Gemma Jimeno - Página 28

Grandes Empresas

El compromiso sostenible de Grupo Alonso para alcanzar la descarbonización

04 de octubre de 2021

Grupo Alonso, formado por más de un centenar de empresas dedicadas a tres grandes áreas de negocio, –Logística, Energía e Infraestructuras y Ocio y Servicios–, roza los 60 años de historia con una consolidada trayectoria en el ámbito nacional e internacional. La apuesta por la diversificación empresarial, la expansión internacional y la sostenibilidad marcan la hoja de ruta de una compañía que, en su último ejercicio fiscal, alcanzó los 992 millones de euros. Actualmente, cuenta con más de 2.480 empleados en 187 oficinas repartidas en los cinco continentes. Una cobertura global que le permite situarse como un holding referente en todos los sectores en los que presta sus actividades. En el área de Logística, bajo la marca Alonso Forwarding, el grupo empresarial se ha consolidado internacionalmente en Asia: China, Corea e India. Así como en Sudamérica donde cuenta con una destacada presencia en Perú, Colombia, México, Costa Rica o Argentina y el norte de África. El carácter global de sus compañías se combina con una estrategia basada en la innovación tecnológica y el compromiso con la sostenibilidad del planeta. En esta línea, Grupo Alonso ha realizado inversiones importantes para lograr una logística eficiente desde un punto de vista medioambiental y económico. Unas acciones entre las que destaca el Plan Logístico Global. Basado en el impulso a la intermodalidad, el proyecto persigue conectar por ferrocarril los principales centros neurálgicos del tráfico marítimo de mercancías de la península ibérica a través de trenes multicliente y multiproducto con sus diferentes centros logísticos. Diversificación Desde sus inicios, Grupo Alonso ha apostado por la diversificación empresarial. Una estrategia de crecimiento y expansión fruto de su visión poliédrica del mundo. Esto le ha llevado a desarrollar proyectos de energías renovables distribuidos por todo el planeta a través de su división de Energía e Infraestructuras. Un sector estratégico que va a tener un papel relevante para lograr el futuro de una economía más verde y sostenible. Uno de los proyectos más ambiciosos que se está ejecutando se encuentra en Huéneja (Granada). Un macrocomplejo que funcionará a finales de este año y contará con una potencia pico de 150 MW. Esta obra marcará un antes y un después en el sector energético español. Al mismo tiempo, Grupo Alonso ha impulsado la que es su tercera gran área de negocio: Ocio y Servicios. Gracias a la cual ha gestionado el proyecto de Madrid Exposiciones y Eventos Urbanos (MEEU) ubicado en Chamartín, la administración del puerto deportivo de la Pobla de Farnals, la explotación de la marca de ron cubano Legendario en todo el mundo o la construcción de Grava Sport, un centro deportivo de más de 23.000 m2 con campos de fútbol reglamentarios. El paso definitivo fue la apertura de su primer hotel: Original Domino House, ubicado cerca de la playa de la Malvarrosa y de la Ciudad de las Artes y las Ciencias en València. Planes de futuro de Grupo Alonso El futuro es verde o no es. Esta es la filosofía que impregna cada una de sus áreas de negocio y que implica que, en los próximos años, se va a hacer un esfuerzo por fomentar las energías limpias, la descarbonización de sus actividades o la disminución de las emisiones. Una eficiencia ambiental que persigue que el desarrollo sostenible y económico deben ir de la mano. La digitalización de procesos, vital para lograr la descarbonización Grupo Alonso está haciendo un esfuerzo inversor para impulsar la sostenibilidad y la descarbonización. Una filosofía, por vocación y convicción, que persigue ofrecer a clientes y colaboradores servicios libres de CO2 en el horizonte 2030-2035. Una política ambiciosa y comprometida con el planeta y las generaciones del futuro. Un valor diferenciador para una compañía referente internacionalmente. Desde su área de IT (Información y Tecnología) se ha impulsado un laboratorio de I+D donde se trabajan aspectos como el blockchain o la inteligencia artificial. Una mayor trazabilidad para garantizar que la filosofía de eficiencia ambiental y económica sea efectiva. Este compromiso es la mejor manera de adelantarse a las acciones que España, junto al resto de países de la UE, están promoviendo para alcanzar en 2050 la neutralidad climática.

Grandes Empresas

Asemwork, la ETT de las pymes que apuesta por el sector de los rodajes de cine

03 de octubre de 2021

Asemwork ETT comenzó su andadura en 2005, hace 16 años. El proyecto se fraguó aprovechando las sinergias de estructura del grupo G|R|A Consultores, especialistas en asesoramiento laboral entre otras áreas. Ellos fueron los creadores de este proyecto que, “poco a poco ha ido cogiendo fuerza y valor y actualmente somos un referente en nuestro sector debido al buen servicio y trabajo realizado”, explica su socia directora, Paz Hueso. Valores diferenciales Por otra parte, Paz Hueso define a Asemwork, como “la ETT más orientada al cliente, dentro del rango de ETT para mediana y pequeña empresa”. Su público objetivo son las pymes de la Comunitat Valenciana. “Sabemos dónde estamos y dónde podemos llegar. Por ello, lo importante es que el cliente perciba que para Asemwork es una gran empresa. Entendemos su esfuerzo para salir adelante y nos ponemos en su piel porque tenemos que hacer lo mismo día a día. De hecho, lo damos todo para demostrar, desde nuestra humildad, que somos efectivos y lo hacemos con el máximo cariño como si de nuestra propia empresa se tratase, cualidades que el cliente percibe y valora”, asegura. Igualmente, desde Asemwork ETT están incorporando nuevos sectores a su cartera de clientes. En este momento, el audiovisual vinculado a rodajes de películas o series está teniendo mucha repercusión en Valencia debido a las facilidades y adecuación del entorno a los rodajes. “La contratación de extras y figurantes en colaboración con empresas de casting es otro de los puntos clave en donde queremos crecer en estos momentos. Sin dejar de atender las necesidades de otros sectores como el de servicios, el industrial o el logístico, entre otros”, recalca la socia directora de Asemwork. Expertos en Prevención de Riesgos Laborales “El mejor servicio que prestamos las ETT –incide– está en garantizar que uno de cada tres trabajadores consiga un contrato indefinido”. Es decir, dinamizan el mercado laboral y potencian la estabilidad del empleo. De hecho, “jugamos un papel muy importante en este escenario”, acentúa. En esta misma línea, la compañía es un referente en el cumplimiento de la normativa laboral exigible y de Prevención de Riesgos Laborales garantizando la calidad en el empleo. “En definitiva, reducimos la siniestralidad, mejoramos la empleabilidad y regularizamos la economía sumergida desde un entorno de flexiseguridad, tanto para los empleados como para los empleadores”, destaca Hueso. Otro de los servicios que prestan es la formación, según detalla su socia directora. Realizan cursos a medida ‘in company’ tanto de habilidades de liderazgo, motivacionales y de comunicación, como de competencias en cualquier conocimiento. “Nos encargamos de toda la gestión con la Fundación Tripartita”, informa. Selección de personal Desde Asemwork, la selección de personal se lleva a cabo con un buen soporte tecnológico unido a la personalización del servicio. “Las nuevas tecnologías lo son todo en estos momentos”, reconoce Paz Hueso. La digitalización de los procedimientos ha sido fundamental para agilizar su trabajo. Sin embargo, no hay que olvidar el papel que desempeñan los técnicos de selección a la hora de prestar un servicio personalizado, ya que conocen perfectamente tanto las necesidades del cliente como las de los trabajadores. Por ello, –recalca– “para nosotros es tan importante la comunicación diaria con cada cliente. Somos una extensión de su departamento de RRHH”.

Grandes Empresas

GRA Consultores: cómo asesorar a las empresas a través de herramientas digitales

02 de octubre de 2021

Dirigida por Rafael Viñals y David Tello, GRA Consultores cuenta con más de treinta años de experiencia como despacho de abogados y asesoría fiscal, laboral y contable. Además, ofrece multitud de servicios paralelos a sus clientes que la han convertido en una asesoría de carácter integral en continuo crecimiento y desarrollo. Los clientes pertenecen a diversas ramas y sectores. “Nuestro principal compromiso es construir una relación profesional de proximidad, confianza y éxito ofreciendo un servicio de calidad y esforzándonos en proporcionar una atención exclusiva y personalizada”, explican fuentes de la compañía. La firma dispone de un amplio despacho con salas de reuniones, trabajo y formación. La oficina está ubicada en la avenida del Oeste, centro económico y administrativo de la ciudad de València. Áreas de especialización GRA Consultores se compromete a proporcionar a sus clientes las soluciones legales, empresariales, prácticas y resolutivas que el actual mundo empresarial requiere. Su objetivo primordial es su satisfacción. Para conseguirlo disponen de una plantilla integrada por 30 profesionales altamente cualificados y especializados en distintas áreas. En concreto, departamentos de laboral, fiscal y contable y de prevención de riesgos laborales, consultoría de recursos humanos y gabinete jurídico. Así como los más modernos y actualizados recursos en lo que a instalaciones, bases de datos y aplicaciones informáticas se refiere. Además, GRA Consultores está a la vanguardia en la transformación digital del sector. “Innovar forma parte de todas las acciones que emprendemos para mejorar el servicio al cliente, la gestión interna y encontrar soluciones nuevas para dar respuesta a problemas complejos en la práctica jurídica”, aclaran desde la firma. Entre las herramientas digitales con las que cuentan actualmente destacan las siguientes. El envío periódico de newsletters con novedades legislativas y consejos en materia fiscal-contable, laboral y jurídico; la incorporación de A3Doc Cloud, para la gestión documental que permite compartir toda la documentación entre el despacho y el cliente a través de la tecnología cloud; y el portal para el empleado A3HRGO, un entorno web colaborativo al que se accede desde cualquier navegador o dispositivo gracias a su app 24 horas al día, 365 días para intercambiar documentos y que mejora la autonomía entre los clientes y sus empleados. A todo ello se suma Teams, un software de videoconferencia de última generación, optimizado para Office. Estrategias para el futuro Con el fin de mejorar su servicio y adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes, GRA Consultores ha puesto en marcha un plan estratégico que pretende, a corto y medio plazo, incrementar su posicionamiento en la Comunitat Valenciana. En concreto, hasta convertirse en uno de los cinco despachos más destacados de tamaño similar. También, buscan aumentar su presencia en medios especializados, digitales y en el ámbito institucional. Acentuar la satisfacción del cliente en aspectos como la prestación del servicio, tecnología facilitadora, precio, capacidad técnica, cercanía, satisfacción, etc. También, diseñar y consolidar una cultura centrada en las personas incrementando los niveles de satisfacción y bienestar de la plantilla. Con el fin de convertirse en una firma atractiva para el talento. Y, por último, consolidar la innovación como un proceso transversal integrado en la estrategia e incorporado en la actitud de su capital humano.

Asociaciones

Móner (CECU): “La guerra de precios alimentaria perjudica más que beneficia”

01 de octubre de 2021

Fernando Móner, presidente de la Confederación de Consumidores y Usuarios (CECU), reflexiona en la tercera y última parte del ‘Especial alimentación’ de Economía 3 acerca del papel del consumidor en la cadena alimentaria. Además, Móner pone sobre la mesa otras cuestiones como las ventajas y desventajas de la reforma de la Ley de la Cadena Alimentaria, la llamada ‘guerra de precios’ o los beneficios para el consumidor. La reforma de la Ley de la Cadena Alimentaria: ¿ventaja o desventaja? – En vuestra opinión, ¿cuáles son las ventajas y desventajas que incluye esta nueva reforma de la ley de la Cadena Alimentaria? ¿Beneficia o perjudica al consumidor? Tanto la ley como su reforma tienen un objetivo de transparencia en las relaciones comerciales y sus diferentes eslabones. Por eso, merecen una valoración general positiva. Aunque necesitado de algunas modificaciones, el marco legal –la teoría–, podría parecer la adecuada, pero será la práctica la que nos permita verificar que ningún eslabón de la cadena puede imponer sus intereses al resto, que todos los derechos estén a salvo, especialmente los de los consumidores. En los últimos meses se ha puesto en valor la cadena alimentaria por su trabajo y responsabilidad en tiempos de pandemia. Debemos trabajar para que eso se mantenga en el tiempo. – ¿Piensan que sigue siendo caro el viaje de los alimentos del campo a la mesa? El consumidor no está pagando precios bajos y, además, estamos intentando generar cambios en sus hábitos de consumo hacia productos de proximidad y estacionales para coadyuvar en términos de sostenibilidad. El problema no son tanto los precios como la transparencia en la cadena, los intermediarios y los márgenes de unos y otros. La Innovación, la eficiencia… Son términos por los que se debe apostar para que ese viaje no sea caro o barato, sino justo. En busca de «precios justos« – ¿Consideráis que esta nueva ley es una herramienta eficaz para conseguir precios justos para todos? Es difícil saber si tras la reforma y después de unos años se conseguirá que todos los eslabones esbocemos una sonrisa. Lo primero a determinar es qué es un precio justo y qué factores lo determinan. Para nosotros, algo es justo si es sostenible en el tiempo para todos los eslabones de la cadena. También, si se salvaguarda en todo el proceso de fijación los derechos de los consumidores. Para ello es imprescindible que las organizaciones de consumidores formen parte del proceso. El artículo 51 de la Constitución nos reconoce el derecho a ser oídos en las cuestiones que afecten a los consumidores y no vamos a hacer dejación de ese derecho. – La nueva Ley no marca una serie de precios mínimos. El Ministerio de Agricultura publicará índices orientativos de precios para distintos productos. ¿Cómo valoráis esta cuestión? Si tenemos unas leyes de competencia y unos órganos que velan por ella parece lógico que no se puedan fijar precios mínimos. La clave es mejorar en el conocimiento del proceso de fijación de precios según el coste de producción, transformación y distribución. De esa manera, como consumidores tendremos más elementos de juicio que nos permitirán una elección más responsable, racional y eficaz con el mercado agroalimentario, optando por apoyar a los que potencian la equidad, la responsabilidad, la solidaridad, el respeto al medioambiente… La ‘guerra de precios’ – La ‘guerra de precios’ llevada a cabo por parte de algunas cadenas de supermercados, ¿cómo repercute en el consumidor? ¿Se resuelve esta situación con la nueva Ley? Las guerras de precios a medio y largo plazo nos perjudican más que benefician, al igual que unos precios que están por debajo del coste. Lo que verdaderamente beneficia a los consumidores es la competencia sana y leal, respetuosa con sus derechos, escrupulosa en las obligaciones de cada parte e impecable en la relación calidad-precio. También, que haya eficiencia en los procesos y logística, unos precios justos y adecuados que faciliten el acceso a los productos a todas las capas de población, junto con grandes dosis de transparencia e información clara y veraz. Si la reforma de la ley va a resolver esta situación lo veremos con el tiempo.

Gastronomía

¿Qué productos convierten Castellón en una auténtica ruta de sabor?

01 de octubre de 2021

Imagina degustar una tostada con aceite de olivos milenarios en tu desayuno en una casa rural, un arroz con pescado frente al Mediterráneo en un buen restaurante o brindar con un sorprendente vino en cualquier terraza. ¿Sabes que tiene todo esto en común? Que los productos utilizados forman parte de “Castelló Ruta de Sabor”. «Castelló Ruta de Sabor” es la marca de calidad por la que reconocerás los mejores productos de proximidad producidos en la provincia de Castellón. Aquellos que pasan del territorio a tu plato de la mano de nuestros mejores profesionales. ¿Qué productos ofrece ‘Castelló Ruta de Sabor’? Más de 130 productores asociados trabajan para llevar al mercado los mejores aceites de oliva, las hortalizas y frutos secos, como alcachofas o avellanas, y frutas como las naranjas que identifican y marcan el paisaje de la zona costera de la provincia. Las cofradías de pescadores traen del mar mariscos y pescados de nuestro Mediterráneo. Quesos premiados mundialmente y carnes y embutidos tradicionales llenan las mejores mesas. Y no podemos olvidarnos de la trufa negra, tan exclusiva y tan característica de nuestras comarcas de interior. Y como habrá que beber para acompañar estos productos, en “Castelló Ruta de Sabor” se unen aguas minerales de manantiales ya utilizados por los romanos junto a vinos, que los mejores catadores ya tienen en su lista año tras año y a cervezas artesanas elaboradas por jóvenes maestros. Tradición e innovación Los restauradores más comprometidos con el territorio, los más innovadores junto con los establecimientos de mayor tradición de la provincia se suman a la apuesta por la utilización de productos de proximidad certificados en sus elaboraciones. Estos cocineros son los que saben aprovechar al máximo estos productos para que tu experiencia gastronómica en la provincia perdure en tu paladar. Y si quieres ser tu mismo quien experimente en la cocina con estos productos, no hay problema. Además de poder comprar directamente a los mismos productores, siempre encontrarás una tienda que muestre el logotipo de “Castelló Ruta de Sabor” en el escaparate. En estos establecimientos podrás comprar calidad, mientras paseas por nuestros pueblos y descubres sus monumentos cargados de historia o recuerdas alguna de tus visitas anteriores.

