El comercio mundial cambia de ruta: así redibujan sus cadenas

Las empresas españolas están redibujando sus cadenas de suministro ante un escenario internacional marcado por tensiones geopolíticas, conflictos comerciales, costes logísticos cambiantes y una mayor percepción del riesgo. Sin embargo, el proceso no implica una retirada masiva de Asia ni una vuelta generalizada de la producción a Europa, sino una reconfiguración gradual y selectiva de proveedores.

Así lo explica Vicente Pallardó, director del Instituto de Economía Internacional (IEI-UV) y de la Cátedra de Economía Portuaria APV-UV, quien sostiene que las compañías están incorporando la seguridad de aprovisionamiento como un criterio adicional, pero sin abandonar la eficiencia. «Durante 20 o 25 años, la globalización fue un proceso fundamentalmente en búsqueda de eficiencia y ese era el único criterio que imperaba», recuerda Pallardó. Esa lógica llevó a deslocalizar buena parte de la producción a Asia, especialmente a China, y configuró una red internacional de comercio basada en costes bajos y grandes centros globales de suministro.

Ese modelo comenzó a mostrar señales de agotamiento tras la crisis financiera de 2008, pero el verdadero punto de inflexión llegó con la pandemia, la invasión de Ucrania y los episodios posteriores de inestabilidad. Desde entonces, las empresas han empezado a modificar parcialmente su estructura de para no depender tanto de un solo país o de un único suministrador.

Cambio estructural, pero no radical

Pallardó considera que «el cambio es estructural, no meramente táctico». La seguridad de aprovisionamiento ha ganado peso y las compañías buscan reducir el riesgo de quedarse sin suministros por una guerra, una sanción, una epidemia o una disrupción logística. El modelo hacia el que se avanza es uno con mayor diversidad de proveedores, menor dependencia de un único país y cadenas de suministro algo más cortas. Sin embargo, Palardó advierte de que esta transformación no debe exagerarse.

El coste continúa siendo determinante, especialmente en bienes de consumo general. La seguridad puede ocupar la primera posición en sectores estratégicos pero no necesariamente en todos los sectores.

«Para sectores de vanguardia o estratégicos, sí. Para la mayor parte de sectores más generales, el coste sigue siendo esencial», apunta Pallardó. Por eso, más que una ruptura con la globalización, habla de una globalización fragmentada, más prudente y más diversificada.

China pierde centralidad y Asia gana peso

Una de las ideas que matiza Pallardó es la supuesta salida masiva de China. A su juicio, existe una reducción parcial de la dependencia del gigante asiático, pero buena parte de esa producción no se está trasladando a Europa, sino a otros países asiáticos.

Vietnam, Malasia, Filipinas o India figuran entre los grandes beneficiarios de esta estrategia de diversificación. También Turquía y Marruecos pueden ganar peso como proveedores alternativos para las empresas europeas por su relativa proximidad y capacidad industrial.

En el caso de Marruecos, Pallardó destaca el desarrollo de infraestructuras y el papel del puerto de Tánger, así como la creación de polos industriales vinculados al automóvil. El país se está convirtiendo, además, en punto de apoyo para la reexportación de empresas chinas hacía otros mercados.

India ofrece un gran potencial por tamaño y capacidad productiva, aunque sigue siendo un mercado complejo. Turquía cuenta con buenas infraestructuras y cercanía, pero el factor político introduce incertidumbres. En todos los casos, la clave es que las empresas buscan proveedores alternativos, aunque no siempre más próximos.

Nearshoring sí; friendshoring, menos

El concepto de nearshoring -acercar parte de la producción o del aprovisionamiento- empieza a ganar presencia en las estrategias empesariales, pero Pallardó advierte de que su alcance es limitado. En promedio, las cadenas pueden acorarse algo, pero la diversificación no sempre implica proximidad geográfica.

«Yo me inclino más por la diversificación y el acortamiento de las cadenas, y no tanto por el friendshoring», señala. Es decir, no está tan claro que las empresas estén reorganizando sus proveedores solo en función de afinidades políticas o ideológicas.

El llamado friendshoring, basado en trabajar prioritariamente con países considerados aliados, resulta difícil en la práctica. Hay materias primas, componentes o capacidades industriales que solo se encuentran en determinados lugares. Además, incluso socios tradicionales como EE.UU. pueden generar tensiones comerciales con Europa, lo que complica la idea de operar solo con
«países amigos».

Sectores estratégicos, los más activos

Los sectores más activos en la revisión de sus cadenas de suministro son los vinculados a tecnología avanzada, microchips, materias primas críticas, transición energética, baterías, defensa, ciencias de la vida, industria farmacéutica y productos sanitarios.

En estos ámbitos, la dependencia de Asia y, en particular, de China, ha encendido las alarmas. En el caso de las baterías o de los componentes ligados a la transición verde, Pallardó advierte de que la diversificación será especialmente compleja por el dominio que ha alcanzado China.

