Mujeres al Timón
Ignacio Gallego (Nokia): «En el futuro podremos accionar máquinas con el cerebro»
Fundada en 1865 como una fábrica de papel, en sus más de 157 años, Nokia ha pasado por diferentes etapas, desde la fabricación de botas de goma o cables a finales del siglo XIX, a la electrónica de consumo, dispositivos de radio para aplicaciones militares y teléfonos móviles hasta el negocio actual centrado en infraestructuras de telecomunicaciones. Aunque recordada por su mítico Nokia 3310, la empresa puede presumir de hitos como el de haber realizado la primera llamada móvil de la historia. Hablamos con Ignacio Gallego, Country Senior Officer de Nokia España. El futuro de la conectividad -Como experto en el sector, ¿podría avanzarnos cómo cambiarán las redes de telecomunicaciones en los próximos años? ¿Cuál es el futuro? El mundo ha cambiado rápidamente en los últimos tiempos y el ritmo del cambio no hace más que acelerarse. A medida que pasemos de la era 5G a la 5G-Advanced y nos acerquemos a la era 6G, el tejido de las telecomunicaciones tendrá que tener una arquitectura diferente. De cara a 2030, el modo en que se utilizará internet cambiará radicalmente. La implantación del metaverso dictará la evolución de las redes y los pilares tecnológicos. Para nosotros, dos de los motores más impactantes que dominarán el tráfico de red y darán forma a la evolución de las redes serán el ‘humano mejorado’ o human augmentation (experiencias altamente inmersivas e interfaces hombre-máquina mejoradas que permitirán a los humanos convertirse en parte de internet, no solo en usuarios de ella) y la fusión digital-física (cada objeto físico que tenga sentido conectar digitalmente se habrá conectado a internet). Todo esto traerá enormes cambios en las exigencias impuestas a las redes y a la industria en su conjunto, creando un nuevo nivel de expectativas en cuanto a rendimiento, fiabilidad, ubicuidad, seguridad, apertura y sostenibilidad. – ¿Podemos empezar a pensar en el 6G, teniendo en cuenta que la evolución del 4G al 5G ha sido la más rápida de la historia? ¿Qué diferencias traerá respecto a sus predecesores? Sí, el ritmo de adopción del 5G está siendo más rápido que el del 4G, especialmente en los países más avanzados. Y, aunque en la industria ya se habla de 6G, aún queda mucho camino para extraer todo el potencial al 5G. Por ejemplo, 5G-Advanced mejorará la experiencia para nuevos casos de uso interactivos, como la realidad extendida (XR) o los juegos en la nube. El camino al 6G 5G-Advanced desarrollará 5G en toda su capacidad y es un paso importante para algunas de las capacidades de casos de uso más avanzados que queremos habilitar a mayor escala en la era 6G, durante la cual veremos evolucionar la red hacia un rendimiento extremo en redes especializadas, red de redes y red como servicio. Todas y cada una de las mejoras en conectividad de red que 5G aportará al usuario final se perfeccionarán aún más con 6G. Este optimizará los casos de uso existentes de generaciones de móviles anteriores y permitirá otros nuevos. Conectaremos el mundo físico con nuestro propio mundo humano gracias al despliegue a escala masiva de sensores e inteligencia artificial y aprendizaje automático con modelos de gemelos digitales y actualizaciones síncronas en tiempo real. Los modelos de gemelos digitales funcionarán a una escala mucho mayor, no solo en fábricas, sino también en redes extensas de ciudades e incluso en gemelos digitales de seres humanos. Las nuevas interfaces hombre-máquina harán que los teléfonos inteligentes sean más cómodos de utilizar y controlar la información mediante gestos y control por voz. Los dispositivos vendrán integrados en la ropa e incluso se transformarán en parches cutáneos. La sanidad será una importante beneficiaria, ya que los wearables facilitarán la monitorización 24/7 de parámetros vitales. La madurez de la inteligencia artificial y la visión artificial y su capacidad para reconocer personas y objetos convertirán las cámaras inalámbricas en sensores universales. El dinero y las llaves digitales pueden convertirse en la norma. Incluso es posible que empecemos a utilizar sensores cerebrales para accionar máquinas. 6G también fomentará la sostenibilidad de varias maneras. Al permitir una conectividad más rápida y de menor coste por bit, podrá soportar la recogida de datos de numerosos aparatos y dispositivos. Los datos pueden analizarse con herramientas sofisticadas para mejorar la eficiencia energética de las industrias. La telepresencia multisensorial avanzada que se crea con velocidades de datos muy altas reducirá la necesidad de desplazamientos gracias a la introducción de la telepresencia de realidad mixta multimodal y la colaboración a distancia. Además, 6G será mucho más eficiente desde el punto de vista energético que las generaciones de móviles anteriores, ya que apagará componentes y reducirá la capacidad cuando la demanda sea menor. ¿Un mundo sin móviles? – Hace poco, el director de Estrategia y Tecnología de Nokia, Nishant Batra, afirmó que los smartphones desaparecerán en torno a 2030. ¿Cómo se está preparando la empresa para esta evolución? ¿Cómo cree que será la tecnología móvil del futuro? La próxima década estará marcada por un progreso tecnológico sin precedentes que dará forma a la vida tal y como la conocemos. Las redes son fundamentales para hacer realidad el enorme potencial que abre el metaverso en las esferas industrial, empresarial y a usuarios de consumo a medida que nos acercamos a 2030. Nuestra visión tecnológica identifica áreas clave en las que creemos que las capacidades de las redes tendrán que evolucionar para satisfacer las necesidades previstas en 2030. Las redes industriales tendrán que estar constantemente optimizadas y adaptadas para satisfacer las demandas específicas de las diferentes industrias. Los servicios del metaverso centrados en el consumidor tendrán que estar disponibles en todas partes y, en general, exigirán un aumento significativo de la capacidad de las redes, que tendrán que diseñarse para responder a los retos más fundamentales del mundo en 2030, con funciones integradas centradas en la sostenibilidad y la eficiencia, la seguridad y la privacidad, y la resistencia y la agilidad. La autonomía basada en la intención permitirá que las redes avancen hacia la plena autonomía, utilizando la inteligencia artificial y el aprendizaje automático para orquestar de forma inteligente las operaciones de la red. Nokia está haciendo realidad esta visión. Nuestros ingenieros lideran esta evolución, creando redes lo suficientemente dinámicas como para adaptarse a las aplicaciones, casos de uso y modelos de negocio emergentes. La conectividad inalámbrica y las tecnologías de redes móviles serán esenciales para muchos casos de uso innovadores e inmersivos, muchos impulsados por el metaverso. En 2025, surgirán nuevas y potentes redes de 5G-Advanced que allanarán el camino a verdaderas experiencias de realidad extendida, que acabarán por fundir los mundos físico y digital y a la mejora de los seres humanos. Las comunicaciones móviles van a desempeñar un papel fundamental en el impulso de la productividad y contribuirán a la consecución de políticas ecológicas integrales. 6G se basará en los éxitos de 5G, reforzando el bienestar humano y desvelando nuevas posibilidades que aún no podemos definir ni imaginar. También, exigirá un cambio en la forma de diseñar las redes de comunicaciones. Deben conciliarse múltiples requisitos clave: dar servicio al crecimiento masivo del tráfico y a la explosión del número de dispositivos y mercados, al tiempo que se cumplen las normas más estrictas posibles en materia de rendimiento, eficiencia energética y seguridad. El valor de Nokia – Tecnológicamente hablando, ¿qué valor diferencial ofrece Nokia actualmente a los consumidores? En Nokia creamos tecnología que ayuda al mundo a actuar de manera conjunta. Tenemos clientes en la mayoría de los países del mundo. Nuestras tecnologías transforman la forma en que las personas se comunican y conectan entre sí y con las cosas. A través del liderazgo tecnológico y de asociaciones de confianza, proporcionamos redes críticas para ayudar a abordar problemas globales. Disponemos de la tecnología necesaria para reunir a personas, máquinas y dispositivos de todo el mundo, detectando y actuando a gran escala en tiempo real. Nuestras redes críticas van más allá de la conectividad para permitir la autooptimización de sistemas inteligentes, tanto a escala local como mundial. Aportamos soluciones que responden al cambio climático mediante un uso y una reutilización más eficientes de los recursos mundiales, restableciendo el crecimiento de la productividad, llevando lo digital a las industrias físicas, a las que aún no ha llegado, y proporcionando un acceso más inclusivo a nivel mundial al trabajo, la sanidad y la educación. Creamos interacciones significativas para ayudar a impulsar el progreso humano. Cómo será el futuro de las telecomunicaciones – ¿Qué planes o proyectos tienen en mente para 2023? En España, durante 2023, queremos seguir siendo relevantes para nuestros clientes y contribuir a la digitalización de la industria y de los servicios públicos gracias a nuestro liderazgo tecnológico y capacidad innovadora, a nuestros despliegues en 5G y redes privadas para empresas, a nuestras redes de transporte IP y ópticas y a nuestras soluciones de automatización y gestión de software. Ayudando a nuestros clientes a desarrollar proyectos clave dentro del marco de los fondos de recuperación y resiliencia de la UE, sobre todo en lo relacionado con 5G y sus ecosistemas adyacentes. Finalmente, queremos seguir jugando un papel relevante en la innovación y el I+D de este país, liderado por nuestro laboratorio de realidad extendida en España, como pilar imprescindible para entender e implementar el metaverso que vamos a ver desarrollarse en los próximos 5-10 años. Y, finalmente, seguiremos reduciendo nuestra huella de carbono hasta alcanzar el objetivo corporativo de que todas nuestras operaciones en el mundo usen energía 100 % renovable antes de 2025. Además de reducir nuestra propia huella como proveedores, nuestra industria tiene la oportunidad y la obligación de ayudar a las industrias tradicionales a ser más digitales y, por tanto, más sostenibles. Y la conectividad tiene un papel fundamental en este proceso.
Unilever, la gran multinacional tras las marcas que todos tenemos en casa
En 1883, el fundador de esta multinacional fundador lanzó Sunlight Soap en el Reino Unido, una vanguardista marca de jabón de ropa que popularizó y democratizó la limpieza, llevándola al alcance de las personas normales. En la actualidad cuentan con más de 400 marcas, están presentes en más de 150 países y han alcanzado una facturación de 51.000 millones de euros. Hablamos con Ander Torinos, director del área Personal Care de Unilever en España. Origen de Unilever -¿Cuál es la historia de Unilever? ¿Cómo ha evolucionado en todos estos años y cómo es actualmente? En 1922, se fusionan las compañías Margarine Unie y Lever Brothers para formar y dar origen a Unilever en Inglaterra, país donde actualmente tiene su sede central. El nombre Unilever significa la representación de la fusión de las dos empresas. Actualmente, la compañía ha crecido muchísimo, emplea a más de 149.000 personas en el ámbito internacional y 820 en España y está presente en más de 190 países. El semestre pasado Unilever comenzó a operar bajo cinco grandes grupos de negocio: belleza y bienestar, cuidado personal, cuidado del hogar, nutrición y helados. Cada grupo de negocio se centra en categorías y marcas concretas y es plenamente responsable de su propia estrategia, crecimiento y obtención de beneficios a nivel mundial. Además, la facturación en el tercer trimestre de 2022 fue de 15.846 millones, un 17,8 % más que el mismo semestre el pasado año. – La compañía cuenta en su porfolio con más de 400 marcas, ¿cuántas de ellas pertenecen al área Personal Care? ¿Qué porcentaje del volumen total supone la división de productos químicos? De las marcas que comercializa Unilever en España, cinco pertenecen al área de Personal Care, lo que representa un 25 % del volumen que supone la división de Cuidado Personal en Retail. A nivel global, este porcentaje es del 23 %. Escenario BANI – Con la crisis del transporte y de las materias primas, ¿han tenido problemas para fabricar alguno de sus productos? Estamos en un mundo BANI -siglas en inglés de frágil, ansiosa, no lineal e incomprensible- que nos hace estar más alerta que nunca. La agilidad es nuestra principal aliada, teniendo que reaccionar en tiempos nunca vistos a nivel de fabricación, producción e, incluso formulaciones. – ¿Cómo trabajan para diferenciarse de la competencia? Unilever trabaja bajo una premisa muy clara: las empresas con propósito prosperan, las personas con propósito perduran y las marcas con propósito crecen. Creemos que una empresa con propósito mejora los resultados financieros de la compañía. Nuestras marcas con propósito crecen el doble que las demás. Eso es lo que nos diferencia de nuestros competidores. Dentro del área Personal Care, contamos con marcas como la emblemática Dove, con un propósito claro y reconocido en su lucha por redefinir los estándares de belleza y ayudar a experimentar la imagen corporal de manera positiva. ¿Quién no asocia a Dove con su campaña de belleza real? ¿Qué productos se venden más? – ¿Cambian las necesidades o las composiciones según los países? ¿Cuáles son los que representan un mayor volumen de ventas? Ser una multinacional global con presencia local en todos los países es una gran ventaja competitiva de Unilever; pudiendo tener una mayor escala en nuestros productos, así como en los recursos de investigación y desarrollo. Los productos de mayor rotación de nuestro porfolio tienen presencia en la gran mayoría de países, puesto que los beneficios principales que cubrimos son comunes en todos los consumidores, como por ejemplo nuestro Desodorante Dove Original. Aun así, siempre existen productos específicos para geografías más regionales o locales para asegurar que siempre ofrecemos soluciones a las necesidades de los consumidores en aquellos lugares donde tenemos presencia. – ¿Y aún hay cabida para lanzar nuevos productos al mercado? Estamos constantemente innovando y escuchando las necesidades de los consumidores para el desarrollo de nuevos productos. En la actualidad, existe una clara tendencia hacia productos ecológicos y más respetuosos con el medioambiente. La innovación es clave, no solo a nivel de nuevos productos, sino en la mejora constante de nuestras fórmulas. Es el caso de nuestra familia de productos Dove Gel, donde cada año innovamos con fórmulas de cuidado de la piel y cada vez más sostenibles. En 2022 relanzamos el gel con «Triple Serum Hidratante», que ofrece un cuidado superior para la piel con fórmulas 96 % biodegradables, en una botella 100 % de plástico reciclado y con certificado PETA, que acredita que Dove no testa en animales en ningún lugar del mundo. Impuesto al plástico – ¿Cómo encara la compañía el impuesto al plástico que acaba de entrar en vigor? ¿Puede suponer un coste económico extra a la compañía? Como todos los sectores, nos hemos visto envueltos en el nuevo impuesto al plástico y debemos trabajar para reducir y optimizar su uso. De hecho, llevamos ya años trabajando en este sentido. Somos de los que piensan que el coste de la inacción es superior al de la acción. Por eso, siempre hemos sido una empresa avanzada en nuestra agenda de sostenibilidad y compromiso con el planeta y la sociedad, lo que nos favorecerá en el coste que supondrá el pago de este impuesto. Unilever está desarrollando nuevos métodos para poder eliminar completamente el plástico nuevo y cambiar a materiales alternativos como el papel, el vidrio o el aluminio. En este sentido, hemos trabajado en rediseñar productos, encontrando formas de eliminar plástico por completo en alguno de sus productos y envases. Por ejemplo, las innovaciones en envases sin plástico que incluyen los jabones Dove o el nuevo formato de recarga de Moussel Classique Original, con el que poder ahorrar hasta un 76 % de plástico. El reto sostenible – En general, ¿cómo afrontan el reto de la sostenibilidad? Cuando una empresa tiene el alcance de Unilever, con 3.400 millones de personas que usan nuestros productos cada día, está claro que tenemos una responsabilidad. En este sentido, en 2010 lanzamos el Plan Unilever para una vida sostenible (USLP, por sus siglas en inglés), con objetivos ambiciosos a 10 años, que sustentó la estrategia de la empresa y que tuvo en cuenta tanto la protección del medioambiente, la salud, el bienestar y la calidad de vida de las personas. Actualmente, la evolución del USLP queda reflejado en nuestra estrategia Unilever Compass: promover un estilo de vida sostenible en nuestro día a día. La compañía sigue muy comprometida con el objetivo de hacer de la sostenibilidad un eje estratégico en todos los departamentos y ámbitos para así ayudar a construir un futuro mejor cada día. Todo ello, desde el conocimiento y la demostración de que una empresa con propósito orientado al futuro es capaz de seguir manteniendo sus resultados financieros a la vez que aplica los más altos estándares de sostenibilidad y bienestar. – ¿Cómo afrontan 2023? 2023 seguirá siendo un año dentro del mundo BANI, donde los principales retos que nos encontraremos serán cómo gestionar la situación económica inflacionaria que estamos viviendo en Europa. Nuestros planes en Personal Care vendrán en esta línea, ofreciendo todo tipo de soluciones y propuestas de valor a través de la innovación de nuestros productos.
¿Cómo administran los influencers los pagos de las plataformas de contenido?
Como el común de los mortales, los influencers también necesitan controlar su capital y llevar sus finanzas al día. No obstante, este perfil también cuenta con unas necesidades específicas derivadas de su particular estilo de vida. Precisamente para cubrir esa necesidad la fintech 2bpay ha desarrollado una solución financiera para creadores de contenido digital, que les permite administrar el dinero que ganan en plataformas como YouTube o Facebook de una manera muy flexible. Hablamos con Fabienne Fourquet, CEO de 2btube, matriz de 2bpay, para conocer cómo ayuda a administrar a los influencers sus ingresos esta empresa que ha trabajado con grandes marcas de diversos sectores, como Mahou, Nestlé, BBVA, Famosa, Universal Pictures o PlayStation. La primera fintech para influencers – ¿Qué es 2bpay y cómo surgió la idea de ponerlo en marcha? 2bpay es una solución financiera para creadores de contenido digital. A través de nuestra aplicación pueden gestionar los ingresos que generan en plataformas como YouTube o Facebook de una manera muy flexible. Con decenas de métodos de pago disponibles y con la opción de recibir su dinero cuando quieran, sin necesidad de esperar los más de 30 o 60 días que tardan la mayor parte de las redes sociales e intermediarios en pagar a sus creadores. En este sector, conocido como Creators Economy, hay más de dos millones de creadores en todo el mundo que viven 100% de sus contenidos y alrededor de 46 millones que también generan ingresos con ellos, aunque aún no puedan dedicarse a esta profesión a jornada completa, según Signalfire. En España, nuestro último estudio muestra que hay más de 154.000 creadores de contenidos. Y, de ellos, 9.000 pueden ser considerados influencers profesionales, ya que tienen más de 100.000 seguidores en alguna de sus cuentas. La idea surgió debido a nuestro trabajo diario con creadores de contenido. Llevamos prestando servicios a influencers desde 2014 y la realidad es que es un sector en que hay mucha inestabilidad financiera, ya que hay grandes fluctuaciones en sus ingresos en función del mes que sea y muy poca flexibilidad a la hora de elegir dónde transferir ese dinero. – ¿A nivel internacional también ofrecéis vuestros servicios? Sí, tenemos oficinas en Ecuador, México y Estados Unidos. Prestamos los mismos servicios a todos los creadores hispanohablantes, estén donde estén. Objetivo: influencers – ¿Por qué razón decidisteis enfocaros en los creadores de contenido? Está dirigido a creadores de contenido que ya estén monetizando sus contenidos, es decir, recibiendo ingresos por parte de las plataformas digitales. Decidimos enfocarnos en ellos porque nuestra empresa se creó con la misión de apoyar y prestar servicios a influencers, llevamos más de 8 años haciéndolo y 2bpay es un servicio más que ahora podemos ofrecer. Se trata de una fintech 100% pensada en creadores de contenido, que soluciona los problemas que suelen tener a la hora de gestionar su dinero. – ¿Qué tipo de influencer hace uso en estos momentos de la aplicación? Ya tienen acceso a la app más de 400 creadores en todo el mundo. Ahora mismo, la utilizan principalmente los influencers a los que ya estábamos prestando servicios de asesoramiento, representación, gestión, monetización o protección de contenidos en YouTube y/o Facebook, que son las redes sociales en las que puedes ganar dinero a través de los anuncios que aparecen antes, en medio o al final de un vídeo. Los perfiles son muy variados, desde creadores con millones de seguidores a algunos más modestos con decenas de miles. Y de temáticas muy variadas: entretenimiento, lifestyle, videojuegos, deporte, música… – ¿Cómo beneficia a un creador de contenido este servicio? Esta aplicación es completamente innovadora. No hay ninguna otra en el mercado ahora mismo que ofrezca recibir los ingresos procedentes de redes sociales antes de que las propias plataformas hayan pagado. Solo empresas como la nuestra, que somos partners certificados de YouTube y de Facebook, con acceso a softwares exclusivos para gestión de ingresos en esas redes sociales, podemos hacerlo con seguridad. Estamos capacitados para evaluar y auditar qué creador es lo suficientemente estable y profesional como para recibir dinero por adelantado. De ahí, la exclusividad de nuestro servicio. A un creador lo que le estamos aportando es tranquilidad. Las necesidades financieras de los creadores de contenido – ¿Qué necesidades diferentes tienen este tipo de usuarios frente a cualquier otro? Estos usuarios tienen las mismas necesidades que cualquier persona. Es decir, tienen facturas que pagar, productos que comprar… Pero existe la peculiaridad de que el dinero generado no lo reciben realmente hasta tiempo después y que, como muchos no tienen nóminas o ingresos fijos, pueden tener problemas para recibir financiación por parte de entidades bancarias tradicionales. A eso se suma la falta de estabilidad que existe con respecto a los ingresos que se generan. Y es que, a pesar de haber tenido las mismas visualizaciones en sus vídeos, hay meses en los que los ingresos son mucho más bajos porque hay menos anunciantes invirtiendo en publicidad. El futuro del marketing digital – ¿Crees que todavía queda mucho por hacer en este sector? ¿Qué está por venir en el marketing digital referente a formatos, tendencias…? Este es un sector en auge que está creciendo a pasos agigantados. Se estima que mueve más de 100.000 millones de dólares y es un hecho que las marcas están apostando por incluir influencers en sus campañas publicitarias. Tanto IAB Spain como Infoadex han confirmado que el sector del influencer marketing creció un 23% el año pasado. Aún así, queda mucho por hacer, ya que hay decenas de redes sociales -y cada año surge alguna nueva- y no en todas ellas los creadores pueden monetizar sus contenidos. Que todas implementen modelos de reparto de ingresos publicitarios con creadores y que desarrollen softwares específicos de gestión para agencias como la nuestra, como ya tienen YouTube y Facebook, sería un gran avance. Y que las marcas apostaran por campañas más a largo plazo junto a influencers, como hacen con otros medios de comunicación, también sería un gran salto para el sector. A nivel de formatos y tendencias, hay que destacar la apuesta por el vídeo y, en concreto, por el vídeo vertical que están haciendo todas las plataformas. Lo que está por venir es que se pueda monetizar también este formato -de momento solo ocurre en YouTube y está a punto de llegar a Facebook – y que las marcas inviertan en publicidad en ese formato. Y también es muy destacable el live shopping, la estrategia de streaming que combina entretenimiento, ecommerce e influencers que arrasa en Asia y Estados Unidos. Se espera que muy pronto sea un hit en España y Latinoamérica. Por eso, en 2btube estamos completamente preparados y podemos hacer live shopping llave en mano para cualquier empresa. Ocupándonos de la producción en directo en nuestros estudios, la selección y preparación de los influencers que protagonicen el show y de la tecnología que permite mostrar y comprar productos en directo. Influencers y contenido digital – ¿Es el contenido digital capaz de llegar a muchas personas? ¿O está solo enfocado a un target muy específico? Según el último estudio de IAB Spain, un 85% de los internautas de 12-70 años utilizan redes sociales. Lo que representa cerca de 28 millones de individuos. Es una cifra que coincide con el número de usuarios mensuales de YouTube en España según datos de la plataforma. Por lo que podemos asegurar que los contenidos digitales llegan a todos los públicos. Existen contenidos de todas las temáticas y, aunque efectivamente es el medio predilecto de los menores de 25 años -quienes apenas consumen medios tradicionales-, está demostrado que audiencias más adultas también han encontrado en el medio digital una fuente de entretenimiento, inspiración y aprendizaje. – En línea con lo anterior, ¿cuál es la clave para que una empresa tradicional llegue a su público a través del contenido digital? La clave está en generar contenidos que conecten con esa audiencia; que sean interesantes para ellos y que estén adaptados a la plataforma en la que se publiquen. Hay que definir una estrategia específica para el target al que queremos llegar; analizar en qué redes sociales está ese público y producir contenidos que tengan éxito en ellas. Nosotros siempre estamos al día de las tendencias, de qué formatos posicionan mejor y todas nuestras creatividades están basadas en datos. Una de las ventajas que tiene el formato digital es que puedes realizar publicidad directamente a tu target, seleccionado nichos muy concretos. Y que los resultados de la campaña se miden al momento. Lo que permite hacer cambios de manera muy rápida en caso de ver que la efectividad no está siendo la prevista. Además, el coste de las campañas digitales es mucho menor al de medios tradicionales. Lo que también es algo muy a tener en cuenta por parte de las empresas.
