J.R. Revert, Manuel Revert: "Es hora de pensar en uniones y colaboraciones para crecer"

José Ramón Revert habla de la empresa familiar con el cariño de quien ha crecido entre sus telares y conoce el esfuerzo que hay detrás de cada etapa. Se incorporó en 1973, cuando su padre le pidió ayuda, y hoy comparte esa historia con sus hijos. Desde las primeras mantas hasta los tejidos para decoración, Manuel Revert ha cambiado para seguir adelante. En sus respuestas conviven el orgullo por lo heredado, la responsabilidad hacia las familias que dependen del negocio y las ganas de continuar.

– ¿Cómo nació Manuel Revert?

Mi padre fundó la empresa en 1945 con varios socios, entre ellos un hermano, un primo y personas que se ocupaban de la parte técnica. Empezaron con unos telares para fabricar mantas, un producto tradicional en la comarca de Ontinyent, Bocairent y Albaida.

Desde el principio se dedicó a exportar. Primero vendió en Marruecos, Argelia, Túnez y Libia; después, en Francia e Inglaterra. Mi padre consiguió abrir mercados sin hablar idiomas, pero entendió que sus hijos debíamos aprenderlos. Desde los doce o trece años nos enviaba al extranjero. Mi hermana y yo estudiamos en Francia e Inglaterra; mi hermano también estudió y trabajó en Inglaterra.

– ¿Su incorporación estaba decidida desde pequeño?

Yo tenía otros planes. Al terminar Económicas quería irme a EE.UU. y trabajar en otras empresas, pero mi padre necesitaba apoyo comercial y con los idiomas. Me pidió que me incorporara y lo hice, obedientemente y con mucho cariño, en 1973. Tenía 23 años.

A partir de entonces empezamos a diversificar. Dejamos de depender únicamente de la manta y entramos en colchas y otros artículos de ropa de cama. También cambiamos la comercialización: además de trabajar con importadores y distribuidores, abrimos nuestra primera filial en Francia, que sigue activa y constituye un mercado importante para nosotros.

Eminentemente exportadores

– ¿Cómo continuó esa expansión internacional?

Con ayuda del ICEX abrimos filiales en Italia y Alemania. Después las transformamos en oficinas de representación y hoy atendemos esos mercados directamente desde España, con representantes en diferentes zonas.

También participamos, junto con otros empresarios de la comarca, en una fábrica en Puerto Rico. Producíamos mantas para el sofá y piezas que se utilizaban como decoración mural. Fue un proyecto ambicioso, pero la evolución del dólar lo hizo inviable. Invertimos cuando estaba a 60 pesetas y tres años después valía 90. A los importadores estadounidenses les resultaba más económico comprar en España que adquirir nuestra producción en dólares. Vendimos la maquinaria y regresamos. Seguimos siendo una empresa eminentemente exportadora.

– ¿Qué les llevó a abandonar la ropa de cama?

Entre 2005 y 2010 vimos que resultaba muy difícil competir con China, Pakistán o India en productos que incorporaban mucha mano de obra. La confección, los repuntes y los acabados exigían un trabajo que hacía muy complicada la competencia por precio.

Fuimos dejando esos artículos y, desde 2015, nos centramos exclusivamente en tapicería y tejidos para decoración. Esa diversificación nos ha permitido mantener la empresa activa. Hoy exportamos a más de 65 países, con cantidades importantes para nosotros, aunque pequeñas en cada mercado. Tenemos un reconocimiento por la calidad media alta de nuestros productos; sin él habría sido muy difícil subsistir.

El sector ha atravesado una transformación muy dura. Han podido mantenerse las empresas que han diversificado sus productos y renovado sus instalaciones, aunque con muchas dificultades. Quienes seguimos aquí conservamos el reconocimiento de los mercados internacionales y continuamos confiando en esta industria que varias generaciones hemos vivido desde dentro. Esa confianza es la que nos anima a seguir apostando por su futuro con mucha ilusión.

Esfuerzo, imaginación y mucha ilusión

– ¿Qué supone asumir la continuidad de una empresa familiar?

Sobre todo, responsabilidad. Cuando te incorporas a una empresa con 100 o 150 trabajadores, tienes que entender que hay otras tantas familias de tu comunidad que dependen de su continuidad. Esa responsabilidad pesa y hay hijos de empresarios que no se atreven a asumirla.

En nuestro caso, mis hijos y yo hemos mamado la empresa y la actividad empresarial. Están felices y apuestan por continuar. Mi hijo se incorporó hace unos quince o veinte años y actualmente es el CEO. Una hija mía dirige las compras internacionales. Seguimos trabajando con esfuerzo, imaginación y mucha ilusión. Ojalá podamos mantener esta historia durante muchos años más.

– ¿Cómo se organiza la propiedad familiar?

Antes de fallecer, mi hermano nos vendió su participación a mi hermana y a mí. Actualmente también participan nuestros hijos, pero los accionistas mayoritarios somos mi hermana y yo.
Ella siempre ha confiado plenamente en mí. No tiene una actividad directa en la empresa, sino que participa como accionista, y cuento con su apoyo incondicional. Hay confianza y respeto, algo que agradezco mucho. Quien dirige una compañía necesita tener la confianza de los socios y accionistas. En una empresa familiar esa relación es muy importante para poder trabajar y tomar decisiones.

Complementariedad entre empresas

– ¿Han recurrido a inversores externos para financiar los cambios?

