Fotogalería: retener el talento, las claves para que las personas quieran quedarse

Las empresas ya no compiten solo por captar profesionales, sino por conseguir que quieran quedarse y construir un proyecto a largo plazo. La mesa de debate que se ha celebrado hoy en el Hub de Empresas de Economía 3 ha reunido a consultoras, universidad, empresas y administración pública para responder a diferentes preguntas que hoy atañen a los profesionales de recursos humanos en cuanto a la retención del talento.

Volvemos a poner el foco, una vez más, en la importancia de retener el talento y fidelizar como gran reto para empresas y organizaciones y hoy la conversación sigue siendo la misma: cómo lograr que las personas quieran quedarse.

El debate ha tratado de esclarecer entre otros aspectos; por qué se marcha el talento, cómo empieza la retención, qué papel juegan el liderazgo, cómo se evita el estancamiento, qué influye en el bienestar del equipo y qué soluciones se pueden medir. Además al final de la mesa se han dado unas pequeñas pinceladas a la problemática del absentismo y recuperar talento senior.

Ocho voces se han sentado en la misma mesa, y no todas ven la retención del talento desde el mismo lado. Laura Merino, Global Talent Manager de Power Electronics, Elena Carbó, Talent Specialist & Internal Communication de SanLucar y Alicia Talens directora de Personas y CPO de Velarte hablan desde la empresa. Vicente Escrig director de Access y Andrés Pontes es business manager de Branty desde el ámbito de consultoría y selección. Ángel Soler vicedecano de Estudios de Postgrado de la Facultat d’Economia de la Universitat de València y Pilar Ros responsable de Carreras Profesionales de la Comunidad Valenciana de ESIC lo hacen desde la formación. Antonio Galvañ secretario autonómico de Empleo y director general de Labora lo hace desde la administración.

Por qué se escapa el talento

Las empresas coinciden en que las expectativas salariales no explican por sí solo la salidas de profesionales. Los participantes han coincidido en que la escucha a los empleados llega tarde, pero difieren en la causa. Las empresas la atribuyen a la falta de anticipación y de lectura de datos. La formación pone el foco en la calidad del empleo y en valores que cambian con la generación. La administración lo plantea como un problema de escasez de personas.

Alicia Talens, de Velarte, reconoce que su empresa se entera tarde de lo que pasa. «No eres consciente de lo que necesita la gente. Hay que estar atentos no solo a la retribución, sino a que la gente esté donde quiere estar». Según explica, la anticipación es la asignatura pendiente.

Alicia Talens, Directora de Personas y PRL de Productos Velarte

Elena Carbó, de SanLucar, señala que la herramienta para detectar esa desconexión es el business partner. Recursos Humanos, apunta «tiene que estar cerca de los equipos y hablar el lenguaje del negocio. Y hacer que la Ninebox funcione con calidad».

Laura Merino, de Power Electronics, sostiene que hay dos cuestiones: leer el dato y anticipar. «Tenemos que saber leer el dato. Si prestamos atención a nuestros equipos podemos anticipar lo que va a pasar, y ahí el líder es el que tiene que estar atento».

Andrés Pontes, de Branty, recuerda que no todo el mundo busca lo mismo. «En plantillas donde convives 55 nacionalidades y varias generaciones, no todo el mundo busca lo mismo. Ahí es donde el mando intermedio necesita una gran capacidad de comunicación y mucha confianza».

Vicente Escrig, de Access, apunta a generar espacios para hablar. Según su planteamiento, la permanencia depende de tres equilibrios: el económico, el del reconocimiento y el personal. En las empresas de producción, reconoce, el salario pesa más, y resulta más difícil ofrecer incentivos que atraigan a un operario.

Vicente Escrig es Director de Access Algemesí

Ángel Soler, de la Facultat d’Economia, ha presentado unos importantes datos del IVIE sobre calidad de empleo. El salario es la primera dimensión, explica, pero también cuentan la jornada, la conciliación, el trabajo a turnos y la motivación. En su lectura, los jóvenes «se atreven a exigir sus derecho y les importa la calidad del trabajo».