En cambio, en bienes de consumo de carácter más general, el coste sigue pesando más. «Quien quiera pagar por calidad puede seguir comprando producto español, alemán o europeo; pero quien no esté dispuesto a pagar un plus buscará el lugar del mundo donde pueda producirse de forma más barata y eficiente», resume.
cla otros mercados.

El papel de los puertos

En esta nueva configuración, los puertos desempeñan un papel clave como infraestructuras de adaptación. No son ellos quienes deciden los flujos comerciales, pero sí deben responder a las nuevas rutas y necesidades de las navieras y las empresas.

Pallardó subraya que el Puerto de Valencia demuestra una notable capacidad de adaptación y flexibilidad. «Los puertos lo que hacen es responder a una necesidad adaptándose a lo que las navieras les piden», aclara. En su opinión, la clave está en disponer de rutas suficientes y capacidad para absorber nuevos tráficos.

Mar Rojo, Suez y Ormuz

Las tensiones en rutas clave como el mar Rojo, el canal de Suez o el estrecho de Ormuz han elevado la incertidumbre logística global. Las disrupciones en estas rutas pueden encarecer el transporte, alargar tiempos y obligar a desviar tráficos, pero Pallardó insiste en que la cadena de suministro global ha demostrado una «flexibilidad mayúscula» para adaptarse a estos shocks.

El cierre o encarecimiento de una ruta puede desviar tráficos por el cabo de Buena Esperanza, pero no necesariamente provocar un colapso del comercio mundial. «Cada vez que surge un problema de este tipo parece que vaya a colapsar el comercio, pero cuando miras los datos ves que sigue creciendo, aunque no al ritmo de los años noventa o de principios de siglo», recuerda.

A su juicio, el comercio internacional se ve más condicionado por la evolución de la economía mundial que por un estrangulamiento puntual. Si la economía global crece, el comercio y los tráficos portuarios tienden a crecer; si se debilita, se moderan.

La CV: mantener peso industrial

Preguntado por si la Comunitat Valenciana puede ganar peso como plataforma logística e industrial en este nuevo escenario, Pallardó se muestra prudente. Considera que el objetivo realista para la Comunitat, España y Europa no es tanto recuperar el peso manufacturero de hace 25 años como evitar seguir perdiéndolo. De hecho, corrobora con que se conformaría «con que no siguiera disminuyendo«. Para lograrlo, plantea la necesidad de programas europeos de apoyo a la industria, mayores facilidades de financiación, menos burocracia y más integración empresarial.
El economista se muestra escéptico ante la posibilidad de una recuperación fuerte del peso manufacturero perdido, pero sí ve margen para fortalecer la posición existente si se combinan infraestructuras, financiación, seguridad jurídica y capacidad empresarial.

Diversificar proveedores, la prioridad

Para las empresas, la prioridad debe ser diversificar proveedores. Pallardó no considera imprescindible abandonar Asia si las mejores oportunidades de diversificación siguen estando allí. El modelo conocido como China + 1 puede implicar que ese «+1» esté en Vietnam, Malasia, India o Filipinas, no necesariamente en Europa o el norte de África.

También defiende suavizar el modelo de stock cero. El just in time extremo ha mostrado sus límites en momentos de crisis, por lo que tener determinados inventarios estratégicos puede ser razonable. No obstante, recuerda que diversificación y acumulación de stock son estrategias parcialmente sustitutivas: si una empresa consigue diversificar bien sus proveedores, necesitará menos inventario de seguridad.

A ello se suma la digitalización, que Pallardó considera una condición básica del futuro empresarial, más allá del comercio internacional. Trazabilidad, datos, visibilidad de proveedores y capacidad de anticipación serán elementos cada vez más relevantes para operar en cadenas globales más inciertas.

Más dinamismo y apoyo institucional

Pallardó sostiene que las empresas españolas deberán ser «más abiertas de mente que nunca», más dinámicas y más dispuestas a asumir riesgos. La reordenación de proveedores también puede abrir nuevos mercados de exportación. Si países como Vietnam, Marruecos o India aumentan su peso en las cadenas globales, también elevarán su renta y su capacidad de compra.

En ese escenario, las empresas españolas pueden encontrar oportunidades no solo para aprovisionarse, sino también para vender. No obstante, el experto recuerda que asumir riesgos empresariales exige apoyo institucional, especialmente en forma de información, asesoramiento y acompañamiento.

Una globalización que no volverá atrás

Pallardó corrobora que las cadenas de suministro ya no volverán exactamente al modelo anterior. La pandemia, la guerra de Ucrania, la fragmentación geopolítica y las tensiones comerciales han instalado una prudencia nueva en las decisiones empresariales.

«No creo que se trate de que, como hemos tenido seguidos la pandemia, Ucrania y Trump, cambiamos y luego volveremos. No tengo esa sensación», afirma Vicente Pallardó. En su opinión, la fragmentación de la globalización y la posible formación de bloques hacen razonable que las empresas diversifiquen y mantengan una mentalidad más abierta.