Grupo Choví celebra 75 años de unión, pasión y raíces

La firma valenciana que democratizó el allioli, celebra su aniversario con la mirada puesta en Europa y el corazón en el orgullo de pertenencia de su gente.

Setenta y cinco años después de empezar a escribir su historia desde Benifaió, la compañía conserva intacta una forma muy concreta de entender la empresa: con unión, pasión y raíces. Enrique, Sara, María Jesús, Elvira y Vicente Choví repasan una trayectoria marcada por el allioli, el del mortero, la profesionalización y una cultura empresarial donde crecer nunca ha significado dejar de ser cercanos, ni de olvidar sus raíces, porque Choví es de origen pero también de destino.

– Acabáis de celebrar vuestro 75 aniversario. Cuando miráis atrás, ¿qué os gustaría que se reconociera de la trayectoria de Choví más allá del éxito comercial?

Elvira Choví: Me gustaría que se reconociera la pasión por lo que hacemos, el trabajo constante y la cercanía.

María Jesús Choví: También que se vea que Choví es una empresa que da soluciones. Somos una compañía tradicional, pero a la vez innovadora. Más allá de ser fabricantes de salsas, me gustaría que quedara esa idea de tradición e innovación unidas.

Enrique Choví: Choví ha sabido conjugar los valores del fundador: inconformismo, carisma, trabajo y creatividad. Durante estos 75 años los hemos mantenido y, al mismo tiempo, hemos combinado la empresa familiar con la profesionalización.

Hoy estamos cerca de los 90 M€ de facturación, más otros 10 M€ en quinta gama; prácticamente los 100 M€. Seguimos creciendo en un entorno muy competitivo, cambiante y complejo. Creo que el éxito está en no perder las raíces, en no olvidar de dónde venimos y en que cada uno sepa cuál es su función para que la suma de todos nos lleve hacia delante.

En comparación con las multinacionales, donde prima más el número o la competitividad interna, nosotros intentamos que, a medida que crecemos, eso no nos suceda, aunque cada vez es más complicado.

María Jesús: En el ámbito internacional, también nos gustaría que quedara el hecho de llevar nuestra cultura gastronómica a otros países. A través del mortero, que es un producto muy nuestro, se reconoce una parte de nuestra gastronomía.

Enrique: Hemos llevado un producto tan tradicional como el allioli primero fuera de Valencia, después al resto de España, luego a Europa y ahora estamos intentando entrar en EE.UU. Además, defendemos una marca en un mundo donde la de distribución es cada vez más potente. Las marcas necesitamos aportar valor añadido para que el consumidor nos elija.

Nos pasa mucho que gente que está fuera nos manda fotos porque ha encontrado Choví en algún lugar del mundo. Ese sentimiento de pertenencia, de trabajadores, de gente de Benifaió, de Valencia o de españoles que están fuera, va mucho más allá del producto.

– ¿Cuáles han sido las decisiones que más han marcado la evolución de la compañía?

María Jesús: Siempre hablamos del inicio del allioli y del envase mortero, pero cada década ha tenido decisiones importantes. Mi padre era muy inconformista. En aquella época no había estudios de mercado como ahora. Sus herramientas eran hablar con proveedores, clientes y fabricantes de maquinaria y recoger información. Aunque parezca que algunas decisiones se tomaban por intuición, detrás había análisis.

Una decisión clave fue no depender de los bancos. Pasaron una situación complicada con el aceite y casi se quedan sin empresa. A partir de ahí se apostó por una política financiera prudente, y eso nos ha permitido superar crisis como la del 82, la del 97, la de 2000, la covid-19 o la guerra.

También fueron hitos pasar del vidrio al plástico, algo arriesgado en aquel momento, y empezar a envasar en sobres.

«Mi madre era conciliadora»

– ¿Cómo empezó Choví?

Vicente Choví: La empresa nace en 1950, el año que empleamos como referencia. En 1953 se registró la primera etiqueta, pero la actividad venía de antes, de los años 40, a partir de un ultramarinos. Fue creciendo poco a poco hasta consolidarse.