Finanzas

Díez (Grant Thornton): “Los fondos europeos van a exigir controles adicionales”

30 de septiembre de 2021

José Díez asumió en mayo el liderazgo del área de Derecho Público de Grant Thornton Comunitat Valenciana. En Economía 3, hablamos con él sobre los retos que se plantea ante esta nueva responsabilidad, el papel de este despacho en su colaboración con la Administración pública, así como la gestión de los fondos europeos, entre otros muchos temas. En mayo se unió a Grant Thornton Comunitat Valenciana para liderar el área de Derecho Público. ¿Qué objetivos se ha propuesto conseguir en ella? ¿Cómo está siendo tu experiencia en estos dos escasos meses que llevas al frente de la misma? Abrir un departamento de nueva creación no es tarea sencilla. Sin duda alguna, es un reto a nivel personal y profesional. Requiere tiempo, esfuerzo, paciencia y sobre todo tener el convencimiento de que es algo necesario y conveniente para la propia firma. Transmitir esa necesidad al resto de áreas y departamentos de Grant Thornton es uno de mis primeros objetivos. Y tengo que decir, en ese sentido, que la acogida y el apoyo, en estos primeros meses, ha sido excepcional. «Nuestro reto es aprovechar la experiencia de Grant Thornton en el sector público» El resto de objetivos pasan por definir una estrategia de negocio que nos permita diferenciarnos de la competencia. Es evidente que son muchas firmas de abogados que cuentan con una marca muy consolidada en materia de Derecho público y difícilmente podamos competir con ellos si nos dedicamos a hacer lo mismo. Nuestro reto es aprovechar la experiencia de Grant Thornton en el sector público y la componente innovadora y tecnológica del área de consultoría para poder ofrecer otro tipo de servicios adicionales, como puede ser, por ejemplo, todo lo relativo a la modernización de la Administración pública; la puesta en marcha de proyectos de colaboración público-privada o la gestión de subvenciones, que con la llegada de los fondos europeos Next Generation requerirá de una asistencia jurídica especializada. ¿Por qué se ha decidido desde Grant Thornton abrir esta nueva línea en la Comunitat Valenciana? Desde mi punto de vista, creo es la suma de varios factores. Por un lado, la conveniencia de prestar un servicio integral a los clientes de la firma, completando las áreas de fiscal; mercantil y laboral, que son las ramas clásicas del derecho que requiere cualquier empresa. Y por otro lado, la propia configuración de Grant Thornton lo requería. Si en las áreas de Auditoria y de Consultoría de la firma existe una línea de negocio dirigida al Sector Público, es necesario que en área Legal exista un departamento que hable el mismo lenguaje jurídico que se habla en el sector público, y completar, de esta forma, las áreas de Auditoria y consultoría. «El desarrollo tecnológico que se está produciendo en muchas áreas del conocimiento va a una velocidad difícil de digerir» ¿Cómo va a contribuir al crecimiento de la consultora en nuestro territorio y qué valor diferencial aporta a la oficina con respecto a otros competidores? Estamos viviendo unos momentos de cambios políticos, sociales y económicos que solo el paso del tiempo permitirán definirlo como un cambio de época. El desarrollo tecnológico que se está produciendo en muchas áreas del conocimiento va a una velocidad difícil de digerir en muchos casos y el mundo del derecho no es ajeno a esa realidad y debe estar a la altura de las  circunstancias. Nuevas tecnologías como el Big Data, el Blockchain o la inteligencia artificial ya forman parte del día a día, al menos en el sector empresarial privado. Y el sector público va a tener que abordar este cambio tecnológico. En este sentido, la experiencia de Grant Thornton en estos temas nos otorga una posición de ventaja respecto a la competencia. Y, en la medida en que sepamos transmitirlo y hacer ver al sector público una necesidad de modernización y nuestra capacidad de asesoramiento integral de consultoría y legal, podremos posicionarnos como una marca y una firma diferencial en este ámbito. «La experiencia de Grant Thornton en el sector público esta contrastada y es un referente» Ha trabajado diez años en el sector público. ¿Qué puede aportar a Grant Thornton de su periplo por la Administración pública? Lo he dicho muchas veces, el haber trabajado en las dos orillas del río, en el sector privado y en el público, te permite saber cómo piensa cada uno. En este caso, mi experiencia en la Administración pública, tanto autonómica como local, me permite conocer los tiempos; las formas; las carencias; los recursos de que dispone… Y esto es una información fundamental a la hora de comunicarte con la Administración y saber qué es lo que puede necesitar y cómo le puedes prestar el mejor servicio posible. La experiencia de Grant Thornton en el sector público esta contrastada y es un referente, sobre todo en el ámbito de la auditoría. Mi aportación a la firma puede contribuir a complementar las capacidades existentes. Además de prestar servicios a clientes del sector público. ¿Qué otras áreas tiene previsto abarcar? Además del Sector Público, hay que poner el foco en otras entidades como pueden ser colegios profesionales; institutos tecnológicos o asociaciones empresariales; así como en aquellas empresas del sector privado que, de alguna forma, se relacionan de manera habitual con la Administración o que desempeñan actividades sujetas a una importante componente de derecho regulatorio. Estas empresas abarcan distintos sectores y pueden ser desde concesionarias de la administración o proveedoras habituales de obras y servicios y, por tanto, sujetas a la Ley de Contratos del Sector Público, pasando por industrias en las que la gestión de todos aquellos aspectos jurídicos que tengan que ver con el medio ambiente se convierten en estratégicos para el propio negocio. «La experiencia de Grant Thornton en la gestión de fondos europeos de los distintos marcos financieros plurianuales nos avala» Una de las parcelas que le han asignado son los fondos europeos. ¿Cuál es tu visión al respecto? Efectivamente una de las líneas de trabajo que hemos emprendido es la relacionada con la gestión de los denominados Fondos Next Generation. Ahora mismo, todas las grandes firmas están volcadas en poder prestar servicios de asesoramiento en esta materia y nosotros no podíamos ser menos. Hay que estar y, además, creo sinceramente que Grant Thornton dispone de la experiencia, de las capacidades y de los recursos necesarios para poder jugar un papel protagonista en este ámbito. Nuestra experiencia en la gestión de fondos europeos de los distintos marcos financieros plurianuales nos avala. La propia naturaleza innovadora de Grant Thornton, como firma internacional volcada de pleno en proyectos tecnológicos e innovadores nos sitúa como una firma de referencia. Nuestra participación en el primer PERTE aprobado en España, el de automóvil eléctrico y conectado, nos otorga un ‘know how’ que ahora mismo es valor diferencial. Cuando todavía existen muchas incertidumbres sobre la forma en la que las empresas, las administraciones públicas y los centros de conocimiento como son las universidades o los institutos tecnológicos puede participar de los Fondos Next Generation, poder transmitir de primera mano como se ha puesto en marcha el primer PERTE de España es, sin duda, una ventaja competitiva que nos diferencia del resto. «Grant Thornton puede convertirse en un aliado de la Administración en la gestión de los fondos europeos» ¿Cree que finalmente se emplearán para crear un nuevo tejido productivo o en España o acabaremos tapando con ellos los ‘agujeros’ que ha generado la crisis sanitaria? Quiero ser positivo y pensar que, efectivamente, los fondos europeos que recibamos van a destinarse a cambiar nuestro modelo productivo; a modernizar España y a cambiar nuestra imagen en el mundo. Los 140.000 millones de euros que esta previsto que recibamos de los Fondos Next Generation, unido a los fondos del próximo marco financiero plurianual 2021-2027, son una gran inyección económica y una gran oportunidad que no podemos desaprovechar. El Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia del Gobierno ha definido diez políticas palanca y 30 líneas de acción, sustentadas fundamentalmente en la sostenibilidad; transición energética; digitalización y apuesta por la ciencia y la innovación, que no desarrollarlas conforme a lo previsto sería un fracaso social. A ello cabe añadir que, el hecho de que se trate de fondos europeos va a exigir unos controles adicionales que garanticen que efectivamente el dinero se emplea y se destina para cumplir los objetivos previstos. Cuestión aparte será ver si la Administración tiene la capacidad de poder gestionar tan ingente cantidad de dinero en el escaso tiempo para el que se ha previsto el Plan -en teoría en 2023, al menos la mitad de los fondos ya deberían estar adjudicados-. Para ello, a pesar de que tanto el Gobierno central como las comunidades autónomas ya han empezado a tomar medidas al respecto (por ejemplo, modificación de la ley de contratos del sector público o de la ley de subvenciones para agilizar los plazos), todo apunta a que ello no será suficiente, lo que abre la posibilidad a que una firma como la nuestra, con una gran experiencia el Sector Público, pueda convertirse en un aliado y un colaborador necesario de la Administración. Modernizar y digitalizar la Administración Por otra parte, el Consejo de Ministros ha dado luz verde a la mayor oferta de empleo público de la historia de la democracia, con 23.500 plazas que sumadas a las de los Cuerpos de Seguridad del Estado se elevan por encima de las 30.000. ¿Dónde cree que hacen más falta? ¿Cuáles son los sectores más deficitarios? ¿Cree que son suficientes? ¿Cómo valora el sector público español y el de nuestra comunidad autónoma? Las ofertas de empleo público son un instrumento con los que los gobiernos intervienen de manera directa en la creación de empleo. Y eso, desde luego, siempre es algo positivo. Señalar las necesidades ya es más complicado. Por una cuestión profesional, siempre ponemos el foco en la Administración de Justicia y en la falta de recursos; fundamentalmente en la falta de jueces. Sin embargo, sin renunciar a la cobertura y a la creación de puestos de trabajo de naturaleza pública, sí que debería incidirse más en la planificación y gestión de esos recursos humanos, en la eficiencia y productividad del personal que trabaja al servicio de la Administración pública. Y ello desde una nueva óptica como es, precisamente, la de modernizar y digitalizar la Administración; poniendo en marcha y desarrollando una de las políticas palanca previstas en el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, llamada a recibir un 5% de los fondos europeos que se reciban.

Macro

Especial alimentación: ¿Hay equilibrio en la cadena alimentaria?

30 de septiembre de 2021

El distribuidor es otro de los eslabones primordiales de la cadena de alimentación. Para conocer cuál es su opinión sobre la reforma de la Ley de la Cadena Alimentaria hemos hablado con la Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados (Asedas) y con la Federación Nacional de Asociaciones Provinciales de Empresarios Detallistas de Pescados y Productos Congelados (Fedepesca). Según sus propios datos, Asedas es la primera organización empresarial de distribución alimentaria de España. Suma 282.600 trabajadores, más de 19.000 tiendas y diez millones de metros cuadrados de superficie comercial de productos de alimentación y gran consumo. Lo que supone un 75 % del total en España. Mientras, Fedepesca representa a unas 7.000 pescaderías en España, de las 10.000 existentes en todo el territorio nacional. El sector emplea a 20.510 personas de las que 11.203 son autónomos y 9.307 son trabajadores por cuenta ajena (2014). Ventajas y desventajas Felipe Medina, secretario general técnico de Asedas, explica que la directiva sobre Prácticas Comerciales Desleales no aporta grandes cambios a la actual Ley de la Cadena. Por lo que, a la espera de conocer el texto final de la reforma, “esperamos que no se rompa el equilibrio en la cadena y se cumpla el objetivo común de aportar estabilidad y seguridad jurídica a todos sus eslabones. Así como asegurar la sostenibilidad del conjunto. Para ello, cuestiones como la firma de contratos por escrito son fundamentales para garantizar dicha estabilidad”. Medina considera necesario mejorar la redacción actual sobre promociones comerciales, “ya que esta aporta inseguridad jurídica a los operadores. Puesto que el concepto ‘dañar la percepción del valor en la cadena’ es discrecional y no está definido en nuestro ordenamiento jurídico”. A juicio de Medina, “se abre la puerta a que cualquier promoción pueda ser cuestionada por quien no esté de acuerdo con su precio. Un hecho que aporta incertidumbre e inseguridad al funcionamiento de un sector que necesita las promociones para disminuir el desperdicio alimentario. Y ofrecer al cliente lo que necesita en cada momento”. Los contratos de alimentación Desde Fedepesca, su directora gerente, Mª Luisa Álvarez, explica que siempre valoraron positivamente que la Ley de Cadena Alimentaria obligara a formalizar contratos alimentarios. Siempre y cuando uno de los operadores tengan condición de pyme y el otro no, que uno tenga la condición de productor primario y el otro no o que haya una dependencia de uno de los operadores por una facturación de al menos el 30 % en el año precedente. Siempre que la transacción comercial tuviera un precio superior a 2.500 euros. Sin embargo, –matiza–, “la propuesta actual obliga a formalizar contratos para todas aquellas operaciones comerciales cuyo precio sea superior al fijado por la Ley contra el blanqueo de capitales. Solo permite pagar en metálico de hasta 1.000 euros”. “Esta nueva propuesta supondría que muchos de nuestros pequeños empresarios deberían formalizar contratos con sus proveedores, cuando ambas empresas son normalmente pymes. Y la fuerza suele estar más en el proveedor que en el detallista, por tener un volumen de negocio inferior y ser cautivo en la compra. Un absurdo, dada la dimensión de nuestros comercios, el 50% de ellos no tienen trabajadores por cuenta ajena”, subraya. «Esta propuesta ‘ayuda’ a expulsar del mercado a los pequeños operadores» Además, esta propuesta “no elimina la venta a pérdidas y ‘ayuda’ a expulsar del mercado a los pequeños operadores a los que se carga con exigencias absurdas que incrementan sus costes y reducen su ya de por sí maltrecha rentabilidad”. Concretamente, corrobora, “con la redacción actual de la Ley solo se evita que, si se vende a pérdidas al consumidor, esta pérdida se pueda repercutir al proveedor. Pero, se permite vender a las grandes empresas de distribución a pérdidas al consumidor final”. En definitiva, “se sigue permitiendo la banalización de los productos frescos. Especialmente, de los pesqueros y la desinformación de los consumidores sobre lo que es un precio justo que soporte todo el trabajo de la cadena pesquera y la asunción de la exigente normativa de nuestro estado del bienestar”, subraya. ¿Hay equilibrio en la cadena alimentaria? Para Medina (Asedas), la actual Ley de la Cadena logró un mayor equilibrio. A su juicio, “esta regulación aporta transparencia y estabilidad en las relaciones comerciales a través, por ejemplo, de la firma de contratos. En todo caso, las medidas estructurales que necesita el sector agrario deben abordarse para incrementar su poder de negociación. Ganando dimensión y orientando la producción al mercado”. Por su parte, Álvarez (Fedepesca) piensa que esta reforma de la Ley no aporta el equilibrio perdido a la cadena alimentaria. De hecho, argumenta que ya existían unas normas que regulaban las relaciones entre grandes y pequeños operadores. “En ese caso tiene todo el sentido mejorar las relaciones si uno de los firmantes es una gran empresa para equilibrar fuerzas. Pero, no dar por supuesto que la parte débil de la cadena es siempre el productor o el proveedor. En nuestro caso es al contrario”, incide. ¿Precios justos para todos? A juicio de Felipe Medina (Asedas), “la ley persigue aislar prácticas comerciales desleales que pueden producirse en cualquier eslabón de la cadena”. Destaca la importancia de “construir, entre todos, un sector productor fuerte y estructurado que garantice un suministro de calidad y seguridad alimentaria enfocado al consumidor”. Para ello, propone desarrollar cadenas de valor donde todos los eslabones sean eficientes y competitivos “realizando inversiones para mejorar las estructuras productivas y de comercialización. Los fondos Next Generation pueden suponer una gran oportunidad para acometerlas”. Sobre la formación de precios, Medina recomienda “huir de controversias estériles relacionadas con la volatilidad de precios en origen. Derivadas de factores que incluyen desde la climatología hasta cuestiones geopolíticas. Por ejemplo, la distribución española apenas absorbe el 7 % de la producción total en sectores como el aceite de oliva o las frutas y hortalizas. La presión del mercado de la exportación sobre los agricultores es alta y es la que marca los precios de cada campaña”. Para que el sector productor goce de una mayor estabilidad, Medina propone “establecer relaciones comerciales a largo plazo y desarrollar proyectos y objetivos compartidos. Para sentar una confianza mutua con la que servir mejor al consumidor. De hecho, hay ejemplos en España en los que agricultores y distribuidores colaboran lo que les permite un crecimiento conjunto”. “Las pescaderías son el eslabón débil de la cadena alimentaria« Mientras, desde Fedepesca, Álvarez incide en que la propuesta no está pensada para las relaciones comerciales de los operadores de la denominada cadena larga de productos pesqueros. Donde las fuerzas de negociación son inversas. “Las pescaderías son el eslabón débil de la cadena. Su capacidad de negociación con los mayoristas, productores o armadores es muy pequeña. Dado que los precios no son fijos hay concurrencia de oferta y demanda y no se firman contratos de suministro a largo plazo”. Álvarez apunta que desde el Ministerio de Agricultura se promueven los denominados ‘canales cortos o venta directa de los productores’. “No podemos oponernos a la libre competencia. Pero, cuando los productores se convierten en comercializadores debemos exigirles los mismos requisitos que a los comerciantes y dejar de beneficiarles con ayudas públicas destinadas al sector primario”, reconoce. Por ello, proponen que se exima al pequeño comercio de alimentación fresca de la obligatoriedad de firmar estos contratos. Sin embargo, en caso de que no fuera posible, reclama que se mantenga la actual redacción que limita el ámbito de aplicación y permite las transacciones comerciales inferiores a 2.500 euros sin contrato. ¿Y los precios? Mª Luisa Álvarez informa que en el caso de Fedepesca se fijan diariamente, “en función de la oferta y la demanda, las condiciones climatológicas, la época del año o la situación de los puertos cercanos”. Álvarez también subraya que el proyecto “no contiene previsiones sobre las consecuencias de la nueva regulación para la pesca y tampoco para la primera venta de pescado en subasta pública. Solo se remite a la PAC y a la necesidad de proteger a los agricultores y ganaderos frente a la caída de los precios que perciben, sin referirse ni a la Política Pesquera Común, ni a la necesidad de proteger al productor de la pesca”. Por ello, tanto Fedepesca como la FNCP coinciden en señalar que extender la obligación de formalizar el contrato de alimentación a la primera venta por subasta pública de la pesca fresca o refrigerada en lonja no es viable y se debería excluir de la obligación de formalizar el contrato alimentario para no perjudicar al productor primario, pues “de lo contrario debería renunciar a un sistema de venta por subasta, que protege sus ingresos en los períodos más favorables”, insiste Mª Luisa Álvarez. Productor-distribuidor. ¿Mejora la relación entre estos eslabones de la cadena alimentaria? La pandemia ha contribuido a reforzar la relación entre el productor y distribuidor. De hecho, Felipe Medina (Asedas) confirma que, dentro de dicho contexto, han comprobado que “lo que ha primado es la colaboración con el objetivo común de que no faltara ningún producto de alimentación a los ciudadanos”. En concreto, confirma que “la cadena agroalimentaria en su conjunto ha demostrado la excelencia en su funcionamiento y esto nos ha hecho más fuertes a todos. Durante todo este año hemos sido capaces de alejarnos de polémicas estériles y demostrar que las cadenas de valor compartido basadas en relaciones comerciales estables y en la colaboración ágil entre los distintos eslabones responden a las demandas de los consumidores eficientemente”.

