Mujeres al Timón
Con 58 años, Rafael Juan (químico por la Universitat de València), es empresario por tradición familiar (segunda generación) y por vocación propia. Este año, 2018, se cumplen 35 desde que en 1983 se incorporó a la empresa familiar, coincidiendo con el fallecimiento de su padre. Fue su madre quien asumió en aquellos momentos la dirección de la compañía. A lo largo de estos años ha sabido transformar la experiencia acumulada en conocimiento y capacidad de gestión. En estos 35 años, la empresa ha pasado de ser un fabricante local de bollería y panadería con fuerte presencia en la Comunidad Valenciana, a convertirse en uno de los principales operadores de alimentación en España, con filiales en varios países y fabricación propia en Argelia además de en España. Pero, tal vez lo más importante es que la compañía ha desarrollado una cultura propia, que es la que le ha llevado a ser lo que hoy es y en la que cimenta su futuro.
¿Cómo y cuándo nace el Grupo Dulcesol?
– La compañía comenzó su andadura impulsada por mi padre, con otros dos socios de Villalonga, en los 50. El origen de todo fue un negocio de panadería que tenía mi abuelo, en un momento en el que había monopolio de las panaderías.
Mi padre se asoció con los otros dos panaderos que había en el pueblo y entre los tres pusieron en pie una panificadora. Empezaron vendiendo el pan en sus propios hornos y, poco a poco, fueron expandiéndose a despachos de pan de toda la comarca.
Esta situación se mantuvo hasta que, a primeros de los 60, finalizó el monopolio del pan. Empezaron a proliferar panaderías que vendían el pan recién hecho y el modelo de negocio empezó a hacer agua. Ante esas dificultades es cuando empieza la historia de la marca Dulcesol tal y como hoy la conocemos, pues impulsado por mi madre, al tiempo que el negocio de panadería iba languideciendo, empezamos a producir palmeritas, bizcochos, bollos, etc., que se vendían en los mismos despachos de pan. Además, al conservarse estos productos mejor que el pan, era posible venderlos por toda la provincia e incluso empezar a vender fuera de Valencia.
Mi madre fue la que impulsó y puso orden en el negocio de la bollería. En 1969, la panificadora inicial de Villalonga se había quedado pequeña y pusieron en marcha un horno continuo en otra instalación, que aún está en funcionamiento. En esa etapa, la empresa se consolida en el mercado provincial y regional, y empieza a construir su red nacional.
Empieza el proyecto industrial
– ¿Qué supuso la puesta en funcionamiento del horno en continuo?
– Nos permitió ampliar la capacidad de producción de forma significativa, tanto en cantidad como en variedad de productos. Con la puesta en marcha del horno en continuo podemos decir que la empresa empieza a ser una industria, aunque muy manual todavía.
El siguiente hito relevante se produjo en 1972, con el lanzamiento de las ‘Glorias’, magdalenas cuadradas realizadas a partir de una receta casera que le dio a mi madre una vecina de Villalonga. Anteriormente, ya hacíamos magdalenas, pero con el modelo y la receta habitual del mercado, de forma que todos los fabricantes acabábamos haciendo productos muy similares, perfectamente sustitutivos.
Con las ‘Glorias’, mi madre consiguió diferenciación en el producto (un sabor diferente al habitual en el mercado); en su forma (de un producto redondeado pasamos a otro cuadrado, que permitía ventajas logísticas de envasado, almacenamiento y transporte); creó una marca propia (lo que nos permitió ganar diferenciación en el mercado); y pudimos fijar nuestra propia política de precios.
– ¿Fue también su madre la responsable de la marca Dulcesol?
– Esto fue cosa de mi padre. A medida que empezamos a vender diferentes productos de pastelería y bollería, consideró que la empresa necesitaba una marca-paraguas que integrase a todos ellos. La marca ‘Dulcesol’ existía ya. Era propiedad de un comerciante de naranjas y a mi padre le gustaba mucho, así que se la compró, lo que no era nada habitual a finales de los 60. Esa visión fue de mi padre, porque la marca ha sido una palanca de crecimiento muy importante.
Fábrica en Gandia
– En el inicio de los 70 estaban los ingredientes para dar un salto adelante como empresa: producto propio y diferenciado, red de distribución propia y cada vez más tupida y una marca-paraguas. ¿Cómo se concretó ese salto adelante?
– El horno continuo estuvo funcionando en solitario durante unos cuantos años, pero en la segunda mitad de los 70 era evidente que las instalaciones se habían quedado pequeñas. Como la plantilla ya tenía entonces 50 empleados y mi padre no quería pasar de esa cifra en una misma empresa –la situación laboral de aquellos años era complicada–, decidieron poner en marcha otra fábrica en Gandia, que empezó a operar en 1978. Desde entonces y hasta la fecha están en funcionamiento las dos plantas, Villalonga y Gandia.
– ¿Cuál es la estructura industrial del Grupo en estos momentos?
– Las dos plantas de producción más importantes siguen siendo la de Gandia y la de Villalonga. Además, desde hace cuatro años tenemos otra planta en Argelia, donde fabricamos productos sobre todo para el mercado argelino, que tiene un potencial de desarrollo y crecimiento muy grande.
Asimismo, hemos ido integrando en el grupo aquellas partes del proceso que nos aportan valor. En los 80 incorporamos una granja de gallinas ponedoras, que está en Terrateig, porque para nosotros es crítico disponer de huevos de calidad a un precio competitivo para la producción de las magdalenas, que siguen siendo nuestro producto estrella y donde la calidad del huevo es clave.