La inquietud de nuestro padre, con el apoyo de la familia, dio inicio a una andadura en la que pasaron muchas cosas. Los comienzos fueron duros. Una anécdota importante fue la del aceite, que casi se lleva por delante una empresa familiar pequeña.

María Jesús: Hubo una partida en la que se mezcló aceite de oliva con otro que se había utilizado para freír pescado. No era un problema sanitario, pero sabía a pescado.

Todo lo fabricado se tuvo que retirar. Habían pedido un préstamo para empezar y tuvieron que vender campos de mi abuelo para poder volver a arrancar. Aquello marcó mucho la forma de gestionar el riesgo.

– ¿Qué papel jugó vuestra madre en la historia de Choví?

Enrique: Somos cinco hermanos. Cuando la empresa se convierte ya en industria, en torno a 1970, nosotros éramos pequeños. Mi padre no podría haber hecho todo lo que hizo trabajando de lunes a domingo con cinco hijos en casa. Mi madre, Elvira, tiene un valor muy importante en esta historia. Nunca salía en la foto, pero siempre estuvo detrás de mi padre, apoyándolo y sacrificándose.

María Jesús: Cuando se casaron, mi madre estuvo en la tienda, en la caja. Después, al llegar los hijos, se centró más en la familia.

Vicente: Todos tenemos una parte del carácter de nuestra madre y otra de nuestro padre. En las empresas familiares, las tensiones pueden ser un problema. Mi madre era muy conciliadora. Además, nuestros padres nos educaron en los valores de la familia. La empresa no era solo de mi padre; era una empresa entre familiares. Nosotros vimos cómo gestionaba los problemas con sus hermanos, cómo seguía liderando la compañía y cómo intentaba que la familia no se rompiera.

Eso ha sido parte del éxito de que hoy estemos en una empresa profesionalizada, cada uno con su rol. En una empresa familiar hay dos partes: la familiar y la empresarial. Y el desarrollo empresarial es imposible si no hay paz social entre los familiares.

Enrique: Entre 2000 y 2011 sufrimos mucho durante el cambio generacional, con 11 primos, casi 11 cónyuges y otras familias dentro. En una empresa pequeña con tanta familia, o tienes muy claros los roles, o es muy difícil. Tan importante es quien tira como quien cede por el bien común.

Inconformismo, innovación, pasión por el cliente…

– ¿Qué valores siguen presentes hoy en la cultura de Choví?

Elvira: El inconformismo, la innovación, la pasión por el cliente, la familia, las personas y el trabajo, la cultura del esfuerzo, la creatividad y la cercanía.

Enrique: También destacaría que el sentimiento de pertenencia de quienes han trabajado aquí durante años es muy alto.

Vicente: Seguimos estando cerca de los trabajadores, clientes, proveedores y territorio. Somos de pueblo. Hemos crecido, pero hemos continuado siendo iguales, con esa mentalidad de cercanía.

Enrique: Nosotros hemos vivido la empresa desde pequeños. Venir aquí, montar cajas, trabajar desde muy pequeños, que mi padre nos diera algo para comprarnos una cosa… Eso genera un sentido de pertenencia que va más allá del trabajo.

– ¿Cuándo decidisteis profesionalizar la gestión y cómo se llevó a cabo?

Sara Choví: En 2000, con el cambio generacional, tuvimos que decidir si vendíamos la empresa o continuábamos. Se apostó por el proyecto porque veíamos futuro. A partir de ahí se hizo el primer protocolo familiar, el primer plan estratégico y empezó la profesionalización.

Esa primera etapa duró hasta 2011, cuando de las tres ramas familiares nos quedamos nosotros. Desde entonces empezó otra fase de crecimiento que también nos obligó a profesionalizar más la estructura. La organización cambió, se creó un comité de dirección y se fueron incorporando perfiles más cualificados.

Enrique: De 2000 a 2011 nos incorporamos la segunda generación, pero éramos 11 primos. Fue una etapa dura: había que hacer planes estratégicos, profesionalizar la empresa y separar roles. En el año 2000 facturábamos unos 6 M€ y necesitábamos un equipo directivo adecuado a ese tamaño.