Macro

Especial alimentación: la reforma de la Ley de Cadena Alimentaria, sin consenso

29 de septiembre de 2021

En 2020 comenzó la reforma de la Ley 12/2013, de 2 de agosto, de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria, que se está desarrollando en dos fases. En la primera de ellas, ya culminada, se abordaron cuestiones para atajar la crisis del sector productor garantizando la rentabilidad de sus explotaciones. Para ello, se aprobó el Real Decreto-ley 5/2020, de 25 de febrero, por el que se adoptan determinadas medidas urgentes en materia de agricultura y alimentación. Incorporadas con posterioridad en la Ley 8/2020, de 16 de diciembre. La segunda fase se inició en abril de 2020, con la consulta pública del anteproyecto de ley por el que se modifica la Ley 12/2013, de 2 de agosto (Ley de la Cadena Alimentaria). En esta fase se aborda la transposición de la Directiva europea. Esta es relativa a las prácticas comerciales desleales en las relaciones entre empresas en la cadena de suministro agrícola y alimentario. Incluye medidas más ambiciosas para luchar contra la competencia desleal. Y también a favor del reequilibrio en las relaciones entre empresas en la cadena de suministro agrícola y alimentario. Con el fin de reforzar su aplicación y garantizar su mejor funcionamiento. Los objetivos de la Ley Entre sus principales objetivos, según fuentes del Ministerio de Agricultura, se encuentran “reforzar la capacidad negociadora de todos los eslabones de la cadena. Sobre todo, de aquellos que ocupan una posición más débil con el fin de asegurar la efectiva competencia de todos ellos. Y se dote de herramientas eficaces para que se pueda negociar en igualdad de condiciones. Conformar la generación de valor en la cadena agroalimentaria de abajo hacia arriba; incrementar el catálogo de prácticas desleales a evitar en la contratación agroalimentaria; y ampliar los supuestos en que es obligatorio consignar por escrito las relaciones contractuales del sector. Además de incorporar nuevos elementos al contenido de los contratos para ganar seguridad jurídica. E incrementar la transparencia en las transacciones comerciales entre operadores”. El plazo de enmiendas a la ley finalizó el pasado 14 de abril. Se han presentado cerca de 350 por parte de todos los grupos parlamentarios. Las sanciones Por otra parte, la Agencia de Información y Control Alimentario (AICA), que comenzó su labor de inspección y control de la cadena en 2014, verá reforzado su papel con esta reforma. De hecho, se convertirá en la autoridad de ejecución encargada de establecer y desarrollar el régimen de control de cumplimiento de la ley. En coordinación con las autonomías. Y podrá imponer sanciones por infracciones en materia de contratación alimentaria –hasta ahora se limitaba a proponer–. Igualmente, si tenemos en cuenta los últimos datos, durante el primer semestre del año, la AICA ha llevado a cabo 866 inspecciones. El Ministerio ha impuesto, en ese mismo periodo, 269 sanciones por incumplimientos de la Ley por un montante de 467.424 euros. El 13,7 % de estas sanciones se debe a que no se indica en los contratos el precio pactado entre el productor primario. Y su primer comprador cubre el coste efectivo de producción. Además, el motivo más frecuente de dichas sanciones es el incumplimiento de los plazos de pago (67 %) por parte del sector mayorista en muchas ocasiones. El 56 % de las sanciones impuestas recae sobre el sector de frutas y hortalizas, seguida del aceite de oliva (19 %) y el lácteo (17 %). En Economía 3 hemos recogido la opinión de diversos actores implicados en la cadena alimentaria que van desde el productor, pasando por el distribuidor, hasta llegar al consumidor. El productor ante la Ley de la Cadena Alimentaria En concreto, hemos consultado a representantes de la Federación Nacional de Cofradías de Pescadores (FNCP) cuáles son las ventajas y desventajas que incluye esta nueva reforma de la ley de la Cadena Alimentaria. Álvaro Areta, responsable del Departamento de Economía Agraria de la Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ganaderos (COAG), advierte que primeramente, “será necesario comprobar cuál es el desenlace final del proceso”. A pesar de todo incide en que “desde el sector primario, las organizaciones agrarias hemos reclamado conjuntamente que se introduzcan una serie de mejoras imprescindibles para que la ley tenga una mayor utilidad. Como la prohibición de la venta a pérdidas en el último eslabón de la cadena, la creación de un registro digital de contratos, que la ley incluya a las importaciones y el canal Horeca en todo su ámbito o la mejora de las funciones del Observatorio de la Cadena, de tal manera que desarrolle índices de precios y costes”, subraya. Desde AVA-Asaja, su presidente, Cristóbal Aguado, añade que este anteproyecto de modificación de la ley 12/2013 para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria, presentado en febrero de 2020, surgió ante las reivindicaciones de los agricultores para reclamar precios justos en el campo. Por ello, “supone un reconocimiento por parte del Ministerio de Agricultura de la situación de crisis que vive el sector agrario. Además de ser un punto de partida para defender la necesidad de un equilibro en la cadena agroalimentaria”. ¿Cuáles son las novedades del anteproyecto de Ley de Cadena Alimentaria? Entre las novedades que incluye este anteproyecto, Aguado menciona que en las relaciones comerciales entre los operadores de la UE y los foráneos se deberá cumplir la ley de la cadena. Siempre que sometan expresamente el contrato alimentario a la legislación española. “El inconveniente reside en que desconocemos si se va a poder controlar y si va a tener algún efecto práctico para evitar la distorsión de los mercados”. Por ello, “necesitamos una norma clara y precisa en el ámbito europeo que destierre los abusos que sufrimos los agricultores”. Otra de las quejas del máximo representante de AVA-Asaja y en la que coincide con COAG es que “el anteproyecto no resuelve el problema de precios por debajo del coste de producción. Además, en lo que respecta a las relaciones comerciales con países terceros no especifica las condiciones laborales ni fitosanitarias que deben cumplir los productos ni establece mecanismos de reciprocidad”.

Entidades

Vuelve Cersaie: el sector de la cerámica ensalza las sinergias Italia-España

28 de septiembre de 2021

Un grupo de 84 empresas españolas fabricantes de azulejos y cerámica participan de nuevo en la feria Cersaie (Bolonia, Italia) tras el parón obligado por la pandemia y la cancelación del certamen de 2020. Esta participación tan elevada es una muestra de la apuesta del sector por los mercados de exportación dado el alto grado de internacionalización de la feria italiana y de sus visitantes, pese al nivel de incertidumbre y las restricciones de movilidad vigentes todavía para algunos países de origen. La organización ha confirmado la participación de empresas de 26 países. El grupo conformado por las empresas españolas será el más numeroso solo por detrás del italiano. Durante la semana de feria y la semana posterior estará disponible también una versión digital de la feria. Ante la recuperación de una feria internacional de la cerámica de tal relevancia internacional, en Economía 3 hablamos con algunos de los representantes más relevantes del sector. Si quieres leer la primera parte de este debate, puedes hacerlo aquí. Vicente Nomdedeu, CEO de Azteca; Manuel Ángel Murillo, consejero delegado de Colorker; José Manuel Llaneza, director general comercial de Grupo Pamesa; Alejandro Navarro, gerente de Argenta Cerámica; Carlos Cabrera, CEO de Ceracasa; y Gustavo Mallol, director de ITC-AICE. Por parte de KPMG España, Bernardo Vargas, socio-director en la Comunitat Valenciana, y Begoña Cristeto, socia responsable de Industria debaten sobre la situación actual del sector. ¿Cuál es vuestra posición frente a vuestro gran competidor, Italia? C.C. (Ceracasa): Actualmente, estamos en el momento más dulce de cooperación con Italia, ya que es más un aliado que un enemigo. V.N. (Azteca): Italia y España tenemos varias amenazas compartidas en las que estamos trabajando conjuntamente, como son la regulación europea ante el régimen del comercio de emisiones y las barreras comerciales a terceros países hacia productos europeos. Consideramos que el impuesto en fronteras es necesario. Si nuestro mercado más natural que es la UE, lo dejamos para que acceda otro país que no juega con las mismas reglas del juego deberemos ponerle barreras al campo. Otra amenaza para ambos países es la falta de colocadores, ya que seguimos haciéndolo igual que se llevaba a cabo en Mesopotamia 3.000 años a. de C. Se trata del único proceso que no está digitalizado. El colocador se ha convertido en un prescriptor del producto, lo ha encarecido. Y nuestro producto si no está colocado no tiene razón de ser. Entre nuestras debilidades frente a Italia quería destacar las cargas administrativas y tributarias. No entiendo por qué en España no contamos con un plan industrial que planifique conjuntamente lo industrial y lo energético. Por otra parte, los italianos saben poner mejor en valor sus productos en los mercados y por ello su precio es más elevado. Además, Italia tiene una mejor posición geográfica para determinados mercados y está multilocalizada, acercando la producción al mercado de destino. Su producción baja cada año porque fabrica mucho fuera. Entre nuestras fortalezas frente a los italianos se encuentran una mayor productividad; alta competitividad en mercados exteriores y un alto nivel de innovación en toda la cadena de valor. Además, la industria puntera de esmaltes a nivel mundial está en Castellón. En Italia este subsector prácticamente ha desaparecido. El sector esmaltes ya ha pasado por la concentración. M.A.M. (Colorker): Italia disfruta de una marca país más potente que España, un aspecto que debemos mejorar. Otra de sus fortalezas es que una persona de gran reputación y de trayectoria reconocida como Mario Draghi se haya puesto al frente del Gobierno italiano por dos motivos: por la gestión del país; y por su visita al distrito cerámico italiano donde trasladó un mensaje de apoyo a la industria en general y, en particular a la cerámica, un apoyo que echamos de menos en España. «España, durante muchos años, no ha tenido una política energética concreta» ¿Qué opináis sobre el Fondo Nacional de Sostenibilidad del Sistema Eléctrico (FNSSE)? C.C. (Ceracasa): Es una tomadura de pelo. España, durante muchos años, no ha tenido una política energética concreta. Es necesario buscar una energía o un mix que sea limpia, sostenible, con un buen precio y que además sea segura. En este sentido España está haciendo lo contrario que el resto de países. Cuando estos últimos potencian la energía nuclear porque es limpia, barata y segura nosotros cerramos las centrales nucleares porque no las ven viables. En cuanto a la subida del recibo de la luz, el problema reside en cómo se calcula ese precio. Generamos el precio de la luz a partir del coste de la energía más cara. Por otra parte, no podemos ir a buscar fuentes alternativas de energía cuando no las hay. El nitrógeno ha avanzado mucho, pero está muy lejos todavía y lo mismo ocurre con el sistema eléctrico de hornos. Con lo que para poder elegir, debemos tener opciones. En cuanto al gas natural, llevamos años pagando peajes con una red que está obsoleta. «La concentración de empresas está aportando valor» ¿Veis positiva o negativa la concentración de empresas que se está produciendo? C.C. (Ceracasa): En mi opinión, cada empresa debe buscar sus mercados, sus productos y estrategias para poder sobrevivir. Aunque pienso que tendremos más problemas las empresas pequeñas con respecto a las grandes por volúmenes o sinergias. A.N. (Argenta Cerámica): Es cierto que si el sector, hasta ahora, se había movido de una manera más homogénea, en los últimos años se está viendo una polarización mayor en las estrategias y ese es uno de los factores clave. Por lo que no creo que sea tanto una cuestión solo de concentración, sino de foco estratégico. Es verdad también que como conjunto del sector se está demostrando, no solo en España, sino también en Italia y a nivel mundial, de que la concentración de empresas está aportando valor no solo en volumen sino también en resultados. V.N. (Azteca): Si tenemos nicho de producto, servicio o mercado, podemos no concentrarnos. Pero si no es así estamos obligados a buscar alianzas, ya sea bajo la fórmula de adquisiciones; absorciones; fusiones; etc. Esto acarrea otro mal para el consumidor, ya que si todos los sectores tienden a la concentración disminuirá la oferta. Sin embargo, estamos obligados porque necesitamos mucho capex y mucha escala, independientemente de la estrategia empresarial que tengas. La economía de escala te permite invertir y negociar con más facilidad, tener una mejor gestión del conocimiento y generar más innovación. Habría que analizar también si la concentración es familiar, como venía siendo habitual; si es familiar industrial; si es industrial con ‘family office’, si son fondos de inversión… «Antes de la pandemia, daba la sensación de que si no había una feria no se vendía» La comunicación online con los clientes está predominando durante la pandemia. Ante esta situación, ¿qué futuro veis a las ferias? A.N. (Argenta Cerámica): Tradicionalmente, los certámenes internacionales eran muy importantes para contactar con los actuales clientes y hacer otros nuevos y también para hacer marca. La llegada de la pandemia ha propiciado que nos hayamos reinventado y hayamos buscado otras fórmulas para interactuar con los clientes de otra manera que no sea presencial. Este hecho ha abierto un debate de hacia dónde nos vamos a mover en los próximos años. La digitalización nos está permitiendo valorar otras alternativas a las ferias presenciales. Los que vamos a ir a las próximas ferias tenemos dudas sobre su rentabilidad y efectividad. V.N. (Azteca): Antes de la pandemia, daba la sensación de que si no había una feria no se vendía. Mientras, las cuentas de resultados reflejaban costes de ferias enormes para la rentabilidad que producían. Hoy en día, hay empresas que han aprendido que sin ir a un certamen venden más, con lo que se están planteando si dedicar tanta inversión a esta herramienta promocional. «A largo plazo nos enfrentaremos a problemas graves que debemos resolver de forma global» Desde ITC-AICE, ¿cómo valoráis la evolución del sector? G.M. (ITC-AICE): A corto plazo somos moderadamente optimistas. Pero creemos que a largo plazo nos enfrentaremos a problemas graves que debemos resolver de forma global. Por otra parte, no podemos resolver los problemas de descarbonización y de cambio de tecnología porque si tenemos que cumplir las exigencias europeas para 2050, debemos cambiar de tecnología ya que no nos sirve la que tenemos ahora. Debemos producir los azulejos de otra manera. Si este cambio lo tuviéramos que hacer mañana, los costes de fabricación subirían un 40%, porque el kilowatio eléctrico es casi tres veces más caro que el térmico de gas natural. Tenemos un problema global relacionado con el cambio climático, las emisiones de CO2, etc., y debemos resolverlo globalmente. No hablo del hidrógeno, porque para obtenerlo necesitamos eléctricidad, con lo que va a ser más caro que la luz. Con lo cual, por muchos fondos europeos que lleguen, si China, India, Argelia, Estados Unidos y muchos países de Latinoamérica no cumplen con el Protocolo de Kioto, nos expulsan de los mercados y no vamos a tener una competencia económica, que es tan importante como la sostenibilidad en el ámbito ecológico. «Debemos ser capaces de producir cerámica de alto valor añadido» ¿Cuál creeis que será el reto del sector para los próximos años? J.M.LL. (Grupo Pamesa): Nuestra capacidad para aportar valor a los clientes internacionales. Hace unos años, el 80% de la cerámica se producía en Europa y hemos hecho un gran trabajo para internacionalizarla. Sin embargo, ahora se fabrica más cerámica a nivel local que, generalmente, son productos de bajo coste y más sensibles al precio. Por ello, debemos ser capaces de producir cerámica de alto valor añadido que sea capaz de convencer al cliente internacional para que siga comprando productos que se fabrican fuera de su propio país. Debemos lograr este reto diferenciándonos en diseño, calidad y productividad.