Pilar Ros, de ESIC, plantea que el trabajo es para muchas personas una herramienta para vivir. Una vez el salario es adecuado, indica, empiezan a pedir otras cosas, entre ellas los valores de la empresa.

Pilar Ros, Coordinadora de Carreras Profesionales de la Comunidad Valenciana en ESIC

Antonio Galvañ, de Labora, sostiene que hay un problema grande: faltan personas. Pide un proceso más ordenado y aprovechar todo el talento disponible, con una evaluación continua y mucha honestidad en la información. Según su planteamiento, la comunicación y el estilo de dirección son dos herramientas potentes.

La retención de talento empieza en la selección

Laura Merino sitúa el inicio de la retención de Power Electronics en la definición del puesto. Según explica, «antes de contratar hay que sentar expectativas y explicar cómo son la empresa, el departamento, el manager y la dinámica de trabajo».

La selección empieza mucho antes de la firma del contrato. Lo que se promete en la entrevista marca la permanencia, y eso sitúa la responsabilidad en quien define el puesto. Elena Carbó, de SanLucar, separa el reclutamiento del onboarding. Describir el puesto, apunta, es tan importante como la selección, y quien enseña el puesto marca la permanencia.

Alicia Talens, de Velarte, sitúa la «retención en la planta». Ha comprobado, según explica, que «la entrada del operario en la planta es decisiva para que quiera quedarse».

En la industria, el primer contacto con el puesto pesa más que cualquier programa posterior, y así lo describen tanto Velarte como SanLucar.

Vicente Escrig, de Access, identifica el principal error en no contar la verdad. Según advierte, muchas veces «se liga con el candidato, se cuentan las ventajas», y después llegan las decepciones.

Andrés Pontes, de Branty, apunta a una fractura interna: «Recursos Humanos y el área comercial no hablan el mismo idioma». Hay que poner las cartas sobre la mesa desde el principio.

Andrés Pontes, Business Manager en Brandty

El problema que describen las empresas no está solo en el candidato, sino en la coordinación entre áreas. Si Recursos Humanos y comercial no comparten lenguaje, la promesa de la selección y la realidad del puesto pueden separarse.

Pilar Ros, de ESIC, pide saber por qué se va la gente, sobre todo si el motivo se repite. Advierte de que los candidatos que se marchan pueden hacer mucho daño, y de que la salida, dentro de lo posible, debe ser buena.

La escuela lleva la mirada a la salida como fuente de información. Mientras las empresas hablan de la selección, la formación propone usar las bajas tempranas como un dato que revela fallos del proceso.

Desde la administración, Antonio Galvañ defiende que Labora trabaja con un diagnóstico de cada caso, con dos grandes colectivos: las empresas y las personas.

Ángel Soler, Vicedecano de la Facultat d’Economía en la Universitat de València

Liderazgo, cultura y confianza

Laura Merino defiende que el líder es decisivo. «El líder, independientemente de la posición, director, manager, etcétera, que ocupe, juega un papel muy importante en decidir o hacer que el trabajador nos siga eligiendo y no se vaya». Propone la entrevista de permanencia para ello: «¿Por qué estás aquí? ¿Qué estás haciendo? ¿En qué te puedo ayudar? ¿Qué no te gusta? ¿Qué necesitas?. El que no quiera seguir, se tiene que ir».

Elena Carbó, de SanLucar, sostiene que la decisión de una persona suele depender del líder. Las generaciones jóvenes, según su planteamiento, han puesto las pilas a las empresas, y hay que perder el miedo a retener.

Elena Carbó, Especialista en Talento y Responsable de Comunicación interna en SanLucar

El liderazgo aparece como la variable que las empresas controlan mejor. Hablar de permanencia desde el líder traslada la responsabilidad a los mandos intermedios, algo que la administración sitúa en otro lugar.