El modelo de negocio que factura 26.929 millones y genera 303.595 empleos
La pandemia, la guerra de Ucrania, la subida del precio de la energía, la inflación… Factores todos que, sin duda, han afectado a la economía de nuestro país (y a la mundial). En medio de este turbulento contexto, existe un modelo de negocio que en España ha sido capaz de crecer un 2,9% más en facturación y un 3,18% en empleos generados. El sistema de franquicias español está integrado por un total de 1.375 marcas, de las cuales 1.137 son de origen nacional (82,6%) y las 238 restantes (17,4%) proceden de 24 países diferentes. Entre ellos, destacan Francia (51 marcas), Estados Unidos (46), Italia (43), Reino Unido (16) y Portugal (16). En la actualidad, según el informe La Franquicia en España 2023, elaborado por la Asociación Española de Franquiciadores (AEF), la región que cuenta con un mayor número de centrales franquiciadoras continúa siendo Madrid, con 401 (34 más que en 2019), seguida por Cataluña, con 318 (17 menos); la Comunitat Valenciana, con 176 (una central menos que en 2019); Andalucía, con 157 (4 menos que en 2019), y Galicia, con 48 (2 menos que en 2019). Estas cinco comunidades autónomas acaparan el 80% del total de las enseñas que integran este modelo de negocio en nuestro país. Un modelo de negocio de 26.929 millones de euros El conjunto del sistema de franquicias registró en 2022 la nada desdeñable cifra de 26.929 millones de euros. Esto es un crecimiento del 2,9%, con 775 millones de euros más, respecto al año anterior. Fuente: AEF Los establecimientos de carácter propio facturaron un total de 10.342,2 millones de euros (+10,4 %). Mientras que los locales franquiciados ganaron 16.586,7 millones de euros (-1,7%). Por sectores, el que mayor facturación obtuvo fue el de Alimentación (8.900,7 millones de euros). A continuación, Hostelería/Fast Food (3.081,4 millones de euros); Hostelería/Restaurantes/Hoteles (2.380,6 millones) y Servicios/Transportes (1.636,4 millones de euros). Cabe destacar que la Comunidad de Madrid es también en la que más facturan las centrales allí establecidas, con un total de 12.802,1 millones de euros. Cataluña, a continuación, con 6.978,8 millones. En Economía 3, ya contamos cuáles son las franquicias más rentables en España. ¿Cuánto emplea generan las franquicias en nuestro país? A pesar de la difícil coyuntura atravesada durante los tres últimos años, este modelo de negocio sigue generando empleo en España. A finales del año 2022, daba trabajo a 303.595 personas (+3,18%). De esta cifra, 104.629 trabajan en locales propios y los 198.966 restantes en establecimientos franquiciados. Fuente: AEF Por sectores, aquellos que mayor número de empleos generan son los de Alimentación (72.912 personas); Hostelería/Fast Food (43.258 trabajadores); Hostelería/Restaurantes/Hoteles (22.368 personas); Belleza/Estética (13.555 personas) y Servicios/Transportes (13.210 empleados). Si atendemos a las autonomías, de nuevo las centrales de la Comunidad de Madrid son las que más empleos generan (136.582) y más locales tienen abiertos por todo el territorio nacional (29.007). Seguido de Cataluña, cuyas centrales dan trabajo a 80.316 personas y suman 22.480 establecimientos operativos. Los sectores más destacados ¿Qué sectores son los que más presencia tienen en nuestro país? A cierre de 2022, había 77.246 locales funcionando, de los que 20.999 eran de carácter propio y 56.247 franquiciados. En total, había 573 establecimientos menos que a finales de 2019, cuando se contabilizaban 77.819 puntos de venta abiertos. Lo que supone un descenso del 0,7%. En cuanto a los sectores, el que suma un mayor número de establecimientos abiertos es, nuevamente, el de Alimentación, con un total de 13.473. Le siguen, por este orden, Hostelería/Fast Food, con 4.636 locales; Belleza/Estética, con 4.349 puntos de venta; y Agencias de Viajes, con 4.097 locales.
La carrera de las tecnológicas por la IA pone el foco en la creación de imágenes
La inteligencia artificial (IA) parecía haber tocado techo en nuestra era cuando, hace apenas unos días, la tecnológica OpenAI sorprendió al mundo anunciado el lanzamiento de la nueva versión de su herramienta más conocida. El nuevo ChatGPT-4 cuenta con interacciones más precisas y cercanas a las conversaciones humanas. Además, continúa siendo capaz de asumir tareas cono la creación de texto, resúmenes, traducciones o respuestas a preguntas complejas. Sin embargo, la carrera por la IA no se limita únicamente a chats conversacionales o de texto. La creación de imágenes originales desde cero es el nuevo foco de atención de las grandes (y también pequeñas) compañías tecnológicas. Del texto a las imágenes Que Microsoft está más que interesada en el desarrollo de la inteligencia artificial está más que claro. Tras invertir 10.000 millones de dólares en la creadora de ChatGPT, OpenAI, hace unos meses, ahora se lanza al mundo de la imagen artificial. La compañía de Bill Gates ha anunciado el lanzamiento de Bing Image Creator. Una nueva herramienta impulsada por inteligencia artificial que permite convertir cualquier texto en una imagen. Today we announced Bing Image Creator in chat and more. Read all the details here: https://t.co/GWpicVFOl1 pic.twitter.com/vKxiwnTv5R — Bing (@bing) March 21, 2023 El resultado a cualquier solicitud de un usuario es similar al que los de DALL-E pueden obtener desde hace meses. Y es que este programa de inteligencia artificial pertenece también a OpenAI. ¿Cómo funciona? Según ha explicado la empresa, Bing Image Creator permite crear una imagen simplemente «usando sus propias palabras para describir la imagen que desea ver». Esta herramienta está disponible para los usuarios de Bing y Microsoft Edge en versión preliminar. Yse prevé que se integre completamente en la experiencia de chat de Bing, según ha indicado la compañía. Pero la apuesta de Microsoft por la IA más visual no acaba aquí. En poco tiempo, podremos empezar a usar Knowledge Cards 2.0. En este caso, se trata de «una experiencia inspirada en infografía impulsada por IA que proporciona datos divertidos e información clave de un vistazo». Además, hace apenas unos días, también anunció que agregaría su tecnología de inteligencia artificial generativa a algunas de sus aplicaciones comerciales más populares. Incluidas las más que conocidas por todos Word, PowerPoint y Excel.
Estas cinco regiones concentran el 87% de la inversión extranjera en España
La inversión extranjera en España supera con creces todas las previsiones. Algo debe de tener nuestro país cuando en 2022, esta superó los 34.178 millones de euros. Dicho de otro modo, la segunda mayor cifra alcanzada desde que se tienen datos registrados (año 1993). Un momento dulce para la inversión en nuestro país, ya que, según Registro de Inversiones Extranjeras DataInvex de la Secretaría de Estado de Comercio, se trata de un aumento del 13,9%, respecto al año anterior. Analizamos qué comunidades autónomas destacan en el conjunto español, cuáles son los estados más interesados en las empresas españolas y qué sectores son los más atractivos. ¿Qué regiones españolas atraen más inversión extranjera? Según los datos a los que este medio ha podido tener acceso, cinco comunidades autónomas concentran el 87,6% de toda la inversión extranjera recibida del total de España. ¿Y cuáles son estas regiones? Por orden, Comunidad de Madrid, País Vasco, Cataluña, Comunitat Valenciana y Andalucía son las regiones que mayor inversión extranjera han recibido durante el año 2022. En concreto, la Comunidad de Madrid ha recibido de manos de inversores extranjeros un montante de 17.226 millones de euros en 2022. Esta cantidad representa la mitad de toda la inversión extranjera en España (50,4%). En cuanto al resto, País Vasco ha obtenido 5.516 millones de euros; Cataluña, 3.883 millones de euros; la Comunitat Valenciana ha alcanzado los 2.036 millones; y Andalucía, 1.265 millones de euros. Por otra parte, cabe destacar que Andalucía, Aragón, Castilla-La Mancha y País Vasco han alcanzado, cada una de ellas, su mejor dato histórico. El sector servicios, a la cabeza en la inversión extranjera Si nos preguntamos qué sectores son los que aglutinan un mayor porcentaje de inversión extranjera encontramos que dos sobresalen por encima del resto. El sector servicios (55,1%) y el sector industrial (42,2%). Es decir, concentran el increíble dato del 97,3% del total. A estos, le siguen, a una distancia más que considerable, la construcción (2,5%) y el sector primario (0,2%). El informe también revela que, en 2022, el sector manufacturero superó los 10.111 millones de euros, lo que supone un récord. El sector de las telecomunicaciones recibió más de 2.713 millones, el mejor dato de los últimos 10 años. Además, las energías renovables en su conjunto recibieron más de 2.800 millones, de los cuales 872 millones se destinaron a eólica (tercer mejor dato de la serie histórica) y 1.971 a solar (cuarto mejor dato de la serie). El sector de la programación e informática alcanzó una cifra de 1.400 millones, el segundo mejor dato de la serie tras 2021. Mientras que el sector de investigación y desarrollo superó los 800 millones de euros, más del doble que cualquier otro año. El auge de los proyectos greenfield Los proyectos greenfield son aquellos que se realizan desde cero, sin tener ningún precedente anterior. En el caso español, la inversión extranjera en este tipo de proyectos ha llegado en 2022 a su nivel más alto en toda la serie histórica, superando los 44.560 millones de dólares, según FDI Markets. España recibió 860 proyectos greenfield de capital extranjero en 2022, lo que sitúa a nuestro país en el sexto puesto del mundo que ha recibido más proyectos greenfield a nivel global, por delante de potencias como China, Francia o Japón. En 2022, nuestro país fue el tercer mayor receptor global de proyectos greenfield en el sector de energías renovables y en el sector TIC y de infraestructuras de internet; el cuarto país que más proyectos recibe que impliquen la realización de actividades de I+D; y también el 4º en el ranking de países receptores de proyectos de automoción o relacionados con hidrógeno limpio. ¿Qué países se interesan por España? Más del 87% de las inversiones extranjeras se dirigieron a empresas no cotizadas, según los datos. Pero, ¿qué países fueron los que más atraídos se sintieron por España? A nivel geográfico, Estados Unidos es el principal inversor en España, concentrando la emisión del 27,7% de los flujos de inversión no ETVE (sociedades holding españolas) recibidos. En Economía 3, informamos hace unas semanas de a qué retos tienen que hacer frente las empresas españolas que ponen el foco en el país americano. A continuación, tras este, se sitúa Reino Unido (17,8%) y Alemania (14%).
Así ha conseguido el Premio Princesa de Girona 2023 abrir el mercado espacial
Con una voz que traslada la alegría que solo la satisfacción del trabajo bien hecho te puede dar hablamos con Rafael Jordá. Este barcelonés de nacimiento, pero mallorquín de corazón, acaba de ser reconocido con el Premio Princesa de Girona Empresa 2023. Con apenas 26 años, Jordá puso en macha la empresa que siempre había deseado tener desde que comenzó sus estudios en ingeniería aeronáutica: Open Cosmos. Esta startup, que ha cumplido siete años y que el ejercicio pasado cerró contratos por valor de 30 millones de euros, ha fabricado algunos de los satélites más innovadores de Europa. Open Cosmos diseña, fabrica y opera satélites capaces de recopilar datos de la Tierra para abordar retos como el cambio climático, el uso de recursos naturales o la conectividad en áreas remotas. Una de las características principales de estos satélites es su tamaño. Son más pequeños que los tradicionales y esto permite hacerlos más rápidos y económicos. Rafael Jordá, Premio Princesa de Girona Empresa 2023 Premio Princesa de Girona 2023 – En primer lugar, enhorabuena por el reconocimiento. ¿Qué significa para ti ser reconocido de esta manera? Que se reconozca el esfuerzo, el emprendimiento y el sacrificio que vengo haciendo durante años para hacer crecer Open Cosmos es toda una alegría. Espero que sirva de inspiración y que ayude a mucha gente en España a decidirse a emprender y también para abarcar proyectos ambiciosos en el sector tecnológico. – A los 26 años, creas la empresa Open Cosmos. ¿Cómo es tu recorrido hasta llegar a ese momento? He tenido la suerte de tener unos padres maravillosos que se han dedicado toda la vida a esforzarse y a entregarse a los demás. Y esos valores calaron en mí desde que era muy pequeño. También he aprendido de muchísimos profesores y de amigos, de gente con la que montaba proyectos en la universidad, y luego cuando pasé al mundo profesional también de gente con la que trabajaba. Siempre he sido un estudiante muy aplicado, esforzándome mucho para aprender. Era muy curioso y me interesaban muchos temas variados desde matemáticas hasta física, filosofía… Así que cuando llegó el momento de decidir qué carrera estudiar tenía un buen lío en la cabeza. Finalmente, me decidí por ingeniería aeronáutica. A partir de ese momento, empecé a trabajar en un montón de proyectos: cohetes supersónicos de sondeo, sacar imágenes desde globos estratosféricos… Me metía en cualquier proyecto para colaborar en lo que me apasionaba: la ciencia y la tecnología. Y fue ahí donde encontré mi auténtica vocación. Durante los últimos años de la carrera empecé a trabajar en una startup espacial y luego pasé a Airbus, a la vez que estudiaba un MBA. A los 26 años, tuve una idea, vi que estaba lo suficientemente madura y fluyó. Dejé el trabajo, me vine al Reino Unido a vivir y arranqué la empresa. El new space de Open Cosmos – ¿Qué valores se extraen de trabajar en una gran multinacional como Airbus? ¿Qué te aportó a la hora de montar tu propia empresa? Otra perspectiva. Entrar en el mundo startup tan temprano, cuando aún estaba en la universidad, me hizo ver que existía la posibilidad de emprender, que arrancar empresas en el sector tecnológico era algo posible. Después, ver el sector espacial desde la perspectiva de una gran empresa me hizo darme cuenta del tamaño del mercado, sus características, la complejidad que hay detrás de todos estos proyectos… Cuando estás en el mundo corporativo te empiezan a surgir ideas de cómo mejorar el sector, cómo aportar más a los clientes y cómo poder resolver retos y problemas globales. Y cuando ves una necesidad que no está cubierta te apetece mucho ayudar. – ¿Y qué productos o servicios ofrecéis en Open Cosmos? Tenemos tres productos. El primero se llama Open Orbit, consiste en una entrega de misión espacial de principio a fin. Es decir, un cliente viene y pide un dato o un servicio concreto de conectividad y nosotros diseñamos, fabricamos, ponemos a prueba, contratamos un cohete para lanzarlos y, una vez en órbita, operamos los satélites para que él solo tenga que preocuparse de procesar los datos que quiere utilizar. Este producto ha tenido mucho éxito y se ha vendido a grandes agencias espaciales, gobiernos o empresas del sector privado de telecomunicaciones. Después, tenemos un segundo producto que es el que ahora está creciendo de forma más impresionante: la Open Constellation. Una constelación es un conjunto de satélites coordinados. Y la Open Constellation es una constelación de satélites dónde distintos clientes aportan satélites para beneficiarse cada uno de ellos de los datos que proporciona el sistema completo. El tercero es Data Cosmos, una plataforma de datos, donde todos los datos que recopila esta constelación, sumado a datos públicos, de terceros o del Internet de las Cosas se armonizan y se ponen a disposición de usuarios, empresas de inteligencia artificial, de análisis de datos para proveer servicios más elaborados, etc. Esto sirve, por ejemplo, para saber cuántos coches hay en una ciudad y que repercusión puede tener eso en el medioambiente o cómo afecta el cambio climático a la desforestación y la desertificación en el sur de España. Toda esa información se extrae a partir del análisis de estas imágenes. – ¿Cuánto satélites habéis lanzado hasta la fecha? Hemos lanzado cinco satélites y tenemos ahora mismo 14 en entrega. Algunas de las constelaciones que estamos considerando son ya de decenas de satélites. El futuro es prometedor. ¿Se puede ‘democratizar’ el espacio? – Tu empresa promueve la ‘democratización’ en el acceso al espacio. ¿Ha cambiado mucho el panorama de empresas dedicadas a este sector, tradicionalmente atribuible a grandes corporaciones o al sector público, en los últimos años? En el sector espacial hay un cambio de paradigma ahora mismo. Hace años era un sector exclusivamente para grandes empresas que creaban grandes satélites. Cada uno de estos valían centenares de millones y tardaban decenas de años en materializarse. De ahí, surgió la oportunidad de ver que, gracias al desarrollo de esta tecnología, se podía crear algo distinto. Ese cambio de paradigma es el que nosotros hemos liderado desde Open Cosmos en Europa y es el que nos está permitiendo tener el éxito comercial y de crecimiento que estamos teniendo. – ¿Se podría decir que estamos en la era del low cost espacial? No quiere decir que sea low cost realmente porque nuestros satélites todavía cuestan millones de euros. Algunos proyectos que tenemos en marcha, por ejemplo, son de 30 millones. No son low cost y creo que es un error asociarlo así. Pero sí que son proyectos donde se exprime el valor de estos activos todo lo posible. Me gusta el concepto de abrir el mercado, es decir, abrir esta capacidad tecnológica al máximo de personas. Se trata de compartir un uso más abierto de estas tecnologías y de estos datos para poder abordar retos globales como el cambio climático o el uso sostenible de recursos naturales. El sector espacial español – En tu experiencia, ¿cómo ves el sector espacial español? ¿En qué punto nos encontramos en la actualidad? Estamos en un momento muy dulce porque hay muchísima capacidad y talento. De hecho, muchas de las empresas que están creciendo en este sector son personas que nos conocemos desde que éramos estudiantes e, incluso, competíamos entre equipos universitarios en concursos de cohetería. Por ejemplo, PLD Space. Y ahora está a punto de lanzar su primer cohete suborbital y es muy emocionante también para nosotros ver eso. Nosotros somos líderes en satélites y ellos en cohetes en Europa. En España hay mucho talento, pero no nos tenemos que dormir en los laureles porque ese talento está, pero si no hay contratos potentes, contratos ancla que se puedan proporcionar a estas empresas que están en pleno crecimiento para poder convertirlas en grandes empresas a nivel internacional, nos vamos a quedar atrás respecto a otros países de Europa y de Estados Unidos. Así que yo creo que es un momento clave para que todos los proyectos que van a salir del Perte aeroespacial se aceleren, se pongan muchos recursos detrás y se permita que estos grandes contratos gubernamentales sirvan para que las empresas que lo están haciendo bien en el sector puedan crecer y competir en un entorno internacional. – ¿Y cómo se posiciona España respecto al resto de países de Europa? A nivel de talento, estamos muy arriba. A nivel de inversión en el sector, sí que está creciendo pero todavía estamos bastante por detrás de Alemania, Francia, Reino Unido e Italia. Y luego a nivel de empresas estoy viendo una oleada de emprendimiento y capacidad tecnológica que está surgiendo que es muy prometedora. Nosotros integramos misiones enteras, así que nos encanta ayudar a todo el sector vehiculando cada uno de los productos que las distintas empresas están desarrollando. Tenemos proveedores de temas de propulsión, de electrónica, de lanzamiento… Podemos articular toda esa cadena de valor y desplegar los satélites para que luego el dato y la información puedan llegar al usuario final. Me encantaría que Open Cosmos fuera un instrumento para que nuestro país pueda vertebrar el desarrollo del llamado new space o nuevo espacio. El proyecto en la actualidad – A nivel financiero, ¿en qué punto se encuentra la compañía? ¿Cuál fue la facturación del último año? El sector espacial es un sector donde tradicionalmente hay una inversión inicial de recursos muy grande. Y es sorprendente porque nosotros como empresa ya tenemos beneficios a pesar de tener solo siete años. Estamos duplicando el crecimiento año tras año. El ejercicio pasado cerramos contratos por encima de los 30 millones de euros. Para que te hagas una idea el anterior fueron por valor de 14 millones de euros. – ¿Y qué expectativas tenéis para 2023? No me gusta hablar de futuro, me gusta hablar de lo que hemos conseguido. Pero creo que la trayectoria justifica seguir con esta tendencia de crecimiento de doblar año a año y de mantener la empresa con ebitda positive y un crecimiento orgánico sano. – ¿Y algún proyecto que tengáis en marcha o que vayáis a desarrollar este año? Tenemos un montón de proyectos en marcha. Estamos desarrollando unos satélites para la Agencia Espacial Europea; en unos meses, lanzamos un satélite de alta resolución que hemos desarrollado para la ESA y el gobierno británico; otro que vamos a lanzar a finales de año para Andalucía y que combina observación terrestre con el Internet de las Cosas; uno más con cámara infrarroja para Canarias a finales de año… Se nos viene mucho trabajo encima.