En 2011 salen las otras dos ramas familiares y nos quedamos los cinco hermanos. Eso nos dio más libertad para tomar decisiones de inversión, crecimiento y oportunidad.

Las ataduras de una gobernanza marcada por tres familias pasaron de ser un freno a convertirse en una palanca de crecimiento.

También hemos entendido que necesitamos directivos externos. Algunos vienen de multinacionales y les cuesta adaptarse a una empresa familiar, pero en conjunto nos ha permitido crecer.

Humildad para que cada uno ocupe su lugar

– ¿Qué viene después de alcanzar los 100 M€ de facturación?

Enrique: Lo próximo es seguir creciendo, ampliar, fortalecer las marcas y ser una empresa agroalimentaria referente en la Comunitat Valenciana, en España y, si se puede, en Europa.

Además, en 10, 12 o 15 años tendrá que venir la tercera generación. Tenemos que poner las bases para que su entrada sea confortable, que no sea un peligro ni nos devuelva a una situación de familias enfrentadas. Debemos aprender de lo que nosotros vivimos.

Elvira: Hay un primer protocolo familiar que ya estableció parámetros para los hijos: formación, carrera y requisitos para ocupar determinados puestos. Es del año 2000, cuando eran pequeños. Ahora ya hay algunos trabajando aquí y hay que revisarlo.

María Jesús: Lo importante es que quienes ocupen puestos estén formados, pero también que quienes no estén en la gestión sepan cuál es su rol. Puedes tener un papel en el consejo de familia o en otros órganos, pero hay que mantener la humildad de dejar que cada uno ocupe su lugar.

Enrique: Nuestros hijos no han vivido nuestra historia. Vienen con otro background y lo tienen todo hecho. Por eso debemos profesionalizar el consejo de administración, incorporando familia y externos que aporten conocimiento y garanticen la gobernanza futura. Ese consejo debe velar por el patrimonio de todos y tomar decisiones objetivas, en beneficio del conjunto.

No queremos esperar diez años y preguntarnos entonces qué hacemos. Queremos empezar ahora para que, cuando llegue el momento, la gobernanza ya esté rodada.

– En una empresa familiar, el apellido genera pertenencia, pero no sustituye al mérito. ¿Cómo se trabaja esa cultura?

Sara: Siempre hemos tenido claro que el apellido es el apellido y el rol dentro de la empresa es otra cosa. Cada uno ha entrado en función de su formación y experiencia.

Elvira: Todos empezamos desde abajo. En aquel momento era un mundo distinto: los chicos empezaban en almacén y las chicas en oficina, recepción o administración. Pero nadie llegó al despacho directamente.

Mi padre nos observaba y sabía por dónde podía ir cada uno. Aprendimos a base de trabajar y de experiencia.

¿Qué significa llevar el apellido Choví?

– ¿Cómo estáis transmitiendo a la tercera generación que formar parte de Choví implica custodiar un legado y tomar decisiones de futuro?

María Jesús: Cada uno, en su casa, va inculcando esos valores. Ellos lo ven. También estamos intentando reunirlos con el asesor para que entiendan qué significa pertenecer a una empresa familiar.

Enrique: Ahora hay que homogeneizar ese mensaje. En los próximos años habrá que diseñar un plan de formación para la tercera generación: qué significa llevar el apellido Choví, cómo funciona una empresa familiar y qué responsabilidad implica.

También es importante que nos vean interactuar entre nosotros y que comprueben que tenemos armonía y que nos llevamos bien.

Sara: Desde Recursos Humanos trabajamos mucho con asociaciones, sostenibilidad, solidaridad y RSC, y me gustaría llevar a mis sobrinos a visitar empresas o proyectos para que vean cómo se vive desde dentro la empresa. Hacerlo de forma lúdica puede ayudarles.

Yo insisto mucho en la formación. No te asegura nada, pero te da libertad para elegir.

