Con más de 65.000 toneladas de tubérculos comercializados en grandes cadenas de distribución tanto nacionales como en mercados exteriores como países nórdicos y el Golfo Pérsico, Patatas Aguilar, una empresa valenciana, con más de cincuenta años de historia, es puntera en su sector. De hecho, cada año invierten en maquinaria, innovación de producto y personal con el convencimiento de que solo así se puede estar entre los primeros.
La compañía no existiría hoy en día sin la ilusión y el empeño de su fundador Vicente Aguilar Martínez. En 1946, comenzó su aventura empresarial cargado de valores y de energía. Él ha sido, sin duda, el motor que ha inspirado el empuje y el afán de superación de Patatas Aguilar.
Una trayectoria ligada al progreso tecnológico
Sus instalaciones albergan una planta de envasado de 12.000 m2, ubicada en una parcela de 25.500 m2. Además, cuentan con paradas en los mercados mayoristas de Mercovasa, Mercavalencia y en el Mercado de Abastos de Castellón.
Su trayectoria está ligada al progreso tecnológico, siempre procurando la excelencia alimentaria y adaptando la empresa a las necesidades de sus clientes. La ‘vía natural’ de Patatas Aguilar es caminar hacia la perfección. Por ello, apuestan por nuevos productos y destacan por su producción ecológica, el respeto al medioambiente, la calidad y el servicio al cliente.
La apuesta por un producto ecológico
Durante más de 50 años se han esforzado en cultivar, seleccionar y distribuir sus patatas a unos consumidores preocupados por la calidad. Con el fin de alcanzar la exigencia que el consumidor demanda, desde 2008, desarrollan nuevos productos que destacan por su producción ecológica, el respeto al medio ambiente, la calidad y el servicio.
Para conseguir que sus productos sean los mejores disponen de una extensa red de productores-colaboradores en las principales zonas de producción de países como España, Francia, Holanda y Estados Unidos.
La constancia, la innovación y su personalidad han llevado a la compañía a obtener un volumen de facturación de 25 millones de euros al cierre de 2021. Un resultado muy satisfactorio para la empresa en todas sus líneas de negocio.
Fundada en 1972, Dercosa fue creada con la intención de generar valor con los subproductos de la industria de la carne y la piel. En sus orígenes, se pensó como una planta de procesamiento de colágeno para la industria cosmética, pero el ‘know-how’ en manufactura de piel de su grupo fundador inclinó la balanza hacia la fabricación de serraje. En la actualidad, es una sólida empresa especializada en serraje vacuno con clientela internacional y una amplia gama de productos.
Su misión es ayudar a los clientes a obtener ventajas competitivas en sus mercado. Proveyéndoles de un servicio personalizado y unas entregas puntuales de un serraje «de la más alta calidad«, según ellos mismos apuntan.
Este año 2022, la empresa cumple 50 años desde su fundación. Dercosa le da valor al serraje, un subproducto generado por las tenerías o fábricas de curtidos de piel vacuna que, a su vez, utilizan y le dan valor a un subproducto generado por el consumo humano de carne y de leche.
Economía 3 ha hablado con Pablo Ríos Navarro, director general de Dercosa.
– ¿Qué impacto tiene su sector en la sociedad?
Somos fundamentales. Si no existiéramos se tendrían que incinerar o enterrar, con consecuencias desastrosas, los millones de toneladas de pieles que genera el consumo humano de carne y de leche vacuna diariamente en el mundo.
Una fuerte inversión en I+D
– ¿Qué inversiones han hecho en los últimos años?
En los últimos cinco años, hemos invertido más de cuatro millones de euros en cambiar todos los bombos de recurtición y tintura por unos de última generación que utilizan la mitad de agua y de energía; hemos mejorado nuestra EDAR con nuevos equipos y la hemos digitalizado, lo que nos ha permitido mejorar los parámetros de salida de nuestro vertido y controlar el funcionamiento de esta en tiempo real; hemos construido dos laboratorios completamente nuevos, uno dedicado a I+D y producción de muestras y otro al control de calidad final de nuestros productos antes de ser enviados a los clientes; y hemos renovado completamente la sección de acabados.