Grandes Empresas

La innovación del puerto de València se cuece en Fundación Valenciaport

26 de septiembre de 2021

La Fundación Valenciaport es el centro de conocimiento e innovación en logística, transporte y puertos del clúster de Valenciaport. Nació en abril de 2004, como iniciativa de la Autoridad Portuaria de Valencia (APV), a la que se sumaron empresas, universidades e instituciones de la comunidad portuaria y la sociedad civil valenciana. Tiene como misión contribuir al posicionamiento del clúster de Valenciaport ante los desafíos tecnológicos; de mercado; sociales y ambientales, impulsando el liderazgo en investigación, innovación, promoción internacional y formación, con criterios de excelencia, que contribuyan a la competitividad y sostenibilidad de las cadenas logísticas en las que se integra. Para ello, la Fundación Valenciaport cuenta con un equipo multidisciplinar de 53 profesionales, muy cercano a las necesidades del clúster y con una presencia activa nacional e internacional que le permite estar a la vanguardia de las tendencias en el sector, aportando progreso y desarrollo al territorio y la sociedad. Proyección La Fundación Valenciaport ha desarrollado más de 300 proyectos colaborando con más de 500 entidades de 60 países diferentes. Y ha generado proyectos de innovación por más de 100 millones de euros para el clúster de Valenciaport. Entre los resultados de dichos proyectos se encuentran soluciones y prototipos industriales; soluciones de software y hardware; pruebas piloto; bases de datos y simuladores, entre otros. Con respecto al área de Formación, se han impartido cerca de 700 cursos que se traducen en más de 22.000 alumnos (el 27% es alumnado extranjero) y con una ratio de empleabilidad del 95%. Las cifras de la Fundación Valenciaport Su presupuesto anual se sitúa estable en torno a los 5 millones, con una tendencia ligeramente creciente en los últimos años. Los proyectos de innovación suponen entre el 60% y el 70% de sus ingresos, distribuyéndose el resto entre formación; servicios al clúster y asistencias técnicas nacionales e internacionales. Actualmente tiene del orden de 50 proyectos de I+D+i abiertos, en la mayoría de los cuales se involucra (directa o indirectamente) a empresas del clúster. Aproximadamente el 60% del presupuesto de la Fundación Valenciaport para esos proyectos es financiado por programas europeos (y nacionales), mientras que la APV cofinancia el 40% restante. Su actividad formativa se puede clasificar en Escuela Empresarial; FP Dual y Formación personalizada. El principal producto formativo ha sido, desde el inicio, el Máster en Gestión Portuaria y Transporte Intermodal, que cumplirá 30 años en su próxima edición y que supone cerca del 80% de la actividad de formación. Por otra parte, la competencia es muy elevada en todas las áreas. Por ello, la especialización logístico-portuaria es su principal factor diferenciador. La actividad internacional se centra en desarrollar proyectos de planificación y desarrollo portuario; transformación digital; calidad; logística y ordenación del transporte; sostenibilidad y formación. Los principales clientes de esta actividad son instituciones públicas como autoridades portuarias y marítimas. Geográficamente, la actividad internacional se centra en Latinoamérica. Perú; Colombia; Brasil; Argentina; Uruguay y México representan el 70% de los ingresos obtenidos en el exterior. Órganos de gobierno de la Fundación Valenciaport El Patronato, que está presidido por Aurelio Martínez, es su órgano supremo de gobierno, administración y representación y está integrado por 20 miembros, de 17 entidades. El cargo de director general lo ostenta Antonio Torregrosa. Entre sus principales líneas de trabajo se encuentran: la logística portuaria, la transformación digital, la sostenibilidad ambiental, la seguridad y protección, el mercado marítimo-portuario y la movilidad e integración puerto-ciudad. La actividad de la Fundación Valenciaport contribuye a la consecución de los objetivos de la APV y el clúster de Valenciaport. El conocimiento de la Fundación en estas áreas clave y su fuerte presencia y relación con las diferentes instituciones y grupos de interés en el ámbito internacional, resulta muy beneficiosa para la definición; programación y financiación de algunas de las iniciativas de futuro más importantes para desarrollar los puertos de València, Sagunto y Gandia que componen la APV. Adicionalmente, la Fundación está promoviendo una estrategia activa de promoción de la innovación abierta en el clúster de Valenciaport, atrayendo talento y conocimiento de otros colectivos y sectores para potenciar el emprendimiento y la innovación compartida. Nuevos proyectos Actualmente están trabajando en 41 proyectos europeos, 21 de ellos financiados por el programa Horizon 2020; otros diez cofinanciados por el Programa CEF (Connecting Europe Facility); cinco cofinanciados por el programa Interreg MED; dos cofinanciados por el programa ENI CBCMED; y, por último, un proyecto cofinanciado por el programa Erasmus +. En cuanto a los fondos de recuperación, la Fundación está desarrollando una estrategia de promoción entre las empresas de la comunidad logístico-portuaria. “Las oportunidades que se generan en tres ámbitos clave de la actividad portuaria deben ayudarnos a contribuir a la transformación profunda del modelo económico, ahondando en la sostenibilidad y la transición energética, la transformación digital y la resiliencia de nuestra actividad”, explican fuentes de la Fundación.

Gastronomía

Menús para directivos para retomar la vuelta al trabajo con energía

24 de septiembre de 2021

Después de los excesos de verano, desde el Colegio Oficial de Dietistas-Nutricionistas de la Comunitat Valenciana (Cudinocova) nos proponen una serie de menús para reincorpararnos a nuestros puestos de trabajo con fuerzas renovadas. ¿El objetivo? Llevar un estilo de vida lo más saludable posible. Así, para desayunar nos proponen en estos menús Yogur con fruta troceada y frutos secos; porridge de avena; tostada de pan integral con aguacate y huevo cocido; tostada de pan integral con hummus de garbanzos; o ‘smoothie’ de frutas y yogur natural. Mientras que para media mañana, la merienda o el picoteo, desde Cudinocova nos sugieren aficionarnos a tomar fruta fresca entera de temporada y, a ser posible, de proximidad. Otra opción saludable podría ser un puñado de frutos secos o un yogur natural o vegetal sin azúcar. Nos advierten también que, «dependiendo de si vamos a consumir el plato en casa o fuera, tendremos que prestar especial atención a los alimentos que no resisten las altas temperaturas, como es el caso del huevo».

Grandes Empresas

Lacomba (Avramar): “Somos el mayor productor de pescado premium del Mediterráneo”

21 de septiembre de 2021

Nacido de la fusión de las cuatro principales empresas acuícolas griegas y españolas, Avramar es el mayor productor de pescado premium del Mediterráneo y está fuertemente implantado en nuestro país, principalmente en las costas de la Comunitat Valenciana. La compañía en la actualidad – ¿Cuál es el origen de Avramar? A comienzos de este año se presentó oficialmente y en el ámbito internacional la imagen, denominación y plan estratégico del nuevo Grupo. Si bien detrás de este proyecto existen cuarenta años de experiencia provenientes de las cuatro principales compañías acuícolas del Mediterráneo que componen Avramar: Andromeda, Frescamar, Nireus, Selonda y Perseus. – En este medio año de andadura, la nueva corporación ya ha protagonizado diversos hitos. ¿Podría destacar los más relevantes en nuestro país? Bajo la misión de llevar el mejor pescado del Mediterráneo a la mesa de los consumidores de todo el mundo, la estrategia de Avramar pasa por crear un grupo sólido y competitivo que protagonizará una nueva era para la acuicultura, fortaleciendo los vínculos con clientes, empleados, consumidores y con la sociedad en general. Siempre con el máximo respeto por los peces y el medio marino. En este sentido, el primer hito en España fue la adquisición de varios activos de acuicultura destinados a dorada y a lubina ubicados en Cartagena y en Lanzarote. Asimismo, en la Región de Murcia consolidamos, a comienzos de año, las compañías Predomar y Pescamur. Meses después, compramos una pequeña granja marina que la compañía familiar Cudomar explotaba en El Campello (Alicante) y, recientemente, Avramar ha finalizado las obras de unas nuevas instalaciones acuícolas en ese mismo municipio, con capacidad para producir 5.000 toneladas anuales y cuya actividad acaba de arrancar. En todos estos viveros, el cultivo se centra siempre en dorada, lubina y corvina rex, buque insignia de la compañía. Planes de futuro de Avramar – ¿Cuáles son los planes de futuro a corto plazo de la compañía? En primer lugar, tenemos previsto unificar la facturación de Avramar, tanto en España como en Grecia. Por otro lado, a lo largo de los próximos meses, vamos a lanzar una nueva gama de producto de valor añadido orientada al canal retail y a los sectores mayorista y Horeca. La expansión mundial de la corvina, especie estrella de la compañía, es otro de nuestros planes más inmediatos. – ¿La acuicultura es clave para la alimentación de las próximas décadas? Sin duda. La acuicultura es la única solución a la creciente demanda de productos alimentarios de calidad procedentes del mar por parte de la población. Algo que entraña una gran responsabilidad que en Avramar asumimos con decisión y avalados por nuestra experiencia y pasión por el mar. La sostenibilidad es un pilar central para la empresa, entendida tanto en su vertiente medioambiental como social. Nos volcamos al máximo en el cuidado del entorno y de las comunidades en las que desarrollamos nuestra actividad.

Grandes Empresas

GH Induction, 60 años de innovación tecnológica y nuevos retos en electrotermia

18 de septiembre de 2021

GH Induction, que este año celebra su 60 aniversario, es experta en calentamiento por inducción para aplicaciones industriales en el mundo. De hecho, es una de las empresas internacionales con más experiencia en esta cuestión. Pero, ¿qué claves lo han hecho posible? La innovación tecnológica, la apertura a nuevos retos y la adaptación a los cambios han sido clave durante estas seis décadas para competir en mercados con una alta exigencia. Otro factor necesario, que apuntan desde la compañía, es “la capacidad económica y financiera para poder acometer proyectos internacionales con condiciones comerciales muy estrictas”. La compañía es experta en proporcionar a los clientes soluciones basadas en el calentamiento de metales por inducción electromagnética. Estas abarcan desde la consultoría de procesos (simulaciones y pruebas de laboratorio) hasta el suministro de generadores de inducción, máquinas y servicios asociados. Como la puesta en marcha, mantenimiento y formación, entre otros. Estos productos y servicios son aplicables a cualquier sector industrial donde sea necesario calentar metales. “En estos momentos, en los que la eficiencia, la automatización y la precisión son tan importantes, esta tecnología se convierte en la alternativa a procesos tradicionales como la llama, el gas o las resistencias eléctricas. De hecho, en los últimos años han aumentado las consultas para sustituir procesos de fabricación por otros más avanzados”, explican desde GH. Energy Efficiency is a major concern for us. Our green label ensures a more efficient, faster, more precise, integrable heat and safe environment . #energyefficiency #ghgroup #60yearsofinduction #thereisnoplanetb #poweredbySIC pic.twitter.com/GUQLTIR7D6 — GH Induction (@ghinduction) August 24, 2021 Posición actual en el mundo de GH Actualmente, GH es un grupo de empresas con más de 300 empleados. Su sede central está en Valencia. Tiene filiales propias en Francia, Alemania, China, India, Brasil, USA y México fruto de la estrategia de internalización que comenzó en los años 90. Resumida en la frase “pensamiento global, acción local”. La compañía opera en todo el mundo. Tiene clientes en más de 50 países y miles de referencias como ABB, General Electric, GKN, Volkswagen, CIE Automotive, Black & Decker, Kamax y otros muchos dentro de la cadena de valor en diferentes sectores. En los mercados estratégicos son sus filiales quienes operan directamente en esos países para dar un servicio más cercano con el soporte de España. La sede central de GH Electrotermia alberga las oficinas centrales, el centro de I+D, ingenierías, planta de fabricación principal y centro de fabricación 3D de inductores (patente mundial) del grupo donde se diseñan y fabrican las soluciones con mayor complejidad. Su facturación media ronda los 50 millones de euros. Desde 2017, la sociedad pertenece a un holding industrial, Park Ohio Industries, sociedad que cotiza en el Nasdaq americano PKOH. Los sectores en los que opera GH En cuanto a los sectores con los que trabaja la compañía, en los últimos cinco años han reducido más de un 25 % la cuota del de automoción para aumentar la contribución de otros como el aeroespacial, la fabricación de tubo petrolero, cable de energía, herramientas, motor eléctrico, naval, ferrocarril, metalurgia, nuclear y de componentes metálicos en general. Entre las máximas de la compañía se encuentran afirmaciones como: “Cada negocio es único y cada industria es diferente” o “Tomamos tu situación única como punto de partida”. Todo ello se materializa en que cuando los clientes contactan con ellos para cubrir una necesidad productiva con un sistema de inducción “intentamos profundizar en las razones de dicha necesidad que dependen de las particularidades de su sector y su negocio”, inciden desde la compañía. Así, –matizan las mismas fuentes– “GH puede ofrecer diferentes alternativas para resolver una situación única del cliente”. De hecho, y gracias a su propia tecnología, experiencia, creatividad y transferencia de conocimiento de otros sectores, sus ingenieros ofrecen soluciones de calentamiento por inducción cuidando todos los aspectos. En definitiva, el objetivo de GH se centra en mejorar el proceso de fabricación del cliente aumentando su eficiencia y rentabilidad. Proyectos a corto y largo plazo Igualmente, GH se ha propuesto, en el corto plazo, seguir con la internacionalización de la compañía en países donde tienen poca presencia como Rusia e incrementarla en USA; continuar incorporando la digitalización, Industry 4.0; y diversificar hacia sectores nuevos como energías renovables. “Creemos que es el momento para la tecnología de inducción”, afirman fuentes de la compañía.

Gastronomía

Vicente Gandía vuelve al origen con Ceràmic Monastrell, un vino criado en tinaja

16 de septiembre de 2021

Hablar de la utilización de las tinajas de cerámica es remontarse al origen del vino. Estos recipientes se han venido utilizando desde hace más de 3000 años en su elaboración, crianza y transporte. Bodegas Vicente Gandía ha querido volver al origen con una elaboración que recupera la utilización de las tinajas de cerámica en combinación con la crianza en barricas de roble. Se trata del nuevo Ceràmic Monastrell, criado en tinaja, elaborado por el prestigioso enólogo Pepe Hidalgo, director técnico de la bodega. Ayer tuvo lugar la presentación en sociedad del Cerámic Moanastrell y el entorno elegido para llevarlo a cabo no pudo ser más acertado, Bombas Gens Centre d’Art. Un espacio que alberga en su interior una bodega del s. XV y que conserva una de las tinajas de la época. Durante el acto, Javier Gandía, CEO de Bodegas Vicente Gandía definió el momento como un día especial para la compañía. “Estamos felices de vernos en un acto oficial de envergadura. Comenzamos a ver la luz a final de túnel”. Antes de que el creador de Ceràmic, Pepe Hidalgo, director técnico de la bodega diera unas pinceladas sobre el nuevo vino. Javier Gandía puso en valor su humildad al reconocer que el vino llevaba el nombre de su creador porque se trata de “su obra más personal”. “El vino y la vid están presentes en mi vida desde que nací. Mi abuelo fue maestro y quizás la figura más importante de la viticultura española y mi padre es, además, de un gran estudioso de la viniviticultura uno de los enólogos más importantes del país. Es por ello que, para mí, es mi profesión, pero también es la mayor afición que tengo. Lo vivo con pasión e ilusión, espero ansioso siempre la vendimia y aún cada día me emociona encontrar la complejidad de un buen vino”, afirmó Pepe Hidalgo. Ceràmic, del griego antiguo ‘Keramiké’ (hecho de arcilla) es un vino elaborado con uvas de la variedad Monastrell procedente de viñas viejas situadas en La Algueña de estricto secano. «Se trata de suelos muy pobres con elemento grueso y alto contenido en yeso y mucha caliza activa», incidió Hidalgo. El vino, de la añada de 2019 y del que se han producido cerca 40.000 botellas, se ha criado durante once meses en barricas de roble, cinco meses más en ánforas de barro recubiertas por una resina llamada colofonia y cinco meses más en botella. «La tinaja ha envuelto el vino y le ha dotado de la personalidad que tiene», subrayó Hidalgo. Las sorpresas de Bodegas Vicente Gandía no terminan aquí. Su apuesta por estar en el Top Ten de los vinos les ha llevado a crear un nuevo vino, Clos de Gallur, que verá la luz entre febrero y marzo, tal y como adelantó Pepe Hidalgo. Ceràmic, que ya se está distribuyendo, se puede encontrar en hostelería y en tiendas especializadas. También se puede adquirir en la tienda online de la bodega. La variedad utilizada para este vino, una vuelta a las raíces La utilización de la variedad Monastrell también supone una vuelta a las raíces de la compañía, ya que fue una de las primeras variedades que utilizó en sus orígenes a finales del siglo XIX. Se trata de una variedad típica del sureste de España que necesita climas muy cálidos y suelos muy áridos. Con esta uva se obtienen vinos muy potentes y con una gran concentración. Tras su paso por barrica y su afinamiento en tinajas de cerámica se logra un vino de color rojo intenso, oscuro y con ribetes vivos. En la nariz destacan los aromas de ciruela madura; regaliz; coco y vainilla. Su paso por boca es amplio, robusto, de tanino dulce y elegante acidez. Deja el recuerdo en la boca de estas frutas rojas muy maduras. Elaborado con el sello distintivo de calidad de la DOP Valencia, una región vitivinícola que se reinventa y apuesta por la recuperación de las uvas autóctonas, Ceràmic Monastrell se posiciona en el segmento de vinos premium para poder competir de tú a tú con las grandes referencias de los vinos españoles en las cartas de los mejores restaurantes. Ceràmic Monastrell supone un paso más en el camino que ha emprendido Bodegas Vicente Gandía en la elaboración de grandes vinos icónicos que están ayudando a la compañía a generar nuevas oportunidades de negocio y crecer en su posicionamiento, lo que supone un paso adelante para los vinos valencianos en general.