Y entre el 2000 y 2001 tomamos una participación en una empresa de impresión sobre película de plástico, porque cada vez necesitábamos más cantidad y variedad de soluciones de packaging. Además de un abanico creciente de productos con marca propia, empezamos a fabricar también con marca de distribuidor. Una parte significativa de la compra en bollería es por impulso y ahí el embalaje juega un papel decisivo.
– ¿Cómo ha evolucionado la estructura comercial del grupo?
– En los 60 y primera mitad de los 70 funcionábamos con distribuidores. Nosotros repartíamos directamente a los puntos de venta comprendidos entre Cullera y Benidorm y el resto de España lo atendían otros distribuidores, a los que nosotros vendíamos.
El siguiente paso fue constituir delegaciones. En algunos casos, porque el distribuidor no funcionaba bien, creábamos nuestro propio equipo de venta en la zona; en otros, porque el distribuidor se retiraba y nosotros queríamos continuar con la actividad, integrábamos esa actividad comercial en nuestra propia estructura, creando una delegación. En España, el Grupo Dulcesol abastece directamente una red de casi 60.000 puntos de venta.
Además, hemos desarrollado una infraestructura comercial propia en el exterior, mediante filiales en Francia, Portugal, Argelia y Marruecos. Algunas de ellas tienen equipos (vehículos) y plantilla (vendedores); otras trabajan con colaboradores externos.
– ¿Qué objetivo persigue la compañía con una red de ventas tan capilar y, al tiempo, tan integrada en el propio grupo?
– Este modelo nos permite varias cosas. En primer lugar, garantiza la frescura del producto, pues de fábrica al punto de venta los pasos son mínimos. En segundo lugar, regularidad en el servicio, pues nosotros cada vez fabricamos más productos y tener un servicio de abastecimiento regular a la red de puntos de venta nos permite ofrecer al consumidor un precio competitivo y una frescura adecuada en el producto.
Y, en tercer lugar, este modelo nos facilita estar muy cerca del cliente, en algunos casos en contacto directo con él, porque servimos desde a las grandes cadenas de alimentación y hostelería, a tiendas convencionales y tiendas food-service, donde estamos entrando en los últimos años. Nuestro objetivo siempre es el mismo: dar cada vez más servicio al punto de venta.
Que cada palo aguante su vela
– Un abanico tan grande de clientes, desde la gran distribución a la tienda de barrio, les obliga a tener mucha flexibilidad.
– Intentamos adaptarnos a las necesidades de los clientes en cada caso, porque cualquier cliente es un buen cliente. Nuestro objetivo es llegar al punto de venta en las mejores condiciones y que no sea por falta de distribución que no lleguemos. Incluso, estos últimos años hemos ido ampliando y diversificando la distribución.
Concretamente, buscamos repartir otro tipo de productos además de los nuestros. Distribuimos otras marcas porque nos hemos dado cuenta de que, cuanto más abanico de productos ofrezcamos en el punto de venta, mejor servicio daremos y más fidelizado tendremos al cliente.
– Pero serán productos que no fagociten a los del grupo.
– Nuestra política es que ‘cada palo que aguante su vela’. Intentamos ser competitivos como fabricantes y, si esto es así, nuestro producto tiene que llegar en mejores condiciones que los de la competencia al punto de venta. Pero si hay productos que nosotros no fabricamos, porque la gama de bollería es muy amplia, y además el cliente demanda otro tipo de productos, ¡claro que intentamos llevárselos! Ponemos foco en las necesidades del cliente, no en lo que nosotros fabricamos.
– ¿Cuáles son los ejes fundamentales de la estrategia del Grupo Dulcesol?
– Sustentamos nuestra estrategia en varios ejes. La distribución siempre ha sido un pilar importante para nosotros; al igual que la calidad del producto y la eficiencia en nuestros procesos, con el fin de ofertar productos de alta calidad a precios competitivos.
Para lograrlo es imprescindible contar con las últimas tecnologías de proceso, procurando mejorar en el día a día gracias a un sistema de mejora continua, que nos hace ser más eficientes y flexibles a la hora de adaptarnos a las demandas de los clientes y consumidores.
La marca también es fundamental en nuestra estrategia, por lo que le dedicamos muchos recursos desde marketing y comunicación, con una presencia muy activa en redes sociales, donde tratamos de contactar con el consumidor con la idea de conocer sus inquietudes.
La internacionalización es otro pilar fundamental de nuestra estrategia en los últimos años. Hace apenas una década, el negocio del Grupo Dulcesol fuera de España apenas suponía el 2 % de la Cifra de Negocio y hoy estamos cercanos al 20 % gracias a que hemos invertido muchos recursos en crecer fuera, tanto en distribución como en producción.
Y otro pilar es la diversificación aunque, en este caso quizás, no hemos tenido tanto éxito hasta la fecha, porque todavía no supone un porcentaje importante en nuestro negocio, pero estamos esforzándonos para situarnos en nuevas categorías de producto. No se trata solo de crecer o diversificar en las categorías de bollería y panadería, donde tenemos ya una presencia significativa, sino de buscar otras categorías, como la alimentación infantil o la funcional para adultos.
Por ejemplo, estamos lanzando una gama de cremas de verduras ecológicas, con carne y con pescado, bajo la marca ‘Naturcrem’; o la línea de smoothies, purés de frutas y verduras que son tendencia, con ingredientes funcionales, que ofrece mejoras significativas para la salud de los consumidores.