Finalmente, hemos invertido en energías renovables. Contamos con un motor de cogeneración del que aprovechamos el calor que genera para calentar nuestro agua de proceso y una instalación fotovoltaica.
«Hemos construido dos laboratorios completamente nuevos, uno dedicado a I+D y producción de muestras y otro al control de calidad final de nuestros productos»
La proyección internacional de Dercosa
– ¿Cuánto venden en el exterior?
Somos una empresa exportadora desde hace muchos años. El 75 % de nuestras ventas se distribuyen por todo el mundo y entre nuestros clientes se encuentran las mejores marcas de moda y calzado mundiales.
La fotovoltaica ahorra un 60% a la industria en su factura eléctrica
El año 2021 ha finalizado con muchos hitos que serán recordados en el tiempo, y uno de ellos es la subida del precio de la luz. Una realidad que, junto al impacto que está teniendo en los hogares, está siendo sangrante para las empresas y que está poniendo en jaque sus previsiones, restándoles competitividad y afrontando un descontrol sobre un gasto fijo que planea sobre 2022.
El precio actual de la electricidad ha provocado que sectores como el textil, el calzado, la alimentación o la automoción, entre otros, hayan liderado la transición a las energías limpias como corroboran empresas especializadas en autoconsumo como Cubierta Solar. De hecho, actualmente, una instalación de autoconsumo permite a la industria ahorrar cerca de un 60 % en su factura eléctrica. Además, la inestabilidad y los precios disparados reducen el tiempo de retorno de la inversión, con horizontes de hasta tres años.
Las empresas que se interesan por esta tecnología
El paso a la fotovoltaica se ha convertido en una necesidad para muchos sectores. En especial, para los grandes consumidores de energía como el textil, la industria química o el frío. En 2021, importantes empresas han apostado por esta energía como los proyectos ejecutados por Cubierta Solar para enseñas punteras como la cárnica valenciana Gourmet, la textil Hilaturas Sanchís o Clazamar, dedicada al frío industrial.
El impulso de la fotovoltaica
Con lo acontecido en el mercado eléctrico, las empresas empiezan a plantearse ir un paso más allá. Ligado a ganar aún más autonomía de la red incorporando sistemas de almacenamiento (baterías). Una tecnología cada vez más cercana a la industria y que marcará el 2022. De hecho, el goteo de peticiones para solicitar las subvenciones para instalar las baterías está cogiendo velocidad. Las subvenciones activas para la instalación de sistemas de almacenamiento están dando el impulso necesario a muchos empresarios. Empresas conscientes más que nunca de la necesidad de tomar el mayor control posible de sus facturas eléctricas.
A lo largo de la entrevista, Jorge Soriano, CEO y fundador de Criptan, nos confiesa que se dejó la arquitectura para dedicarse al mundo cripto “porque en la arquitectura, la parte creativa estaba limitada por cuatro paredes y aquí no hay prácticamente límites«. «Dediqué mucho tiempo a entender la tecnología ya que no soy experto ni en desarrollo de software ni en conocimientos financieros. Pero, he ido aprendiendo las cuestiones básicas, de las que no tenía ni idea«, añade.
Su pasión por el mundo cripto comenzó en 2015. «Estuve investigando, leyendo, conociendo gente, intentando entender…, pasé por la fase especulativa, por la fase de ‘blockchain sí, Bitcoin no’ y, tras leer a defensores y detractores, formé mi propia visión y entendí por qué las cripto tendrían sentido a largo plazo…«.
En 2018 conoció a los que hoy en día son sus socios –Jaume Sola y los inversores Enrique y Pablo Penichet, John Nahm y Manuel Palencia–. «Teníamos claro desde el principio que estábamos ante una de las mayores revoluciones tecnológicas y que iban a remover los cimientos de lo que estaba establecido, sin embargo, era muy difícil acceder. Por eso, nos centramos desde el principio en dar un acceso y un uso mucho más sencillo. Queríamos ayudar a fomentar la adopción. Del mismo modo que la gente usa Google sin saber cómo funciona el protocolo de internet, usarían las criptomonedas sin ser expertos o dominar conocimientos técnicos”.