Entidades

Sector cerámico a debate: crecen las ventas, pero peligran los beneficios

15 de septiembre de 2021

El sector cerámico ha sabido resurgir de la pandemia incrementando sus ventas, pero este indicador no lo es todo a la hora de analizar su viabilidad. Los representantes de Ceracasa, Colorker, Grupo Pamesa, Argenta Cerámica, ITC-AICE y Azteca advierten que para que las empresas sean viables hay que tener en cuenta otras amenazas como la subida de las materias primas, el pago por las emisiones de CO2, los fletes, la falta de una alternativa al gas natural… Vicente Nomdedeu, CEO de Azteca; Manuel Ángel Murillo, consejero delegado de Colorker; José Manuel Llaneza, director general comercial de Grupo Pamesa; Alejandro Navarro, gerente de Argenta Cerámica; Carlos Cabrera, CEO de Ceracasa; y Gustavo Mallol, director de ITC-AICE. Por parte de KPMG España, Bernardo Vargas, socio-director en la Comunitat Valenciana, y Begoña Cristeto, socia responsable de Industria debatieron sobre la situación actual del sector y sobre las amenazas que pueden afectar a su cuenta de resultados, dejando a un lado las ventas. “El sector cerámico es clave para la industria valenciana tanto por su contribución al PIB autonómico como por su efecto tractor para las compañías que están a su alrededor”, explicó Vargas en la apertura del debate. Vargas definió al sector cerámico como “competitivo y exportador” y “un gran inversor en I+D”. En cuanto a 2020, lo calificó como “excepcional”. A pesar de estar marcado por la pandemia, el sector concluyó el año con un crecimiento de ventas del 2,3 %, “aunque no ha sido igual para todas las compañías”, subrayó. En su opinión, “estas cifras muestran la resiliencia del sector ante una crisis mundial”. El sector cerámico ante la pandemia El CEO de Ceracasa, Carlos Cabrera declaró que la falta de movilidad que hemos vivido les ha afectado mucho. “Nosotros no tocamos la gran obra y vamos a pequeño volumen. Por ello, cuando se abrió el mercado notamos un repunte en este tipo de consumos y en la reforma. Lo que nos ha llevado a registrar un crecimiento en el segundo semestre de 2020”. Mientras, Alejandro Navarro (Argenta Cerámica) defendió que “el sector siempre se ha caracterizado por ser dinámico, ágil y muy competitivo”. Por ello, que “durante el confinamiento dimos ejemplo, defendiendo que nos dejaran seguir trabajando y tratar de recuperar la producción lo antes posible. Todo ello nos permitió que cuando la situación empezó a normalizarse. Estábamos en mejor posición que otros para coger esa ola de crecimiento a partir de junio y julio, y se vio que, con la apertura y la recuperación de la normalidad, hemos estado mejor posicionados que nuestros competidores de Italia, China, India o Sudamérica. Donde por distintas razones tardaron más en reaccionar”. Desde Grupo Pamesa, José Manuel Llaneza afirmó que ellos también estaban convencidos de que había que parar lo mínimo y reactivar la producción lo antes posible y “esto ha sido la clave de nuestro crecimiento en los últimos meses, el mayor registrado en los últimos 20 años”. Sin embargo, –matizó– “el aumento de los costes logísticos está afectando a nuestra competitividad. China e India están haciendo frente a precios aún más elevados. Gracias a esta ventaja competitiva en Latinoamérica y EE.UU. se está disparando la demanda”. Vicente Nomdedeu (Azteca) informó, como presidente de Ascer, que el Ministerio de Industria actuó para que el sector no parase. Para conseguirlo, desde Ascer se argumentó que la liquidez de las empresas tenía que provenir de algún sitio para que estas no se ahogaran. O que la marca España no debía perder posicionamiento. Nomdedeu definió el 2020 como “mejor que bueno en ventas” y argumentó que “el mercado nacional, a pesar de que reaccionó muy bien influido por la reforma, siguió estando por debajo del 4 % en relación con 2019. Mientras que el mercado exterior fue un 4,4 % (exportación) por encima”.

Finanzas

BBVA Open València, primer torneo internacional en compensar su huella de carbono

13 de septiembre de 2021

La ciudad de València acoge, desde el pasado 12 y hasta el próximo 19 de septiembre, el Torneo BBVA Open Internacional Valencia, de la mano de Anabel Medina y Tennium, que tiene como objetivo convertirse en el primer torneo internacional en compensar toda su huella de carbono. Para conseguir este propósito, BBVA cuenta con el apoyo de Global Omnium, que se encargará de emitir el certificado y de Climatetrade, que tiene como misión compensarlo. Además, el Sporting Club albergará el mejor tenis femenino, un trofeo con premios de hasta 80.000$ para sus participantes y se convertirá en el segundo más importante de España en el apartado femenino. Ante este objetivo tan ambicioso, David Conde, director de la Territorial Este de BBVA, ha afirmado que «si no hacemos nada por remediarlo vamos a entregar a las siguientes generaciones un planeta con daños irreversibles». Conde ha explicado que la preocupación por la sostenibilidad y el medioambiente viene de lejos por parte de la entidad financiera. De hecho, ha recordado que en 2018 se puso en marcha el Compromiso 2025 para contribuir a la consecución de los ODS y a los retos derivados del Acuerdo de París sobre el clima. En 2019, se ponen sobre la mesa seis principios para ayudar a cualquier banco a alinear su estrategia con los objetivos de la sociedad; en 2020, BBVA es neutra en carbono empleando energías renovables y «apoyándonos en proyectos mitigadores de CO2». Por último, en 2021, «nos hemos marcado como objetivo acompañar a nuestros clientes a ser neutros en sus operaciones con BBVA ya que para 2050 queremos una economía cero carbono». Por su parte, Juan Luis Pozo, director de Sostenibilidad Corporativa de Global Omnium, ha señalado que ‘València fue la primera ciudad del mundo en certificar su huella de carbono y una de las iniciativas que se adhiere a esta acción es la del BBVA Open Internacional de Valencia». Concretamente Juan Luis Pozo ha destacado que se ha calculado que el torneo generará 202,06 toneladas de CO2. Para conseguir esta cifra, desde Global Omnium se han analizado todas las actividades que se ha llevado a cabo para organizar el torneo; su difusión y promoción; la huella que dejan los participantes (desplazamientos, acomodo en la ciudad…); montaje y medios materiales del torneo, además de los recursos humanos que intervienen como jueces, voluntarios, recoge pelotas…; el público y asistentes; los medios de comunicación que intervienen, etc. Por su parte, Fran Benedito, CEO de Climatetrade, una plataforma donde «ponemos en contacto a empresas que necesitan compensar sus emisiones de carbono con proyectos medioambientales contrastados». Benedito ha manifestado que para compensar el CO2 generado por el torneo, han seleccionado tres proyectos: REDD+ Amazonía Madre de Dios, que tiene como fin proteger miles de hectáreas de selva; Santa Rosa en Brasil, para eliminar basura de manera sostenible y evitar que emita metano a la atmósfera; y un proyecto de reforestación de bosques en España. Por último, la ganadora del torneo se alzará con un trofeo realizado por la empresa valenciana Gravity Waves, que lo ha elaborado con desechos que recogen de los fondos marinos como vidrios o plásaticos, entre otros. El BBVA Open Internacional de Valencia cuenta con el apoyo de su principal sponsor, que hacen posible su crecimiento junto a la Diputación de Valencia, Ayuntamiento de Valencia, Generalitat Valenciana, la Fundación Trinidad Alfonso, Volvo, Font Vella, Dormitienda, Sanitas o Arroz Dacsa entre otros.

Opinión

Un marco laboral más flexible reduciría la contratación temporal

12 de septiembre de 2021

El Gobierno planea reformar la contratación laboral temporal con el objetivo de restringir el uso de la misma. Resulta necesario reforzar las herramientas de flexibilidad para las empresas que permitan paliar medidas que conlleven una vuelta a la rigidez de nuestro marco laboral. La autonomía de la voluntad colectiva sigue siendo un cauce necesario para evitar el intervencionismo excesivo y conseguir una mayor adaptación de las relaciones laborales a las circunstancias que concurran a nivel sectorial o empresarial. La estabilidad en el empleo ha sido, históricamente, un objetivo perseguido por sucesivos gobiernos, respaldado asimismo por las constantes recomendaciones de la Unión Europea. Sin embargo, el concepto de estabilidad en el empleo tiene diversos ángulos en los que apoyarse. La reforma que plantea el Ejecutivo español en la actual mesa de diálogo social respecto a la contratación temporal, bajo el paraguas de la pretendida simplificación de los contratos temporales, se basa, realmente, en una restricción en su uso, reduciendo su duración y acotando significativamente su elemento causal. Sin embargo, lo cierto y verdadero es que España no se encuentra muy alejada de otros países vecinos de la UE en cuanto a las principales modalidades de contratos temporales existentes, considerando igualmente que España es uno de los países europeos que más protege al trabajador al finalizar el contrato temporal. Poca efectividad en la reforma de los contratos temporales Por su parte, a nadie se le escapa que uno de los principales motivos en el uso excesivo de la contratación temporal en España viene propiciado por la reticencia empresarial a asumir los elevados costes aparejados a la finalización de las relaciones laborales indefinidas (donde somos líderes en Europa). A ello se suma la preponderancia que tiene en nuestro país el sector servicios, alentado por el turismo, que es el que más se ve afectado por la volatilidad de la demanda. En este contexto, parece difícil que la mera reforma de los contratos temporales que plantea el actual Gobierno vaya a convertirse en una medida de calado con notables resultados en la estabilidad en el empleo si la misma no va acompañada de un marco laboral que ahonde en la necesaria flexibilización del mismo. En efecto, si algo vienen demostrando las últimas crisis económicas y la pandemia actual es que el mercado laboral español precisa contar con herramientas bien definidas que otorguen seguridad jurídica y capacidad de adaptación a las empresas para amoldarse a la realidad económica cambiante. El Gobierno planea reformar la contratación laboral temporal con el fin de restringir su uso A nadie debería resultarle extraño, en esas circunstancias, que la reforma de la contratación laboral pueda loablemente conllevar una simplificación del marco contractual temporal que, en lugar de caracterizarse por su encorsetamiento, delegue en la negociación colectiva, sectorial o empresarial, la necesaria adaptabilidad de sus especialidades, con mayor o menor margen de recorrido en función de cada caso o circunstancia. El avance en las cada vez más heterogéneas formas de prestación de servicios, así como la necesaria evolución a una protección social cada vez más demandada, pueden resultar inocuos si, paralelamente, no se acompañan de un marco jurídico que permita a las empresas, también, adaptarse internamente sin lastrar su competitividad. Nuestro ordenamiento jurídico ya ofrece, por su parte, un abanico de medidas de flexibilidad interna que, bien instrumentalizadas, han demostrado ser útiles para evitar la destrucción de empleo en situaciones extraordinarias. Por tanto, de nada sirve demonizar la contratación temporal si no se avanza en la necesaria flexibilización del marco laboral y en el estímulo de la contratación indefinida, pues lo que finalmente se logrará es lo contrario a lo realmente pretendido: una mayor estabilidad en el empleo. Sobre el autor Sergio Santana es asociado Senior del Departamento Laboral de Garrigues, donde presta asesoramiento jurídico a empresas de diferentes sectores en el ámbito de las relaciones laborales.

Liderazgo

Ecija y Enriquez se unen: “Queremos ser el despacho más grande de Latinoamérica»

12 de septiembre de 2021

Ecija, despacho multidisciplinar de abogados y firma de referencia del derecho de Tecnologías de la Información, refuerza su presencia en la Comunitat Valenciana y, más en concreto, en la parcela fiscal y tributaria con la integración de Enriquez & Asociados. Con esta unión, se convierten en el principal referente de la autonomía en el ámbito fiscal, concursal, de reestructuraciones y tributario, y en uno de los más destacados en el ámbito nacional. Enriquez & Asociados, firma ubicada en València, fue fundada en 1999 por Juan José Enríquez Barbé, abogado y economista, que actualmente se encuentra en excedencia de Inspector de Hacienda, e Interventor y Auditor del Estado. Es, además, el presidente del Colegio de Economistas de Valencia y vicepresidente del Registro de Economistas Asesores Fiscales. Su dilatado bagaje  lo ha convertido en uno de los profesionales más destacados en la parcela fiscal. Y en ello radica el acierto del bufete presidido por Hugo Écija que, de este modo, impulsa una nueva estrategia corporativa que aporta una gran estabilidad a esta nueva fusión. En esta asociación, Hugo Écija y Juan José Enríquez ejercerán como administradores mancomunados. Enríquez figurará como socio director de la nueva filial del grupo: Ecija Legal Valencia. Enríquez lidera un equipo en el que también se incorporan como socios el abogado y también socio fundador, Andrés Merino Chelós; la abogada Marta Ortego Santos y el economista Pepo de la Concepción. El nuevo despacho de Ecija El nuevo despacho que ocupará la firma se encuentra en la calle Colón 15 de València donde, a partir de ahora, Ecija incorpora al conjunto de la entidad los activos de Enriquez & Asociados, que desde hace 22 años presta servicios a particulares y entidades públicas y privadas que requieren una alta especialidad en materia tributaria. También destacan en los apartados de restructuración empresarial, concursos de acreedores, periciales económicas y mediación empresarial. Junto con Enriquez, la nueva firma cuenta con los servicios de otros despachos valencianos consolidados y ya integrados anteriormente en el grupo Ecija: Azpitarte Abogados, liderado por Rafael Azpitarte, especialistas en derecho mercantil y bancario;, y Deuxtic, liderado por Salvador Silvestre, especialista en TMT. Tras el anuncio de esta unión, en Economía 3 hablamos con Hugo Écija y Juan José Enríquez sobre los objetivos de esta asociación, sus motivos, sus previsiones de crecimiento o su expansión internacional. «València es una plaza totalmente clave para Ecija» ¿Qué es lo que ha motivado por parte de Ecija la integración de Enriquez Asociados? ¿Qué características reunía este despacho para que fuera de interés para Ecija? Hugo Écija: Nosotros somos una firma nacional, con presencia en siete ciudades importantes españolas. València es para nosotros una plaza totalmente clave. Teníamos un despacho con 15 personas que cubría todas las áreas del derecho… Y nos hacía falta consolidarlo con una fuerte presencia de un equipo de fiscal. Fundamentalmente, Enriquez nos aporta toda la parte de fiscalidad y de operaciones mercantiles. Y lo que es más importante: el liderazgo de Juanjo y la solera del despacho. Nuestro despacho en València, tras la fusión con Enriquez, se convierte en una firma de gran envergadura. Integramos a más de 20 abogados, con ocho socios y un equipo multidisciplinar. ¿Qué papel ha jugado el talento que reúne Enriquez Asociados? ¿Incorpora a todo el despacho? Juan José Enríquez: Se integra todo el despacho en pleno. Nos vamos a dedicar a lo mismo que llevábamos a cabo anteriormente: a la asesoría fiscal. Tenemos un equipo muy completo, de abogados y economistas con gran experiencia. ¿Qué tipo de sociedad se ha constituido? JJE: Ecija Legal Valencia es una sociedad limitada en la que el 50,5% lo tiene Ecija y el otro 49,5% lo tenemos los despachos valencianos que estamos integrados en esta sociedad. Lo que hemos hecho es llegar a un acuerdo para integrar a los despachos valencianos y crear esta filial como instrumento de Ecija en València. «Ecija es un despacho con la vocación de ser el más grande de Latinoamérica y de todo el área de habla española» JJE: Ahora cubrimos todas las áreas del Derecho. Actualmente, aquello que no podemos llevarlo a cabo nosotros, contamos con el apoyo de nuestros compañeros de Madrid o Barcelona. Y si hay otros profesionales de prestigio en València que quieran integrarse con nosotros, iremos negociando las posibles entradas de nuevos socios. HE: Ecija es un despacho con vocación de ser el más grande de Latinoamérica y de todo el área de habla hispana. Con lo cual, estamos abiertos a crecer y fortalecer todas las áreas. ¿Qué cartera de clientes aporta Enríquez Abogados a esta nueva sociedad? JJE: Se integran la totalidad de clientes, que en general son empresas nacionales e internacionales de distintos sectores. Alguna de ellas con mucho renombre en la Comunitat Valenciana. También tenemos muchas empresas públicas, tanto de la Generalitat como del Estado. Nuestra dedicación ha sido siempre el mundo de la empresa, no tanto al de personas físicas. ¿Qué facturación prevéis alcanzar con esta unión? HE: Para nosotros, realmente lo importante es consolidarnos en València y tener una oficina relevante como la que contamos en Barcelona y Madrid. Y en cuanto a la facturación, no nos ponemos objetivos, porque va a depender mucho de si va a haber crecimiento inorgánico, si no… Lo importante es darle un buen servicio a los clientes. JJE: Estamos preparados, tenemos todos los medios y la vocación para crecer mucho. «Las empresas se han digitalizado y la digitalización trae nuevos problemas jurídicos» ¿Cuál es vuestro valor diferencial respecto a otros despachos? HE: El gran valor diferencial de Ecija es que somos un bufete que nació para nuevas tecnologías. Y, a día de hoy, todas las empresas tienen necesidades en el mundo digital. Todas las empresas se han digitalizado y la digitalización acarrea nuevos problemas jurídicos. Ecija es el despacho número uno en España y en Europa en derecho digital. El gran valor diferencial es que nuestros abogados son expertos en litigios y asesoramientos de nuevas tecnologías. JJE: En nuestro despacho hemos buscado siempre la excelencia profesional. Pero, además, una cercanía con el cliente que los grandes despachos no podían ofrecer. Nuestra fusión con Ecija nos permitía perfectamente sincronizar esta actitud: el máximo nivel de calidad pero con cercanía, flexibilidad y la rapidez que requieren nuestros clientes. ¿Las empresas valencianas cojeaban en derecho digital? HE: Quizá sí. En Madrid hay más oferta. Nosotros nos hemos encontrado siempre que hemos abierto oficinas nuevas, en Barcelona, en Canarias, Zaragoza… Nuestro valor diferencial ha sido que las empresas no están acostumbradas a tener abogados expertos en nuevas tecnologías. Ahora, una empresa valenciana no tendrá que irse a Madrid para buscar ese servicio. Estamos en casi todas las comunidades y pronto anunciaremos la apertura de una oficina en el País Vasco. «Aquí podemos tener un crecimiento de dos dígitos seguro» ¿Qué crecimiento prevéis de personal? HE: Inauguramos oficina y se ha hecho con previsión es incrementar la plantilla. Nuestra previsión es tener un fuerte crecimiento en un corto plazo de tiempo, tanto de facturación como de personal. En todas las oficinas en las que hemos entrado han crecido, algunas incluso al 50%. Prácticamente todas en doble dígito. Aquí podemos tener un crecimiento de dos dígitos seguro. Y al final, la facturación te lleva a la contratación de personal. ¿Cuál es vuestra presencia internacional? HE: Tenemos 28 oficinas en 16 países. Somos el despacho más grande español en Latinoamérica. Y somos el segundo despacho del mundo con más oficinas en Latinoamérica. Para una empresa española que quiera desembarcar en Latinoamérica, somos sin duda la opción número uno. Es un valor añadido muy importante. «La pandemia ha sido el gran acelerador de la digitalización» ¿Cuánto ha hecho crecer la pandemia las necesidades de abogados especializados en derecho digital? HE: La pandemia ha hecho más por el derecho especializado en nuevas tecnologías que los últimos 20 años. La gente se ha dado cuenta de la necesidad de la digitalización. La pandemia ha sido su gran acelerador. Y para las empresas, ha sido la gran palanca para percatarse de la necesidad que tienen de adaptarse al nuevo mundo, que es el digital.

