Seis de cada diez empresas valencianas carecen de una tesorería bien planificada

«Facturar más no significa necesariamente tener más caja. Incluso un crecimiento muy rápido puede convertirse en un problema si no se financia adecuadamente». Así lo advierte Vicente Espert, socio director de Veltian, ante una de las principales debilidades detectadas entre las empresas valencianas: el 60% carece de una previsión de tesorería estructurada o actualizada, el 38% ha encontrado dificultades para financiar su crecimiento y el 64% trabaja con un horizonte de liquidez inferior a seis meses.

Los datos proceden de la I Radiografía de la gestión financiera de las empresas de la Comunitat Valenciana, elaborada por Veltian a partir de las respuestas de un centenar de CEO, directores financieros y responsables de gestión. Las compañías participantes pertenecen a diferentes sectores, facturan entre dos y veinte millones de euros y, en un 60% de los casos, se encuentran en el tramo de entre dos y cinco millones.

Aunque el reducido horizonte de liquidez dibuja un escenario de vulnerabilidad, Espert introduce un matiz importante: disponer de menos de seis meses de caja no implica necesariamente que una compañía tenga problemas financieros.

De hecho, aclara que «hay empresas perfectamente solventes que, por su modelo de negocio, trabajan estructuralmente con niveles de caja reducidos». La cuestión decisiva, añade, no es únicamente cuántos meses de liquidez tiene la organización, sino si conoce cómo evolucionará su tesorería y si dispone de tiempo para anticiparse a posibles tensiones.

Empresas que gestionan mirando hacia atrás

La principal carencia detectada por Veltian se encuentra, precisamente, en la capacidad de anticipación. Muchas pymes conocen su facturación, el resultado contable y el saldo bancario del momento, pero no disponen de una previsión fiable para los próximos tres, seis o doce meses.

Una planificación de estas características debería incorporar los cobros y pagos previstos, las obligaciones fiscales, las inversiones, el servicio de la deuda y distintos escenarios de evolución del negocio. Sin esa información, las decisiones financieras se adoptan de forma reactiva y con un margen de actuación mucho menor.

«Se gestiona demasiado mirando hacia atrás», advierte Espert. El problema se hace especialmente visible en las empresas industriales, donde el crecimiento de las ventas puede obligar a destinar más recursos a materias primas, existencias, producción y financiación de clientes antes de recibir los ingresos.

Una situación similar puede producirse en la construcción y en otras actividades que necesitan adelantar elevados importes para ejecutar sus proyectos. Por el contrario, los negocios que cobran prácticamente al contado presentan un comportamiento financiero diferente y pueden operar con menores necesidades de circulante.

Esta disparidad lleva al socio director de Veltian a insistir en  que «facturar más no significa necesariamente tener más caja». Una empresa puede aumentar sus ventas, presentar un resultado positivo y, al mismo tiempo, sufrir dificultades para atender sus pagos si el crecimiento no está correctamente financiado.

Las señales que anticipan una tensión de tesorería

Los problemas de caja, sostiene Espert, rara vez aparecen de manera repentina. Antes de que una empresa tenga dificultades para pagar o financiarse suelen producirse diferentes señales de alerta.

Entre las más evidentes se encuentran el aumento progresivo del periodo de cobro, el crecimiento de las necesidades de circulante, la utilización recurrente de las pólizas de crédito y la reducción del dinero disponible en las cuentas bancarias.

También existen indicadores menos visibles. Es el caso de unas ventas que crecen mucho más rápido que la generación de caja, el aumento continuado de las existencias o la presencia de un resultado bruto de explotación positivo acompañado de un flujo de caja operativo sistemáticamente negativo.

Otra práctica de riesgo consiste en financiar inversiones a largo plazo mediante recursos o deuda de corto plazo. Este desequilibrio entre los plazos de la inversión y los de su financiación puede provocar tensiones incluso en negocios rentables.

Espert identifica además una señal especialmente reveladora yes que «cuando el empresario empieza a mirar el saldo del banco todos los días para decidir qué puede pagar, probablemente ya llega tarde».

La dirección financiera, defiende, debe permitir detectar con semanas o meses de antelación dónde pueden aparecer los problemas. «La tesorería debería gestionarse desde una previsión, no desde la cuenta bancaria», resume.

