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Ifedes crece desarrollando el negocio de sus clientes

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 es una de las firmas decanas en el sector de la consultoría de la Comunidad Valenciana que ha sabido desarrollar un modelo de trabajo propio. Este año celebra su 25 aniversario con un equipo de casi 40 personas –38 nóminas– y tres millones de cifra de negocio. Para hablar de su evolución y de su modelo de consultoría hemos mantenido esta entrevista con Tomás Guillén, fundador de la firma y actual consejero delegado, y David Mor, socio director que se incorporó a Grupo Ifedes en 2010, aportando el know how y negocio desarrollado por su propia consultora, DM Consulting.

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– En los 90, cuando nace la empresa, ¿qué servicios eran los que prestaban como empresa consultora?

Tomás Guillén. El foco ya entonces lo poníamos en lo que hoy conocemos como desarrollo de negocio. Tanto entonces como ahora, nuestro planteamiento siempre ha sido el mismo: propiciar el desarrollo estratégico e integral de la empresa, con todo lo que ello implica: la parte de desarrollo de mercado (mejorar la empresa hacia fuera) y lo relacionado con el desarrollo de la gestión (mejorar la empresa hacia dentro).

Por tanto, nuestro concepto de consultoría, ya desde el principio, no se basaba en informes o documentos que se entregan al cliente y hasta la vista. Nuestro objetivo era y es contribuir activamente en el desarrollo de las compañías, y eso pasa casi siempre por arremangarse y ponerse a trabajar codo con codo con la propiedad y/o con el equipo directivo.

Lo que sí ha cambiado en estos años es lo que necesitan las empresas para desarrollarse en el mercado e impulsar su modelo de gestión; por eso ha ido evolucionando el mix de soluciones, pero la filosofía o modelo de consultoría que aplicamos sigue siendo el misma desde el principio: favorecer y propiciar el desarrollo de la empresa hacia el mercado (que es lo que aporta facturación, ingresos, unidades de negocio, etc.), y mejorar la gestión interna, con un foco muy importante puesto siempre en las personas.

Y ese foco en las personas, por una razón evidente: el cómo piensen y cómo perciban las cosas los que dirigen la compañía, o bien se convierte en un acelerador, en un facilitador del cambio; o en un elemento de restricción de las estrategias de mercado que la empresa debe implantar.

 

La cultura empresarial

– Según esto, una de las claves que explican la evolución de las compañías es la calidad gestora de sus administradores y equipos directivos, que se convierten en elementos aceleradores o retardatarios del desarrollo de la empresa.

David Mor. Así es. En Ifedes solemos decir que la cultura siempre domina a la estrategia, porque puedes ir a una empresa y plantearle un enfoque a un mercado perfecto, pero lo que propongas tendrá que ser compatible con su modelo de gestión, porque si no es así, la propuesta no se aprobará.

Por eso, la primera condición para conseguir el éxito, cuando se plantea un proyecto de cambio estratégico en una compañía, es hacerlo desde el conocimiento y el dominio de los factores internos –personales y/o culturales– de la organización, porque ese es el principal elemento de restricción o aceleración que tiene la empresa. Por eso, es fundamental que la propuesta de cambio esté alineada con la cultura de la organización.

Un trabajo fundamental, por tanto, es hacer evolucionar esa cultura de la empresa, para que sea permeable a la estrategia que nos está pidiendo el mercado. Ahí es donde está el quid de la cuestión y lo que propicia o no el éxito en la implantación de un proyecto estratégico. Y ahí es donde está nuestro valor diferencial; no solo en hacer un plan, sino en implantarlo con éxito.

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– Si el factor clave del éxito para propiciar el cambio estratégico en una empresa está en actuar sobre la cultura de la organización, eso pasa por convencer a los administradores y al comité de dirección.

D.M. Las empresas las dirigen las personas, por tanto, de lo alineados e involucrados que estos estén con los proyectos de cambio, dependerá su éxito.

T.G. El fundador de una compañía es como es y, al cabo de los años, las personas que están en la organización son las que se han adaptado a su manera de ser. Se va generando lo que llamamos “mutación genética”, por lo que, al final, la organización hace suyo el ADN del fundador, pues solo permanecen en ella los que son compatibles con su manera de ver las cosas, con sus convicciones, con sus esquemas y sus prioridades. Por tanto, si no trabajas eso, es muy difícil que pueda evolucionar la compañía. Y esto es más complicado incluso en la empresa familiar.

– Teniendo claros los aspectos fundamentales de la propuesta de valor que plantea Ifedes al mercado, ¿cuál ha sido la evolución en el portfolio de productos y servicios ofertados?