– ¿Cómo habéis conseguido profesionalizaros y abrir nuevos mercados sin perder la identidad?

Vicente: Manteniendo productos tradicionales y calidad constante, pero escuchando al mercado. Hay que ver tendencias, observar qué se hace en otros sitios y adaptar formatos y envases. Se trata de mantener las recetas básicas sin tocarlas demasiado, pero mejorar lo que sea mejorable.

Elvira: Innovar sin perder la tradición y adaptarse continuamente al mercado.

Enrique: Tenemos dos patas. Una es el cliente, que para nosotros es la distribución: retail, food service e internacional. El consumidor final es quien consume el producto.

La diferencia con muchos competidores multinacionales está en el trato. Nuestros clientes nos ven como una empresa cercana y familiar.

Y luego está el consumidor. Desde sus inicios, esta empresa ha comunicado mucho. Tener buen producto y calidad funciona, pero otros también los tienen. La diferencia está en que hemos invertido mucho en comunicación, lo que nos ha permitido ser una de las marcas con más notoriedad en la gran distribución.

Si el distribuidor no te pone en el lineal, no llegas al consumidor; y si el consumidor no te coge, la distribución te saca.

 

Democratizar el allioli

– ¿Cómo habéis conseguido una marca tan ligada a las raíces valencianas sin desnaturalizarla?

Enrique: Ayuda estar en una zona turística. Muchos alemanes, ingleses, franceses y europeos han venido a España, han probado el allioli en un bar o supermercado y después, cuando lo ven en su país, lo reconocen. No tenemos que explicar el producto desde cero.

En España, el allioli es muy mediterráneo. Fuera de ese ámbito, hemos ido haciendo una mancha de aceite: dar a probar el producto, hacerlo conocido y comunicarlo.

Hemos conseguido democratizar una salsa muy tradicional de aquí al resto de España y Europa.

El allioli en mortero es el core de la compañía y nuestra punta de lanza. Cuando entras con ese producto en la distribución, introducir después otras salsas es más fácil, porque ya confían en ti.

– Tenéis un 65% de cuota de mercado. ¿A qué corresponde exactamente?

Enrique: Tenemos un 65% de cuota con el allioli del mortero, con marca Choví. Pero como fabricantes, el 95% del allioli que se consume en el supermercado en España lo fabricamos nosotros, porque también fabricamos para otras marcas. Tenemos un rol como marca y otro como fabricante.

– ¿Ha habido momentos en los que mantener la identidad familiar haya pesado más que crecer rápido?

Enrique: Creo que mi padre tuvo un freno en la familia. Fue un visionario, creativo e inconformista. Si hubiera tenido a su lado alguien que lo complementara de verdad, cuando nosotros cogimos la empresa quizá habría sido cuatro veces más grande.

Durante 50 años consolidaron la empresa, pero comercialmente tenía mucho más potencial. Venían de un entorno agrícola, donde pesaba más la agricultura que la industria. Mi padre era un genio en la parte financiera e industrial, pero no tuvo un complemento potente en la parte comercial y de mercado.

Cuando nosotros cogimos la compañía en 2000, aprendimos de eso. Por eso tuvimos claro que había que contratar a personas que nos ayudaran donde teníamos debilidades.

María Jesús: Él iba muy por delante: pasar de envase de cristal a plástico, empezar con monodosis… De hecho, fuimos los primeros de España en envasar en monodosis. Pero después eso había que venderlo e introducirlo en el mercado.

¿Cómo nació la ajonesa?

– ¿Cómo ha perdurado la receta del allioli?

Vicente: El allioli ha tenido dos etapas. Al principio se hacía con huevos frescos: se cascaban, se separaba la yema de la clara y se preparaba el ajo. Entonces no era obligatorio pasteurizar el huevo. Pero llegó un momento en que fabricar con huevo crudo sin pasteurizar era un riesgo, y la cadena de frío tampoco estaba tan desarrollada. Por eso se dejó de fabricar de aquella forma.