En 2018 fundaron Criptan y, a finales de 2019, lanzaron el prototipo. Esta fue su salida al mundo real para comprobar si la gente lo usaba o no. «Comenzamos con un prototipo que, honestamente, no sé ni como conseguimos nuestros primeros usuarios, probablemente porque fueron familia y amigos, y hemos ido evolucionando y creciendo hasta ahora”, afirma.
«Somos una plataforma que acerca las ventajas de las criptomonedas y todo el sistema blockchain al día a día de las personas»
– ¿Cómo os definís?
Como un nuevo concepto de banco, algo así como un «criptobanco», porque puedes comprar criptomonedas con nosotros, guardarlas, obtener rendimientos de las mismas mientras duermes o pagar con ellas donde quieras, pero también generamos contenido y entretenimiento sobre el mundo cripto, para que puedas estar al día, y buscamos crear una capa de lifestyle sobre todo lo que hacemos. Buscamos acercar las ventajas de las criptomonedas y todo el sistema blockchain al día a día de las personas, mucho más allá de la especulación, del trading…
Trabajamos con cuatro de las criptomonedas más demandadas –Bitcoin, Ethereum, Litecoin y USDC– porque pensamos que es la mejor forma de empezar sin complicaciones. Intentamos que las personas puedan vivir su día a día a través de las criptomonedas, aportando valor en todo lo que hacen.
Nuevo producto, mayor rendimiento
De hecho, en enero verá la luz un producto que le dará a nuestro cliente un rendimiento anual en torno a un 7,5 % sobre una criptomoneda llamada USD Coin (USDC) y que es estable debido a su emparejamiento con el dólar. Es decir, igual que el dólar estaba respaldado por el oro y no era posible producir más dólares que oro guardado, con esta criptomoneda ocurre lo mismo, no se pueden crear más USDC de USD que se tengan bloqueados. Esto es lo que permite que su precio sea estable.
– ¿Cómo definirías a los usuarios de Criptan?
Nuestro enfoque está en los ahorradores disruptivos, aquel que tiene 10.000 euros en el banco a principios de año pero, gracias a Criptan, puede finalizarlo con más de 10.000 euros, sin necesidad de hacer nada. ¿Por qué no puede crecer mi dinero mientras duermo? También queremos convertir al especulador agresivo en un ahorrador disruptivo. A día hoy, los usuarios invierten en criptomonedas entre el 1 y el 5 % de sus ahorros y el resto lo tiene en el banco. Queremos que ese 95 % esté guardado en Criptan generando rendimientos de forma segura y con una serie de ventajas que no ofrecen los bancos y que además dispongan de una plataforma diferente a la que le ofrece la entidad financiera.
– ¿Qué ofrecéis a la empresa?
Cada vez son más las empresas que quieren comprar criptomonedas con parte de su tesorería. Abrimos una cuenta de empresa en menos de 24 horas, lo que agiliza muchísimo el proceso. También estamos viendo mucho interés en la parte de rendimientos que estamos ofreciendo. Algo que suele encajar mucho con las empresas es nuestro servicio de Criptan Premium, ya que para compras superiores a 50.000 € el proceso es personalizado y con unas comisiones muy ajustadas.
«Si nos integramos con un banco que ofrece nuestros productos, damos servicio automáticamente a todos sus clientes»
– ¿Cuántas personas integran Criptan actualmente?
En diciembre de 2020 éramos cinco personas y ahora somos cerca de 40. Pretendemos doblar esta cifra lo antes posible ya que nuestro objetivo es aprovechar la oportunidad que hay, a día de hoy, en este sector y ser capaces de mejorar de forma muy rápida.