Pilar Ros, de ESIC, constata que la percepción ha cambiado: antes era malo que alguien se fuera, y ahora se asume. Los proyectos, además, ya no son tan largos.

Vicente Escrig, de Access, reconoce que las empresas tienen asumido que hay rotación, y que la pandemia cambió lo que necesita la gente.

Alicia Talens, de Velarte, advierte de que retener a alguien que no quiere estar no interesa a la empresa: «Retener el talento cuando una persona no quiere estar, que no te interesa tampoco como una empresa».

Empresas y formación reconocen que la rotación ya no es un fracaso en sí. La diferencia está en qué se hace con quien se marcha, y en cómo se reincorpora después.

Andrés Pontes, de Branty, defiende la promoción horizontal y el seguimiento continuo de los perfiles de la empresa durante años. Según sus notas, un buen proyecto puede arruinarse con un mal jefe.

Desde la formación, Ángel Soler, de la Facultat d’Economia, sitúa el liderazgo entre las competencias que deben trabajarse en el aula, junto con el trabajo en equipo y la capacidad de hablar en público.

El liderazgo se traslada desde la gestión de las empresas hacia la formación de los futuros mandos. La escuela lo trata como una competencia que se aprende, mientras las empresas lo ven como una práctica diaria.

Desarrollo profesional y estancamiento

Alicia Talens, de Velarte, defiende la promoción interna con formación: «Darles la posibilidad de, con una formación, poder promocionar».

Elena Carbó, de SanLucar, cifra en el 51 % las posiciones que su empresa ha cubierto de forma interna: «El 51 % de nuestras posiciones este año están cubiertos internamente». Cuando no hay candidatos internos, añade, recurren a proyectos y a cambios a corto plazo.

La cifra de Sanlúcar muestra que la promoción interna se usa como sustituto de la contratación externa, y no solo como premio. Esa lógica se apoya en tener un inventario de talento que pueda moverse.

Pilar Ros, de ESIC, describe el efecto de cambiar de puesto. Según explica, la motivación que una persona vuelve a tener es como si volviera a entrar en la empresa, y cada cambio supone un reto.

Laura Merino, de Power Electronics, describe la universidad corporativa de la compañía y la posibilidad de moverse internacionalmente. Y destaca que muchas posiciones se publican solo dentro: «Las publicamos única y exclusivamente internamente porque para nosotros es nuestra máxima».

Las empresas grandes disponen de herramientas internas, como la universidad corporativa o la movilidad internacional. Las pymes tienen menos margen, y la mesa plantea el cambio de funciones y la formación como alternativa.

Antonio Galvañ, de Labora, conecta el desarrollo con el empleo: la formación para el empleo debe permitir a las pymes actualizar competencias sin que el profesional tenga que cambiar de empresa.

Antonio Galvañ, Secretario Autonómico de Empleo en la GVA y Director General de Labora

Retribución, bienestar y absentismo

Andrés Pontes, de Branty, sitúa un cambio desde la pandemia en la forma de sentir el bienestar: hay personas que no se sienten escuchadas ni dentro del proyecto.

Vicente Escrig, de Access, pide distinguir tipos de absentismo: «Hay que distinguir el tipo de absentismo». En el trabajo temporal, explica, el seguimiento de cada caso y preguntar qué le pasa a la persona son la herramienta principal.

El bienestar se plantea desde dos ángulos. Para algunas empresas es una cuestión de escucha interna. Para la formación y la administración, es una cuestión de salud, de estructura de población y de coste económico.

Laura Merino, de Power Electronics, pone el foco en la población envejecida y en la producción: «Esa población envejecida… si es un trabajo de producción, pues ahí lo tenemos que ver directamente desde recursos humanos». Para ella, detectarlo corresponde al manager: «Esa es la labor del manager, del supervisor, y nuestra de detectarlo. Y eso es anticipación». Recuerda además que la prevención es responsabilidad de la empresa.