Liderazgo

SanLucar, de Múnich a Puçol (Valencia) para lanzarse a la conquista del mundo

11 de septiembre de 2021

SanLucar fue fundada en 1993 por Stephan Rötzer, hijo de un mayorista de fruta y verdura de Múnich. Desde entonces la empresa no ha dejado de crecer, ofreciendo bajo el lema ‘Taste the Sun’ la fruta y verdura de un sabor insuperable los 365 días del año. La compañía, cuyas oficinas centrales se encuentran en la localidad valenciana de Puçol, cuenta en la actualidad con sedes en España, Alemania, Austria, Benelux, Italia, Ecuador, Sudáfrica, Túnez y Dubái. Su oferta incluye cerca de 100 variedades de producto, lo que les sitúa como la marca premium con la mayor oferta de producto en mercados como el alemán, austriaco y holandés. En la actualidad, están expandiendo sus actividades por Canadá; Ecuador; Italia; Inglaterra; Rusia; Oriente Medio y el Norte de África, siempre bajo su filosofía ‘Sabor en armonía con las personas y la naturaleza’. Conocemos más sobre la compañía de la mano de Rafael Calvo, miembro del Consejo de Dirección de SanLucar. ¿Cuál es el objeto de negocio actual de SanLucar Fruit? ¿Qué frutas y verduras abarca? SanLucar es una empresa global que tiene como objetivo aportar a las personas salud, naturalidad y alegría de vivir, y hacerlo de un modo en que podamos sentirnos orgullosos de ello. Con una oferta de aproximadamente 100 variedades de frutas y verduras procedentes de más de 35 países, en la actualidad somos la marca con la más amplia gama de fruta y verdura de calidad premium en el mercado alemán, austriaco y holandés. Nuestro portfolio de productos incluye además ‘smoothies’, fruta fresca recién cortada, y como última novedad: desde enero de 2021 vendemos también flores y plantas. «Nuestra particularidad es que somos una marca premium de fruta y verdura con lo que ello implica» Nuestra particularidad es que somos una marca premium de fruta y verdura con lo que ello implica: ofrecer a nuestros clientes una innovadora y muy cuidada presentación del producto dentro de la sección de fruta y verdura de los supermercados. Además de un servicio de asesoramiento a nuestros clientes que contribuya a aumentar sus ventas a través de conceptos creativos y de un análisis detallado del comportamiento del consumidor dentro de la sección de fruta y verdura. ¿En qué mercados estáis ya consolidados y cuáles os quedan por conseguir? Nuestra marca premium está consolidada en centro Europa, principalmente en los mercados de Alemania, Austria y los Países Bajos. Y progresivamente nos estamos expandiendo hacia Canadá, Escandinavia, Italia, Inglaterra, Polonia, Ecuador, Rusia, Oriente Medio y el Norte de África. SanLucar, del campo a la mesa ¿Qué partes del proceso de la Cadena Alimentaria abarca la compañía? Del campo a la mesa, nuestra particularidad como compañía es que estamos involucrados en todas y cada una de las fases de la cadena de valor del sector agroalimentario: desde el desarrollo de variedades, la producción, la confección o packaging, el almacenamiento y hasta la distribución en el punto de venta. SanLucar: 3.200 empleados, distribución en 36 países y 509 millones de euros de facturación ¿Cuáles son las cifras actuales de la compañía? Desde que nuestra compañía se fundara en 1993 por Stephan Rötzer, nuestra compañía cuenta ya con más de 3.200 empleados en Alemania; Austria; Benelux; Italia; España; Ecuador; Dubai; Sudáfrica; Marruecos y Túnez, repartidos entre nuestras oficinas y nuestras fincas de cultivo propio. En la última campaña de 2019/2020, distribuimos más de 676.000 toneladas de producto en 36 países, alcanzando nuestra cifra de ventas los 509 millones de euros. Nuestra oferta puede encontrarse en los lineales de las grandes cadenas de supermercados a nivel internacional. ¿Tenéis tierras donde cultivar o el agricultor es vuestro proveedor? ¿Con cuánto terreno contáis y en qué países? En SanLucar buscamos ofrecer durante los 365 días del año, la fruta y verdura con el mejor sabor y con la calidad premium que caracteriza a nuestra marca. Y para ello contamos con fincas de producción propia en Ecuador, Túnez, Sudáfrica y Marruecos: además de trabajar codo con codo con nuestros maestros agricultores como son la familia Giuliano en Bari para el cultivo de la uva; la familia Llusar en Chilches (Castellón) para cítricos; la familia Poveda en Murcia, referentes para el cultivo de fruta de hueso y limones; la cooperativa Fresaflor dedicada al cultivo de fresa en Huelva o la familia Oragro en Turquía para la producción de cerezas y arándanos. Se trata de empresas familiares que, generación tras generación, han sabido combinar con éxito la sabiduría de la agricultura tradicional con los métodos de cultivo más modernos. «En la agricultura moderna resulta esencial el desarrollo de nuevas variedades» Otra de vuestras apuestas está en el desarrollo de variedades nuevas. ¿En cuáles estáis trabajando actualmente? En la agricultura moderna resulta esencial el desarrollo de nuevas variedades o mejorar las antiguas adaptándose a los cambios climáticos. Por ello y teniendo en cuenta nuestra incansable búsqueda del mejor sabor, contamos con campos de ensayo por todo el mundo, tanto para variedades antiguas como nuevas, y trabajamos asimismo con numerosos programas de obtención de variedades a nivel internacional (Breeding programs). Suelen pasar unos 7 años hasta que, de los muchos millones de plantas, al fin una variedad consigue imponerse. Por poner un ejemplo, nuestra exitosa fresa Inspire – que con 17 millones de plantas en producción hace honor a su nombre – demuestra que todo el esfuerzo vale la pena. Otro ejemplo dentro de las nuevas variedades que hemos desarrollado es nuestra frambuesa Majestic. ‘Fresh Cut’ Otra de vuestras líneas de negocio abarca la cuarta gama. ¿Con qué productos estáis trabajando concretamente? Efectivamente, bajo nuestra marca SanLucar comercializamos también smoothies y zumos naturales, así como fruta fresca recién cortada “lista para comer”. Nuestros zumos y smoothies son bebidas con un contenido 100% fruta, que no contiene conservantes artificiales ni azúcar añadido, ya que se utiliza el fruto de la acerola como alternativa natural para la conservación del producto. Además, se presentan en botellas de cristal como envase más sostenible. Esta línea de productos está disponible en las neveras refrigeradas de los supermercados donde tradicionalmente vendemos nuestros productos. Recientemente, nuestro frigorífico inteligente «Fresh-Cut», pensado para optimizar la calidad de nuestra fruta recién cortada y garantizar una experiencia de sabor natural, ha sido galardonado por el EHI Retail Institute que premia anualmente las mejores ejecuciones de soluciones informáticas innovadoras en el comercio minorista. SanLucar mantiene un compromiso con los ODS Dentro de vuestra labor sobre Responsabilidad Social Corporativa, ¿qué programas estáis desarrollando? La filosofía ‘Sabor en armonía con las personas y la naturaleza’ constituye el fundamento de todas las acciones de SanLucar y la base de numerosos proyectos sociales y medioambientales que se integran dentro de nuestro programa de responsabilidad corporativa DREAMS. Los proyectos que integra nuestro programa se dirigen a las necesidades individuales y locales de las comunidades que viven cerca de nuestras sedes en España; Túnez; Sudáfrica; Ecuador; Alemania y Austria. Por un lado, impulsamos proyectos sociales enfocados en fomentar la educación, la nutrición y el deporte. Y por otro, contamos con iniciativas medioambientales dirigidas al cuidado y la preservación de la naturaleza, con el foco puesto en el uso de materiales reciclables y el desarrollo de innovaciones sostenibles que nos permitan ahorrar en el uso de plástico, así como en el uso de otros recursos como por ejemplo el agua de riego. Como miembro activo de la Red Española del Pacto Mundial desde el año 2018, SanLucar está comprometida con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas (ODs). «Solo establecemos fincas en los lugares donde sea posible llevar a cabo un cultivo respetuoso con los recursos naturales» ¿Cómo conseguís que vuestros cultivos sean sostenibles? ¿Cómo protege el medioambiente SanLucar y qué recursos destina para ello?  De acuerdo con nuestra filosofía empresarial, únicamente establecemos fincas en los lugares donde sea posible llevar a cabo un cultivo respetuoso con los recursos naturales, por lo que antes de iniciar una relación con un colaborador, creamos un perfil. Los criterios son muy estrictos: la siembra, la protección del suelo,  el consumo de agua, , la gestión de residuos o el transporte han de hacerse de forma respetuosa con el medio ambiente. Junto con nuestros ingenieros agrónomos comprobamos si se cumplen dichos requisitos mínimos en los ámbitos de protección del medio ambiente, así como en cuestiones sociales, de salud y de seguridad laboral. En SanLucar contamos con nuestro propio sistema de gestión de proveedores, así como con evaluaciones externas (GLOBALG.A.P.).

Liderazgo

Eactivos: «Ante la saturación judicial, la entidad especializada es la solución»

11 de septiembre de 2021

Eactivos.com, la entidad especializada que consiguió que el BOE pusiera en marcha las subastas electrónicas, está a punto de cumplir doce años gestionando concursos de acreedores y ejecuciones hipotecarias. ‘’Llevar a cabo un procedimiento concursal a través de una entidad especializada es un valor añadido que, en la mayoría de las ocasiones, dispara su valor de realización y consigue una gran cantidad de postores, cosa que no ocurre con la plataforma pública’’, aclara su CEO, Joaquín Oliete. «Eactivos.com es una plataforma fácil, abierta e intuitiva para cualquier tipo de usuario» «En el BOE, la información sobre los activos la publica el profesional correspondiente de la Administración de Justicia. Y esta suele ser escasa –no hay fotografías ni vídeos–. Mientras que en Eactivos.com contamos con todos esos recursos audiovisuales porque sabemos que el usuario final los necesita. Y, además, tenemos herramientas online que nos permiten atraer tráfico a la web, y que este se convierta en pujas para cancelar la mayor deuda concursal posible. Es decir, el BOE tiene un perfil más profesional. Y Eactivos.com es una plataforma fácil, abierta e intuitiva para cualquier tipo de usuario», continúa Oliete. – ¿Cómo se llega a ser entidad especializada y cuáles son los requisitos? – Las entidades especializadas están reguladas por el artículo 641 de la Ley de Enjuiciamiento Civil que, sinceramente, creemos que precisa de una profunda revisión. En nuestro caso, hemos dedicado muchísimos años de esfuerzo y desarrollo informático para generar la suficiente confianza entre agentes que participan en el proceso: magistrados;  letrados de la Administración de Justicia, y administraciones concursales o judiciales. Es así como en este escenario se consolida aún más la necesidad de contar con entidades especializadas confiables que garanticen, en el ámbito extrajudicial, la completa trazabilidad; transparencia; publicidad; seguridad jurídica y libre concurrencia en los procesos tendentes a la conservación de las empresas viables. Y, especialmente, con el ‘expertise’, medios y capacidad técnica y profesional suficiente para colaborar durante el proceso de acuerdo o realización para obtener el mejor resultado económico posible. El proceso de realización de cualquier empresa presenta distintas peculiaridades que exigen la máxima celeridad y profesionalidad. Pero en el ámbito de la Administración de Justicia es difícil de conseguir. Por ello, se requiere recurrentemente un apoyo durante el proceso que, en nuestra opinión, solo las entidades especializadas altamente profesionalizadas como Eactivos.com pueden ofrecer. «Una empresa en crisis precisa conservar su valor intrínseco de apoyos técnicos y económicos durante el proceso de venta» Una empresa en crisis precisa conservar su valor intrínseco de apoyos técnicos y económicos durante el proceso de venta. Solo gracias a este apoyo se consiguen paliar las consecuencias que estos procesos producen y que afectan gravemente a la viabilidad del proyecto si no se disponen de herramientas y recursos suficientes para poder llevarlo a cabo. Por ello, insistimos en que es urgente la regulación y el registro por parte del Ministerio de Justicia de las entidades intervinientes en procedimientos judiciales, aunque el anteproyecto de Ley Concursal que se ha publicado, hace apenas unas semanas, está suscitando polémicas y rechazos entre todos los operadores que intervienen en los concursos de acreedores. – ¿Cómo se lleva a cabo la venta de la unidad productiva y qué ventajas aporta al concurso contratar a una entidad especializada? – Desde Europa se ha hecho hincapié en establecer como una de las finalidades primordiales del proceso concursal la conservación del tejido productivo y del empleo. En definitiva, del mantenimiento de la actividad económica. La venta de la unidad productiva, incluso en los supuestos en los que no resulta viable la aprobación de convenio con los acreedores, es prioritaria. Actualmente se está trabajando en mecanismos de transmisión de la empresa o de la unidad productiva con carácter incluso previo a la propia declaración de concurso. Es el denominado ‘prepack’. «Es indispensable contar con herramientas digitales que garanticen y acrediten la trazabilidad de todo el proceso» En este procedimiento previo extrajudicial, resulta relevante establecer mecanismos que garanticen la transparencia; publicidad; libre concurrencia y seguridad jurídica en el proceso público de realización mediante medios que generen la máxima confianza en los juzgados que aprueban la operación en una fase muy temprana del concurso. Para ello, es indispensable contar con herramientas digitales que garanticen y acrediten la trazabilidad de todo el proceso. Las entidades especializadas más profesionalizadas, como Eactivos.com, son capaces de llevarlo a cabo con transparencia y seguridad jurídica, así como de generar la máxima información, publicidad y accesibilidad en el ámbito internacional para garantizar el buen fin de la transmisión de la empresa. Honestamente, el uso de la entidad especializada es el cómo para lograrlo. Sin embargo, el Ejecutivo hace caso omiso de la experiencia demostrada por las entidades especializadas en la venta de empresas. Así, al menos, parece en el anteproyecto de Ley Concursal que dirige la reforma hacia procesos y herramientas públicas, que se han demostrado ineficientes a lo largo de los años de vigencia como ha ocurrido con la plataforma BOE.

Estilo de vida

Olite, una inmersión en la Edad Media desde el corazón de Navarra

29 de agosto de 2021

Historia, castillos de cuentos de hadas, gastronomía o lo mejor del vino de la región, son solo algunas de las grandes virtudes que reúne Olite, un municipio situado en el corazón de Navarra y a 45 km de Pamplona. Te invitamos a descubrir otros destinos que estamos recorriendo este verano en Economía 3. Castillo de Olite, la Iglesia de San Pedro, el Palacio Viejo… Lo primero que hay que visitar es su Palacio Real o el Castillo de Olite, tal y como se le conoce, que te transporta a la Edad Media y donde podrás conocer las estancias del rey y la reina. Se levantó durante los siglos XIII y XIV y fue una de las residencias de la Corte del Reino de Navarra aunque, a partir de la invasión de Navarra, en 1512 el complejo empezó a deteriorarse hasta que se aprobó su restauración en 1937. Tampoco debes perderte la Iglesia de San Pedro, una mezcla de los estilos románico, gótico y barroco; la plaza de Carlos III El Noble, en la que se encuentra el Ayuntamiento construido en el s. XX o la torre del Chapitel; la Iglesia de Santa María la Real, de estilo gótico y ubicada en la plaza de los Teobaldos; o el Palacio Viejo, en esta última plaza, entre algunas maravillas. La capital del vino de Navarra Para los amantes del vino, en Olite tienen su particular santuario. De hecho, el municipio se ha convertido en ‘la Capital del Vino de Navarra’ ya que en él se concentran la Estación de Viticultura y Enología de Navarra (Evena); el Consejo de la Denominación de Origen Navarra; la Cofradía del Vino de Navarra y el Museo de la Viña y del Vino de Navarra. Después de tanto caminar por sus calles medievales y la muralla, ha llegado el momento de tomarse un descanso. Os proponemos degustar alguna de las especialidades locales como la chistorra, el cochinillo, el bacalao ajoarriero o los huevos trufados, acompañados de un buen vino de la tierra. Los postres también son protagonistas destacando sus mantecados y las ensaimadas. Por último, hay tres fechas que debes incluir en tu calendario: el Festival de Teatro Clásico, que se celebra del 16 al 1 de agosto; las fiestas medievales, a finales de agosto; y la Fiesta de la Vendimia, la primera quincena de septiembre.