Podríamos ser rentables desde enero de 2021 pero no creceríamos tan rápido y desarrollaríamos tecnología más lentamente, lo que significaría que no avanzaríamos al mismo ritmo que lo hace la tecnología actualmente.
Uno de los mayores retos es la transferencia de conocimientos, ya que crecer en equipo no es solo contratar perfiles. Hasta que un perfil es productivo pasa un tiempo y esto implica que alguien de la empresa está pendiente del aprendizaje del nuevo miembro.
– ¿Qué perfiles incorporáis?
Los perfiles más importantes son los desarrolladores de tecnología. Contamos también con expertos en Diseño de Producto ya que la experiencia de usuario es fundamental; con profesionales que cuidan al equipo para que esté motivado y ponga pasión en su trabajo; expertos en finanzas; y personas que están atentas a todas las novedades que surgen en el entorno cripto.
– Has hablado de doblar la plantilla, ¿con qué objetivo?
Tenemos productos, proyectos y clientes a los que no podemos atender porque nos faltan manos. Si ahora mismo fuéramos ochenta personas no habría nadie sin hacer nada. Sobre todo, porque se trata de una tecnología que, en este último año, ha generado mucho interés por parte de grandes compañías e instituciones que nos están llamando. Estamos, probablemente, ante el sector que más rápido crece y evoluciona y no podemos dejar de avanzar. Por ello, ha llegado un momento en el que no quitamos las ofertas porque nos cuesta mucho encontrar talento.
– Has hablado de posibles integraciones…
Nuestra filosofía, que va más allá de Criptan, consiste en mejorar la vida de las personas y si la integración con otra entidad va a ser beneficiosa para los usuarios de ambos, será mejor que nos unamos que, que cada uno vaya por su lado.
Criptan, abiertos a escuchar
Estamos abiertos a escuchar lo que nos cuentan marcas, empresas, gobiernos de varios países, ayuntamientos… para poder entender cómo podemos aportar valor. Hay que tener en cuenta que cripto es dinero y es transversal a todos los sectores.
En concreto, se han interesado bancos de España, México y de otros países de Latinoamérica, grandes empresas de sectores como el retail, turístico… De hecho, ya utilizan nuestra tecnología más de 2.000 hoteles y nos hemos integrado con pasarelas de pago que cuentan con cientos de empresas para que, con un solo clic, puedan aceptar pagos en criptomonedas.
En definitiva, damos servicio a las marcas, empresas, instituciones… que hay a nuestros alrededor para que, a su vez, den servicio a todos sus clientes. De esta forma, llegaremos más lejos y creceremos más rápido.
– ¿Mantenéis conversaciones con los bancos? ¿Tenéis previsto sacar al mercado productos conjuntos?
Como comentaba anteriormente, nosotros estamos totalmente abiertos a colaboraciones con los bancos. Ya estamos en conversaciones con algunos de ellos para que puedan utilizar nuestro sistema y ofrecérselo a sus clientes.
Desde mi punto de vista, ya es una realidad que la banca tradicional va a entrar en el ecosistema cripto. Ya hemos visto el movimiento de BBVA en Suiza, por ejemplo, y estoy seguro de que otras entidades los seguirán. Nuestro perfil encaja con los bancos más tradicionales y eso es lo que les ha animado a preguntarnos cómo colaborar. No buscamos que la gente se haga millonaria sino poder aportarle valor de una forma más sostenible y con productos y servicios con menos riesgo.
«Nos han cerrado las puertas cientos de veces y tienes que estar preparado para que te digan que no y, a pesar de todo, seguir adelante»
– ¿Cuál es la fórmula de vuestro éxito?
La fórmula es tener muy claro nuestro foco. Se trata también de una fórmula viva, que vamos describiendo paso a paso y que va evolucionando, donde hay muchos errores y ajustes. Una empresa que tiene éxito no es la que no tiene problemas, sino aquella que los soluciona y mejora con ellos.
Pienso que la fórmula también ha sido rodearnos de gente buena que han propuesto iniciativas de sus empresas anteriores y hemos ido incorporando aquellas que mejor han funcionado hasta dar con nuestro propio modelo.