Ahí nació la ajonesa, una mayonesa con ajo a la que tenemos mucho cariño y que sigue siendo un producto estrella. Después, con huevo pasteurizado, se consiguió una receta que mantiene la esencia del allioli: sabor, textura y equilibrio de ingredientes, con una vida útil de seis meses.

Enrique: Pasar de tres días o una semana de vida útil a seis meses es un mundo. Con tres días solo puedes vender cerca. Con seis meses se abre un abanico enorme. Ahí empezó el crecimiento.

Elvira: Fue en los años 80, con el mortero y el envase. Además, la receta se adaptó a muchos paladares: no es ni muy suave ni muy fuerte.

Enrique: La gente identifica un buen allioli con el mortero. De un nicho muy pequeño hemos pasado a una categoría relevante.

Elvira: La primera campaña de televisión fue «Alioli, el del mortero». Ese eslogan se quedó. Muchas personas no dicen Choví, dicen «el del mortero».

– Mirando al futuro, ¿cómo va a crecer la compañía? ¿Han llamado fondos a vuestra puerta?

Enrique: Siempre llaman fondos. Hay mucho dinero buscando proyectos. Nosotros estamos desarrollando el tercer plan estratégico. La primera fase pasa por estabilizar la compañía en 100 M€ de facturación con una rentabilidad alta, como base para dar el salto.

Nuestra ambición es ser una de las empresas referentes, o la empresa referente, de salsas en Europa. Hemos pasado de ser regionales a nacionales, después a exportar, y ahora queremos convertir Europa en nuestro mercado doméstico.

Se publicó que compramos terrenos en Carlet para una futura fábrica, porque esta se ha quedado pequeña. De momento hemos comprado los terrenos. Industrialmente tenemos que crecer y ampliar instalaciones en un periodo de unos 10 años. Queremos hacerlo con financiación propia, sin entrada de fondos en el capital, para mantener la propiedad en la familia.

De los errores también se aprende

– En Europa, ¿el producto de entrada es también el allioli?

Enrique: Sí. El 95% de la venta europea es allioli. Alemania, Holanda, Inglaterra y Francia son mercados clave. Primero queremos estar en más distribución con el allioli y, a partir de ahí, introducir otras referencias.

Tenemos unas 50 referencias más. Hay que entender cada mercado. Ketchup y mayonesa son categorías de gran volumen donde todos tienen producto; nosotros buscamos más especialidades y nichos que podamos desarrollar.

– ¿De qué errores habéis aprendido?

Enrique: Siempre hemos tenido ambición de diversificar. En ese camino hemos tenido intentos y fracasos de los que hemos aprendido mucho. Eso ha desembocado en la adquisición de una empresa de quinta gama. Todo lo aprendido queremos aplicarlo ahora, sobre todo en la parte comercial.

Montamos una fábrica cerca de Logroño para hacer ensaladilla. Industrialmente funcionaba bien, porque fabricar sabemos hacerlo, pero fallamos en la parte comercial: no conseguimos que nuestros clientes nos compraran una ensaladilla.

La quinta gama es producto elaborado y listo para comer. Es un segmento que crece en retail, food service e internacional. Hay oportunidades, pero también muchas empresas entrando. El futuro de la alimentación pasa por la conveniencia, lo saludable y la sostenibilidad.

– ¿Cómo os afecta la sostenibilidad y la regulación sobre envases?

Enrique: Nos afecta mucho. Está la Agenda 2030, los ODS y toda la legislación europea, estatal y autonómica. Vienen muchas normas de envases y sostenibilidad. La industria quiere ser sostenible y hacemos cosas para serlo, pero hay que plantearlo con calendarios abordables.

A nosotros nos afecta especialmente la futura prohibición de las monodosis, prevista hacia 2030. En hostelería, aproximadamente un 30% de nuestra venta son monodosis. Sabemos que ese consumo va a cambiar y tenemos que ver cómo se sustituye.

Todos estamos de acuerdo en que hay cambio climático y que hay que actuar. La cuestión es qué hacemos, cuándo y cómo. Europa tiene un problema serio de burocracia y legislación que otros territorios no tienen y eso puede restar competitividad.