¿A qué trabas se enfrentan las empresas en su proceso de internacionalización?
Sin innovación no existe internacionalización. Al menos, esa fue una de las diversas conclusiones a la que llegaron las empresas y organismos públicos que asistieron a la mesa de debate que Economía 3 celebró acerca de esta cuestión en el Club Deportivo Empresarial Alcatí. En el idílico entorno de La Albufera, en el que este medio ofrece al tejido empresarial la oportunidad de relacionarse aunando networking, gastronomía típica valenciana y el deporte de la Vela Latina, se organizó este encuentro en el que sectores tan diversos –desde Girona hasta Alicante– como el textil, la alimentación, el comercio electrónico, la gestión de recursos humanos, soluciones avanzadas en espuma, el aéreo o la formación superior pusieron en común sus retos y oportunidades en materia de internacionalización. Puedes consultar la fotogalería de esta mesa de debate aquí. Los asistentes a la Mesa de Internacionalización En la mesa de debate, moderada por la redactora jefe de este medio, Gemma Jimeno, participaron María Dolores Parra, directora general de Internacionalización de la Conselleria de Economía Sostenible; Jordi Roca, director de Global Mobility, y Carles Bonastre, Director Human Capital de Gesdocument; Fernando Coloma, director de Recursos Humanos de Grupo Zahonero; Esteban Pelayo, gerente del Parque Científico de Alicante; Cristina Bautista, directora financiera, y Jorge Civera, responsable de Marketing y Comunicación, respectivamente de Titan Firefighting; Cristina Martínez Vayá, directora territorial de Comercio del ICEX; Fanny Dulong, head of Partnerships de BigBuy; Agustín Rallo, CEO de Aznar Innova; Daniel Ortiz, Export Manager de Globalimar y José Miguel Berné, director del Grado en Digital Business de ESIC Valencia. Internacionalización, una palanca clave para crecer La directora general de Economía 3, Elisa Valero, fue la encargada de iniciar la charla poniendo en valor la importancia de que compañías de todo tipo puedan contar con un altavoz para sus preocupaciones y problemáticas. Como no podía ser de otra manera, en primer lugar cada una de las compañías compartió con el resto de qué manera había iniciado su proceso de internacionalización. Cristina Bautista, directora financiera de Titan Firefighting, rompió el hielo explicando que llevan más de 25 años trabajando en la extinción de incendios por vía aérea y que su internacionalización se ha ido gestando «gradualmente». Presentes en más de 12 países, Bautista explicó que trabajan, en su mayoría, con administraciones públicas a través de concursos públicos. Por su parte, Jorge Civera, responsable de Marketing y Comunicación, añadió que una de sus ventajas a la hora de internacionalizarse es que trabajan «con una problemática que afecta a todo el mundo, en cualquier país existe esa necesidad». Desde Gesdocument, el director de Global Mobility, Jordi Roca, expresó su labor de acompañamiento a las empresas en cuestiones como las licitaciones extranjeras, el cumplimiento de todas las obligaciones legales y planes de compensación, etc. Su reto no es otro que el de «asegurar que los profesionales se puedan centrar en el trabajo que han ido a realizar a ese país y en nada más». Carles Bonastre, director Human Capital en Gesdocument, agregó a esta afirmación que «en un mundo global como es el actual el talento es como el agua: va fluyendo». ¿Cómo apoya la Administración a las empresas? En este debate también hubo espacio para que los organismos públicos proporcionaran su punto de vista. Así, la directora general de Internacionalización de la Conselleria de Economía Sostenible, María Dolores Parra, expuso de qué manera desde la Administración pública se apoya a las empresas. A nivel económico, estimulando la inversión de las empresas en esa promoción internacional devolviendo hasta el 50% de esa inversión con un máximo de 100.000 euros. Mientras que, en el aspecto estratégico, –explicó Parra– ofrecen acompañamiento a la empresa para iniciarse o profundizar en buscar nuevos canales. ¿Cómo? «Subvencionando al 90% el coste en su consultoría estratégica (limitado hasta 30.000 euros)». En la misma línea, Cristina Martínez Vayá, directora territorial de Comercio del ICEX, apuntó que esta entidad se centra más en el asesoramiento, la información y, en los últimos tiempos, en la formación. Martínez Vayá puso como ejemplo el plan ICEX Next al que cualquier compañía con cierto recorrido puede acudir para comenzar a iniciar una estrategia de internacionalización: «Se le asigna un consultor a la empresa y después se le ayuda a crear el plan. Los dos años siguientes todos los gastos en promoción se subvencionan al 50%». ¿Y el mundo académico? En el Parque Científico de Alicante tienen un fuerte compromiso con la promoción internacional de las empresas nacionales. Su gerente, Esteban Pelayo, defendió que el parque es como «el hermano mayor de 30 empresas, de las que la mitad son startups y la otra mitad, consolidadas». Su objetivo es el de «vincular la innovación con la internacionalización». Según Pelayo, «estar en mercados internacionales te obliga a tener un producto muy atractivo. Las empresas se ven obligadas a internacionalizarse. Tratamos de que nuestras empresas usen los recursos de la Administración General del Estado y de que se vinculen a los programas de la Conselleria de Economía». Desde el mundo académico, José Miguel Berné Martínez, director del Grado en Digital Business de ESIC Valencia, expuso que también se promueve la internacionalización antes de que sus alumnos den el salto al mundo laboral a través de dos puntos. El primero, el bilingüismo: «Tanto profesores como alumnos se mueven en un entorno en el que los grados se imparten en inglés, desde el principio o, en algunos casos, de manera progresiva». Además, el segundo punto se basa en la formación, no solo académica, sino en factores geopolíticos, tecnológicos, etc., que se encontrarán en un futuro en los mercados internacionales. Internacionalización y empresas De vuelta otra vez al mundo empresarial, Fernando Coloma, director de Recursos Humanos de Grupo Zahonero, comentó que su compañía fabrica espumas técnicas, principalmente para el sector del calzado. La compañía no es precisamente una recién llegada a este fenómeno. De hecho, tiene presencia en más de 30 países. Las fábricas de México y Brasil, por ejemplo, tienen 30 años, la de China 25 y la de India, 15 años. Además, tienen delegaciones comerciales en Portugal, Argentina y Estados Unidos. Una internacionalización «a la fuerza», que responde a la estrategia de la empresa que trabaja para grandes compañías internacionales como Inditex, Geox, Nike o Adidas. Con un perfil 100% digital, el mundo del comercio electrónico estuvo representado por Fanny Dulong, Head of Partnerships de BigBuy: «Llevamos 10 años en el comercio online, somos mayoristas del canal online. Para nosotros, el mercado local no es lo más importante, sino el conjunto de toda Europa, el 95 % de facturaciones se hacen fuera de España. Nuestros países principales son Francia, Italia, Alemania y Holanda. La web está disponible en 24 idiomas». Agustín Rallo, CEO de Aznar Innova, apuntó que el origen de su empresa viene de la tradición familiar textil. No obstante, «la obligación de expandirse ha venido derivada de las ganas de mejorar márgenes. En España, había margen, pero no volumen». Actualmente, están presentes en 32 países. Cómo se comportan las compañías ante la internacionalización En opinión de Rallo, «el volumen te arruina porque te obliga a tener capacidad de almacenaje. Pensar en vender caro cambia mucho a pensar en comprar barato. Si piensas en el margen te dedicas a clientes que son capaces de vender caro. Esto es lo que ha salvado nuestra compañía. No mirar el precio, mirar lo que haces». Y añadió: «En nuestra empresa, el producto tiene una rotación de 22 días. El éxito no es tener un almacén grande, sino una logística rotativa». Representando al mundo de la alimentación estuvo Daniel Ortiz, Export Manager de Globalimar. «La alimentación es un tema global y se da por sabido que la internacionalización es una obligación», subrayó. Globalimar es especialista en la importación, producción y comercialización de productos del mar congelados. Según afirmó, trabajan con más de 60 especies y están presentes en 15 países. ¿Trabas en el camino? ¿Qué ocurre cuando una compañía da el paso y se lanza al océano de la internacionalización? ¿Qué obstáculos son los más comunes encontrar por el camino? Homologaciones, certificados de calidad, trámites burocráticos, choques culturales… Jorge Civera explicó que el entorno de la aviación en Europa está bastante bien construido, por lo que no hay muchos problemas en cuestiones de homologación. Su dificultad radica más en cómo encontrar pilotos: «No existe una formación específica para extinguir incendios. En el resto del mundo esa licencia no existe. Ese es nuestro gran problema: no hay una acreditación oficial». Civera relató que en España «hemos sido pioneros en la lucha contra incendios y el resto del mundo todavía va un poco por detrás. Esto obliga a repatriar trabajadores de España. La búsqueda de talento es muy compleja». Cristina Bautista añadió a las declaraciones de Civera una cuestión clave para triunfar en países extranjeros: «Te tienes que apoyar sí o sí en un partner del propio país». En este sentido, Fernando Coloma apoyó las palabras de la directora financiera de Titan Firefighting: «A nosotros nos ha dado mejor resultado la sustitución de nuestros equipos por personas locales de cada país». Por ejemplo, con la contratación de un director general local o con socios locales en todas las filiales. Eso sí, resaltó la importancia de implementar la cultura corporativa de la corporación cuando aterrizan en un nuevo territorio. «Para estandarizar la compañía nos han servido mucho las certificaciones oficiales porque, al fin y al cabo, te obligan a tener una auditoría externa y ayuda a estandarizar procesos», apostilló. El director de Recursos Humanos de Grupo Zahonero puso en valor al ICEX: «Cuando estamos fuera nos apoyamos mucho en el ICEX, sobre todo, en China e India». «Las pymes españolas pueden competir en cualquier mercado» Como expertos en servicios de gestoría, consultoría y asesoría, desde Gesdocument sentenciaron: «Las empresas no nacemos con la vocación de fijarnos en las trabas burocráticas». En su experiencia, Jordi Roca comentó que, en general, en España, existe «un nivel empresarial muy competitivo, pero que tiene muchas barreras porque no acaban de creer en el valor que tienen». No obstante, argumentó que cuando las pymes salen al exterior «se dan cuenta de que pueden competir en cualquier mercado. Es un tema de creérselo. Hay algunas empresas que empiezan enviando un delegado comercial y se dan cuenta de que pueden ofrecer un producto de calidad». Y añadió: «Lo malo es que las empresas dan por sentada la legislación española y no saben cómo es la tributación extranjera». Fanny Dulong destacó las fortalezas que, a su parecer, posee BigBuy: «Ofrecemos a las empresas servicio logístico (almacenes, stock de productos, diferentes proveedores en diferentes países, etc.) y de tecnología (hemos desarrollado un software que permite conectar estas empresas con los diferentes marketplace)». De esta manera, ayudan a las compañías que no tienen la tecnología o herramientas suficientes para internacionalizarse. El Parque Científico de Alicante es «un paraguas para que las empresas vinculadas se beneficien». Según indicó Pelayo, usan sus contactos «porque promueven la captación de inversiones y la exportación». Además, el Parque va a duplicar las instalaciones para recibir más empresas. José Miguel Berné expuso que en ESIC fomentan el vínculo de sus alumnos con el mundo empresarial: «Esa relación nos permite conocer las necesidades de los estudiantes y las empresas para enfrentarse al mercado laboral posteriormente». Continúan los problemas en la cadena de suministro Dulong recordó que los problemas de transporte con China continúan. «Pese a la ayuda que el mundo digital da al negocio internacional, hay una saturación de transporte brutal y no hay blockchain que arregle esto», apuntó Daniel Ortiz. De la misma opinión es Fernando Coloma: «Se ha demostrado que una cadena de suministro con largos tiempos es un problema. Parte de la estrategia es que la relocalización venga a través de la automatización industrial». Martínez Vayá resumió así la situación: «La logística marítima está totalmente descontrolada. En la pandemia se paró y no se recuperó. No había contenedores, no se recibían materias primas, no se podía fabricar y se aprovechó para subir el precio de los fletes. Cada empresa tenía que valorar si los costes de la logística eran asumibles y si les valía la pena seguir fabricando fuera». La cultura de «lo barato» «En España, se ha banalizado el precio, en la vida lo fácil es vender barato», denunció Ortiz. En la misma línea, se manifestó Agustín Rallo: «El público español no quiere pagar mucho. Hay furor por comprar artículos baratos. Lo importante es el precio, no la calidad de lo que estás produciendo. Al final, el consumidor se divide entre el que solo busca o lo muy barato o lo muy caro». Respecto al mercado internacional, desde Grupo Zahonero comentaron que, por ejemplo, en China el cambio en materia medioambiental «ha pasado de ser la jungla a tener un nivel que es casi más exigente que en España». Y, en Brasil, «sale más barato comprar una máquina en el mercado local que trasladar una maquinaria de una fábrica a otra». Roca aportó su experiencia diciendo que en «Argentina solo puedes pagar en moneda argentina o en Brasil solo pueden establecerse contratos locales y no convenios internacionales». María Dolores Parra añadió el punto positivo: «La pandemia ha sido una explosión de proyectos. De hecho, ahora es cuando más estamos recibiendo en la Comunitat Valenciana. Hay multinacionales que ahora quieren que su cadena de valor esté dentro de Europa y volver a proveedores locales». En la misma línea se pronunció Fernando Coloma, que no dudó en asegurar que Europa se está colocando, en los últimos tiempos, en el punto de mira. Según opinó, esta relocalización – la vuelta de las compañías a fabricar en sus lugares de origen– que se está produciendo en la actualidad «es una ventana de oportunidad para las empresas deslocalizadas fuera de Europa». Más aún teniendo en cuenta que «España se ha desindustrializado a marchas forzadas estos años». Fanny Dulong agregó que después de la pandemia, en BigBuy, se dieron cuenta de que «había mucha dependencia de China». Durante meses, explicó, «los contenedores estuvieron bloqueados», por esa razón, se tomó la decisión de «comenzar a deslocalizar las nuevas verticales de negocio». Y añadió: «hay demanda de productos fabricados en Europa. Ahora, damos información de dónde está fabricado el producto porque los clientes se interesan más». Conclusiones A modo de conclusión, Cristina Bautista y Jorge Civera, de Titan Firefighting, señalaron que «la innovación y la calidad son los dos pilares fundamentales para poder internacionalizarse. Si el producto es bueno las marcas acaban triunfando por sí solas». Por su parte, Jordi Roca, de Gesdocument, puso en valor el apoyo de la Administración pública a la empresa. Además, defendió que las compañías españolas «tienen capacidad y competitividad» y que solo falta «creérnoslo y saber que podemos llegar a todas partes». Mientras que Carles Bonastre concluyó que «hay que dar valor a la propuesta en un contexto en el que sabemos que hace falta talento para ser capaces de atraerlo a nuestra empresa». Desde la Conselleria de Economía Sostenible, María Dolores Parra, comentó que «si algo no funciona o las empresas creen que no se está ejecutando bien estamos abiertos desde la Administración pública para recibir sugerencias y mejorar entre todos». «La innovación y la internacionalización van unidas a la calidad de producto y de servicio», sentenció Esteban Pelayo, gerente del Parque Científico de Alicante. También José Miguel Berné, de ESIC Valencia, resaltó que lo más importante hoy en día «en un mundo cambiante como el actual» es formar a los estudiantes en «capacidad de adaptación». ¿Es necesaria la internacionalización? «Da igual en qué parte del mundo esté localizada nuestra empresa, en la gestión del capital humano es fundamental la formación, la atracción y el desarrollo del compromiso interno», expresó, por otro lado, Fernando Coloma, director de Recursos Humanos de Grupo Zahonero. Desde BigBuy, Fanny Dulong, enfatizó la necesidad de su compañía de encontrar talento: «Necesitamos apoyarnos en organismos que nos ayuden a encontrar este talento». Cristina Martínez Vayá, directora territorial de Comercio de ICEX, expuso que «hay que aprovechar el cambio de ciclo tras la pandemia; aprovecharse de las administraciones públicas y de todos estos fondos europeos que van llegar para cambiar la situación del comercio internacional español». En resumen, Agustín Rallo, CEO de Aznar Innova, reforzó la idea de que «hay que apoyarse mucho en los órganos públicos porque estos son imparciales». También, piensa que, aunque, sin duda, el talento «es clave», del mismo modo lo es la comunicación. En su opinión, hay que aprovechar los «diferentes talentos de las empresas para crecer entre todos». Por último, Daniel Ortiz recordó que vivimos inmersos en un mundo global, «de conexiones». Y agregó: «Cuanta más información poseas, más futuro tendrás. Internacionalizar es la base de cualquier negocio que quiera crecer».