Es importante encontrar la metodología y el orden dentro del caos que sufre una start-up.
– En la última ronda de financiación levantasteis 3,5 millones de euros. ¿Qué ha supuesto para vosotros las incorporaciones de socios como Juan Roig o famosos youtubers?
Esta es la tercera ronda de financiación que hacemos. La primera la cerramos en 2020 por valor de 150.000 euros; la segunda en octubre de 2020 y logramos 500.000 euros. Pensamos que hay muchísimo dinero en el mercado para invertir en start-ups.
Lo que más ha primado en esta tercera ronda ha sido la estrategia. Es decir, quién entra y por qué lo hace. Los inversores tienen que entender nuestro modelo de negocio y creer en nuestro producto disruptivo e innovador. En la primera y en la segunda ronda nos costó mucho levantar el dinero, nos encontramos con mucha gente que no creía en el proyecto. Nos han cerrado las puertas cientos de veces y tienes que estar preparado para que te digan que no y, a pesar de todo, seguir adelante.
Estos nuevos inversores nos han aportado una amplia confianza tanto en Criptan como en el ecosistema de las criptomonedas y esto es lo que nuestro target necesita para dar el salto, porque hasta que no hay alguien que lo valida no se fían. Por un lado están aquellos inversores que nos apoyan desde el ámbito más tradicional y después están los creadores de contenido que nos dan la visibilidad que no aportan ni los medios de comunicación ni la TV y que se acercan a las nuevas generaciones. Hemos querido juntar ambos mundos, algo que nadie había hecho hasta ahora.
«En 2022 queremos cerrar una ronda de financiación de 20 millones de euros»
– ¿A qué habéis destinado esos 3,5 millones?
Servirán para continuar ampliando el equipo, seguir desarrollando todo lo que tenemos planeado y continuar con nuestra expansión internacional.
A lo largo de 2022 queremos cerrar una ronda de financiación de 20 millones de euros, lo que nos permitirá crecer más rápido, llegar a nuevos países y contratar más talento.
– ¿Por qué no está ya en marcha la filial de México? ¿Es 100 % Criptan?
Sí, es 100 % Criptan y esta es nuestra estrategia para el resto de aperturas. Es muy probable que en México ya podamos operar este mes y estamos ya trabajando para dar servicio en Chile y Colombia. Todo estas acciones son necesarias para que nuestros futuros inversores quieran seguir invirtiendo en Criptan. Tenemos que demostrar que somos globales, no solo en España y en Europa como actualmente, sino que tenemos que dar el salto y ofrecer nuestros servicios en otros países.
La tecnología está preparada y ya tenemos usuarios en México y otros países de Latam esperando a que nuestro producto esté disponible.
Criptan busca ir de la mano de la regulación y este aspecto es lo que más demora los lanzamientos en otros países, ya que no queremos hacer nada por nuestra cuenta sin que esté validado por los organismos reguladores.
– Una vez entrado en México, ¿es fácil llegar a Chile y Colombia?
Efectivamente es más sencillo, ya que tenemos la experiencia con México. Sin embargo cada país tiene sus particularidades. Es cierto que ya tenemos muy avanzados acuerdos con partners muy fuertes en ambos países lo que nos facilita la entrada y genera muchísima confianza para los usuarios.
En México, por ejemplo, lo estamos haciendo a través de una integración con nuestro partner Stellar Development Foundation (SDF), una fundación que potencia la adopción de las criptomonedas y que nos ha ayudado a conectar con otros partners.
– Habéis lanzado CriptanCard y CriptanPay. ¿Tenéis previsto ampliarlo a otros operadores de tarjeta como Visa, American Express…?
CriptanPay y CriptanCard son las dos fórmulas con las que un usuario puede gastarse sus criptomonedas. Con CriptanCard puede pagar con tarjeta en cualquier sitio. En este supuesto lo que hacemos es vender, en tiempo real, la criptomoneda por el equivalente de euros de lo que el usuario quiere pagar con la tarjeta. Por su parte, CriptanPay es una pasarela en la que se paga directamente con cripto.