Gastronomía

Manuel Alonso (Manuel Alonso Restaurante): “Me considero una Excel con patas”

25 de agosto de 2021

En esta ocasión, en el especial Gastronomía de Economía 3, hablamos con Manuel Alonso, chef y gerente de Manuel Alonso Restaurante, que nos habla de sus inicios, de sus procesos de trabajo y de su último proyecto. ¿Cómo fueron los orígenes del Restaurante Manolo? ¿Cómo pasamos de Manolo a Manuel? El inicio fue junto a mis padres, en 1985. Comenzamos siendo un chiringuito donde la gente se traía la comida y nosotros servíamos la bebida. La metamorfosis más notable fue en el transcurso de 2005 a 2006. Tomé las riendas del negocio y decidí darle un giro al restaurante en este enclave privilegiado en el que estamos (Daimús). Me preguntaba ¿por qué no en esta ubicación? Estaba decidido a convertirlo en un restaurante con mayúsculas, un restaurante gastronómico. Y en ese camino tan maravilloso estamos. ¿Qué cualidades de sus padres están latentes en su forma de trabajar y en su día a día? De mis padres he heredado los valores: la honestidad, la perseverancia, la búsqueda continua de la excelencia en los procesos, la elección del mejor producto que haya cada momento en el mercado… Poner el máximo cariño y franqueza en todo lo que haga en la gastronomía, y también en la vida, siempre teniendo como objetivo la excelencia. Mi padre me enseñó que hay que regirse por el valor gastronómico de los productos, que a veces no coincide con el económico. Por ejemplo, me decía que “es más excelente una caballa recién pescada en el puerto de Gandia que una lubina de la que no sabemos su procedencia y el tiempo que lleva fuera del agua”. De ‘Manolo’ a ‘Manuel Alonso’ ¿Qué diferencia hay entre ‘Manolo’ y ‘Manuel Alonso’? ¿Cómo definiría cada una estas cocinas? Las diferencias son la evolución de la cocina de una forma más fluida y natural. Con mis inquietudes, que son muchas, la búsqueda de las mejores técnicas en cada momento para ensalzar el producto y el disfrute del comensal. Esa es mi máxima. Con Manolo, la cocina reflejaba tradición y un carisma de ‘casa‘. Manuel, en cambio, es un concepto más urbano, de cocina más viajada, con unas combinaciones entre ingredientes más atrevida. Eso sí, lo que tienen en común es que trabajamos con lo mejor que nos proporciona la despensa del entorno, que es maravillosa e inigualable. De las seis propuestas gastronómicas que ofrece en sus seis locales, ¿cuáles de ellas serían ‘Manolo’ y cuáles ‘Manuel Alonso’? Además, dais servicio de catering… El concepto más ‘Manolo’ son Casa Manolo y Tasca Matilde, que tienen una cocina como a mi me gusta llamar, más amable. Por cierto, la Tasca tiene el nombre de mi madre, mi ídolo en la cocina. Ambos conceptos tienen una mirada más tradicional, más de toda la vida. En cuanto a las opciones más ‘Manuel’ están Manuel Alonso, que es donde doy rienda suelta a mi niño interior, juguetón, curioso y creativo; Daily Gastrobar, más confortable y de diario como indica su nombre en inglés, y también donde la creatividad está presente; Coroko, creado por mí desde la nada dentro del mundo del ‘fast food’, basado en la excelencia del mejor pollo y comida saludable. Y, por último, Casa Manolo Catering: vamos allá donde nos llamen, llevamos nuestra esencia y la magia de nuestros diferentes conceptos. «Conseguimos el desperdicio cero» Además de ofrecer una cocina de calidad, que sorprenda al cliente, original, creativa y que transmita una serie de valores… Todo ello hay que conjugarlo con la gestión, compra de producto eficiente y de calidad, cero desperdicio, control del gasto para obtener un beneficio… ¿Cómo se consigue? ¡Me encanta esta pregunta! Se consigue con una gestión integral de los procesos de atrás hacia delante. Me explico, hay que revisar los procesos internos, como la cesta de la compra, el producto que entra o que no entra por costes, su manipulación y creatividad. Por otro lado, hay que estar pendiente de la venta y motivarla continuamente. Te diría que para mí es casi más importante llevar a cabo una gestión en la que, en cada momento sepamos dónde está nuestro negocio y crear un cuadro de mandos, gracias al cual, se pueda tomar una decisión en tiempo real. En nuestro caso, conseguimos el desperdicio cero ya que disponemos de distintas propuestas gastronómicas y tique medio, lo que nos permite aprovechar mejor la materia prima. De hecho, la calidad no solo está en las partes más conocidas del producto, sino que hay otras igual de aprovechables de las que se puede obtener el máximo rendimiento. Tener otra visión y dar rienda suelta a la imaginación nos permite aportar el valor correspondiente en alguno de los locales que tenemos. «El romanticismo es muy bonito para las parejas, esto son negocios y tienen que tener una estructura empresarial» Me considero una ‘Excel con patas’. Con esta expresión quiero decir que debemos conocer la rentabilidad de todos los productos. Personalmente, me encanta desarrollar esta labor, es mi hobby casi; saber darle a cada producto el mayor valor en cuanto a sabor y gustativo al comensal y, al mismo tiempo, hacerlo rentable, es imprescindible para que nuestro negocio sea viable. El romanticismo es muy bonito para las parejas, esto son negocios y tienen que tener una estructura empresarial. ¿Consumen producto de cercanía, de km cero? En todo momento, lo que la naturaleza nos permite. Siempre tengo una máxima: ‘un cliente no se molestará porque no le ofrezcamos un producto, se molestará cuando no le demos lo mejor del momento’, y con ella me muevo. Vamos todas las tardes a la subasta de Gandia a comprar pescado y marisco, porque para mí es muy importante saber su trazabilidad, procedencia, dónde ha crecido, es vital conocer qué viaje ha hecho ese producto hasta que llega a nuestras manos. Por otro lado, hace ocho años que colaboramos con un agricultor ecológico, Enrique, que tiene sus campos en Tavernes de la Valldigna. Hay química entre los dos. Nos escuchamos mutuamente y así podemos cambiar el producto de acuerdo a la estacionalidad y el momento. Además de otros pequeños productores que nos traen productos elaborados por ellos de manera artesanal. ¿Cree que es posible la economía circular en un restaurante? ¿Usted lo ha conseguido? Creo totalmente que sí. De hecho, este año que estuve en Madrid Fusión, el eslogan del evento fue gastronomía circular. Una de mis prioridades es que todo lo que entre en el restaurante tenga un sentido y un para qué. Por otro lado, veo imprescindible que nuestra alimentación y nutrición sea respetuosa con el medio, cuidando lo que naturaleza provee en su tiempo y medida. Es importante crear procesos que nos permitan autoabastecernos de los propios recursos e indagar cuáles son los mejores para que nuestro entorno no sufra y no le ‘robemos’ energía. El nuevo proyecto de Manuel Alonso ¿Qué es Tasta Gandia? Tasta Gandia es un proyecto colaborativo de todo el sector gastronómico y de productores locales, en el que vamos a compartir y a aportar nuestro conocimiento para el crecimiento del entorno gastronómico y nutricional, con la puesta en valor de la excelencia gastronómica y la despensa que nos rodea. Como reza la frase: ‘la unión hace la fuerza’. Y en tal sentido nos hemos unido para que en el medio-largo plazo, nuestra gastronomía sea parte del viaje y la experiencia de los que nos visitan. Queremos convertirnos en embajadores del buen hacer culinario y del hospedaje. «La Berenjena Listada de Gandia es la verdura más interesante en la época estival» La Berenjena Listada de Gandia es un producto nuestro, como bien dice su nombre. Se ha cultivado siempre en los campos de La Safor y es originaria de Beniopa (Barrio de Gandia). En estos momentos estamos en la fase de su recuperación, involucrando a productores y agricultores de este mágico y maravilloso producto, que tiene unas cualidades palatales y organolépticas increíbles, siendo la reina de las berenjenas y para mí, la verdura más interesante de la época estival. Por ello, como primera iniciativa hemos lanzado ‘La Quincena de la Berenjena Listada de Gandia’ a la que se han sumado 23 restaurantes del municipio para desarrollar elaboraciones teniendo como protagonista a esta singular variedad. Me encanta recomendarla, ya que tiene un sabor más elegante que el resto de berenjenas y un aroma vegetal que me embriaga. Además, al estar criada al aire libre, de manera natural, tiene una gran cantidad de antioxidantes, tal y como su color delata, y es rica en potasio. Ahora que estamos en temporada estoy investigando y ya he desarrollado varios platos. Recomendaría ‘Berenjena listada de Gandia, mahonesa de atún, bonito seco, yema de huevo congelada, jugo reducido de verduras, con una vinagreta de miso con mantequilla clarificada y mandarina’. ¡Que aproveche!

Grandes Empresas

Damel Group, más de 80 años poniéndole el sabor dulce a la infancia

16 de agosto de 2021

Damel Group es una de las empresas españolas familiares líderes en el sector de la alimentación lúdica y con más de 80 años de historia en su haber. El grupo, con cinco plantas de producción, tres de ellas en la Comunitat Valenciana y dos más en Sevilla y Valladolid, está presente en más de 65 países y cuenta con más de 500 empleados. Su origen se remonta, hace más de un siglo, a una pequeña pastelería ubicada en Elche (Alicante). En 2001, el grupo actual, encabezado por la sociedad STI Ibérica, adquirió Productos Damel, reconocida por marcas icónicas desde los años 60 como Palotes, el chicle Cheiw o el caramelo balsámico Pectol, incorporándola a su grupo de empresas. En 2008, se produjo la fusión de ambas compañías quedando como cabecera de grupo la propia sociedad Damel. Sabores de la infancia Actualmente, Damel Group se encuentra dentro del sector de alimentación lúdica con marcas tan reconocidas como caramelo blando Palotes, caramelo de goma Damel, caramelo balsámico Pectol, frutos secos #KE y CasaMayor, helados líquidos Kelia y snacks de chocolate Meivel, entre otras. Todos ellos se fabrican en los más de 130.000 metros cuadrados de instalaciones productivas y logísticas propias. Damel en cifras Haciendo un balance general del grupo, el pasado año facturó 86 millones de euros. Para este año 2021 se han propuesto superar los 90 millones de euros. Por otra parte, en todas las diferentes categorías en las que opera, el grupo está presente en más de 65 países y todos sus productos están fabricados teniendo en cuenta los gustos y necesidades de los mercados en los que se encuentra y que además cumplen con los requisitos exigidos en cada caso, por ejemplo, certificación Halal o Kosher. Igualmente, las múltiples marcas con las que trabaja la compañía, tan familiares para el consumidor, se pueden encontrar en los canales Impulso y Retail. Hay helados que apetecen todo el año #SinAzúcarHayParaíso –#Sonrisas #Happy #Damel #SonrisasDamel #Golosinas #Chuche pic.twitter.com/15BoBwKvd1 — Golosinas Damel (@SonrisasDamel) July 31, 2020 ¿Y en el futuro…? En el ADN de Damel Group está la búsqueda constante de la innovación en los productos y procesos para llegar a satisfacer las necesidades del consumidor y las nuevas tendencias de mercado. En 2021, se está poniendo el foco en los productos para adultos tanto en categorías de salado como en confitería. De hecho, tienen prevista una inversión de más de 12 millones de euros en los próximos tres años para incrementar las capacidades de producción y productividad en todas las plantas, así como mejoras en las instalaciones. Esto es debido a todas las iniciativas y acciones comerciales que se están llevando a cabo este año como el lanzamiento de nuevos productos, formas, sabores y formatos. En concreto, en el ámbito de la confitería, su última innovación, las nuevas Gummy Vegan, están enfocadas al público vegano y se trata de dos surtidos de gomas veganas en brillo y azúcar, premiadas como Sabor del Año Vegano 2021 tras pasar un exigente test de consumidor. Esta nueva línea se suma a las exitosas especialidades de productos Free From. Por otro lado, en la categoría de snacks de chocolate, han lanzado el nuevo Mini Meivel Light, un snack de chocolate con una receta light, que contiene con un 30 % menos de azúcares, en formato ‘on the go’ y apto para veganos. Finalmente, y en el apartado de frutos secos, están ampliando la gama de palomitas para microondas con el sabor a mantequilla.

Formación

Hortensia Roig: “EDEM enseña a pensar en grande pero con los pies en la tierra”

