El entorno global y digital exige empresas flexibles, capitalizadas, adaptativas y con plantillas comprometidas

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Mesa de Reflexión y Debate Improven ECONOMÍA 3

La consultora Improven y ECONOMÍA 3 organizamos semanas atrás una Mesa de Reflexión y Debate con Eduardo Sánchez (Vidrepur), Jeremy Palacio (Fermax) y Francisco Vallejo (Isaval), para conocer cómo están gestionando la adaptación de las compañías al nuevo entorno global y digital, una vez superada con éxito la crisis iniciada en 2007. Cada una de las empresas ha aplicado su receta para salir reforzada de la crisis y tiene identificados los retos a los que se enfrenta en el presente y el futuro inmediato. Este es el resumen de la sesión. 

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Sergio Gordillo (Improven). Las tres empresas que participáis en esta Mesa sois industriales, con una trayectoria de años en el mercado, y las tres estáis superando con éxito la crisis económica iniciada en 2007-2008. Pero, más allá de la crisis, estamos asistiendo al establecimiento de un nuevo marco de competencia global y digital. El objetivo de la sesión es analizar cómo abordáis ese nuevo entorno competitivo.

ECONOMÍA 3. Empecemos por la historia reciente. ¿Qué es lo que ha permitido a cada una de las empresas presentes, salir fortalecidas de la crisis? ¿Cuáles son los hitos más destacables en este proceso?

Eduardo Sánchez (Vidrepur). Tradicionalmente, hemos hecho un producto dirigido a piscinas, donde el modelo competitivo era por volumen. Con esta estrategia crecimos en paralelo a la economía española y muy pronto comenzamos a exportar. En España somos nueve empresas las que nos dedicamos a la fabricación de mosaicos, pero compitiendo en ventas y exportaciones somos tres.

En 2007, con el inicio de la crisis, el mercado nacional se paró y en ese momento decidimos que nuestro futuro no pasaba por la estrategia de volumen –porque se fabrica más barato en otros países como China, Irán, Turquía, etc.–, y desplazamos nuestro producto a un segmento más especializado, de forma que ya no competíamos con el resto de fabricantes nacionales en precios, ni con los italianos en lujo. Este cambio estratégico no pudimos hacerlo de un día para otro, claro.

Nuevas gamas, distribuidores y clientes

Empezamos por desarrollar nuevas gamas de producto y fuimos cambiando paulatinamente el perfil de nuestros distribuidores, para dirigirnos a un nuevo segmento de clientes. Paralelamente, fuimos adaptando nuestra política de marketing y acometiendo los cambios necesarios en la propia fábrica, pues había que mantener una parte de la instalación preparada para fabricar grandes tiradas y otra preparada para hacer producciones adaptadas a mercados, clientes, proyectos, etc.

En el canal contract, que es en el que nos hemos situado, no existe tanta competencia cuando optas por personalizar productos y la importancia del precio no es tan relevante en la decisión del cliente. Es mucho más importante que tengas buena reputación, posicionamiento en el canal, ofrecer un servicio diferenciado, etc.

Desde la perspectiva industrial, este cambio nos ha obligado a flexibilizar de forma significativa el proceso de producción. Una parte de la fábrica está dedicada a producto masivo –recubrimiento de piscinas–, y otra está dedicada a series cortas, a medida de las especificaciones del cliente: personalización al 100 %.

El resultado del modelo que emprendimos al inicio de la crisis lo reflejan las cifras: en 2007 nuestras exportaciones eran el 30 % de las ventas y este año supondrán el 80 %.

Esto se debe a que, con la nueva estrategia, llegamos a mercados donde antes no estábamos, como Centroamérica, Sudamérica o África. En Extremo Oriente estamos entrando con pequeños proyectos de alta gama, que nos sirven como presentación para realizar proyectos más ambiciosos.