T.G. El producto que siempre ha estado en nuestro porfolio ha sido el Plan Estratégico, que es el denominador común de todo el proceso. Luego tenemos la parte de desarrollo de mercado asociada al mundo del marketing, no entendido en absoluto como publicidad, sino como desarrollo comercial; y en tercer lugar, la de desarrollo de la organización y de las personas. Estos son nuestros tres nichos de especialidades, además de la línea de formación.

Internacionalización

– ¿Cuándo empezó La consultora a poner el foco en la internacionalización?

T.G. Cuando detectamos que nuestros clientes necesitaban mucho mayor foco internacional; es decir, cuando la crisis es un clamor, a partir de 2008-2009. El mercado nacional se había frenado en seco y cualquier alternativa de desarrollo más o menos relevante pasaba por la internacionalización. Hasta el extremo que la eclosión de los proyectos de internacionalización de las empresas clientes, nos exigió hacer un desarrollo internacional de la propia Ifedes.

D.M. Lo diferencial en el modelo que hemos establecido en Ifedes es la metodología de acompañamiento a la empresa en su proceso de internacionalización para acortar la obtención de retorno a esa inversión. Estamos hablando de una sistemática que contempla todas las hipótesis en el proceso de internacionalización.

Empezando por las primeras ventas al exterior -donde hacemos que la empresa se plantee cuestiones como dónde y qué vendo, quién es mi cliente ideal, qué recursos voy a aplicar, cuál es mi retorno esperado, etc.-; pasando por la optimización y mejora de la presencia internacional, que es lo que llamamos Plan-País, para dar respuesta a la pregunta ¿cómo vender más en los países y mercados en los que ya estoy presente? (ayudamos al cliente a ver si el modelo, método o canal comercial utilizado son los adecuados y si los recursos aplicados son los correctos para acelerar el proceso); y hasta llegar a la fase más avanzada: el desarrollo de todo un proyecto de internacionalización de la empresa.

Es lo que llamamos Plan de Desarrollo Internacional, que en cada compañía permite analizar, de forma sistemática, sus capacidades para salir a vender unos productos y servicios concretos a unos mercados determinados. Apoyamos a la empresa en el momento de analizar si está preparada para el reto internacional, la ayudamos a prepararse y, en paralelo, la secundamos a la hora de seleccionar los mercados y los canales idóneos para llevar a cabo ese proceso de internacionalización, con el fin de aplicar los recursos mínimos pero necesarios para tener un retorno rápido.

El Plan de Desarrollo Internacional contempla propuestas diferentes en función de la realidad de la empresa y los mercados en cada momento. Tenemos servicios pensados para empresas que están empezando en sus ventas al exterior; están las propuestas de Plan-País para aquellos clientes que ya están presentes con sus productos y servicios en algunos países, pero tienen potencial de crecimiento y desarrollo no explotado; y están los Planes de Internacionalización, que implican estar en los mercados de forma presencial: tener una sede física allí; desplazar gente o tener socios -un partner local-, que dé velocidad al negocio, etc.

Trabajo en el exterior

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– ¿Cuál ha sido la evolución de Ifedes en materia de internacionalización?

D.M. En los últimos ocho años hemos estado con muchos clientes en ferias inerncionales, llegando a acuerdos comerciales en mercados exteriores, entrando en nuevos canales, etc. Trabajamos incluso teniendo tarjeta de visita del cliente, porque nos ponemos su uniforme.

Cuando en un proyecto vemos que lo mejor para los intereses del cliente es llegar a un acuerdo con un partner industrial sobre el terreno, o crear una red comercial en el nuevo mercado, nuestra forma de entender los proyectos es que le ayudaremos hasta el final: le diremos qué industriales son los más idóneos para formar la red comercial en ese mercado concreto; le ayudaremos a preparar cada reunión; estaremos durante la negociación para llegar a un acuerdo, etc.

Ese es el elemento diferenciador que hace que nuestro tiempo medio acompañando clientes no baje de los seis años: evolucionamos con ellos y les acompañamos en su crecimiento.

T.G. Hay clientes con los que empezamos a trabajar cuando los lideraba una generación y seguimos trabajando cuando al frente de la misma está ya la siguiente. Más que muchos clientes, buscamos profundidad y relaciones a largo plazo. Estas relaciones son las que aportan economías y ventajas de know how, pues cuando sabes de un determinado tema o de un sector, la capacidad para mejorar el modelo de gestión de la empresa es más grande.

D.M. 25 años dan para mucho y es muy raro que no hayamos trabajado, aunque sea alguna vez, para un sector determinado. Pero nuestro nicho de especialización no sólo está en los sectores, sino en un tipo de cliente que, ante los problemas, tiene inquietudes por cambiar y dar un salto en su modelo de negocio. Estamos especializados en aquellas empresas que quieren evolucionar y crecer y que pretenden mejorar el cómo hacer las cosas.

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