No hemos necesitado fondos de inversión ni capital externo para desarrollar la empresa. Hoy tenemos entre 70 y 80 trabajadores entre España y Francia. Al dejar los productos confeccionados, que requerían más mano de obra, también se redujo la plantilla.

Lo que sí considero es que ha llegado el momento de pensar en colaboraciones con otras empresas del sector. Necesitamos crecer en capacidad de inversión, innovación y tecnología. Muchas empresas españolas y valencianas somos pequeñas o medianas; algunas son prácticamente talleres y lo tienen muy difícil para competir internacionalmente. Las uniones entre compañías complementarias pueden ayudarnos. Hablo de compras, fusiones o colaboraciones que permitan ampliar capacidad productiva y recursos.

– ¿Ya cuentan con participaciones en otras compañías?

Somos accionistas de un grupo de empresas especializado en acabados, tintura y estampación. Yo presido su consejo de administración y mi hijo es consejero delegado. Esas compañías realizan una parte importante de los acabados de nuestros tejidos y mantenemos una colaboración muy estrecha.

Nos permiten desarrollar procesos en nuestra propia casa y avanzar hacia productos más técnicos. Sin ellas sería muy difícil competir en determinados mercados, donde las especificaciones son más complejas y exigentes. Esa capacidad de acabado nos ayuda a trabajar con distintas fibras y a obtener características especiales, como las que requieren los tejidos ignífugos.

Tejidos para automóvil

– ¿Dónde encuentran ahora las oportunidades comerciales?

Nuestro mercado tradicional era la tienda de tejidos y ropa de cama. Desgraciadamente, muchos de esos comercios están cerrando o diversificando su actividad. Para compensar esa debilidad estamos dando pasos en decoración y trabajando con interioristas, decoradores y arquitectos.

Nos dirigimos al sector de hoteles, restaurantes y también hospitales. Esos clientes nos permiten sustituir parte de la actividad que antes procedía del comercio tradicional. Además, estamos empezando a desarrollar tejidos para el automóvil. Estamos dando nuestros primeros pasos: es un mercado muy exigente, con diferentes fibras y procesos de acabado. Precisamente por eso resulta importante contar con las empresas del grupo que nos ayudan a desarrollar esos productos.

– ¿Cómo puede competir un fabricante europeo frente a los precios asiáticos?

Una fortaleza es la agilidad del servicio. Podemos atender pedidos pequeños y entregar nuestras colecciones en casa del cliente en 24 o 48 horas. No puedes importar pequeñas cantidades de China y recibirlas en ese plazo.

Hemos tenido que invertir en logística para ofrecer esa respuesta. El cliente exige disponer del producto inmediatamente y esa capacidad nos diferencia. Junto con el servicio, debemos seguir apostando por el diseño y la calidad. Tenemos que adelantarnos al mercado, innovar y crear productos nuevos. Es una apuesta diaria y exige inversión constante por parte de las empresas.

Más control sobre las importaciones

– ¿Qué reclama a las administraciones para sostener esa competitividad?

En primer lugar, más control sobre las importaciones. Considero que competimos con productos que no cumplen las mismas exigencias y especificaciones que la Unión Europea impone a los fabricantes europeos. Esa diferencia nos perjudica.

También necesitamos ayuda para una reconversión industrial. Parte de las empresas no tiene sus instalaciones actualizadas y pierden competitividad. Haría falta un plan importante para la industria textil que apoyara la renovación de maquinaria e instalaciones.

Y pediría a las administraciones española y europea que promocionaran los productos fabricados aquí. Esa promoción debe llegar al consumidor, para que valore la calidad y comprenda que su compra también contribuye a mantener industria, empleo, salarios e impuestos. La industria genera empleo de calidad y duradero; si desaparece, tendremos muchos problemas.

– ¿Cómo encaja la sostenibilidad en esa transformación?

Utilizamos cada vez más fibras y artículos reprocesados. Recuperamos materiales de productos usados o de recortes de fábricas de confección para introducirlos de nuevo en el proceso productivo.

Nuestro sector ya hacía eso hace 80, 90 o 100 años. Se llamaba textil de fibras de recuperación. Entonces a veces se nos miraba por encima del hombro, como si fuéramos los pobres por trabajar con materiales reprocesados. El tiempo ha demostrado la importancia de recuperar esas fibras y esos textiles. Es algo que forma parte de nuestra historia y que ahora tiene un reconocimiento mucho mayor.

«El mercado tiene que acompañarnos»

– ¿El consumidor está dispuesto a pagar ese esfuerzo?

El mercado tiene que acompañarnos. Los productos que incorporan circularidad y sostenibilidad pueden ser algo más caros que los tradicionales. Si el consumidor quiere esas características, debe aceptar que tienen un pequeño coste adicional. En caso contrario, el sistema no funciona.

Hay que explicar el valor del producto europeo. Aunque cueste un 10 o un 20 % más que uno importado, el comprador debe reconocer qué hay detrás: calidad y mantenimiento de nuestra industria. Necesitamos que esa valoración llegue hasta la decisión de compra. Las empresas podemos invertir y desarrollar productos, pero el consumidor también debe participar en ese esfuerzo.

– ¿Qué aprendizaje le gustaría transmitir a las siguientes generaciones?

El amor a la empresa, a los principios que nos inculcaron nuestros predecesores y el respeto a las personas, al sector y al entorno. Hay que apreciar lo heredado, reconocerlo y seguir trabajando.