Muchos perfiles profesionales

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Jeremy Palacio (Fermax)

Jeremy Palacio (Fermax). Nuestro ciclo de venta nos lleva a actuar sobre muchos perfiles profesionales (constructor, arquitecto, consultor, distribuidor, instalador, etc.) y para dar el servicio adecuado al cliente, se requiere un equipo relativamente multidisciplinar. Si no tienes claro esto y entiendes bien la cultura local –lo que exige estar muy presente sobre el terreno–, no se materializa la venta. Nosotros no instalamos, pero damos un soporte técnico muy fuerte previo a la instalación. Los equipos que instalamos generalmente en España son básicos, pero los que se instalan en otros mercados, normalmente llevan incorporados sistemas domóticos, de eficiencia energética, control del ascensor, gestión de la comunidad, etc. Es más un equipo gestor de la vivienda que un simple videoportero y requiere cierto conocimiento de las funcionalidades con las que quieres interactuar. Como estrategia de empresa, estamos lejos de la venta commoditie; esto lo decidimos hace tiempo y hemos orientado la compañía en tal sentido, lo que ha contribuido a darle valor a la marca. Por servicio y atención al cliente, Fermax viene a ser El Corte Inglés en videoporteros.

Francisco Vallejo (Isaval). El nuestro es un oficio de los más antiguos, pues en las cavernas ya se pintaba. Fabricamos y vendemos un producto muy maduro y en todos los países del mundo existen fábricas de pinturas. Se trata también de un producto muy poco diferencial y que se tiene que aplicar, por lo tanto, lo que percibe el cliente final depende del soporte, del aplicador y de otras circunstancias ajenas a nuestro control.

Además, es un producto que está muy relacionado con la construcción. En los años de la burbuja, el que no sabía qué hacer se ponía a pintar, y el que no sabía qué fabricar hacía pintura. En España han llegado a haber más de 400 fábricas de pintura.

Con este marco general, ¿qué respuesta dimos ante el impacto de la crisis? Al principio de la misma, en 2007, tuvimos un par de años en que se redujeron nuestras ventas en España, pero hemos podido compensar esa caída, en primer lugar, gracias a la exportación. Aunque el producto es difícilmente exportable, porque un 30 % de lo que lleva el bote es agua –y mandar agua a otros países es caro-, en estos últimos ocho años hemos aumentado un 50 % la facturación gracias a la exportación: fuera de España vendemos en 15 países, tenemos filiales no manufactureras en Cuba y en Perú, y estamos considerando el proyecto de instalar planta de fabricación fuera de España.

Flexibilizar la fabricación

Además de la exportación, el segundo factor que explica nuestra evolución estos años son los cambios introducidos en los procesos para ganar flexibilidad en la fabricación. Nos hemos especializado en aquellas líneas de producto que son más complejas, como las pinturas para fachadas que contribuyen a la eficiencia energética, hacer el color a medida del cliente, etc.

El objetivo ha sido convertirnos en un sastre de la pintura, ofreciéndole al cliente la posibilidad de elegir tamaño de lote, color, propiedades del producto, etc., y fabricarlo y servirlo al instante. Fuimos de los primeros que contamos en España con esta tecnología que nos dio esa flexibilidad y cambió el paradigma: pasamos de trabajar con catálogos de 15-20 colores a infinitos.

El tercer factor que define nuestro cambio de modelo fue la apuesta por nuestra propia distribución, complementando a los distribuidores independientes. En España había tiendas de pinturas por todas partes, que hacían de intermediarios entre el fabricante y el aplicador pero, para dar el asesoramiento técnico necesario sobre el producto, el fabricante debe estar al lado del aplicador.

En estos últimos años hemos aumentado nuestra presencia en la distribución: tenemos 33 centros propios repartidos por toda España, lo que nos facilita interactuar con el aplicador final directamente. Además, a través de nuestra distribución hemos incorporado a la oferta todo lo complementario a la pintura: herramientas, maquinaria, productos decorativos, suelos, papeles, etc., lo que incrementa el portfolio de productos del equipo de ventas.

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Francisco Vallejo (Isaval) y Jeremy Palacio (Fermax)

ECONOMÍA 3. Considerando un horizonte de medio plazo (varios años), ¿Cuáles son los principales retos a los que tendrán que enfrentarse sus compañías?

Eduardo Sánchez (Vidrepur). Por la tendencia imparable de apertura de los mercados y de liberalización de aranceles, en nuestro futuro veo más oportunidades que riesgos, aunque nunca puede descartarse la posibilidad de que algún gran fabricante de cerámica decida apostar por este nicho de mercado, invierta una suma considerable y cambie de forma radical nuestro entorno competitivo.

Otro riesgo que podría afectarnos es el energético. El coste energético en España es muy superior al de otros países del entorno, y la factura energética es una partida relevante en nuestra estructura de costes. La merma de competitividad de los fabricantes españoles debido al marco regulatorio y administrativo es la amenaza más relevante. 

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