Inverpoint nace en el año 2006 cuando su fundador, Bartolomé Calle, detecta una necesidad y está dispuesto a cubrir ese gap existente en el mercado.

«Inverpoint surge como marca fruto de una necesidad propia, una necesidad que tienen también muchos pequeños empresarios y emprendedores que quieren vender o comprar una empresa o negocio», explica Calle.

Así es cómo esta consultora empieza a ofertar al mercado de las micropymes y pequeñas empresas servicios profesionales de M&A o consultoría en la compraventa de empresas. «Unos servicios que sí existían en la mediana y gran empresa, pero que no tenían ese matiz de proximidad que la pyme y micropyme requieren», añade José María Maturano, socio director de Inverpoint Comunidad Valenciana y Murcia.

Con él hablamos de esta consultora que se define como «una facilitadora» del complicado camino que conlleva este proceso de la compraventa de una empresa.

– ¿Qué valor añadido o diferenciación destacarías de Inverpoint?

– Nuestro valor añadido, más allá de los más de 15 años de experiencia y los conocimientos y profesionalidad de todo el equipo, radica en nuestra especialización en empresas micro y pequeñas donde nos posicionamos; que en España representan aproximadamente el 97% de todas las empresas.

Eso implica un trato cercano, cierta «humanización» de la consultoría como nos gusta llamarlo. Debido a que tratamos con esas empresas todos los días, conocemos bien los retos, los desafíos y por qué no decirlo, las carencias a los que se enfrenta un micro o pequeño empresario hoy en día. Y nos ponemos a su lado para acompañarlo en ese proceso que quizás solo haga una vez en su vida, en el caso de que quiera vender su empresa.

En segundo lugar, nuestra otra gran ventaja radica en que somos la mayor red de oficinas en España que presta este servicio y llegamos con esta red a prácticamente todo el territorio nacional, dando así un servicio de proximidad que es muy valorado por nuestros clientes.

Por supuesto, estamos en Madrid o Barcelona, pero también en la Comunidad Valenciana y Murcia, o en Sevilla, País Vasco o Baleares, por citar algunas de nuestras oficinas desde donde damos servicio.  Y la marca también tiene presencia internacional. La suma de esfuerzos de toda esa red hace posible que la repercusión que alcance una operación concreta de compra o venta de una empresa, sea mayor.

– ¿En estos momentos que puntos geográficos están siendo más activos de España en cuanto a la compraventa de empresas? ¿Es la Comunitat  Valenciana uno de ellos?

– Por lógica, esos territorios donde hay una mayor actividad económica y dinamismo también suelen ser más activos en operaciones corporativas. Madrid, Cataluña o Comunidad Valenciana son sin duda algunos de esos territorios. En los últimos dos o tres años destacaría en particular la Región de Murcia donde ha habido mucho movimiento en los sectores agro y logístico, y en la que alguna operación de gran empresa ha incentivado movimientos en todo el sector como ha ocurrido este año por ejemplo con Primafrío.

– ¿Qué tipo de empresas están en posición vendedora, no sé si hay un perfil o un sector?

– Sin duda una de las razones que vemos a diario para que una empresa pase a una posición vendedora es la falta de relevo generacional. Y eso afecta en particular a la empresa familiar. Es una circunstancia con la que nos encontramos casi todos los días; empresas que funcionan y funcionan bien; pero para las que el empresario no encuentra quién tome el relevo una vez él decida dar un paso a un lado.

Por otra parte, si hablamos de sectores, muchas veces diría que se producen oleadas en un momento concreto que afectan a todo un sector o concentraciones. A veces una operación de una gran empresa de un sector específico, como decía antes, actúa como catalizador de movimientos en todo ese sector. Otro ejemplo concreto, fue la compra el año pasado de Royo Group, una importante empresa valenciana fabricante de muebles de baño por parte de Grupo Roca y que ha supuesto que se hayan dado más operaciones dentro de ese sector durante este año.

– ¿Es un buen momento para vender o comprar? ¿Qué puede pasar a corto medio/plazo, si se empieza a temer cierta recesión?

– Sin duda, los momentos de indefinición, de incertidumbre, más incluso que los de crisis, producen cierta parálisis en este tipo de operaciones; en realidad, en todas aquellas que supongan una inversión. Sí que es cierto, que llevamos tantos años con situaciones excepcionales que al final, lo excepcional se está convirtiendo en lo cotidiano.

Desde hace ya algunos años los gurús de la formación empresarial insisten en que una de las cualidades indispensables en el futuro de los directivos debe ser el saber manejar la incertidumbre. Y  lo que notamos o es al menos mi impresión, es que  con el tiempo y particularmente en estos momentos, que todos sabemos que nos enfrentamos a circunstancias difíciles, todos y no solo los directivos estamos aprendiendo a continuar con nuestras actividades, planes y proyectos a pesar de todo.

– ¿Qué consejo le darías a un empresario que esté pensando en iniciar un proceso de venta de su empresa? ¿Cómo actuáis a la hora de asesorar?

– Bueno, cuando iniciamos un proceso de venta se trata de destacar aquellos aspectos que hacen a la empresa atractiva para su compra, sus ventajas competitivas y propuesta de valor, más allá de la rentabilidad. Y cuantos más aspectos sean destacables, mejor.  Pero es verdad que para que, llegado ese momento de la posible venta, la empresa luzca atractiva y la operación produzca los resultados óptimos, hay acciones o decisiones que se deben de tomar meses o hasta años antes de iniciar la posible operación corporativa.

Aspectos legales, fiscales o de recursos humanos, requieren de planificación previa. Y los estratégicos también. En ese sentido, y con mayor motivo en nuestro caso que tratamos con micro y pequeños empresarios, encontramos que muchas veces el empresario retrasa la decisión hasta el último momento, pero después de tomada, entonces se le genera cierta precipitación. Pues bien, ya sea para un plan de sucesión o para iniciar un proceso de venta, se requiere planificar con antelación.

Un ejemplo concreto de esto que acabo de decir es el de una empresa cuya venta hemos gestionamos recientemente. La empresa ya tuvo la intención de venta hace unos años y no se llegó a culminar la operación porque la estructura organizativa de la empresa era demasiado dependiente del empresario y este no tenía planes de continuar tras la adquisición. Bien, hizo falta crear un nuevo organigrama de recursos humanos y esperar un par de ejercicios para que los resultados positivos de esos cambios se tradujeran en mejoras en la empresa, para que entonces sí se planteara una operación con mayores posibilidades de éxito.