Carmen Lence: «Buscamos continuidad, no subir el precio de las acciones»
«Por una casualidad de la leche», Jesús Lence entró en el negocio lácteo hace casi 50 años. En la actualidad, Grupo Lence es una de las diez empresas lácteas más grandes de España. Su hija, Carmen Lence, es hoy quien lleva las riendas de esta empresa familiar que, por encima de todo, busca su continuidad en la próxima generación y combatir el abandono de las zonas rurales. Hablamos con Carmen Lence, actual CEO de Grupo Lence, acerca de la continuidad en la empresa familiar, del sector agroalimentario y de liderazgo, entre otras cuestiones. Carmen Lence, CEO de Grupo Lence Medio siglo en el negocio lácteo – Grupo Lence aumentó sus ingresos un 10% en 2021. ¿A qué cree que se deben estos buenos resultados? Efectivamente, a pesar de la escalada de precios que sufrimos desde mediados de 2021, se ha conseguido incrementar la facturación y la rentabilidad con respecto al ejercicio anterior. Este es el resultado de las políticas de mejora continua iniciadas en 2020, que incluyen la digitalización, la optimización de costes, el aumento de la productividad y otros proyectos que han sido claves en la consecución de estos resultados. Para 2022, prevemos una facturación cercana a los 207 millones de euros y esperamos ser capaces de mantener la rentabilidad de 2021. Este ha sido un año duro, con constantes subidas del precio de la leche en origen que no se han podido trasladar en su totalidad a nuestros clientes. De hecho, la leche en el campo ha subido más de un 45 %, pero la previsión es que el alza interanual alcance el 70%. Sin embargo, el aumento del precio en el lineal ha sido cercano al 27%, una cifra elevada, pero casi 20 puntos inferior al del alza de precio en origen. Esto pone a la empresa en una situación de tener que mejorar su efectividad para poder mantener la rentabilidad. Desde 1975 – La compañía lleva funcionando desde 1975. ¿Cuál es el secreto? Mi padre, fundador de Grupo Lence, inculcó en la empresa unos valores que él representaba, como el coraje para ser uno mismo, la persistencia para alcanzar las metas, iniciativa para hacer que las cosas pasen, colaboración y aspirar a la excelencia en todo lo que hacemos. Estos son valores que a día de hoy seguimos promulgando. Sentimos que somos una empresa que no solo tiene que sobrevivir, sino triunfar, porque si nosotros desaparecemos, el sector lácteo gallego quedaría principalmente en manos de empresas de fuera. Nuestra lucha diaria como empresa familiar compitiendo en una industria de grandes empresas es un reflejo de nuestra misión. Otra clave vital para nosotros es apostar por Galicia y por su economía. Nos preocupamos por la creación de empleo de calidad y proporcionamos bienes y servicios fundamentales para la población, especialmente en nuestro entorno, Lugo, que es eminentemente rural. No nos preocupamos solo por tener beneficios, también por crear valor para la sociedad. «Si desaparecemos, el sector lácteo gallego quedaría en manos de empresas extranjeras» Qué es ser un buen líder, según Carmen Lence – En su opinión, ¿cuáles son los valores que debe poseer un buen líder? ¿Cree que es diferente el liderazgo en la empresa familiar? Pronto aprendí la diferencia entre ser un jefe y un líder. Ser jefe puede ser solo un título, los malos jefes tiene autoridad solo por el título. Un líder es la persona que tiene la capacidad de motivar e inspirar a la gente para que consiga un objetivo común y lo hace de tal manera que quienes le siguen creen en el proyecto y se sienten parte de él. El título es lo de menos. Después, como mujer líder, siempre he creído en la orientación a resultados, la escucha empática y la gestión del tiempo como las claves del liderazgo femenino. Al final, mi vida no es más que la historia del empoderamiento y el coraje para ser uno mismo y crear valor para la empresa. La ventaja de la empresa familiar es que tiene una visión a largo plazo, por lo general no está supeditada a la presión de dar resultados solo enfocados a maximizar la inversión de los accionistas en el corto plazo. Es un tipo de liderazgo generoso, el compromiso es dejar la empresa a la siguiente generación mejor de como la has encontrado. La empresa no es tuya, solo la cuidas y la haces más fuerte para que pueda seguir generando riqueza por generaciones, no solo para tu familia, sino para las familias y la sociedad en la que está. Esta idea me resulta muy motivadora y realmente me hace sentir que mi vida y mi trabajo tienen sentido. La empresa familiar en España… – Casi el 90 % de las empresas españolas son familiares, ¿cree que la empresa familiar está bien cuidada en este país? El término ‘empresa familiar’ puede recordar a ese restaurante donde todo el personal comparte el mismo apellido o a esa mediana empresa que quebró cuando el hijo del fundador se hizo cargo. Hay empresas familiares de este tipo, pero también se encuentran algunas de las empresas más grandes y mejor gestionadas del mundo como Inditex, Louis Vuitton, Toyota o Kikkoman, que produce salsa de soja en Japón desde hace más de 300 años. De hecho, dos tercios del total de empresas del mundo son familiares. Las empresas familiares superan en rentabilidad a las no familiares en el largo plazo, como muestra un estudio de las empresas pertenecientes al S&P 500, realizado por Anderson y Reeb. La razón principal es porque la familia propietaria de la empresa controla la gestión y, como comenté antes, la idea es pasar la empresa a la siguiente generación mejor de como la has encontrado. «Las empresas familiares buscan la continuidad, no maximizar el precio de las acciones a corto plazo» Además, tienden a ser más conservadoras en su manera de gestionar, controlando la deuda y sin excesos a la hora de contratar y despedir porque el negocio es más que un negocio. Representa a la familia, sus valores, creencias, reputación, su forma de diferenciarse en la sociedad. Las empresas familiares buscan la continuidad, no maximizar el precio de las acciones a corto plazo. … y sus desafíos Pero, también se enfrentan a desafíos, y no solo relacionados con el negocio, sino también con la familia como pueden ser el nepotismo, la preparación inadecuada de la próxima generación, los conflictos familiares y, uno de los más comunes, no preparar la sucesión. Un estudio de Beckhard & Dyer estimó que aproximadamente el 70% de todas las empresas familiares se venden o liquidan después de la muerte o la jubilación de sus fundadores. Esto tiene graves consecuencias sociales y económicas en las comunidades locales, ya que la mayoría de las veces estas empresas, una vez integradas en grandes firmas, pierden las características de empresa familiar y se debilitan sus vínculos con la comunidad. ¿Por qué tantas empresas familiares no planifican la sucesión? Para muchos fundadores que han pasado la mayor parte de su vida trabajando para que la empresa sea un éxito, planificar la sucesión es reconocer que la empresa puede vivir sin ellos y que hay otros que podrían estar mejor preparados para liderar en el futuro. La mayoría de estos líderes pasan por una batalla interna entre lo que es bueno para la empresa –planificación y preparación para la sucesión– y el deseo de mantener el control. El reto de la sucesión en Grupo Lence – ¿Y cómo organizan su empresa familiar? ¿Tienen algún tipo de protocolo para asegurar la sucesión? Hoy en día la empresa está gobernada por un Consejo de Administración en el que están representados los accionistas. Pero antes de llevar las cuentas y propuestas al Consejo de Administración, las discutimos en un Consejo Asesor formado por cuatro asesores independientes, la CEO, el COO y la directora financiera. Mis hijos adolescentes asisten al Consejo Asesor como oyentes dos veces al año. Es importante que entiendan cómo ser unos dueños responsables, aunque si en el futuro no quieren o no están preparados para trabajar en la empresa tienen que saber ser dueños, rodearse de talento y velar por el bien de la empresa, que al final es el bien de todos los que formamos parte de ella. También trabajan en vacaciones en la empresa con trabajos básicos que les ayudan a apreciar lo que aporta cada uno de los miembros de esta organización. Es importante que entiendan que todo trabajo es digno y todo trabajador debe ser tratado con aprecio y respeto. Ellos también saben que antes de acceder a una posición de liderazgo en la empresa deben tener una carrera universitaria, haber trabajado en otra empresa fuera de la familiar al menos cinco años con una progresión de carrera y, además, tener un MBA e idiomas. De la gasolina a la leche – Además del de la alimentación, también tienen negocios en los sectores de hostelería, inmobiliario e, incluso, gasolineras. Nuestro negocio original fue una gasolinera. A mi padre le gustaba contar que entró en el negocio lácteo «por una casualidad de la leche», ya que fue como consecuencia de una deuda de un cliente de esa primera gasolinera que le pagó con camiones para trasportar leche. Así empezó el negocio de transporte que más tarde llevó a crear la primera planta de tratado de leche. La hostelería era un complemento natural para las gasolineras y la inmobiliaria surgió por la necesidad de tener locales para los diferentes negocios. Al final, es un grupo familiar donde unas empresas crean negocio para las otras. El futuro del sector lácteo español – ¿Cuál cree que es el futuro de la industria agroalimentaria en España? Creo que todos somos conscientes de que la situación del sector agroalimentario, y más en concreto el sector lácteo, es complicada. La guerra en Ucrania, la inflación, el cambio climático o el abandono progresivo del rural, entre otros, son retos a los que hay que hacer frente para defender un sector que, si consigue superarlos, tiene un gran futuro, ya que la producción de alimentos tendrá que crecer entre un 60% y un 70% para poder alimentar a la población mundial de 9.000 millones de personas que tendremos en 2050. Galicia, junto con Irlanda, tienen la posibilidad de convertirse en una de las grandes potencias de producción de leche en Europa. Los gallegos lo tenemos todo para llegar a eso, nos falta superar retos como el aumento de la base territorial o cómo nos adaptamos a todas las exigencias medioambientales pero, sobre todo, nos falta creérnoslo. Tenemos que convencer a las siguientes generaciones de ganaderos para quedarse a trabajar en el rural y de que el sector lácteo gallego tiene futuro. Otro reto es lograr fijar población en el rural y en Grupo Lence tenemos claro que el futuro pasa por mirar al sector con perspectiva de igualdad de género y apoyar a las nuevas generaciones. Las estadísticas nos muestran que dos de cada tres personas que abandonan el rural son mujeres jóvenes. Este abandono tiene una clara repercusión en el desarrollo del sector primario y la causa de este éxodo femenino no es otra que la falta de oportunidades. Para contribuir al empoderamiento de las ganaderas, hemos puesto en marcha el programa Ganaderas con Actitud Río, para tratar de aportar nuestro granito de arena y paliar esta situación. El futuro de Grupo Lence – ¿Qué proyectos tienen en marcha o van a desarrollar este año? Esperamos seguir creciendo y superar nuestro récord histórico de facturación, así como seguir trabajando en la mejora continua y la eficiencia. También lanzaremos al mercado nuevos productos que esperamos que dejen claro la firme apuesta de esta empresa por la innovación y el coraje de lanzar propuestas únicas al mercado. Profundizaremos en nuestras iniciativas para contribuir a un rural con futuro continuando con nuestro programa Ganaderas con Actitud Río y el proyecto de trazabilidad MilkChain. – La poca rentabilidad ha obligado a muchos ganaderos a cerrar sus explotaciones. ¿Cómo os afecta esta situación? Hay escasez de materia prima y esto ha hecho que suban los precios en origen. Actualmente, las ganaderías gallegas deberían de ser rentables, ya que el precio no ha subido solo debido a la subida de los costes, sino también a que hay más demanda que oferta. La situación tenderá a normalizarse y, poco a poco, se recuperará la producción. Aunque creo que el mercado seguirá tensionado durante varios meses, ya que lleva un tiempo el que las novillas que se están criando hoy se conviertan en vacas productoras de leche.
¿Cuánto dinero ganan los líderes de las principales compañías españolas?
Una decisión puede cambiar radicalmente, para bien o para mal, el rumbo de sus empresas. Nos obstante, esta responsabilidad, sin duda, está bien pagada con dinero. La alta dirección en España puede presumir de unos sueldos que superan con creces el salario mínimo interprofesional, establecido en los 1.080 euros brutos mensuales en 14 pagas desde este año. Según el informe Tendencias y salarios de perfiles de alta dirección elaborado por Randstad, la retribución de los CEO españoles oscila entre los 100.000 euros anuales en pequeñas empresas de sectores como la industria alimentaria o del retail a los más de 260.000 euros en grandes compañías de los sectores químico y farmacéutico o de banca y seguros. Salarios muy elevados que se quedan en ‘calderilla’ si los comparamos con algunos de los presidentes de las compañías más importantes de nuestro país. En Economía 3, descubrimos cuánto dinero ganan los líderes de estas cinco grandes empresas: Inditex, Mercadona, Banco Santander, CaixaBank y Ferrovial. ¿Cuánto dinero ganan los directivos de Inditex? La compañía textil más internacional de nuestro país puede presumir de ser una de las de más alta retribución entre su equipo de dirección. La actual presidenta no ejecutiva de Inditex e hija de Amancio Ortega, Marta Ortega, mantendrá durante este año el mismo salario que percibió en el año 2022. Este asciende a la nada desdeñable cifra de un millón de euros brutos anuales, según ha informado la multinacional recientemente. En concreto, Ortega recibirá 900.000 euros anuales fijos en 2023 y 100.000 euros adicionales por su condición de miembro del Consejo de Administración. Marta Ortega, presidenta no ejecutiva de Inditex (Imagen: Inditex) No sale peor parado el consejero delegado del grupo, Óscar García Maceiras. Su fijo anual se establece en algo más de dos millones de euros. Pero sus retribuciones no acaban aquí. En el ejercicio de 2022, sumó, además, un variable a corto plazo de 3,75 millones de euros y otro, a largo plazo, de 1,035 millones. Cabe mencionar que a este salario se le añade el beneficio bruto de sus acciones, que oscilan entre los 1,44 millones de euros. Óscar García Maceiras, consejero delegado del grupo (Imagen: Inditex) Su antecesor en el cargo, Pablo Isla, recibió una indemnización de casi 23 millones de euros por su salida de la compañía, lo que propició que recibiera de esta durante el ejercicio 2022 el cobro de casi 25,8 millones de euros. El sueldo del presidente de Mercadona ¿Cuánto gana Juan Roig? Quizá esa haya sido una de las cuestiones más repetidas hasta que, hace apenas unos días en la presentación de resultados del ejercicio, el presidente de Mercadona decidió hacerlo público. Roig informó de que sus dividendos ascendieron a alrededor de 88 millones de euros y que su suelo como presidente de la cadena de supermercados ha supuesto 11 millones de euros más. Cabe destacar que la compañía ha ganado 718 millones de euros en 2022, lo que supone un 5% más que en el ejercicio anterior (680,3 millones de euros). Juan Roig, presidente de Mercadona (Imagen: Mercadona) Los elevados salarios de la banca española En este listado no podíamos olvidarnos de dos de las principales entidades bancarias de nuestro país. Así pues, Ana Botín, presidenta de Banco Santander, ostenta el honor de ser la alta directiva que más salario percibe de los aquí mencionados. En concreto, ganó 11,73 millones de euros en 2022. Eso sí, un 4,5% menos que el año anterior. Ana Botín, presidenta de Banco Santander (Imagen: Banco Santander) Si desgranamos el montante, observamos que 7,22 millones de euros corresponden a su salario fijo en metálico; 2,99 millones de euros en acciones o instrumentos financieros; 1,08 millones por sistemas de ahorro y 437.000 euros por conceptos como seguro de vida y accidentes y complementos de retribución fija. Por su parte, el presidente de CaixaBank, José Ignacio Goirigolzarri, percibió en 2022 una retribución de 2,2 millones de euros. Mientras que la del consejero delegado, Gonzalo Gortázar, fue de 3,9 millones de euros, según consta en el informe anual de remuneraciones de la entidad. En el caso de Gortázar, esa cantidad incluye 3,3 millones de remuneración y 513.000 euros del plan de pensiones. José Ignacio Goirigolzarri y Gonzalo Gortázar (Imagen: Caixabank) En mitad de la polémica, ¿cuánto dinero gana Rafael del Pino? El traslado de la multinacional española Ferrovial a los Países Bajos ha provocado un gran revuelo en las últimas semanas. Y en Economía 3 nos preguntamos: ¿cuánto dinero percibe el presidente de una de las mayores constructoras de nuestro país? Rafael del Pino, presidente de Ferrovial (Imagen: Ferrovial)) Pues bien, según el informe de retribuciones remitido a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), Del Pino obtuvo en 2022 un salario total de 5,2 millones de euros (+16%). En realidad, su sueldo fijo se establece en 1,5 millones de euros. El resto se divide en 2,6 millones a la retribución variable y lo que queda a otros conceptos relacionados con las dietas en la remuneración fija del consejo.
Las cuatro dificultades que ha afrontado Anecoop en su campaña más dura
Que el ejercicio 2022 no ha sido un paseo tranquilo para ninguna empresa española es un hecho conocido por todos. Si a eso le añadimos las dificultades que ya de por sí viene arrastrando el sector agroalimentario desde hace un tiempo el resultado es una campaña que Joan Mir, director general de Anecoop, ha definido con hasta cinco adjetivos. Compleja, dura, exigente, difícil de gestionar e impredecible. En definitiva, uno de los ejercicios «más difíciles a lo largo de toda nuestra historia». Y es que, como ya hemos informado en Economía 3, la facturación de Anecoop S. Coop. ascendió a 823,6 millones de euros, un 4,2% más que en el ejercicio 2020-2021. Mientras que el consolidado de todas las empresas del Grupo alcanzó los 998 millones en su cifra de negocio, un 0,4% más que el ejercicio pasado. Datos, en apariencia positivos, que también revelan una cara más amarga. El conjunto del Grupo ha visto reducidos sus beneficios, pasando de 5,2 millones a 2,3 millones de euros. Es decir, un 54% menos. Además, la comercialización en volumen (759.882 toneladas) ha disminuido un 10% con respecto al ejercicio precedente y la del consolidado se mantuvo en el entorno del millón de toneladas. Y este contexto se ha desarrollado, según Mir, bajo cuatro dificultades específicas. ¿Cuáles son? La incidencia de la guerra de Ucrania El director general ha apuntado al conflicto entre Rusia y Ucrania como uno de los principales en la pérdida de beneficios de la cooperativa. «La guerra de Ucrania ha tenido una gran influencia en nuestros resultados porque ha multiplicado los efectos negativos de todo lo que ya veníamos arrastrando», ha comentado. Además, entre otras cuestiones, significó el cierre del mercado bielorruso en lo relacionado con hortalizas y vino. Sin duda, «ha condicionado la campaña. Acentuó la crisis con un incremento de los costes de producción y confección a través de una inflación galopante. Este hecho reduce el poder adquisitivo de los consumidores». Por otro lado, la invasión ha impacto en tres fundamentales: los costes directos del cierre de la filial en Rusia, la pérdida de las ventas de los vinos en Rusia y el incremento de la morosidad en los clientes afectados por el conflicto. El clima no acompaña a Anecoop Las incidencias meteorológicas adversas han marcado las cosechas y, por tanto, la producción de este ejercicio. Las fuertes y repentinas lluvias; plagas como la del cotonet que afectan, entre otros, al caqui; la calima que afectó principalmente al sur de España el año pasado o el episodio de heladas en el valle del Ebro, han afectado -y mucho- a los socios que la cooperativa tiene repartidos por España. En consecuencia, Mir ha comentado que, aunque nunca antes se lo habían planteado, si la situación continúa así «vamos a necesitar otros orígenes de producción diferentes a los que tenemos ahora. No nos vamos a ir al extranjero, pero habrá que buscar otras zonas españolas para complementar a la fuentes de producción actuales. Es algo que nunca nos habíamos planteado, pero a lo que nos obligan estas condiciones climáticas tan adversas». «Si no damos respuesta, el distribuidor europeo puede buscar alternativas en otros países», ha sentenciado. También ha expresado que esta disminución de los márgenes por el cambio climático en España -que les ha llevado a pagar un 13% más de media a los agricultores-, ha desencadenado una «vorágine» por pedir producto, ante una oferta más reducida, «que nos ha dejado a todos alucinados». Problemas logísticos Los problemas logísticos son la tercera pata de esta situación, «no solo marítimos, sino también terrestres», ha recordado Mir. A este respecto, y en relación a las polémicas cestas de la compra antinflación, ha remarcado su temor a que «si se empiezan a poner trabas, las cadenas de valor, que son altamente eficientes, empiecen a perder competitividad». Además, a partir del estallido, de la guerra «han empezado a escasear materias auxiliares. Nos encontramos con que entra en juega la ley de la oferta y la demanda. Algunas personas hacen acopio de productos por temor a quedarse sin stock y, con esto, se crea un proceso de especulación». Cómo ha afectado la inflación a Anecoop «Hemos intentado no perder la calma ni abandonar nuestros principales objetivos: obtener rentabilidad y sostenibilidad para nuestros socios y construir una relación de cooperación y beneficio mutuo con nuestros clientes», ha afirmado Mir. En muchos productos, comenta, no se han llegado a cubrir los costes de producción. Y resume: «Este año ha sido muy complejo y el anterior fue muy bueno. El incremento de costes, especialmente energéticos, ha afectado a las filiales donde la energía es un elemento básico por su infraestructura industrial». Pero, ante todo, el director general de Anecoop se muestra optimista: «Si entramos en campaña normal, los precios se recuperarán. No podemos analizar el precio solo desde la inflación, también afecta la falta de producto en los mercados. En el momento en el que entren en producciones normales, los productos bajaran. Yo creo que en marzo veremos una bajada en la inflación de los alimentos».