El 38% encuentra dificultades para financiar su crecimiento

La falta de anticipación también condiciona el acceso al crédito. Según la radiografía de Veltian, el 38% de las empresas consultadas ha encontrado dificultades para financiar su crecimiento, aunque las entidades bancarias continúan siendo su principal fuente de recursos.

El endurecimiento de las condiciones crediticias puede explicar parte de estos obstáculos, pero Espert considera que numerosas compañías mejorarían sus posibilidades si preparasen mejor la negociación con las entidades financieras.

A su juicio, «un banco no financia únicamente una buena empresa. Financia una empresa capaz de explicar claramente cuánto dinero necesita, para qué lo necesita, cómo lo devolverá y qué ocurrirá si las previsiones no se cumplen», señala.

Presentarse ante una entidad solo con las cuentas anuales del último ejercicio supone explicar el pasado. Para financiar una expansión, la empresa necesita acreditar cómo espera que evolucione el futuro mediante presupuestos, previsiones de tesorería, necesidades de circulante, capacidad de devolución y escenarios alternativos.

Una planificación insuficiente genera una información menos fiable para el banco y puede traducirse en mayores garantías, un coste más elevado o restricciones en el acceso al crédito. La compañía corre entonces el riesgo de entrar en una espiral: vuelve a necesitar financiación, pero llega a la siguiente negociación desde una posición más débil.

Una financiación más diversificada

Junto con una mejor preparación, Espert recomienda reducir la dependencia exclusiva del crédito bancario. Las empresas comienzan a combinar los préstamos tradicionales con instrumentos adaptados a la naturaleza y el plazo de sus necesidades.

Entre las alternativas se encuentran la financiación pública -a través de organismos como el Instituto de Crédito Oficial, el Institut Valencià de Finances o Enisa, cuando resulte aplicable-, los fondos de deuda, el direct lending, el factoring, el confirming, el leasing y la financiación específica de activos.

En determinadas operaciones también puede plantearse la entrada de capital. «La clave no debería ser sustituir al banco, sino construir una estructura de financiación diversificada y coherente con las necesidades de la empresa», puntualiza Espert.

La IA ayuda a detectar, pero no sustituye el criterio

La incorporación de inteligencia artificial constituye otro de los retos pendientes. El 64% de los profesionales consultados reconoce tener un conocimiento limitado de esta tecnología y el 60% se muestra dispuesto a utilizarla para tomar decisiones financieras siempre que sus resultados sean validados por un experto. Por el contrario, un 32% todavía desconfía de su aplicación.

Para Espert, la IA ya puede aportar valor en la detección de desviaciones, el análisis de tendencias, la identificación de anomalías, el tratamiento de información financiera, la elaboración de escenarios, las previsiones y la generación de informes.

Su capacidad para procesar grandes volúmenes de datos también puede ayudar a los responsables financieros a identificar riesgos y formular preguntas que hasta ahora no se estaban planteando. Sin embargo, Espert establece una frontera entre analizar la información y decidir.

Determinar cuánto endeudamiento puede asumir una compañía, renegociar su estructura financiera, modificar precios, reducir costes, acometer una adquisición o elegir cómo financiar el crecimiento exige valorar factores que no siempre figuran en los datos. Entre ellos se encuentran la estrategia, el mercado, los accionistas, las personas y el contexto empresarial.

«El modelo que se impondrá no será IA frente a director financiero, sino director financiero utilizando IA», pronostica. La tecnología permitirá detectar antes, analizar mejor y trabajar con mayor rapidez, pero la responsabilidad de interpretar la información y adoptar las decisiones deberá continuar siendo humana.

Las hojas de cálculo siguen dominando

El avance tecnológico contrasta con el bajo grado de automatización de una parte considerable del tejido empresarial. El 57% de las empresas encuestadas sigue utilizando las hojas de cálculo como principal herramienta para sus procedimientos financieros, mientras que solo el 26% recurre a un ERP o a software financiero.

A ello se suma que seis de cada diez compañías no disponen de una previsión estructurada de tesorería o no la mantienen al día. Únicamente el 40% la actualiza regularmente, frente al 26% que lo hace con poca frecuencia y el 34% que no la tiene actualizada.

La revisión de los presupuestos está algo más extendida: el 38% los actualiza anualmente, el 20% cada seis meses y otro 20% trimestralmente. Un 14% no realiza ninguna revisión. Estas funciones recaen principalmente en el departamento financiero o directamente en el CEO.