Antonio Galvañ, de LABORA, atribuye el aumento del absentismo a enfermedades comunes, a la población envejecida y a los problemas de salud mental.

Elena Carbó, de SanLucar, sostiene que en su empresa el absentismo es bajo, aunque la plantilla está muy repartida geográficamente.

La diferencia en el dato de absentismo se explica en parte por la dispersión de las plantillas. Las empresas con centros en muchos territorios miden el problema de forma distinta a las que concentran la producción en un solo lugar.

Ángel Soler, de la Facultat d’Economia, lo plantea en términos macroeconómicos: «A modo gráfico, sería como que diariamente un millón de personas en España no pudiera trabajar». Según sus cálculos, el coste rondaría el 5,8 % del PIB, y lo describe como «un problema enorme que evidentemente se debe atajar».

Empresas y administración coinciden en que el absentismo tiene causas distintas y en que el seguimiento individual es la herramienta. La diferencia está en el diagnóstico: las empresas lo tratan como cuestión de gestión, y la administración y la formación como cuestión de salud y de estructura económica.

Formación, colaboración y soluciones alrededor del talento

Ángel Soler, de la Facultat d’Economia, explica que la universidad trabaja con las empresas en la preparación de los alumnos: «Contamos con 16 másteres distintos, 12 encaminados al área de empresa y 4 del área de economía». Según su planteamiento, no todos tienen que acabar en una empresa, y también hay que apoyar a quien quiera crear la suya.

Pilar Ros, de ESIC, propone acercar a los alumnos a las empresas con charlas y con profesionales que cuenten su experiencia. Según advierte, la empresa que entiende al candidato le ayuda a encontrar posiciones.

La colaboración con la empresa aparece como la vía más repetida para cerrar la brecha entre formación y empleo. Lo que cambia es el formato: la escuela pide conexión temprana, y la empresa pide candidatos que lleguen preparados.

Andrés Pontes, de Branty, plantea el seguimiento continuo de los perfiles de la empresa. Según sus notas, la entrevista de salida solo aporta información si el seguimiento se mantiene durante años.

Antonio Galvañ, de Labora, describe el trabajo de su organismo como un diagnóstico que permite trazar un itinerario para cada persona.

La administración propone un servicio de diagnóstico que llega antes de la contratación, mientras que las empresas proponen seguimiento después de ella. Las dos propuestas pueden complementarse, aunque en la mesa no se ha planteado cómo.

Lo que las empresas, la formación y la administración dejan sobre la mesa

La mesa ha coincidido en un punto: retener talento no depende de una sola medida. Las empresas hablan de anticipación, de escucha y de promoción interna. Las universidades han insistido en la calidad del empleo y en preparar a los alumnos para trabajar en equipo y controlar las habilidades sociales.

La administración ha puesto el acento en la escasez de personas y en unos procesos que tardan demasiado. Entre todas, el líder directo aparece como la pieza que más pesa en la decisión de quedarse, y la entrevista de permanencia, la conversación periódica sobre qué hace cada persona y qué necesita, como la herramienta más citada.

Queda también una idea sobre la permanencia. La rotación ya se asume como parte del mercado, y el debate se desplaza hacia qué ocurre con quien se marcha: si puede volver, si conserva una buena relación con la empresa y si la salida sirve de dato para corregir fallos.

Quedan, sin embargo, preguntas abiertas. ¿Quién debe responder de la retención: Recursos Humanos, el líder directo o la dirección? ¿Cómo se mide que una medida funciona si la permanencia depende de tantos factores? ¿Puede una empresa retener con un salario que no sea competitivo, o el salario sigue marcando un suelo que nada compensa? ¿Qué hace la formación cuando la empresa cambia más rápido que el aula? Y, sobre todo, ¿qué debería cambiar mañana en una empresa para que la gente quiera quedarse, y quién se atreve a preguntarlo antes de que alguien decida irse?.