Las empresas de impacto están de moda, aunque muchas aún no saben que lo son
¿Qué son las empresas de impacto? ¿Cómo sé que mi compañía encaja con esta etiqueta? En la actualidad, la responsabilidad social y medioambiental de las empresas se ha convertido en una variable imprescindible. Tanto, que algunos fondos de inversión surgen únicamente dirigidos a este tipo de sociedades. En España, la inversión de impacto está en auge. Según datos de Spainnab y Bolsa Social, de 2018 a 2020 se quintuplicó, pasando de 92 a 435,8 millones de euros. Además, en 2021, tuvo un incremento del 128%, que se mantuvo en 2022. Para quien no conozca el concepto, en palabras de Manuel Nieto, cofundador de First Drop, una startup de impacto es aquella que «su razón de ser es solucionar problemas sociales o medioambientales». Aunque ocurre un fenómeno curioso con este tipo de empresas: el 42% de las startups europeas desconocen que tienen una naturaleza de impacto, según un informe de DealRoom. ¿Por qué ocurre esto? ¿Qué beneficios tiene para una empresa emergente conocer su naturaleza ‘de impacto’? ¿Por qué despiertan el interés de los fondos de inversión? ¿Qué diferencia a las empresas de impacto del resto? Además de la definición aportada arriba, Nieto destaca que una startup de impacto equipara al mismo nivel las métricas financieras con las de impacto social. «Un emprendedor lo que busca es solucionar un problema existente en la sociedad. Mientras que las compañías de impacto lo que buscan es solucionar un reto social o medioambiental existente en el mundo», explica a Economía 3. Manuel Nieto y Alejandro Valero, cofundadores de First Drop Sin embargo, ¿por qué muchas (aún perteneciendo a esta descripción) no acaban de encasillarse en ella? Para entenderlo, Nieto diferencia entre dos tipos de empresas. «Este fenómeno ocurre principalmente porque las startups de impacto muchas veces se diferencian en dos tipos. Hay un tipo que sí que entiende que es de impacto, pero, al final, están satisfechas con generar impacto solo en su círculo más cercano. Con lo que no están buscando inversión de un agente externo, no tienen esa ambición de conseguir una empresa valorada en 1.000 millones de euros», explica. Por otra parte, «en algunas compañías (por falta de conocimiento), cuando escuchan esta palabra no se sienten aludidos porque ellos dicen que han creado su negocio para solucionar un problema sí, pero con el objetivo de ganar dinero. Entonces, ahora mismo, muchas empresas no se quieren poner esa etiqueta porque como falta conocimiento, tanto en los fondos de inversión más tradicionales como en los propios emprendedores, no se quieren ‘encasillar’ por miedo». Soy ‘de impacto’, ¿y ahora qué? La solución, según el fundador de este vehículo de financiación de startups de impacto, pasa por la difusión: «Explicar qué es la inversión en impacto, qué tipo de proyectos se pueden crear, etc. Toda esta parte es fundamental porque históricamente se ha confundido muchas veces la inversión en impacto con la filantropía, cuando no tienen absolutamente nada que ver entre ellas». En su opinión, también es importante que los grandes capitales del país «pongan dinero a trabajar» en relación con estos valores. España es un país que invierte sobre todo en real estate, pero «cada vez más hay fondos y familias con gran poder adquisitivo que deberían centrar su inversión en este tipo de activos». Por último, es «fundamental» la ayuda pública: «En España, existen iniciativas, pero se necesita más apoyo del sector público». ¿Cómo favorece a una startup ser conocedora de esta cualidad? «Lo primero que hay que tener claro es que no sirve de nada ‘hacerse trampas al solitario’. Las empresas tienen que tener la intencionalidad y la adicionalidad, es decir, hacer cosas que no hacen el resto de compañías para ser consideradas de impacto», responde. Y añade: «Una vez que se ponen esta etiqueta tienen muchas ventajas. Como acceder a una gran variedad de fondos que únicamente invierten en compañías de este tipo o a grandes ayudas europeas como el EIC Accelerator. Lo importante no es que la gente se etiquete, sino que las compañías y el capital riesgo se den cuenta de que las nuevas generaciones viven, comen o se visten de una manera diferente y que esto es una oportunidad de mercado enorme». ¿Por qué atraen a los inversores? Los países nórdicos se posicionan como los grandes creadores de empresas de impacto. Cada año, solo en Noruega se crean entre 2.000 y 2.500 startups. ¿Y qué ocurre con España? En nuestro país, cada vez surgen más fondos relacionados con temas como el clima, por ejemplo. Pero es una tendencia «que está creciendo a nivel mundial. El año pasado cayeron las valoraciones de las compañías tecnológicas mas tradicionales un 36%, mientras que en Europa aumentó la inversión en impacto. En un año de crisis como 2022 esto es todo un hito». Según un estudio de First Drop, tener un perfil sostenible puede ayudar a las startups a conseguir una valoración un 17% más alta que aquellas que no lo tienen. Además, el 72% de los inversores valoran las estrategias de sostenibilidad para lanzarse a invertir en unas empresas u otras.
Los dos servicios hipotecarios que se han disparado en el último año
Grupo aFinance está formado por cinco empresas: aProperties, aTemporal, aFinance, aCapital y aRetail, que ofrecen soluciones integrales y personalizadas en cualquier operación relacionada con el sector inmobiliario, financiero y de servicios hipotecarios. Con motivo de la celebración de Forinvest charlamos con Carles Artigas, director de Marketing del grupo. Especialmente, de la parte de servicios hipotecarios que, en estos momentos, está tan de actualidad por las sucesivas subidas de los tipos de interés. Servicios hipotecarios personalizados – ¿Qué servicios ofrece aFinance? Somos una empresa que nacio hace 20 años y nos encargamos de buscar la solución más personalizada para todo tipo de clientes a través de nuestras cuatro oficinas en España (Barcelona, Madrid, Valencia y Palma de Mallorca). Sin embargo, gracias nuestros 150 empleados y nuestra fuerte apuesta por la digitalización podemos llegar a todo el país. Nuestra esencia es buscar el mejor producto y la mejor hipoteca a medida para nuestros clientes, sea cual sea su nivel adquisitivo. – ¿Os habéis planteado una posible internacionalización en el futuro? Por ahora nos quedamos en territorio nacional. Estamos en una fase de crecimiento, de duplicar tanto facturación como el equipo en los últimos dos años. La pospandemia ha supuesto un gran empuje para nuestra empresa. No nos ponemos techo para los próximos cinco años, pero por ahora estaremos solo a nivel nacional. – En 20 años el sector hipotecario habrá cambiado mucho… El sector ha cambiado mucho, sí. Y ahora con los tipos, imagínate. Pero tenemos colaboraciones preferentes con muchas entidades bancarias y eso nos permite tener un producto que otras empresas similares a nosotros no pueden tener porque no existe esa facilidad de trato con tal cantidad de bancos. Además de con grandes entidades también trabajamos con muchas cajas rurales que te permiten ofrecer un producto más a medida. Tendencias actuales – Al hilo de lo anterior, ¿han cambiado mucho las necesidades de los clientes en los últimos tiempos? A nosotros la demanda nos ha subido exponencialmente en dos servicios: la novación hipotecaria (renegociación del préstamo con la entidad bancaria con la que se ha contratado) y la de cubrir la hipoteca al 100% con gastos. Esos son los servicios que más han explotado en el último año, probablemente derivado de la subida de los tipos de interés. – ¿Qué planes y expectativas tenéis para 2023? Desde aFinance tenemos expectativas optimistas. Empezamos el primer semestre de 2022 con mucha incertidumbre ante la subida de los tipos y porque no sabíamos cómo iba a afectar. Pero, realmente, para nuestra sorpresa, no estamos en los números conservadores que nos marcamos al principio, sino por encima. De hecho, vamos a incorporar al menos 50 personas más este año al equipo. También, hemos experimentado una transición digital. En 2020, gestionábamos un 50% de las hipotecas de manera online; en 2021, un 80%; y, en 2022, más del 85%. Somos muy eficientes a nivel digital, pero siempre ofrecemos un servicio extra a la persona que quiere acercarse y verte en persona. – ¿Qué hay del segmento premium? ¿Habéis notado un auge mayor de la demanda tras la pandemia? La verdad es que sí. La pandemia ha ocasionado que los precios bajaran, sobre todo a nivel de grandes activos, y los fondos que tenían una buena tesorería ha visto que este era un buen momento para comprar. El premium es un tipo de cliente más exigente. Busca el buen servicio y no le preocupan los honorarios.
En estos municipios se concentra una mayor creación (y destrucción) de empresas
El comienzo del año no está siendo demasiado halagüeño para nuestras empresas. En lo que va de año, se han creado 15.428 compañías, un 20,3% menos si comparamos con los datos del mismo periodo del año pasado. Además, según el portal de datos Infocif, se habrían destruido 9.769 empresas desde enero de 2023, es decir, un 9,14% más que en 2022. En Economía 3, analizamos en qué municipios españoles se concentra una mayor creación de sociedades. Y, por contra, en cuáles se destruyen más compañías. ¿En qué municipios se crean más empresas? A nadie coge por sorpresa que las tres localidades donde más empresas se crean sean las capitales de provincia de estas tres comunidades autónomas: Madrid, Barcelona y València. Las aperturas, respectivamente, han sido de 2.167, 947 y 472 empresas. El top ten de los municipios donde más empresas de nueva apertura se concentran se completa con Sevilla (273), Málaga (233), Alicante (178), Marbella (174), Zaragoza (162), Murcia (154) y Palma de Mallorca (145). Cabe destacar que, si comparamos con los datos del año anterior, en ninguno de estos 10 municipios se han creado más empresas que hace un año. La variación interanual es negativa en todos los casos. Fuente: Infocif. ¿Y en cuáles se destruyen más? Una vez descubiertos los municipios dónde más concentración de compañías de nueva apertura hay, es momento de conocer los que cuentan con un mayor número de sociedades disueltas. Madrid, Barcelona y València encabezan, de nuevo, este listado. Tras estas, encontramos las localidades de Fustiñana (Navarra) (185), Zaragoza (109), Palma de Mallorca (92), Sevilla (86), Bilbao (74), Málaga (70) y Marbella (63). Podemos concluir que los municipios que más empresas crean suelen ser también los que más destruyen. Fuente: Infocif. Creación de empresas por comunidades autónomas Las cinco comunidades autónomas dónde más compañías se han creado desde que empezó el año coinciden con los datos analizados anteriormente. Así, la Comunidad de Madrid, Cataluña, Andalucía, Comunitat Valenciana y Galicia concentran la mayor creación de sociedades del país. Podemos observar los datos por autonomías en el siguiente gráfico: Fuente: Infocif. Disolución de empresas por comunidades autónomas De nuevo, las autonomías donde más sociedades se han disuelto son Comunidad de Madrid, Cataluña, Comunitat Valenciana y Andalucía. A estas se suma como quinta comunidad en la que más compañías se han destruido en lo que va de año País Vasco: Fuente: Infocif.
¿Qué ocurre cuando un empresario se jubila y no tiene relevo generacional?
¿Qué ocurre cuando el dueño de una empresa alcanza la edad de jubilación y no tiene a nadie que se haga cargo de su empresa? En los próximos años, asistiremos a un gran relevo generacional y no en todos los casos estas compañías pasarán de padres a hijos. Los inversores cuentan aquí con una gran oportunidad para acceder a empresas, que son rentables pero que tienen un futuro propietario incierto. Ante esta necesidad, Gerard García y Oriol Ferrán, fundadores de Deale, explican a Economía 3 durante la celebración de Forinvest en qué consiste su modelo de negocio. Compraventa e inversión en empresas – ¿Cómo surgió la idea de poner en marcha Deale? Gerard García: Nosotros trabajábamos en banca de inversión y vimos que había un universo muy fragmentado para los asesores digitales y que existían necesidades por parte de los inversores de encontrar oportunidades en empresas más pequeñas. Además, tuve la oportunidad de irme a trabajar a Estados Unidos al equipo de estrategia de una tecnológica y ahí me di cuenta de que la tecnología puede automatizar el proceso de compraventa de las compañías porque en fase inicial es siempre el mismo, es muy repetitivo. Oriol Ferrán: yo trabajaba en el family office de mi familia y lo que hacíamos para buscar oportunidades era registrarnos en bases de datos, buscar empresas que pudieran ser interesantes para invertir y luego analizar y contactarlas. Pero existía un problema: no sabes si la empresa está en venta o no, con lo que se pierde mucho el tiempo y es un proceso muy poco eficiente. Cuando Gerard regresó de Estados Unidos quisimos juntar ambos expertise para crear una plataforma donde podemos centralizar todas las empresas y todos los inversores y asesores en un sitio donde esté toda la información estandarizada y completa al 100%. Es ahí donde nace Deale. Una oportunidad para empresarios e inversores – ¿Qué servicios ofrecéis a vuestros clientes? O.F.: Una plataforma digital dónde se conectan empresas e inversores. Que además tiene el añadido de conectar la parte de asesores donde preparamos todo el proceso, desde la conexión y preparación de la empresa, hasta la formación y la valoración de la misma. G.G.: No somos asesores, solo queremos que las transacciones sucedan. Hemos creado la figura del deale manager, que es el factor humano que está detrás de la tecnología para que el empresario que no tenga relevo generacional pueda estar acompañado durante todo el proceso. O.F.: No somos intermediarios, somos facilitadores de negocio. Facilitamos la vida tanto a empresas como a inversores y asesores. A las empresas porque les hacemos una valoración gratuita y conocemos si hay interés o no en el mercado. ¿Cómo lo sabemos? Porque tenemos 1.500 inversores registrados en la plataforma con toda su información bien catalogada. El reto del relevo generacional – ¿Os dirigís a algún tipo de empresa en particular? G.G.: Abarcamos todos los sectores que hay en España. Desde empresas que comercializan setas hasta las que fabrican los componentes de un router, encofrados, serrín… Lo bueno es que España está muy fragmenta en cuanto a tejido empresarial. Y eso es una oportunidad. De aquí a 2030, muchos empresarios actuales van a llegar a la edad de jubilación, así que lo más probable es que haya un relevo generacional. Y todo eso es un cambio que no es rápido ni visible. Si ninguno de tus hijos quiere hacerse cargo de la empresa familiar, pero esta da empleo a 200 personas y gana dinero ese es un problema que tenemos como país y una oportunidad que están viendo muchos inversores. O.F.: De las 1.300 empresas que tenemos registradas, el 80% no cuentan con relevo generacional y nos utilizan para encontrar inversores de una forma sencilla, ágil y eficaz. Empresa familiar y relevo generacional – ¿Peligra la empresa familiar en España? G.G.: No se trata de que desaparezca, sino de que crezca, de que mejore en productividad y de que capture todas las oportunidades que están delante de ella. Los inversores les pueden ofrecer una profesionalización que ahora no tienen. O.F.: Lo bueno de las operaciones corporativas es que las empresas pequeñas pasan a ser empresas medianas, las medianas, grandes y las grandes, mucho más grandes porque se aprovechan de sinergias de inversores que antes no tenían. – ¿Operáis únicamente a nivel nacional? G.G.: En cuanto a las empresas sí, pero los inversores son de diferentes partes del mundo. Mayoritariamente, españoles, pero tenemos fondos franceses, italianos, ingleses, chilenos, alemanes… Y luego están los holdings latinoamericanos que quieren entrar en Europa y que, obviamente, por el idioma tienen más fácil entrar desde España. – ¿Y tenéis perspectiva de internacionalizar el servicio? G.G.: En Europa hay 30 millones de pymes y cuatro países aglutinan el 50% de ellas. El país número uno es Italia, por eso nos queremos encaminar hacia ese mercado. Sin olvidarnos de Latinoamérica.
El mejor amigo del hombre ahora es un robot y va a revolucionar la industria
En el incierto año 2020, Hilario Tomé e Irene Gómez detectaron una necesidad en el mercado. ¿Cuál? Pues la necesidad de implantar el robot autónomo en sectores industriales para dotar de seguridad, eficiencia y fiabilidad la monitorización de entornos industriales y, de este modo, evitar incidentes, mejorar la productividad y proteger a los equipos humanos. Así nació Keybotic. Descubrimos junto a Irene Gómez, cofundadora y CEO de Keybotic, todo el potencial para el sector industrial que puede ofrecer este perro-robot autónomo. Irene Gómez, cofundadora y CEO de Keybotic Conociendo a Keyper, el perro robot – ¿Qué funciones puede desarrollar el perro-robot Keyper? ¿Cómo funciona? Keyper es capaz de inspeccionar, sin ninguna interacción humana y de forma totalmente autónoma, y realizar rondas de seguridad y mantenimiento en zonas potencialmente peligrosas y entornos complejos con escaleras, grava, desniveles y tuberías. Asimismo, detecta fugas de gases y vapores, así como zonas calientes, y puede leer contadores y otros instrumentos para recoger la información. En el caso de detectar una incidencia, Keyper envía una alerta en tiempo real. Además, ofrece imágenes para tener control en todo momento de las instalaciones industriales y tiene la capacidad de coordinarse con otros perro-robots Keyper para realizar las tareas de manera más eficiente. Para poder realizar sus labores con la mayor precisión posible, Keyper cuenta con sensores y cinco cámaras integradas, así como la capacidad de localizar datos y mapear en 3D. En este sentido, el robot se entrega configurado, de modo que su puesta en marcha se hace pulsado un botón, gracias a su sistema click and start. Hilario Tomé e Irene Gómez, cofundadores de Keybotic El diseño modular del robot ha sido ideado para que, en caso de avería, sus piezas puedan ser fácilmente reemplazadas por el propio cliente, sin necesidad de que este tenga conocimientos en ingeniería. En cuanto a tamaño, Keyper mide 60x95x60, comparable con el tamaño de un perro labrador. Un robot autónomo – ¿En qué se diferencia de otros productos similares de la competencia? La robótica autónoma de Keybotic es la principal diferencia de su producto en el mercado. A diferencia de su competencia, que necesita de un factor humano que monitorice y supervise las tareas del robot, el de Keybotic es completamente autónomo, siendo capaz de interpretar datos por sí mismo y actuar sobre el terreno. En este sentido, la ventaja competitiva de Keybotic recae en la autonomía de sus robots, la posibilidad de coordinar flotas, su alta especialización industrial, el diseño modular de los robots. Así como la facilidad para su puesta en marcha click and start. El hardware se ha ideado para su producción masiva. – ¿Con qué otros productos contáis en la compañía? En este momento, estamos centrados únicamente en la fabricación de perros-robots. Contamos con dos unidades de perros robot: un prototipo y una unidad que ya se puede empezar a comercializar masivamente. Además, también hemos desarrollado distintos accesorios ad hoc para complementar las funciones del perro robot: sensores o visión térmica, entre otros. Qué necesita la industria – Está destinado al sector industrial, ¿pero hay algún sector de la industria al que se destine especialmente? Estamos enfocados a empresas del sector industrial, especialmente compañías del sector químico para ayudar a realizar en las tareas de mantenimiento y seguridad. – ¿Por qué razón la industria necesita cada vez más este tipo de soluciones automatizadas? A diferencia de la robótica teleoperada, la robótica autónoma permite interpretar y ejecutar funciones sin interacción humana. Nuestra misión con la robótica autónoma de Keyper es dotar de seguridad, eficiencia y fiabilidad la monitorización de entornos industriales. Y, de este modo, detectar y evitar incidentes, mejorar la productividad y proteger a los equipos humanos. Con todo, queremos hacer que el robot haga rondas de seguridad y vigilancia en entornos peligrosos, en lugar de los equipos humanos. Y así reducir riesgos y costes e incrementar la productividad en términos de mantenimiento y seguridad. Gracias a la multitud de sensores y cámaras de Keyper, podemos hacer que el robot pueda tener una imagen y una audición más fiable gracias a la fusión y la recopilación de datos. El futuro de la robótica – Más allá de las industriales, ¿podría tener otras utilidades para la sociedad? Más allá de las distintas aplicaciones industriales, Keyper también tiene la capacidad de encontrar personas y salvar vidas a miles de metros bajo tierra. – ¿Qué retos y objetivos tenéis para este año 2023? Por ahora, nuestros objetivos para 2023 se centran en producir masivamente más unidades de Keyper y ampliar nuestra cartera de clientes del sector industrial para implementar nuestra robótica autónoma en sus entornos.