04 de agosto de 2021

«Siempre me ha gustado estudiar y la educación«, confiesa Hortensia Roig, presidenta de EDEM Escuela de Empresarios. Una frase que ya nos da alguna pista de por qué lidera este centro formativo. Es licenciada en Derecho y Premio Extraordinario Fin de Carrera. Además, habla con fluidez inglés e italiano. Y su tiempo en EDEM, quince años ya, no lo ha desaprovechado y ha continuado formándose «en aquellas áreas de conocimiento que la carrera de Derecho no cubría como pueden ser finanzas o internacionalización«. Se declara lectora empedernida. «Los libros me han enseñado mucho, te hacen crecer como persona, te abren la mente y te ayudan a pensar de forma diferente«. De hecho, recomienda estar permanentemente leyendo. En su mesita de noche se encuentra ‘Educar humanos en un mundo de máquinas inteligentes’, de Alfons Cornella. Labor directiva – ¿Cómo has forjado tu personalidad como directiva? La personalidad se forja en casa y debe estar complementada por lo académico. Pero, si me preguntas por mi personalidad, he tenido en mi padre un mentor excepcional y en mi madre un espejo donde mirarme. Además, al ser una familia empresaria, en casa aprendes muchos conocimientos sobre la empresa. Sobre cómo se resuelven determinadas situaciones que se producen en ella, cómo enfocarse al cliente… – ¿En qué se diferencia tu labor de la de tu antecesor, Manuel Palma? Manuel Palma es un empresario hecho a sí mismo. Su historia es muy bonita. Vino a València para hacer la mili, con apenas 8.000 pesetas (48 euros) en el bolsillo. Se montó su taller para reparar coches y ha ido creciendo progresivamente hasta crear el Grupo Palma. Fue nombrado presidente de EDEM en 2005. Poco después, Manuel me dijo: “Hortensia ven a EDEM que te lo quiero enseñar”. Llegué una tarde y todavía no me he ido. Manuel es una persona que ha hecho mucho por esta escuela de empresarios y sigue haciéndolo. De hecho, tenemos un programa llamado Superpymes, que cuenta con el apoyo de CaixaBank que va dirigido a autónomos y que dura tres fines de semana. Les enseñamos, ante la crisis actual, la falta de tesorería y de motivación de los trabajadores que han tenido que estar en ERTE, a cómo rehacer su modelo de negocio. Manuel es quien cierra todas las ediciones del programa. De hecho, en EDEM enseñamos a pensar en grande pero con los pies en la tierra y creyendo que pueden. ¿Es el fracaso una oportunidad? – ¿Habría que enseñar a los alumnos a ver el fracaso como una oportunidad? Por supuesto, si me preguntas qué valores inculcamos a los jóvenes de hoy en día, lo primero que les digo es que deben tener confianza en sí mismos, ser tenaces, insistir, insistir e insistir. Hay que ser pesado porque cuesta mucho conseguir las cosas. Y, a veces, te equivocas, no lo gestionas bien o te falta información… Además, si quisiéramos darle a la covid-19 alguna lectura positiva es que nos ha ayudado a todos a ser más resilientes. Teniendo en cuenta el entorno Vuca en el que vivimos, –volátil, incierto, complejo y ambiguo–, la sociedad, las empresas, los ejecutivos, los médicos… nos están enseñando, además de a ver este sufrimiento como algo positivo, a resistir, a reconvertirnos y a resurgir. Liderazgo femenino – ¿Cuál es la razón de que haya menos presencia femenina en puestos de responsabilidad? Tradicionalmente, el mundo ha estado liderado por hombres. No podemos pretender cambiar en 60 años las reglas de juego. Cuando los hombres llevan siglos ocupando puestos de responsabilidad. Hay que ser respetuoso con el pasado. La mujer se incorporó de lleno en el mercado laboral a partir de mediados del siglo pasado. Desde ese momento, hemos avanzado mucho y sobre todo en el siglo XXI. Yo tengo una visión positiva. En España el 34 % de media de los puestos directivos están ocupados por mujeres. Mientras que en Europa se sitúa un punto por debajo (30 %). Desde luego que queda mucho por hacer y que tenemos que remar todos juntos porque es una cuestión social. – ¿Qué medidas propondrías para tratar de mejorar esta situación? Muchas veces, el hecho de que seamos tan perfeccionistas provoca que, hasta que no cumplimos los perfiles completos que demandan las empresas no nos presentamos al puesto. Por ello, la mujer debe atreverse a querer sentarse en el medio de la mesa y mirar a los hombres de igual a igual. En el ámbito familiar debe haber corresponsabilidad y complementariedad. Además, legalmente se debe favorecer la incorporación a puestos directivos de la mujer tanto en el ámbito europeo, como en el Gobierno de España donde ya hay una voluntad real de que haya una mayor presencia femenina. De hecho, cuando nos piden candidatos siempre quieren que en esa selección haya mujeres. – ¿Existe una forma diferente de dirigir entre hombres y mujeres? Yo diría que es complementaria. En la diversidad está la riqueza. Las mujeres y los hombres somos complementarios. Y los equipos tienen que ser diversos. EDEM Escuela de Empresarios – ¿Qué valor diferencial estás aportando a EDEM desde que presides la institución? Uno de mis valores añadidos es que hablo al empresario de tú a tú porque he nacido en una familia empresaria y hablamos el mismo lenguaje. Otra de mis cualidades reside en que estoy muy enfocada en la resolución de conflictos detectando la necesidad que hay que cubrir. Debemos construir la oferta formativa en función de lo que demanda el mercado. Entender la necesidad del cliente, en este caso de la empresa que quiere formar a sus directivos. A partir de ahí, llevar a cabo un planteamiento eficiente, ágil y que vaya al fondo del problema. – ¿Cuál sería la diferencia entre EDEM y otras ofertas formativas que hay en el mercado? ¿Dónde reside su éxito? Tratamos de posicionarnos en un momento en el que en España había buenas escuelas de negocio en Madrid, Barcelona o Sevilla, pero en la Comunitat Valenciana no existía una de referencia. Pensamos que sería bueno compartir y difundir toda la sabiduría empresarial que tenemos para poder aprender de los aciertos y de los errores de otras compañías para, entre todos, ir mejorando. Y eso fue lo que hicimos. En cuanto a nuestro éxito, EDEM da un salto cualitativo cuando se instala en la Marina de València y se convierte en un proyecto más amplio al entrar en el círculo del emprendimiento y contar con una aceleradora (Lanzadera) y una sociedad de inversión (Angels). Es necesario casar inversores con emprendedores. Estos últimos necesitan financiación para crecer y se lo facilitamos tanto de manos de inversores externos como de Angels. Seamos realistas, fácil no es, pero lo importante es gestionar la empresa familiar adecuadamente, y de eso sabemos un rato… ¿Quieres mejorar tú también? https://t.co/7M64PNdAyO Inspírate, aprende y comparte experiencias con grandes #EmpresasFamiliares#EscueladeEmpresarios pic.twitter.com/1ED3UWgNAq — EDEM (@EDEMempresarios) July 26, 2021 20 años de EDEM – EDEM va a cumplir 20 años y su prestigio ya es reconocido en el ámbito nacional. ¿Qué se ha hecho para conseguir este objetivo? Tener pasión a la hora de hacer las cosas. Detectar lo que necesita el alumno, tanto si es de empresa como si es junior y, desde ese punto, construir programas con contenido pero desde una visión muy práctica. Hemos comprobado que cuando presentamos el proyecto a la gente le gusta porque hablamos el mismo idioma. De hecho, nos dicen que en nuestras instalaciones se respira empresa. A los alumnos también se lo decimos muy claro: levantarse los lunes e ir a trabajar es duro tanto si eres intraemprendedor como si eres un emprendedor – ¿Es rentable la educación como negocio o hay que verlo desde otra perspectiva? La educación puede ser un negocio y puede ser rentable. Pero, como somos una fundación sin ánimo de lucro el paradigma es diferente. Nosotros pretendemos ser sostenibles, no ser rentables. Nuestra finalidad no es ganar dinero, sino formar y aportar a la sociedad. – ¿Tenéis previsto exportar el modelo EDEM a otra autonomía? Cuando salimos fuera de la Comunitat a presentar la escuela nos preguntan si podemos replicar el modelo. Sin embargo, pensamos que desde aquí podemos movernos a cualquier parte porque la educación online convive con la presencial y la complementa. Al final, el modelo lo vamos a exportar de forma virtual. A lo largo de estos casi 20 años se han formado empresarios de toda España que nos piden que traslademos el modelo a su localidad, provincia, región… Para que otros empresarios también se beneficien. ¿Qué hacemos ante esta situación? Nos desplazamos y damos el curso allí. Retos de futuro – ¿De qué pecan nuestros directivos? Yo no diría que nuestros directivos pecan de «algo». De hecho, destacaría su humildad. Comparten cuáles son sus debilidades y fortalezas en el puesto que desempeñan y vienen con ganas de aprender. Además, reconocer que no sabes es un acto de humildad y admitir que quieres crecer es un acto de superación y crecimiento. Con lo cual, lo que hacen es compartir y desnudarse. Igualmente, todo lo que tiene reglas se puede enseñar y en las empresas hay reglas. ¿Por qué no compartirlas? No puede ser que el empresario se forme solo por intuición. Hay gente que nace empresario, lo lleva en la sangre, es una persona creativa. Pero, hay otros que no y se les puede enseñar o se puede extraer esa chispita que, a lo mejor no sabe que la tiene… Y educarla. A veces, la visión que se tiene del empresario está distorsionada. No se tiene en cuenta que genera riqueza en la sociedad porque crea empleo, idea una nueva solución, satisface una necesidad de forma diferente a como lo hace su competencia, vende un producto o un servicio y paga sus impuestos. Este es el gran mensaje que debemos trasladar a los alumnos más jóvenes. – ¿Qué planes tenéis para el futuro? Uno de nuestros grandes retos estaría en seguir reforzando nuestra oferta formativa y que nos conozcan en toda España. Queremos consolidarnos como fuente de captación de talento, ya que contamos con un departamento de inserción laboral y una bolsa de empleo. Se están expandiendo nuestros valores y cada vez nos reclaman más estudiantes seniors que pasan por nuestras aulas. Esto nos permite posicionarnos como fuente de captación de talento. Hace un par de años, pusimos en marcha el servicio de carreras profesionales. Ahora, se ha profesionalizado y se ha puesto al servicio de nuestros patronos y todas aquellas empresas que colaboran con EDEM. Marina de Empresas – ¿En que beneficia al alumno de EDEM estar al lado de Lanzadera y Angels? En todo. Se producen sinergias bidireccionales. El alumno aprende de los emprendedores o hace prácticas en las startups y, a la vez, el emprendedor necesita nutrirse del talento que generamos en Edem. Con lo cual, es una suma de ganar ganar tanto para los alumnos como para los emprendedores. Hay prácticas que se hacen en grandes multinacionales y otras que se llevan a cabo en una startup o en una pyme. El alumno puede aprender en cualquier lugar y es muy bueno tener una visión de 360 grados sobre lo que supone trabajar en una pyme donde se puede tener una visión más global que en una gran empresa. – El espíritu innovador comenzó de la mano de Marina de Empresas y, a partir de ese momento, han comenzado a instalarse otras entidades. ¿Cómo contribuye Marina de Empresas para presentar a la ciudad de València como innovadora? Nos gustaría que Marina de Empresas fuera un polo de emprendimiento y de innovación y es bienvenida cualquier institución que quiera sumarse a las bases que tenemos a nuestro alrededor. Pero, yo iría más allá. Se está reactivando esta zona del puerto que estaba parada, cualquiera de los restaurantes y hoteles que hay a nuestro alrededor han crecido, se han reformado… Con lo cual, hemos contribuido a dinamizar La Marina, un espacio que se está convirtiendo un referente en València para trabajar, pasear y disfrutar del ocio. Estamos encantados de haber contribuido a abrir València al mar a través del emprendimiento y la innovación.

Startups

Tuilus, los zuecos de Lanzadera comprometidos con el medioambiente y la calidad

02 de agosto de 2021

Tuilus es una marca valenciana de moda especializada en calzado femenino, sobre todo, en zuecos. La empresa nació hace 6 años con la ilusión de crear un estilo propio de calzado de la mano de las tendencias actuales, pero «sin perder nuestras raíces«. Sus metas son claras: ofrecer un calzado cómodo, de calidad y con diseño. Otra de sus máximas es proporcionar una atención completamente personalizada a sus clientes: «Cada pie es un mundo y cada clienta también«. Por esa razón, su principal objetivo «no es vender, sino asesorar a cada clienta para que vaya cómoda. Con una pisada firme y segura allá donde vaya«. Actualmente, la firma forma parte de Lanzadera, la aceleradora de empresas de Juan Roig. Economía 3 ha entrevistado a su project developer, Juan Gaspar Megino. ‘Ilusión’ por la moda y el calzado – ¿Qué significa Tuilus? Tuilus significa ‘Tu ilusión’. Pusimos este naming a nuestra marca porque es la ilusión la que nos llevó a crearla. La ilusión de toda persona que entra por la puerta de nuestra tienda, en sus principios física y ahora virtual. La ilusión por la moda, por el calzado, por los zuecos… Por crear un producto cómodo, de calidad y en tendencia. Al final, es lo que mejor define nuestro negocio. Trabajamos con ilusión en cada paso que damos. – ¿Quiénes integran el equipo? Alicia Conesa es nuestra fundadora y product designer. Ella es quien tuvo la iniciativa de crear Tuilus. Comenzó esta aventura de cero con una idea clara de negocio. Con el tiempo, pasó de vender en pequeñas pop-up stores a abrir la primera tienda física oficial de la marca en València. Con los inicios de la pandemia y con el confinamiento, vimos la necesidad de abrir nuestra propia tienda online. De esta forma, pudimos empezar a compartir nuestra marca con mujeres de toda España. Incluso de otros países del extranjero. Llegados a este punto quisimos poner orden en la imagen corporativa de todos nuestros canales de comunicación. Es ahí cuando comenzó el papel de Paco Forriol como fotógrafo de producto. A su vez, también se incorporó Ana Grau como Community Manager para gestionar la creación de contenido en redes sociales y la atención al cliente. También se unió Ana Vicent, experta en dirección comercial y ventas. En los últimos meses hemos vuelto a dar un salto con la integración de nuestra marca en Lanzadera. Estamos formándonos y aprendiendo día a día de la mano. Con nuestro proyecto en pleno crecimiento, quisimos ampliar la plantilla con nuevos perfiles profesionales. Como el de Olga Fernández, diseñadora gráfica, o Sara Marhuenda, dependienta de la tienda física. Materiales orgánicos y de calidad – ¿Qué tipo de materiales utilizáis? ¿Dónde se fabrican? Utilizamos materiales orgánicos como la piel, el serraje, el esparto o la resina… Son materiales de calidad, cuidadosamente seleccionados por nosotros mismos. Tenemos componentes de Italia, Portugal, pero 90% son fabricados en España de forma local. Orgullosos de formar parte de este gremio que es uno de los de más prestigio junto a Italia. También usamos materiales que dejen la menos cantidad posible de huella de carbono. Usamos suelas y tejidos reciclables para colaborar en el cuidado del planeta. Nos caracterizamos por estar muy cerca de nuestro producto, de su materia prima y proceso de confección. Probamos nuestro calzado constantemente y tomamos decisiones al respecto para que la clienta reciba su modelo en la mejor versión de calidad y diseño posible. Los proveedores de tejidos y suelas nos facilitan mucho esta selección con una amplia gama ya certificada. – ¿Qué tienen de especial los productos de Tuilus? Nuestro producto se caracteriza por su estilo propio, se reconocen a mil leguas. También, la comodidad gracias a la horma, la plantilla de piel acolchada efecto gel y la resina en lugar de madera para una mayor ligereza y menor ruido al andar. Por otra parte, un estilo propio con ediciones muy limitadas y diseños de modelo exclusivos. Así como, la calidad. Los fabricamos en España de forma artesanal con materiales orgánicos. Probamos el calzado para mejorar su calidad y ofrecer al cliente la mejor versión de cada modelo en diseño y comodidad. Un empujón de la mano de Lanzadera – ¿Por qué Lanzadera se fijó en vuestra startup? Nosotros creemos que es por nuestra especialización en zueco femenino. Este es nuestro producto estrella, el que mejor nos define como marca. Las clientas añoran los clásicos zuecos que han llevado toda su vida. Pero, agradecen que hayamos dado al zueco ese estilo propio, esa tendencia y modernidad. Hemos redefinido el concepto del zueco transformándolo en un calzado todoterreno, sin límites. Los zuecos Tuilus son, sobre todo, versátiles. Al final, pocas marcas en España conocen tan bien esta tipología de calzado como nosotros. Eso es lo que nos diferencia de cualquier otra firma de calzado. – ¿Qué previsiones de crecimiento tenéis? Con Lanzadera hemos ampliado equipo y definido nuevo organigrama para mayor compenetración. Venta online vs. física – Vendéis online y contáis con un espacio físico en València. ¿Pensáis en ampliar la venta física o preferís centraros en la online? Muy pronto abriremos nuestra segunda tienda física en Madrid. Concretamente, en el barrio de Salamanca. Simultáneamente, seguimos mejorando el servicio de atención al cliente en nuestro e-commerce. – Hacéis asesoramiento online. ¿Qué preguntáis a la mujer para saber qué tipo de calzado recomendarle? Le preguntamos por su empeine, la curvatura de su talón, si tiene juanetes… Pero, no solo preguntamos para conocer el zapato que sería más cómodo para ella. También preguntamos por su estilo a la hora de vestir: Si lleva trajes, faldas largas o cortas, pantalones anchos, pitillo… También preguntamos por los colores que utiliza, cuáles le favorecen más o por la utilidad que le va a dar al zapato… Por ejemplo, si es para uso diario, para trabajar o para un evento especial. Al final, se trata de conocer la situación personal de la clienta para poder aconsejarle el modelo que mejor le va a sentar según sus necesidades. Para eso, es muy importante conocer el catálogo de producto y escuchar al cliente para saber qué necesita y cómo podemos satisfacer sus peticiones. Hoy comenzamos las rebajas hasta -20% en una selección de modelos súper chulos!! https://t.co/mF2A7HCVCV Conde Altea 1, Valencia Recuerda que el envío seguirá siendo gratis a toda la península#ss21 #verano2021 #calzadoverano #calzadomujer #coleccionverano #hechoenespaña pic.twitter.com/LeLQX3s75Q — TUILUS (@tuilus) July 1, 2021 La comodidad del zueco – ¿Por qué optasteis por el zueco y no por otro tipo de zapato? Ofrecemos muchos tipos de calzado, pero el zueco es el producto característico de Tuilus por excelencia. La fundadora siempre ha sido una apasionada del zueco. Un calzado que evoca grandes recuerdos de la juventud. Es esa pasión suya por el zueco la que la animó a apostar por este tipo de calzado. – Hay mujeres que no consiguen ir cómodas con zuecos. ¿Cómo convencerías a una persona de que los vuestros se pueden adaptar a ella? Sabemos que hay muchas mujeres que también lo recuerdan como un zapato un poco incómodo. Por eso, ya nos hemos ocupado de actualizar los materiales y diseños. Siempre que vemos a una clienta poco convencida, simplemente la invitamos a probarse el calzado. Enseguida puedes apreciar la comodidad de la horma, la elasticidad de la plantilla, la ligereza de la resina… El cambio es espectacular y no tiene nada que ver con ese recuerdo. Así conseguimos que vuelvan a introducir el zueco en sus armarios. Pero, esta vez desde la comodidad. En lo que a la compra online se refiere, sabemos que es más complicado aquello de probarse el calzado antes de comprarlo. Por eso, ofrecemos la posibilidad de pagar contrareembolso. Si al verlo, tocarlo y probarlo no te gusta puedes devolverlo sin problema. Es una forma de que la clienta pueda recibir una experiencia lo más parecida a la que tendría en la tienda física. Entre eso y el asesoramiento online personalizado, a través de videollamada, damos a la clienta online una mayor cercanía al producto que compra. Además, también hacemos los envíos gratis, por lo que ponemos todas las facilidades para que se animen a probárselos sin compromiso. Una colección capsula de zuecos – ¿Cuáles son vuestros principales clientes? Nuestras clientas suelen estar entre los 35 y 60 años. Las edades son variadas y cada mujer atraviesa una situación vital diferente. Aún así, todas piden comodidad para trabajar, para ir a recoger a los niños, para descansar el pie en vacaciones… – Ofrecéis zuecos, sandalias, alpargatas, sneakers… ¿Os planteáis sacar a la venta ropa? De momento, no, Pero, sí que nos interesa colaborar con marcas de ropa para crear looks de moda con nuestro calzado. Lo que sí ofrecemos es complementos y accesorios como bolsos, calcetines o cinturones. – ¿Cuáles serán las novedades de la próxima colección? Una colección inspirada en el olor a campo, con colores tierra y hojas secas. Será una colección cápsula de zuecos que se han hecho con todo el cariño durante el proceso. Desde el corte de la madera de árboles de España hasta la colocación de las tachuelas una a una. Sin olvidar a las personas que los embalan y el transporte hasta su destino. Una cadena en la que todos cuentan. Este proceso, hecho todo en España, es el resultado de unos zapatos que crean ilusión en la persona que los adquiere. La compensación más gratificante de nuestro equipo. En la colección de primavera de 2022 volverán los colores caldera, verdes y ocres.

Empresas

Idai Nature crece un 30% y pone en marcha un plan de expansión hasta 2025

30 de julio de 2021

Idai Nature, que tiene como objetivo «conseguir un mundo más sostenible para futuras generaciones», tal y como afirma su CEO, Carlos Ledó, ha cerrado su año fiscal con un crecimiento en las ventas de un 30% con respecto al año anterior, hasta alcanzar los 50 millones de euros, «una cifra que cobra mayor relevancia por la coyuntura socioeconómica que estamos atravesando derivada de la pandemia mundial y la escasez de materias primas», matizan fuentes de la compañía. La unidad de Biocontrol del Grupo Rovensa, -integrada por Idai Nature, Agrichem Bio y Grupo Agrotecnología-, ha obtenido un buen rendimiento de las sinergias existentes entre las tres compañías y ha conseguido reforzar su posición en mercados determinantes en la agricultura mundial como son España y México, así como los nuevos países donde han abierto mercado. Igualmente, el Ebitda generado (indicador contable de la rentabilidad de la empresa) se ha elevado hasta los 15 millones de euros, representando un crecimiento de casi un 50% respecto al año anterior, lo que demuestra que se puede crecer de manera rentable y sostenible. A estos resultados habría que añadir las cifras de la última adquisición del grupo, la compañía sudafricana Oro Agri que está en proceso de integración al grupo. Planes de expansión La compañía invertirá más de 40 millones de euros en su  plan de expansión hasta 2025. El objetivo principal de dicha iniciativa está en superar los 300 millones de euros de ventas orgánicamente más el crecimiento inorgánico que se produzca en este periodo con las adquisiciones previstas. Este proyecto incluye un plan de registros enfocado a cumplir las regulaciones europeas alineadas con el Green Deal y Farm to Fork, así como nuevas contrataciones de talento formado para hacer frente al reto marcado de ser líderes mundiales en biocontrol agrícola en los próximos años al disponer más de 300 registros fitosantarios de biocontrol en el mundo en 2025.