Podcast Las 5 Claves: “No hay que tener miedo a la IA”, con E. Duarte (Inlogiq)
Una mujer apasionada por los avances y la mejora continua de la tecnología. La trayectoria de Érika Duarte se guía por la pasión y las ganas absolutas de llevar a empresas de todo tipo por el camino de la digitalización. La actual CEO de Inlogiq comenzó su carrera en el sector de la construcción. Sin embargo, poco después, decidió cambiar de sector y se adentró en la banca, liderando el proceso de transformación de las áreas de negocio de crédito y cobranza de uno de los principales bancos de su Venezuela natal. Ya en España, continúa en el sector financiero de la mano de Banco Santander y se introduce en proyectos tecnológicos en Isban. Su capacidad y ganas de emprendimiento la llevan a fundar Inlogiq en 2016, junto a Lãberit, donde actualmente compagina su labor como CEO de la primera y directora de calidad de software en la segunda. Cómo Inlogiq ayuda a las empresas ¿Aprovechan las empresas todo el potencial que tecnologías como la inteligencia artificial les brinda? ¿Cómo puede una compañía convertir los obstáculos en oportunidades de negocio? ¿Cuál es el futuro de la tecnología? Podcasts anteriores Si estás interesado en el emprendimiento, en esta edición de Las 5 Claves le tomamos el pulso junto a Nacho Ormeño, fundador de StartupXplore. En otra edición de nuestro podcast, descubrimos el metaverso de la mano de Edgar Martín, de Virtual Voyagers. También hablamos de cómo crear un unicornio con Pep Gómez, de Fever. Y de cómo rentabilizar el blockchain con Margarita Guerrero de Readl. Sobre cómo vender con éxito una empresa charlamos con Rafa Olmos de Zummo. Y de geopolítica, estrategia y liderazgo, con el coronel Pedro Baños. Atreverse para triunfar, con Fernando Summers.
Mar Mestre (Caixa Popular): “Ser líder no es una cuestión de cargo ni de género”
Nadie mejor que ella para hablar del papel de la mujer en la banca. Desde 2020, Mar Mestre, directora de Comunicación de Caixa Popular, lidera el proyecto Caixa Popular Dona, que trabaja el segmento de las mujeres en la entidad y que lucha por la igualdad en la sociedad. Tras un tiempo dedicada a la investigación docente, Mestre se unió al Área de Personas de Caixa Popular para desarrollar la comunicación interna de la entidad. Cuatro años más tarde, asumió la dirección del Área de Comunicación y Experiencia de Clientes y, un año después, se incorporó al Equipo de Dirección. Economía 3 charla con Mar Mestre con motivo del Día Internacional de la Mujer. Trabajar en Caixa Popular – ¿Qué es lo que más valoras de ser socia y trabajadora de una empresa como Caixa Popular? Valoro formar parte de un proyecto cooperativo coherente con sus valores y de estar rodeada de un gran equipo, muy profesional y con personas comprometidas. Me apasiona mi trabajo. Además, mis funciones y responsabilidades en Caixa Popular me permiten estar en constante aprendizaje y desarrollar nuevas habilidades. Cada día es distinto y esto mantiene viva la curiosidad y estimula la creatividad y la innovación. Sin duda, lo más gratificante es ver como nuestras actuaciones revierten en la sociedad valenciana y contribuyen a mejorar la vida de las personas. – El sector de las finanzas y de la banca, como tantos otros, aún está lejos de la paridad en puestos de responsabilidad. ¿Cómo ves la situación en este sentido en la actualidad? ¿Hemos avanzado? En cualquier sector, la diversidad de género, tanto en las plantillas como en los puestos directivos, es un factor competitivo y una oportunidad para aprovechar el talento de la organización. La presencia de las mujeres en la banca representa el 51,9%, según los datos del Observatorio de la realidad financiera. Aunque la cifra puede parecer positiva, todavía existen los techos de cristal en los consejos de los grandes bancos y en los puestos de alta dirección. Incluso existen subsectores en los que la mujer solo representa el 20% de la plantilla, como es el caso de las empresas de inversión en el mercado privado. En Caixa Popular, vamos a contracorriente y nuestro Consejo Rector, el máximo órgano de la cooperativa que sería el equivalente al Consejo de Administración de las empresas, es paritario. Somos más mujeres que hombres en el equipo humano de la entidad. Unas cifras que, lamentablemente, contrastan con la realidad de nuestro sector. Estilo de liderazgo – En tu desempeño como directiva, ¿cuáles consideras que son tus principales virtudes? ¿Qué significa para ti un buen liderazgo? El buen liderazgo para mí significar servir e influir positivamente en los demás. Ser líder no es una cuestión de titulación o cargo, ni tampoco de género. Y para liderar se necesita trabajar en equipo, capacidad de inspirar y motivar, comunicación, innovación, saber adaptarse a los cambios, resolver los conflictos con el paradigma de ganar-ganar y actuar siempre desde la ética. Intento poner práctica todos estos aspectos tanto en mi vida profesional como personal. – En concreto, ¿cómo se trabaja la igualdad y la conciliación desde Caixa Popular? Caixa Popular cuenta con un Plan de Igualdad, en vigor desde hace años, para garantizar la igualdad real y efectiva entre mujeres y hombres, facilitar la conciliación de la vida profesional con la familiar y personal, y asegurar un entorno de trabajo libre de discriminación. Para conseguirlo se fijan objetivos de consolidación y avance en las políticas de selección y contratación, formación, retribución, promoción o comunicación, entre otras. Además del Plan de Igualdad, desde 2016 Caixa Popular realiza anualmente un estudio de brecha salarial y nos orgullece decir que nuestro sistema retributivo cumple con la aplicación efectiva del principio de igualdad entre mujeres y hombres. Por trabajo de igual valor, igual retribución, con independencia del sexo de la persona que lo desempeña. Caixa Popular Dona – ¿Cómo ha evolucionado Caixa Popular Dona desde que se puso en marcha? ¿Tenéis nuevos planes para desarrollar más este proyecto? ¿Contáis con otros en esta línea? Bajo el paraguas de Caixa Popular Dona, hemos conseguido dar visibilidad a las empresarias referentes en sus sectores; colaborar con la Fundación Novaterra para promover un proyecto de autoempleo para mujeres con pocos recursos; e impulsar una serie de eventos para fomentar la sensibilización y la educación en igualdad de derechos y oportunidades entre mujeres y hombres. Además, con los 20.000 euros recaudados, gracias a la tarjeta Dona, se han puesto en marcha las Ayudas por la Igualdad. Unas ayudas que se han destinado a mejorar la empleabilidad y ofrecer formación a mujeres víctimas de violencia de género, mejorar la autonomía de mujeres que sufren explotación sexual; ofrecer talleres para mujeres diagnosticadas en salud mental o intervención especializada para mujeres con trastorno adictivo víctimas de la violencia machista, entre otros. En 2023, seguiremos desarrollando los ejes de trabajo que iniciaron el proyecto. Y, como novedad, hemos lanzado la línea InvestigaDona. Una iniciativa para promover el acceso de la mujer y la niña en la ciencia y recaudar fondos para la investigación y generación de nuevo conocimiento. Coincidiendo con el Día Internacional de la Mujer y la Niña en la Ciencia, Caixa Popular ha puesto en marcha una campaña de apoyo al Instituto de Investigación Sanitaria Incliva y por cada nuevo cliente la entidad donará 10 euros en su nombre que se destinarán a los proyectos de investigación que se están desarrollando actualmente en el centro de investigación. El impacto social de Caixa Popular – Queréis ser la entidad financiera valenciana con más implicación e impacto social. ¿Cómo se consigue esto? Caixa Popular es muy consciente del impacto que tiene en la sociedad y de cómo puede influir positivamente en ella. Nuestra misión se consigue con compromiso, coherencia e implicación social. Teniendo en cuenta a las personas y escuchando lo que necesitan en cada momento. Se consigue también con hechos. En 2022, Caixa Popular ha destinado cerca de 2 millones de euros a iniciativas de impacto social en la Comunitat Valenciana, colaborando con más de 1.000 entidades y haciendo realidad multitud de proyectos que contribuyen a dinamizar y mejorar a la sociedad valenciana. Con especial relevancia en aquellos que ayudan a empoderar a la mujer, fortalecer el tejido comercial y empresarial, el cuidado del medioambiente y la biodiversidad, el deporte y la cultura valenciana. En definitiva, dejando una importante huella social en el territorio valenciano. – ¿Qué previsión de 2023 hace Caixa Popular en su conjunto? El año 2023 lo afrontamos con ilusión y lleno de retos. Trabajaremos para seguir ganándonos la confianza de las cooperativas, las empresas, los comercios y las familias valencianas. Con una apuesta decidida con el compromiso de ofrecer un servicio cinco estrellas para facilitar la mejor experiencia financiera de nuestros clientes y ofrecer el mejor trato. A diferencia del resto de entidades del sector, mantendremos también el plan de expansión y a la apertura de Bétera del pasado mes de febrero, le seguirán Cullera y Mercavalencia.
¿A qué retos se enfrenta una empresa española cuando decide ‘cruzar el charco’?
Mantener relaciones comerciales con la primera economía del mundo no debería ser, para nada, un asunto baladí. Estados Unidos es un mercado que aglutina más de 300 millones de consumidores con una renta per cápita aproximada de 72.188 dólares. Sin duda, un lugar atractivo para las empresas españolas. ¿Por qué fijarse en el país americano desde la perspectiva española? Sus datos de pleno empleo, abundancia de infraestructuras avanzadas, amplio ecosistema investigador y capacidad de generación, retención y atracción de capital humano, son razón más que suficiente. Eso sin olvidar que solo este país representa el 29% del consumo global. Las empresas españolas miran al otro lado del ‘charco’ con perspectivas de mejora de los procesos y de crecimiento. Además de ser el principal destino de la inversión extranjera del mundo, el país está conectado por acuerdos de libre comercio con más de 20 países que facilita acceso a más de 790 millones de consumidores adicionales. Fuente: ICEX y Foro de Marcas Renombradas Españolas (FMRE) Empresas españolas en el mercado estadounidense Según el informe La empresa española en EE.UU: perspectivas y desafíos, elaborado por el ICEX y el Foro de Marcas Renombradas Españolas (FMRE), destaca que la presencia de empresas españolas es muy relevante en el sector financiero, de la energía, de la construcción y de la ingeniería. ¿Cuáles son las relaciones de España con Estados Unidos? Pues bien, según el mismo informe, España exportó 23.000 millones de dólares a EE.UU. e importó por valor de 22.000 millones de dólares en 2021. Además, el comercio de servicios es superavitario para España, con un saldo comercial en 2021 de casi 3.000 millones de euros. Por sectores, las máquinas y aparatos mecánicos son los productos más exportados. Seguidos de combustibles y aceites minerales, aparatos y material eléctrico, vehículos y automóviles, y productos farmacéuticos. Las importaciones españolas de Estados Unidos son, por sectores, de combustibles y aceites minerales en primer lugar, seguidos de productos farmacéuticos, máquinas y aparatos mecánicos, aparatos y materiales ópticos, y aparatos y material eléctrico. Fuente: ICEX y Foro de Marcas Renombradas Españolas (FMRE) El impacto de la pandemia y del proteccionismo en las empresas En lo que se refiere al impacto de la pandemia y la situación geopolítica, los datos indican que a pesar del contexto de incertidumbre en el que operan, las empresas españolas en EE.UU. tienen perspectivas optimistas en cuanto a la evolución futura de su negocio en dicho mercado. Según el informe, las empresas españolas mantienen una perspectiva optimista en la evolución de su negocio en Estados Unidos. El 55% de las compañías manifiesta que el año pasado recuperó el nivel de negocio prepandemia, mientras que el 33% cree que lo conseguirá en 2023. Además, se apunta que el 95% de las multinacionales encuestadas confía en que su negocio aumentará. La política proteccionista de la Administración de Joe Biden ha supuesto cambios importantes en sus relaciones comerciales con otros países y España no es ajena a esto. Principalmente, en lo que se refiere a las exportaciones de las empresas. Aproximadamente, un 30% de las encuestadas argumentan que esta política comercial proteccionista ha tenido impacto en sus exportaciones a dicho país: un 36% reconocen que este tipo de medidas ha tenido un impacto importante o muy importante en su estrategia. Aunque solo un 5% manifiestan haberse visto afectadas por la reforma del Nafta (North American Free Trade Agreement, por sus siglas en inglés). Retos y oportunidades de las empresas españolas en Estados Unidos El estudio se ha realizado mediante una encuesta realizada a 143 empresas españolas que operan allí (130) o que tienen interés en hacerlo (12). Así, el tejido empresarial patrio consideran como factores más importantes para operar en el país la facturación (78%), el prestigio (80%) y las posibilidades de contactos con socios (78%). ¿Cuáles son los retos de las empresas españolas? El más importante, la entrada de nuevos competidores. El 45,9% considera que la entrada de nuevos competidores será el reto mayor al que se enfrentan. A ello le siguen los cambios regulatorios (34,3%). Respecto a las fortalezas, las compañías señalan la calidad de los productos (63%), la imagen y el prestigio de marca (71%) y el precio competitivo (67%). Las alianzas con otros socios son consideradas como un factor de éxito por más del 80% de las compañías. El origen español es mencionado por un 61% como una fortaleza. Mientras que para otros 39% esta procedencia representa una debilidad que resta valor. Por sectores, es el de alimentación y bebidas donde se aprecia más la marca España (76%), pero este porcentaje baja al 50% en el sector industrial. Casos de éxito de empresas españolas Acesur, Adex, CAF, Cosentino, GMV, Mapfre, Banco Santander o Sener son solo algunas de las grandes empresas españolas con presencia en el mercado estadounidense. Estas son sus experiencias, según el informe. Grupo Cosentino La entrada de Cosentino en el mercado estadounidense se produjo en 1997, mediante una joint venture, bajo el nombre Tacom Corporation junto a un socio local, hasta que en 2010 adquirió el total de su filial actual Cosentino North America. Actualmente, cuenta con 38 Cosentino Centers (almacenes reguladores), cinco grandes nódulos logísticos, siete showrooms dirigidos a prescriptores y unas oficinas corporativas ubicadas en Coral Gables (Miami). El mercado de Norteamérica (Estados Unidos y Canadá) representa el 57% de los ingresos de Grupo Cosentino. En 2022, las ventas ascendieron a más de 1.000 millones de dólares. Desde el punto de vista estratégico, el Grupo ha realizado inversiones constantes en activos fijos comerciales para ganar en capilaridad comercial y buen servicio de entrega a clientes. Banco Santander Santander entra por primera vez en el mercado estadounidense en 1968 a través de la apertura de una oficina de representación en Nueva York. En 2006, compra el 90% de Drive (con sede en Dallas, actualmente Santander Consumer), compañía centrada en originar y dar servicio a préstamos para la compra automóviles. Unos años más tarde, en 2010, entra en el mercado minorista y de empresas a través de la adquisición de Sovereign Bank con sede en Boston. Cabe destacar que en 2021 Santander US fue el país que más beneficio aportó al Grupo Santander en su conjunto. En la actualidad, cuenta con aproximadamente 14.600 empleados en el país americano. Ana Botín, presidenta de Banco Santander Acesur La compañía de referencia del sector del aceite de oliva en España, Acesur, comenzó a exportar en Estados Unidos en 1975. En 2012, realizó un cambio de modelo de negocio con la apertura de una empresa filial. Desde 2021 cuenta con un centro propio de envasado y almacenaje en Virginia. Sus ventas en EE.UU. ascienden a 85 millones de dólares aproximadamente. Una cifra de negocio que se centra principalmente en el canal físico de comercialización. Adex La compañía tecnológica ingresó 600.000 dólares en este mercado en 2021, lo que supuso un gran arranque tras la dura fase de pandemia. A partir de aquí, las expectativas de Adex para el mercado estadounidense es conseguir que la filial americana facture 10 millones de dólares anuales en 2026. Según indican, la clave del éxito de Adex en Estados Unidos es su elevada especialización con un producto exclusivo. Es una empresa pequeña muy especializada en un segmento específico, respaldada por grandes referencias en Europa, Latinoamérica y Asia. Su estrategia se ha centrado inicialmente en lograr las primeras referencias locales en la aplicación de sistemas de optimización en los distintos procesos críticos de centrales térmicas y ciclos combinados, que pudieran servir de ejemplo y dar notoriedad de marca para la expansión ulterior. CAF CAF inició su andadura en Estados Unidos en 1998. La presencia de CAF en este mercado se centra en la fabricación, suministro y mantenimiento de material rodante ferroviario. En los últimos años, se ha convertido en uno de los principales suministradores de tranvías en distintas ciudades americanas. El volumen de adjudicación en el negocio de material rodante ha pasado de los 170 millones de euros en 2016 a los 770 millones de euros en 2022. GMV La presencia de GMV en el mercado estadounidense comienza hace más de dos décadas con la consecución de su primer contrato en el área espacial a finales de los años 90. El porcentaje de facturación de GMV en el mercado estadounidense estaba en torno al 7% en 2022. El número de empleados de GMV en EE.UU. se sitúa en el 4%, aunque parte de la actividad para el mercado estadounidense se realiza también desde otras localizaciones fuera de este país. Mapfre La aseguradora española cuenta con presencia en Norteamérica desde 1989, dentro del ámbito del seguro directo. Entró en este mercado a través de Puerto Rico y Florida. Actualmente, Mapfre USA tiene presencia en 11 estados, siendo Massachusetts su centro de operaciones principal, aunque la empresa opera en más de 38 estados a través de negocios de líneas especiales. Cuenta con más de 2,000 empleados y una facturación superior a los 2,700 millones de dólares incluyendo sus operaciones en Estados Unidos y Puerto Rico y constituye el tercer mercado más relevante para la compañía. Antonio Huertas, presidente de Mapfre Sener Sener inició sus operaciones en Estados Unidos en 2008 de la mano de Florida Power & Light. Querían desarrollar un conjunto de dos plantas termosolares en el desierto de Mojave (California). Tras este desembarco inicial, decidieron explorar también el área de las infraestructuras de transporte. La valoración de Sener sobre su implantación en EE.UU. es muy positiva. Según comentan, les ha permitido acceder a uno de los mayores mercados del mundo y participar en proyectos de primer nivel aportando soluciones tecnológicas.
Los efectos colaterales del laberinto legal del impuesto al plástico
Un océano legal ahoga a las industrias química y del plástico en la actualidad. Tanto el nuevo impuesto especial sobre los envases de plástico no reutilizables como el Real Decreto Ley de Envases y Residuos de Envases, están cambiando el panorama del sector. De estas y otras cuestiones charlaron los asistentes a la mesa de debate organizada por Economía 3 en el Club Deportivo Empresarial Alcatí. Un entorno privilegiado que ofrece una oportunidad única de networking, cultura y gastronomía tradicional valenciana y el deporte de la vela latina a los pies de La Albufera. El objetivo de este encuentro fue dar voz a las empresas que integran estos sectores y destacar la importancia que tienen en la economía por su transversalidad con casi todos los sectores. Puedes acceder a la fotogalería de esta mesa de debate desde aquí. El debate fue protagonizado por Empar Martínez, secretaria autonómica de la Conselleria de Economía Sostenible, Sectores Productivos, Comercio y Consumo; Mariana Reina, del departamento de Inteligencia Competitiva y Estratégica de Aimplas; Amaya Fernández y Cristina Monge, presidenta y secretaria general, respectivamente, de Avep; Juan Luis Zapico, Plant Manager Operations Valencia de Netafim; Pedro Rodríguez y María Martínez, presidente y gerente de Quimeltia; Vicente Olmos, CEO de Sintac Recycling; y Mónica Castro, responsable del departamento Financiero y de Desarrollo de Negocio de Endemic Biotech. La directora general de Economía 3, Elisa Valero, fue la encargada de dar comienzo a la charla poniendo en valor la aportación de ambos sectores en la economía española. Las empresas del sector químico y plástico Como viene siendo la tónica habitual, los asistentes tuvieron la oportunidad de presentar su labor. Juan Luis Zapico tomó la palabra en primer lugar. De origen israelí, Netafim cuenta con una planta de producción en Valencia desde 2013. Fundamentalmente, se dedican a la fabricación de tuberías de riego por goteo en el ámbito agrícola, utilizando como material principal el plástico polietileno. Como ejemplo de su trabajo, Zapico explicó que durante los tres meses que dura la campaña del tomate se utilizan 10.000 toneladas de plástico virgen que después son desechadas. Una de sus iniciativas, en este sentido, es la de recoger todo ese material y transformarlo para que pueda ser usado en la siguiente campaña. Desde la compañía Sintac Recycling, Vicente Olmos destacó que el volumen de materiales que produjeron en el grupo en 2022 ascendió a 500.000 toneladas. Añadió también que se llevó a cabo «con fuertes inversiones para poder ampliar las ventas debido a la alta demanda». Por su parte, Mónica Castro, de Endemic Biotech, especialistas en cosmética y limpieza en el canal horeca y el sector de la limpieza, expuso la dificultad de reciclar los envases industriales con el Sistema Integrado de Gestión (SIG) vigente hasta ahora ya que «lo que no cabe por la boca del contenedor amarillo se debe entregar a un gestor de residuos». Organizaciones y sector público ante el reto del plástico y el químico Pedro Rodríguez, presidente de Quimeltia, contó que la federación nació en 2015 «con la voluntad de que las pequeñas empresas se unieran a proyectos en los que por sí mismas no podían llegar a desarrollar». En su opinión, el nuevo impuesto al plástico «lo van a pagar, evidentemente, los ciudadanos». En representación de la Asociación Valenciana de Empresarios de Plásticos (Avep), su presidenta, Amaya Fernández, expresó: «Es un momento difícil, pero de crecimiento e innovación con muchas oportunidades. Las asociaciones jugamos un papel importante para las empresas». Empar Martínez, secretaria autonómica de la Conselleria de Economía Sostenible, apuntó que tanto el valor del plástico como del químico no se basa solo en su aportación económica, sino en la transversalidad con casi todos los sectores. Y añadió a su discurso: «La política industrial en estos últimos años ha centrado la atención en el plástico. Hemos hecho entender a la ciudadanía que el problema no es el plástico, sino lo que se hace con él». Desde Aimplas, Mariana Reina, recalcó que su objetivo es «incrementar el conocimiento para mejorar la competitividad». En su departamento, agregó, organizan cursos para ayudar al tejido empresarial a desarrollar nuevas tecnologías y que cumplan con todos los objetivos previstos. El impuesto al plástico El 1 de enero de 2023 entró en vigor el nuevo impuesto a los envases de plásticos no reutilizables aprobado en la Ley 7/2022 de residuos y suelos contaminados. El tributo, que ha suscitado mucha polémica entre el sector, será de 0,45 euros por cada kilo de plástico no reciclado. Cristina Monge (Avep) denunció: «El impuesto empieza en las empresas, pero va a repercutir también en los ciudadanos. Es una medida que en Europa, solo España ha puesto sobre la mesa. Es una discriminación difícil de entender. Además, lo recaudado no va destinado a la mejora de los residuos. Su única finalidad es recaudatoria». A lo que añadió Mónica Castro: «Es una medida oportunista». Monge continuó exponiendo que «la medida no ha sido evaluada desde un punto de vista económico. Tiene una cantidad inmensa de externalidades. No va a cumplir su funcionalidad«. Mientras que Amaya Fernández opinó que su aprobación ha supuesto «echar más leña al fuego, es tremendamente injusto para el sector del plástico y del embalaje. España se queda por detrás respecto al resto de Europa, ya que no podemos exportar, limita las inversiones de las empresas extranjeras y frena la internacionalización. Es un impuesto técnicamente difícil para las empresas, especialmente en aduanas. Y no es un impuesto finalista, no sirve para revertirlo en el medioambiente o para introducir mejoras». Producto reciclado Juan Luis Zapico apuntó que para reducir todos esos residuos plásticos «hay que dotar de tecnología y capacidades a las empresas». Para ello, «es una clave de éxito buscar partners que tecnológicamente puedan sostener tus necesidades como industria. No tienes que hacerlo todo tú solo, hay empresas capaces y dispuestas a invertir». El CEO de Sintac Recycling denunció que «desde hace unos años, está de moda atacar al plástico. Lo que me preocupa es que estamos demonizados. No han salido, por ejemplo, impuestos específicos al vidrio o al papel, que son más contaminantes que el plástico». A pesar de ello, explicó que a una empresa como la suya les da «un impulso tremendo porque potencia el consumo de producto reciclado. Nos da la razón en la importancia de consumir plásticos reciclados para no extraer materia prima». Eso sí, «lo veo muy injusto porque ataca al plástico como materia. El problema no es el plástico, sino su mala gestión». La representante de Endemic Biotech dijo: «Va a ir directamente al consumidor final. Venimos de dos años de subidas de los precios de las materias primas, en algunos productos se han producido incrementos del 70% y no lo hemos podido repercutir del todo. Y ahora esto. Un envase de un litro se puede llegar a encarecer tres céntimos. ¿Qué fabricante pequeño puede aguantar todo esto?». Un Real Decreto «difícil de entender» El Real Decreto 1055/2022, de Envases y Residuos de Envases, aprobado en diciembre de 2022, entre otras medidas, introduce una tasa para gestionar los residuos a fin de prevenir y reducir el impacto en el medioambiente. La presidenta de Avep sentenció que es «ambiguo y difícil de entender». Respecto a los sistemas de recogida selectiva, la secretaria general comentó que «las industrias ya reciclan sus residuos, no existe un problema, existen los gestores de residuos. Pero ahora hay que formalizarlo en un Sistema Colectivo de Responsabilidad Ampliada del Productor (SCRAP). Al final, es vestir lo mismo, pero con otro traje». «El SCRAP agrupa a aquellas entidades que tienen la obligación de gestionar sus envases. Como productor tienes la obligación de preocuparte de lo que se hace con ese envase», explicó el presidente de Quimeltia. Muy crítico con la organización medioambiental Ecoembes, el único Sistema de Integrado de Gestión (SIG) de residuos de envases plásticos en España, se mostró también Pedro Rodríguez: «La nueva normativa obliga a una entidad sin ánimo de lucro a gestionar estos residuos. Actualmente, contamos con Ecoembes, que es muy poco eficiente. Le ha costado 25 años gestionar el 70 % de los envases de los ciudadanos…». ¿Cómo afectan a las empresas todas estas medidas? El aluvión de medidas está siendo una odisea para las empresas que, además, se quejan del poco tiempo que han tenido para prepararse para las exigencias de las nuevas normativas. Mariana Reina (Aimplas) resumió así la situación: «La dinámica que hay detrás es muy compleja. Además, la orden ministerial que regula la implantación del impuesto fue publicada el 28 de diciembre de 2022 y entró en vigor el 1 de enero. El tiempo entre la aprobación y la entrada en vigor no fue suficiente». «Hemos tenido que reforzar los recursos humanos para poder cumplir con la ley: hemos contratado a tres personas», manifestó Olmos. «La sencillez ha dejado de ser nuestra realidad. En Avep, nos hemos convertido en traductores de la Administración para las empresas», expuso Monge. A pesar de las dificultades de ambas normativas, el representante de Netafim reivindicó que «el plástico agrícola, donde se incluye la tubería, necesita una atención especial por el volumen que representa». En este sentido, Zapico incidió también en que «serían de gran ayuda iniciativas de economía circular por parte de los fabricantes para un sector vulnerable a muchos factores y que difícilmente sin ayuda puede dar una solución al plástico después de su utilización», subrayó. Vicente Olmos puso sobre la mesa una realidad que cada vez es más acuciante: «El plástico PET reciclado es mucho más caro que el PET virgen». Un hecho que lleva a pensar si los fabricantes no preferirán pagar el impuesto en vez de enfrentarse al laberinto legal. Amaya Fernández resaltó que este contexto obliga a hacer cambios en aspectos como la maquinaria, los moldes… También destacó que reproducir el color en el material reciclado «es imposible. Hay que reajustar formulaciones en cada producción». A lo que el presidente de Quimeltia añadió: «Esto va a llevar a cambios de mercado. En cuanto metes un poco de reciclado empiezan a cambiar los colores y eso los departamentos de marketing no te lo permiten». Soluciones para el plástico y el químico ¿La solución? Todavía no se puede afirmar, pero el reciclado químico apunta maneras para la próxima generación de reciclaje «ya que este nuevo sistema devuelve el plástico al polímero de origen. Se trata de una tecnología poco implantada en el ámbito industrial y por el momento son procesos más caros que los de reciclado mecánico». A modo de conclusión, Empar Martínez sentenció que «hay mucho por hacer». Y propuso que «ya que la norma no nos lo pone fácil, se pueden digitalizar los sistemas y generar instrumentos para simplificar la gestión ante la complejidad de su aplicación. Entre todos debemos ser capaces de colaborar». Pedro Rodríguez afirmó que «el reciclado subirá de precio por esta necesidad y eso repercutirá en el mercado, pero el desarrollo de nuevos sistemas va a permitir que el coste no sea tan alto». Mientras que Mariana Reina comentó que «todas estas legislaciones impulsan el desarrollo». «Decimos sí a avanzar hacia un futuro en el que los productos contengan porcentajes de reciclado, pero de una forma organizada y que evolucione de la forma que todos necesitamos para aplicarlo», subrayó Vicente Olmos. Cristina Monge añadió: «El problema no son los materiales, sino los residuos. Hay que hacer un ejercicio crítico y velar por el análisis integral de las medidas regulatorias». «Se necesita plástico reciclado con calidad para poder usar en la industria, pero que permita que los sistemas no requieran de grandes modificaciones tecnológicas», expresó Juan Luis Zapico. Mónica Castro dijo que «toda legislación que realmente ayude a asegurar la sostenibilidad bienvenida sea. Se está legislando mucho y muy rápido para llegar a esos niveles». Cerró la mesa Amaya Fernández afirmando que este «ahora es nuestro momento porque la única manera de afrontar el agotamiento de recursos es con la química». María Martínez, de Quimeltia, reforzó esta idea: «La química es el futuro».
La fundadora de Rastreator: «Cuesta entender el fracaso como parte del proceso»
La empresaria Elena Betés es la fundadora de Rastreator, firma que vendió en 2020 a la holding Grupo Zoopla por 560 millones de euros. En la actualidad se ha trasladado a Estados Unidos donde trabaja en un proyecto de educación. «He pasado de ser una persona que no veía nunca las cuotas, ni se creía la conciliación reglada, a darme cuenta de que hay determinados aspectos que deben corregirse», asegura Betés, quien habla con Economía 3 de su recorrido laboral como mujer, liderazgo y techos cristal. Cambio de mentalidad -A lo largo de estos 30 años hemos visto como la mujer se ha ido incorporando al mercado laboral y ha pasado a ocupar puestos directivos. ¿Cuál es su propia experiencia sobre esta cuestión? Hace 30 años, con 15 años, estaba convencida de que me iba a comer el mundo, era muy ambiciosa. Soy disléxica, entonces había luchado mucho y era muy trabajadora porque quería demostrar a todo el mundo que yo podía y que iba a ser una superwoman. Pensaba que no iba a tener ni marido ni hijos, que iba a dedicarme solo a ser una ejecutiva. Ese era mi sueño. Más tarde, empecé a trabajar en una empresa muy grande del sector financiero en la que había muy pocas mujeres para demostrar que no había techos de cristal. Mientras trabajaba allí, empecé a pensar que igual la vida no era solo trabajar. Comencé a cuestionarme si hay alguna manera de crear empresas o entornos distintos en los que realmente yo pudiera seguir luchando por la excelencia en el trabajo. Entonces es cuando me planteo que, probablemente, tengo que emprender para crear este entorno. A mí me chocaban muchas cosas. Por ejemplo, el networking era algo que parecía reservado solo a comidas entre hombres. Y yo veía que, por muy buena que fuera, no encajaba en ese mundo. Es entonces cuando, con 25 o 26 años, me planteo la primera meta: «Me voy a adaptar al mundo masculino y voy a romper el techo de cristal». En esta segunda década lo que hago es crear una empresa que trate de demostrar que se puede luchar por la excelencia, que puedes ser competitiva, ser líder, ganar, pero tiene que hacerse de una manera equilibrada. Es una década de éxitos y de fracasos. Ya en la tercera década es el momento en el que se ven los resultados de que esto ha funcionado y es posible. En esta última, he pasado de ser una persona que no veía nunca las cuotas, ni se creía la conciliación reglada, a darme cuenta de que hay determinados aspectos que deben corregirse. Con 15 años, una cuota de género me habría parecido una ofensa personal. Si me dices con esa edad que el sistema va a promover la diversidad y va a hacer que las mujeres lleguemos a puestos directivos porque tiene que haber un mínimo del 30 % a mí me hubiera parecido un insulto. Pero en 30 años he evolucionado y me he dado cuenta de que todos los sistemas a veces necesitan correcciones. Fracasar es parte del proceso – Habla también, cosa que no suele ser habitual, de lo que cuesta llegar y de los fracasos. Fracasar es parte del proceso. Es algo que sobre todo en España nos cuesta ver y entender. Muchos proyectos no salen y aproximadamente solo el 20 % sobreviven, con lo que lo normal es que fracases. Es bastante difícil montar una empresa desde cero y escalarla es todavía más complicado. El fracaso es parte del proceso y la humildad es el resultante. Cuando empiezas a emprender al principio piensas que vas a poder con todo y lo primero que aprendes es que tienes muchas insuficiencias, que tú solo no puedes y ahí es cuando empiezas a formar equipos. Por ejemplo, en el primer proyecto que monté no sabía suficiente de tecnología y la verdad es que sufrí muchísimo hasta que acepté que necesitaba reforzarme y crear un equipo. Como yo he fracasado mucho también he aprendido a rodearme muy bien y, por lo tanto, creo que un buen emprendedor es el que ha fracasado antes y es humilde en aceptarlo. – ¿Se fracasa igual cuando se es joven que con más edad? La edad –y la experiencia– ayuda a fracasar menos. Estadísticamente, está probado que el emprendedor de 45 años va a fracasar menos que el de 25. Pero si, de repente, te lanzas a emprender en un sector del que no sabes nada pues seguramente vuelvas a tener una curva de aprendizaje importante, tengas la edad que tengas. Mantener las conexiones – También ha comentado que «los hombres están migrando hacia un liderazgo femenino». ¿Qué diferencias existen entre ambos liderazgos? No me gusta hablar de liderazgo femenino o masculino, pero en el fondo todos tenemos esos prototipos en la cabeza. Por ejemplo, que un liderazgo femenino conecta más con la persona, los empleados, los equipos. Tiene un alto grado de empatía. Eso es una característica que ha estado vinculada al liderazgo femenino. Y ahora los líderes valoran mucho esa cualidad y, en concreto, los masculinos se están viendo forzados a adoptarla. Mantener las conexiones y el trabajo en equipo –sobre todo en la era del trabajo en remoto– es fundamental. Liderazgo en entorno cambiante – Vivimos en un entorno totalmente cambiante debido en gran medida a los avances tecnológicos. ¿Cómo influye este entorno en el liderazgo? La vida nos ha cambiado y nos va a seguir cambiando. Los avances tecnológicos están creando un cambio exponencial que ahora mismo no somos capaces de procesar, ni de ver, ni de tratar. Las nuevas generaciones no van a trabajar como nosotros nos lo hemos planteado. No se van a comprometer con proyectos que no les den libertad. Eso nos da una pista de hacia dónde van los entornos productivos, que serán muy competitivos. Como líder hay que mantenerse al día porque te quedas anticuada muy rápido ¿Qué impacto tiene esto en el liderazgo? Como líder hay que mantenerse al día porque te quedas anticuada muy rápido. Lo que está clarísimo es que estas nuevas generaciones no se comprometen solo por un resultado económico. Una de las mejores maneras de motivarles es tener empresas que no solo tengan un propósito económico o financiero, sino que realmente quieran cambiar el mundo. No estamos diciendo que el impacto económico no sea necesario, está claro que si tú tienes una empresa que no está generando rendimientos no vas a poder seguir avanzando. Pero esto ya pasa a ser un requisito mínimo. Cada vez hay más empresas que realmente se preocupan por su impacto, tanto ecológico como social. Salir adelante – Vive en Estados Unidos. ¿Se vive de manera diferente el emprendimiento y el liderazgo en la empresa fuera de las fronteras españolas? Se emprende diferente porque aquí el fracaso sí que está mucho más aceptado como parte del proceso. Te encuentras a mucha gente que ha avanzado en su carrera con numerosos éxitos y fracasos y está bien, no es un problema para ellos escribir sus fracasos y éxitos con el mismo grado de detalle. Otra cosa que me parece muy interesante es que el espíritu empresarial aquí está generalizado. Vas por la calle y encuentras cientos de carteles de autónomos y servicios profesionales. En este país hay un espíritu muy fuerte de autónomo y pequeña empresa que crece y funciona. Hay que sobrevivir y si te quedas sin trabajo vas a tirar para adelante y vas a hacer lo que haga falta Quizá esté relacionado con que aquí no existe la Seguridad Social. Hay que sobrevivir y si te quedas sin trabajo vas a tirar para adelante y vas a hacer lo que haga falta. Rodearse de diversidad – También pone el punto en las empresas con diversidad. ¿Cómo definiría a estas compañías? La diversidad es fundamental. Hay que abandonar el género, tan solo es una variable más. El género es una variable, la edad es una variable, tu origen es una variable… Todo son variables que hacen que seas distinto a los demás y que tu opinión pueda tener otro punto de vista. Esa es la clave, rodearte de gente diferente. Hay un aspecto en el que yo pongo siempre el foco en los equipos, que es el tipo de personalidad que tenemos cada uno. Se puede categorizar a las personas en cuatro colores: rojo, amarillo, verde y azul. Siempre trato de identificar qué tipología de persona tengo enfrente porque eso ayuda mucho a cómo vas a comunicar, a trabajar en equipo… La diversidad se puede medir desde muchísimos aspectos y lo importante es ser consciente de que tienes que crear equipos diversos para llegar al mejor camino posible porque la diversidad está claramente relacionada con un resultado más positivo. Nuevos aprendizajes – Después de 14 años de la puesta en marcha de Rastreator. ¿En qué proyectos está trabajando ahora? Ahora estoy explorando y aprendiendo. Es una de las razones por las que accedí a venir a Estados Unidos a trabajar en un proyecto de educación. Es lo que hablábamos antes, cuanta más experiencia tienes menos probable es que fracases. Pero también cuanto más conoces una industria, más posibilidades tienes de no fracasar. Estoy muy preocupada por la sostenibilidad social, qué impacto van a tener la inteligencia artificial y la robotización en el desempleo y, en ese entorno, cómo debemos formar a las próximas generaciones para que esto se equilibre y tener un futuro sostenible. – ¿Cómo imagina el mundo laboral de nuestros hijos? Vamos hacia un mundo en el que vas a tener que estar muy cómodo en el universo digital, pero además ser muy bueno en lo que quieres ser. Es muy importante no quedarte solo en tu carrera y continuar formándote toda la vida.
Javier Dueñas, Campofrío: «Es el peor momento para un impuesto al plástico»
El sector de la alimentación atraviesa momentos complicados. Duramente castigado por el aumento de costes debido a la inflación y la crisis energética, el sector aborda el reto de la incertidumbre centrados en adaptarse al desafío. En Campofrío apuestan por la agilidad y la flexibilidad, señas de identidad de la firma, para salir airosos. La puesta en valor de la colaboración en la cadena de valor y la apuesta por desarrollo orgánico y la distribución moderna y tradicional, serán las líneas principales de la compañía. Hablamos con Javier Dueñas Gil, CEO de Campofrío España. Un año difícil -¿Cómo ve al sector de la alimentación en el momento actual? ¿Cree que ha sido un buen año, en general? ¿Cuáles han sido los principales retos que ha afrontado el sector? ¿Y su compañía? Durante el último año, el sector de la alimentación se ha enfrentado, al igual que otros sectores, a una situación difícil marcada por la presión de la inflación, el auge de los precios de las materias primas y la energía o la guerra de Ucrania. Abordar esta incertidumbre se ha convertido en el principal reto de todas las empresas. Esta situación, como la vivida con la crisis sanitaria, nos vuelve a demostrar lo importante que es estar preparados para anticipar soluciones a los imprevistos y, a la vez, ser ágil y flexible para adaptarse a los desafíos de cada momento. Asimismo, nos recuerda que es esencial contar con la colaboración de toda la cadena de valor, además de trabajar estrechamente con nuestros grupos de interés para enfrentarnos de forma eficaz a los retos. Apuesta orgánica – ¿Qué previsión de crecimiento de ventas tienen para 2023? ¿Impulsarán algún canal de venta o mercado nuevo? ¿Tienen pensando crecer adquiriendo otras compañías? En 2023, mantendremos nuestra apuesta por las ventas en distribución moderna y tradicional, así como en hostelería. Asimismo, la omnicanalidad es una de nuestras prioridades para acompañar al comprador y al consumidor en todo su viaje, desde el engagement con las marcas hasta la venta. Durante este periodo, el desarrollo de la compañía será principalmente orgánico, aunque estaremos bien atentos a oportunidades que puedan encajar con nuestra estrategia y nos permitan crecer con soluciones complementarias. Superar la coyuntura – ¿Cómo ha afectado a la compañía la coyuntura económica de alta inflación y precios de la energía? Superar la coyuntura económica actual es uno de los grandes retos para todos los sectores. En Campofrío, para intentar que esta situación afecte en la menor medida a nuestros consumidores, hemos llevado a cabo medidas que nos han permitido una mejora en la eficiencia de nuestros procesos. Asimismo, también hemos trabajado nuestra ecuación de negocio para hacerla más eficaz para la compañía y que ello repercuta en el consumidor, ya que somos conscientes de que nos encontramos en un momento en el que la renta disponible está muy ajustada. Por último, hemos revisado nuestro porfolio de productos para reforzar aquellas referencias con más demanda en el mercado y hemos ajustado los precios para afrontar esta coyuntura. Innovación sostenible – ¿De qué manera apuesta por la innovación la compañía? ¿Y por la sostenibilidad? Campofrío se ha marcado como reto impulsar el desarrollo económico, aumentar la competitividad empresarial y promover un comportamiento ético apostando por la innovación como eje de desarrollo y aplicando criterios de sostenibilidad a toda nuestra cadena de valor. La innovación la aplicamos a lo largo de todo nuestro proceso de producción y, de hecho, estamos inmersos en un proceso de transformación digital para convertirnos en una industria 4.0. Para ello, abordamos el proyecto de una manera coordinada e integrada entre diferentes departamentos con el objetivo de lograr soluciones que nos permitan –mediante la incorporación de las últimas tecnologías como el machine learning, la inteligencia artificial o el 5G– simplificar y mejorar los procesos del día a día, agilizar la toma de decisiones y mejorar los modelos de negocio. La innovación dirigida a la búsqueda de productos naturales es uno de los grandes retos de la compañía La innovación dirigida a la búsqueda de productos naturales es uno de los grandes retos de la compañía. Trabajamos de forma intensa para alcanzar y compartir con los consumidores la importancia de mantener una dieta equilibrada. Fruto de este trabajo, Campofrío ha reducido en los últimos años el contenido de sal y grasa de más de 170 productos de las marcas Campofrío, Navidul, Revilla y Oscar Mayer. Asimismo, y tras años de investigación, Navidul presentó recientemente un exclusivo proceso mediante el que se logra que, empleando la sal como único conservante, el jamón curado mantenga todas sus propiedades organolépticas y nutrientes. Tendencias – ¿Qué tendencias observan actualmente en alimentación? ¿Demandan más los consumidores algún tipo de producto? Actualmente, nos encontramos frente a un consumidor mucho más exigente, preocupado por su alimentación, que desea llevar a cabo una dieta equilibrada. Por ello, buscan productos saludables y, especialmente, demandan naturalidad en los alimentos. – ¿Qué futuro cree que le espera a la industria del gran consumo? ¿Qué le demandan a la Administración pública para que el sector se desarrolle todavía más? En momentos de incertidumbre es esencial contar con la colaboración de toda la cadena de valor, además de trabajar estrechamente con nuestros grupos de interés para enfrentarnos de forma eficaz a los retos. Todos vamos juntos en esto y, por eso, es muy importante entender el momento actual que puede llevar a ajustes en muchos sectores. Además, tenemos que ser cuidadosos con las cargas fiscales que se han incrementado considerablemente y adoptar medidas que impliquen un ahorro directo para todos los hogares, con especial atención a las rentas más bajas. Impuesto al plástico – ¿Cómo prevén que les afectará el impuesto al plástico que entra en vigor en enero de 2023? La importancia de una adecuada utilización del plástico es evidente y así lo tenemos interiorizado las empresas en nuestros planes con una utilización cada vez mayor de plásticos reciclados y trabajando en alternativas para el futuro. Sin embargo, el momento económico que vivimos no es el mejor para la aplicación del impuesto, siendo España el único país de la Unión Europea que lo va a aplicar. – Los anuncios de Campofrío se han convertido en todo un acontecimiento que da paso a la Navidad. Con nuestra campaña de Navidad hemos logrado crear un lenguaje propio, una manera única de comunicarnos con la sociedad que, además, nos permite acercarnos de una manera creativa a la realidad de los españoles. Desde hace más de una década, cada año buscamos aquello que nos impide ser como somos y disfrutar de la vida y tratamos de reenfocarlo hacia el optimismo y la superación. El futuro de Campofrío – ¿Qué planes o proyectos van a desarrollar de cara a 2023? En el entorno actual de profunda crisis económica con un alto impacto en nuestro sector, nuestro primer desafío es mantener nuestras operaciones y negocios en marcha, asegurando que gestionamos adecuadamente nuestros compromisos ambientales y sociales. Además, en 2023 vamos a trabajar para seguir siendo la compañía cárnica más elegida. Para ello, continuaremos trabajando en la optimización de toda la cadena de valor e innovaremos para adaptarnos a las necesidades de nuestros consumidores.
Gasol, Casillas, Piqué… ¿En qué empresas invierten los deportistas españoles?
El mundo de los negocios y el deportivo, en apariencia tan alejados, no guardan tantas diferencias entre sí. Ambos requieren de estrategia, competitividad y diferenciación respecto a los demás. Quizá sean estas razones, o quizá no, las que han llevado a un importante número de deportistas españoles a focalizar sus ganancias hacia el tejido empresarial. Más en concreto, hacia las startups. Fútbol y baloncesto son los deportes que, además de congregar más aficionados en nuestro país, agrupan una mayor cantidad de estrellas interesadas por el venture capital. En Economía 3, analizamos las inversiones de algunos de los profesionales más famosos del deporte más famosos de España. Pau Gasol, nutrición deportiva, inmuebles de alta gama y… flores El multicampeón del baloncesto Pau Gasol apunta bien sus tiros dentro y fuera de la cancha. Tras su retirada como profesional -después de 18 gloriosas temporadas en la NBA- el barcelonés es uno de los más activos en la inversión de empresas emergentes. El año pasado pudimos ser testigos de su entrada en tres startups diferentes: Indya, Vivla y Colvin. La primera, quizá la más ligada a su campo profesional, es una plataforma que permite ajustar una planificación nutricional personalizada de manera automatizada y en tiempo real para cada deportista. Además, esta empresa valenciana posibilita la adaptación a cambios fisiológicos, logísticos o de gustos de cada persona. Gasol no es el único famoso que la apoya. Entre sus benefactores encontramos a otros rostros del deporte patrio: los pilotos de motociclismo Álex Rins y Aleix Espargaró o el futbolista Iker Casillas. Por su parte, Vivla, lanzada en 2022, comercializa en hasta ocho fracciones casas valoradas entre los 500.000 euros y los tres millones de euros, con seis semanas de uso al año. Según explican sus fundadores, es un modelo que optimiza la inversión en el tiempo de uso medio real de este tipo de viviendas, que normalmente se encuentran en destinos muy demandados y con gran escasez de activos. Otra de las incursiones del considerado por muchos mejor jugador español de todos los tiempos es Colvin. En este caso, hablamos de una startup de venta de ramos online que ha conquistado a Gasol. ¿En qué invierten los deportistas? La aceleradora de startups de Iker Casillas El exportero más famoso de España ha colgado las botas en el fútbol profesional, pero no en los negocios. Así, Casillas lidera la aceleradora y plataforma de coinversión especializada en deporte, innovación y tecnología, Sportboost. En su porfolio, además de la ya mencionada Indya, se encuentran Idoven, Kognia, Fly-Fut, Draftea, Kamleon, Crossmint y Clupik. Los muchos (y deportistas) negocios de Piqué… El exblaugrana Gerard Piqué es, sin duda, uno de los deportistas más activos en sus inversiones. Por una parte, es propietario y presidente de Kosmos, un holding de empresas dedicadas al deporte entre las que se encuentras una división de tenis, de multimedia o la novedosa Kings League. Por otra parte, junto al streamer Ibai Llanos ha creado KOI, su propio equipo de League of Legends. En el ámbito inmobiliario, el exjugador de fútbol gestiona a través de Kerad Holding la compraventa de activos inmobiliarios a gran escala. Piqué también tiene hueco en su porfolio de inversiones para el mundo de la moda, en concreto las gafas de sol, de la mano de la marca Kypers. …y los de Arbeloa Otro exfutbolista, Álvaro Arbeloa, ha participado en compañías de muy diversa índole. De entre todas ellas, destacamos la startup de venta online de kits para tejer We are Knitters; el agregador de contenidos multimedia, Smartycontent; la de ropa de segunda mano Percentil; o Lánzanos, una plataforma de crowdfunding para emprendedores. El fast food también conquista las inversiones de los deportistas La cadena de comida rápida a domicilio Vicio ha cerrado una ronda de financiación de 17 millones de euros. Esta ha sido liderada por Iris Ventures y han participado los futbolistas Leo Messi y Antoine Griezmann. En 2022, la cadena, presente en Barcelona y Madrid, cerró el año con una facturación de 20 millones de euros.
Estas 10 marcas ‘reinan’ en el universo de las redes sociales en España
¿Cómo es la relación de las marcas con las redes sociales en España? El universo social media es ya una obligación si una empresa quiere acercarse a sus consumidores. A pesar de esto, aún encontramos compañías más rezagadas que no acaban de aterrizar en este mundo y otras que ‘reinan’ indiscutiblemente en Instagram, Twitter, TikTok, Facebook o YouTube. La consultora Epsilon Technologies ha elaborado, a partir de una muestra de 910 empresas, el ranking de las marcas con mejor interacción en redes sociales en España. Para ello, han tenido en cuenta seis parámetros: tráfico web, contenido y formatos, apariciones en búsquedas de Google, social listening, paid media y prescriptores. ¿Cuáles son las que mejor controlan los likes? Este es el resultado. Las 10 empresas que ‘reinan’ en redes sociales en España En las 39 empresas que nos ofrece este panel encontramos multitud de sectores diferentes desde restauración y retail hasta alimentación o automoción. La número uno de este listado presenta una ventaja realmente sorprendente frente a la segunda del listado. La cadena de restauración KFC se eleva como líder absoluta con un 28,59% de cuota de interacciones frente al resto. La diferencia con la segunda, como ya hemos apuntado, es notable: Carrefour cuenta con un 3,04% de cuota. Esta cuota de interacciones se calcula sumando el número de likes, comentarios y saves totales de los perfiles propios de cada marca. Tras estas dos empresas, encontramos, por ese orden, Druni (2,9%), Westwing (2,4%), AliExpress (2,3%), Fútbol Emotion (1,7%), Ron Barceló (1,6%), Sephora (1,6%), Red Bull (1,6%) y Primor (1,5%). ¿Por qué se distancia tanto KFC de sus competidoras? Los datos hablan solos. La compañía del ‘pollo frito’ cuenta más de 6 millones de seguidores en el total de redes sociales, que incluyen TikTok, Twitter, Instagram, YouTube y Facebook. Cabe destacar que en la red social en la que tienen un mayor número de seguidores (más de 4 millones) e interacciones (casi 72 millones) es TikTok, que Desbancando, así, a las dos que ocuparon los primeros puestos el año anterior: Twitter e Instagram. Además, tres de cada 10 interacciones en todas las redes sociales pertenecen a esta marca. En el resto de plataformas, observamos que alcanza un 11,7% de interacciones en Instagram y que tiene una cuota del 60%, con más de millón de seguidores y más de 20 millones de interacciones en 2022, en Twitter. Así se han comportado las marcas en las redes sociales en 2022 Si comparamos los datos con el año anterior, nos damos cuenta de que las interacciones de las marcas con las redes sociales en España han crecido un 23,5%, superando la barrera de los 300 millones. Por su parte, la viralidad total ha aumentado casi un 20% y la actividad total también ha subido un 14,2%. Unas cifras que, sin duda, nos indican que el de la influencia de las redes sociales con el tejido empresarial es un camino sin retorno.
La empresa de nanosatélites que trabaja con Elon Musk y que revolucionará el IoT
«El espacio ha pasado de ser un ámbito absolutamente restringido a grandes corporaciones y sector público a ser un ámbito comercial dónde las startups nacen y crecen de forma acelerada». Quien así habla es Jaume Sanpera, consejero delegado de Sateliot. ¿Y qué es Sateliot? Se trata de la compañía que lanzará la primera constelación de nanosatélites de baja órbita para dar cobertura con estándar 5G para el llamado Internet de las Cosas (IoT). Aunque desde 2021 uno de sus satélites ya está en órbita, el siguiente será el primero que se lance con intención comercial y no de prueba. En unas semanas, Sateliot tiene planeado el lanzamiento del segundo nanosatélite desde la plataforma de lanzamiento de Cabo Cañaveral en Estados Unidos. Para llevar a cabo este hito, la empresa ha llegado a un acuerdo de colaboración con SpaceX, la compañía estadounidense del sector aeroespacial propiedad del polémico magnate Elon Musk. Entretanto llevan a cabo otro proyecto muy práctico. Junto a la europea GoSpace trabajan en la monitorización de infraestructuras como puentes y presas para prevenir inundaciones en España. La compañía prevé tener en órbita 64 nanosatélites en 2024 y 250 en 2025. Además, ha superado los 1.000 millones de euros en precontratos. Según han informado a este medio, el nanosatélite tiene el tamaño de un microondas y pesa alrededor de 12 kilogramos. Economía 3 charla con el consejero delegado de Sateliot, Jaume Sanpera. Jaume Sanpera, consejero delegado de Sateliot El universo de los nanosatélites – ¿Cómo surgió la idea de trabajar en el campo de los nanosatélites? El mundo satelital es un mundo que se está acelerando. El espacio ha pasado de ser un ámbito absolutamente restringido a grandes corporaciones y sector público a ser un ámbito comercial donde las startups nacen y crecen de forma acelerada. Hay grandes oportunidades provocadas por grandes hitos. Uno de ellos son los nuevos lanzadores que permiten colocar objetos en el espacio a costes mucho más reducidos. Otra es la estandarización de los pequeños satélites, que permite construirlos mucho más rápido y también con menos coste. Todas estas tendencias se agrupaban en un único sector y vimos que ahí había un mercado no atendido que era el del internet de las cosas (IoT). Actualmente, el IoT se conecta a equipos no específicamente diseñados para este mercado y son extremadamente caros. Esto limita mucho el número de aplicaciones. En las ciudades, donde existe cobertura de los operadores móviles, hay 2.000 millones de objetos conectados en el mundo. Y, fuera de ellas, que es el 85% de la superficie, hay 5 millones. Es una diferencia brutal y que refleja esa falta de productos para el mercado. Eso nos impulsó a buscar la mejor solución. El objetivo es que puedan utilizarse fuera de las ciudades, en el ámbito rural, que no está cubierto por las tecnologías móviles actuales. Eso nos llevo a modificar el estándar. Mil millones de euros en precontratos – Serán muchos los operadores móviles que estén interesados en cerrar acuerdos con vosotros. En este momento, hemos firmado acuerdos en más de 40 países de todo el mundo. Firmamos acuerdos cada mes con nuevos operadores y estamos hablando de que tenemos firmados ya con clientes finales y con proveedores de servicios órdenes por más de 1.000 millones de euros en todo el mundo. Aunque todavía no hemos empezado a dar servicio comercial ya recibimos peticiones de clientes que quieren exportar la tecnología. En España, tenemos una cobertura de telecomunicación móvil absolutamente privilegiada. No pasa lo mismo en países de Latinoamérica como, por ejemplo, Brasil. El 25% de su economía depende de la agricultura y un 70% del país no tiene cobertura móvil. Eso impide que todos los beneficios del agrotech no se puedan desarrollar en ese 70%. Nuestra tecnología permite extender esos beneficios al resto del país. Cómo prevenir inundaciones a través de los nanosatélites – Recientemente también habéis cerrado un acuerdo de colaboración con GoSpace para monitorizar infraestructuras críticas como puentes y presas para prevenir las inundaciones en España. ¿Cómo funciona? GoSpace es una compañía pionera en el ámbito de la innovación del IoT y se dedica a monitorizar infraestructuras críticas como puentes, presas y ríos para prevenir inundaciones. Una de sus dificultades es que esos dispositivos tienen que tener conectividad para poder avisar cuando ocurre un evento. La conectividad en ámbitos cercanos a las ciudades es más o menos asequible, pero cuando nos remontamos aguas arriba se complica mucho tener conectividad, no solo segura sino asequible, porque aquí se trata de monitorizar muchos puntos del río para las detecciones tempranas. El acuerdo va a permitir asegurar esas mediciones de temperatura, PH, contaminación… Y poder saber en todo momento dónde se ha producido y evitarlo en el futuro. – ¿Qué localizaciones concretas tenéis previsto monitorizar? GoSpace tiene proyectos en España y en el resto de Europa. Las pruebas de concepto se harán en territorio español para después extenderlas al resto del mundo. – ¿Qué inversión requiere este proyecto? Sateliot es un proyecto muy intensivo en capital. Tan solo hasta el lanzamiento de esta primera contratación comercial de cinco satélites llevamos invertidos más de 20 millones de euros. Para el desarrollo de toda la constelación (la configuración final llega hasta 500 satélites) se prevé una inversión de centenares de millones de euros. Nanosatélites a prueba de hackers – ¿Cómo afrontáis los posibles problemas de seguridad por ataques de hackers? Trabajamos a dos niveles. Primero, a nivel de usuario final, como el equipo es 5G contiene una tarjeta sim como la de cualquier móvil que lleva encriptación de extremo a extremo con un número único. Además, estamos trabajando con la Comunidad Europea. Hemos ganado ya dos proyectos de encriptación cuántica para asegurar en todo momento las comunicaciones de los equipos de nuestros clientes. – ¿Qué opinión te merece el PERTE aeroespacial? ¿Crees que está bien planteado y ayudará a la industria? Adolece de dos grandes puntos. Uno, es su dimensión. Hablamos de un PERTE importante, pero estamos ante unas nuevas tecnologías que son absolutamente estratégicas para el país. Este PERTE debería estar dotado de un importe mucho mayor dado la estrategia que toma. Si tenemos en cuenta el impacto que va a tener el espacio en la vida de todos nosotros en el futuro se queda corto. Hace falta una inversión mucho más grande. El segundo es la flexibilidad. Debe incluir a diferentes tecnologías. Por ejemplo, toda la parte de telecomunicaciones espaciales está muy huérfana dentro del PERTE. El futuro de la industria aeroespacial – ¿Qué futuro le espera a la industria espacial española? La industria espacial española puede tener un futuro prometedor porque nos encontramos que países como Francia, Alemania, Portugal o Italia están haciendo una inversión a nivel público espectacular. El sector espacial tiene un gran problema: las inversiones en sus tecnologías son muy complejas y tienen un retorno a medio plazo. No estamos hablando de una startup que se dedica a crear software y en un año ya puede estar vendiendo. Por ejemplo, nosotros nacimos en 2018, pero no vamos a empezar a vender hasta 2024. Y este periodo tan largo de maduración requiere de inversión pública.
Fotogalería: Qué medidas pueden tomar las empresas para combatir la inflación
El idílico entorno del Club Deportivo Empresarial Alcatí ha acogido una nueva mesa de debate celebrada por Economía 3. Este paraje privilegiado a orillas de La Albufera ha congregado a diversas empresas de diferentes sectores de actividad y organismos públicos que han podido intercambiar impresiones acerca de las medidas para combatir la inflación. La mesa se ha organizado junto a la firma de servicios de auditoría, consultoría y asesoramiento legal y financiero Grant Thornton. En esta charla hemos estado acompañados de Andrés Gurrea, socio director de Grant Thornton Comunitat Valenciana; Sonia Díaz, directora general de la Agencia Tributaria Valenciana; Adolfo Cervera, director del Centro Negocios Empresa de Valencia de Ibercaja; Ricardo Sainz, director Finanzas y Riesgos Grupo Gedesco; Vicente Montesinos, presidente del Consejo de Administración de Soluciones Cuatroochenta; Javier Quiles, director de Relaciones Externas de Consum; Manuel Ángel Murillo, consejero delegado de Colorker; y Emilio Pastor, CEO de Maygmó Energía. Cómo podemos combatir la inflación Estas son algunas de las principales ideas que se han extraído durante la jornada. En representación de la Administración pública, Sonia Díaz ha puesto en valor el mensaje de la importancia de la colaboración publico-privada. «Hay que transformarse para poder superar los escollos e implementar ‘cirugía fina’ en las empresas y colectivos más vulnerables y que más lo necesiten. Todas las personas son importantes para la Administración, tanto las físicas como las jurídicas», ha agregado. Mientras que el socio director de Grant Thornton, Andrés Gurrea, ha indicado que «muchas empresas, sobre todo el ‘middle market’, no calculan con precisión y regularidad los costes y beneficios de los clientes y es muy importante segmentarlos. También, externalizar las actividades para que puedan dar más margen». Desde Ibercaja, Adolfo Cervera ha manifestado su admiración por la tarea que desempeñan los empresarios en este país ante las continuas subidas de los tipos de interés, la inflación desbocada o los altos precios de la energía, entre otros, que cada vez dificultan más sus márgenes. Ricardo Sainz de Gedesco ha apoyado esta idea expresando que «ser empresario es una profesión de riesgo hoy en día». Y ha añadido: «Hay que seguir trabajando y ayudándonos unos a otros para prosperar». La voz de las empresas Por su parte, el consejero delegado de Colorker, Manuel Ángel Murillo, ha recordado que todavía «siguen latentes riesgos como el del coste energético. Por mucho que baje sigue siendo tres veces más caro de lo que se pagaba hace un año y medio». Y apostilla otra «bomba de relojería» al mundo industrial: el stock. Emilio Pastor ha sentenciado: «Las empresas o se adaptan o desaparecen». Una adaptación que, innegablemente, tiene que ir por una vía: «En nuestro caso, estamos inmersos en la digitalización, sobre todo en las áreas de marketing y comercial para captar más clientes con un coste menor«. «La inflación no es cuestión de precios, sino de costes. Nuestro sector está haciendo todo lo posible, actuamos de muro de contención. Además, en Consum para paliar el incremento de los precios contamos con programas de fidelización para nuestros clientes», ha señalado Javier Quiles. Desde Cuatroochenta, Vicente Montesinos concluye que «nuestro coste, nuestra materia prima, son las personas. Gestionamos talento y, en una situación como la actual, la única manera que vemos de salir adelante es digitalizándonos». **El debate completo estará disponible en la edición de marzo de la revista Economía 3** #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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