En la primera opción (CriptanCard) empleamos la red de MasterCard para darle euros al comercio, en la segunda (CriptanPay) el comercio recibe criptomonedas con lo que ya no es necesario ninguna pasarela. Esta última está integrada en hoteles, housers, varios concesionarios… En el Q4 del año pasado el interés por parte de grandes comercios de integrar CriptanPay ha crecido muchísimo.
«Las criptomonedas son una forma de evolucionar como sociedad»
– Has comentado que existen diferentes tipos de criptomonedas y vosotros solo trabajáis con cuatro de ellas. ¿Van dirigidas a distintos perfiles?
Existen miles de criptoactivos diferentes. Muchos de ellos responden a diferentes casos de uso. Desde mi punto de vista, no creo que todos los que existen hoy perduren en el tiempo, al igual que es posible que aparezcan nuevos. Creemos que es importante simplificar su uso, por eso en Criptan ofrecemos solo las más adoptadas, como una transición suave al ecosistema cripto.
Uno de los problemas actuales en la adopción reside en que la gran mayoría de la gente que se incorpora al mundo cripto lo hace con cierto carácter especulativo ya que pocos conocen realmente la base de la cripto que compran y lo que realmente buscan es multiplicar su dinero. Por ello, hay que explicar de forma sencilla porqué pensamos que las monedas que hemos elegido tienen más sentido. Esta es una de las funciones que ofrecemos en Criptan, crear mucho contenido sencillo y entendible por cualquier persona y que les permita estar al día sobre lo que está pasando en torno al mundo cripto.
– ¿Cómo gana dinero Criptan?
Criptan cobra una comisión sobre algunas de las operaciones que se realizan a través nuestro. Buscamos ser muy transparentes en este sentido y no ocultamos ninguna comisón en el «spread» como hacen la mayoría de plataformas.
Cobramos un 1,95 % por comprar y vender y un 0,95 % por usar nuestra tarjeta. No cobramos ni por depósitos ni retiros, ni por custodia. Para el caso de nuestro servicio Premium de compra y venta, cobramos por debajo del 1 %.
Intentamos ser lo más competitivos posible y en el punto en el que estamos preferimos ganar menos dinero pero atraer a mucha gente que confíe en Criptan y le merezca la pena.
– ¿Sustituirán las criptomonedas a la moneda tradicional o convivirán?
Convivirán durante mucho tiempo pero llegará un momento en el que sustituirán a la tradicional porque generan más valor. Nosotros estamos trabajando para que convivan de una forma útil sin complicar la vida al ciudadano ya que el dinero es solo un medio para conseguir un fin.
También es verdad que son volátiles porque todavía no hay prácticamente nadie en el sistema pero cuando la adopción sea mayor, la volatilidad se reducirá. Sí que es verdad que cada vez hay más inversores que utilizan el bitcoin como ahorro, independientemente de que suba o baje.
– ¿Las criptomonedas competirán con las monedas digitales que tienen previsto lanzar otros organismos como es el caso del euro digital?
Si apareciese el «criptoeuro», las criptomonedas que, a día de hoy, tienen una connotación muy negativa podrían empezar a dejar de tenerla. Eso es positivo. Pero, por otro lado, sigue siendo el mismo sistema que tenemos hoy. El dinero ya es digital, el problema está en la política monetaria.
Si se diera el caso de que el criptoeuro fuera un bien escaso y no fuera controlado por Europa, sino por todas aquellas personas que formen parte de la red, sería maravilloso, pero esto no va a pasar. Con lo cual, será un salto más hacia la adopción de las criptomonedas que hará que desaparezca el miedo. En ese tiempo, la usabilidad de las criptomonedas crecerá y la barrera de entendimiento de criptomonedas como Bitcoin se reducirá, por lo que pienso que la sociedad se posicionará a favor de criptomonedas descentralizadas.
– Deutsche Bank explicaba que: «El crecimiento de las cripto conduciría a su desaparición ya que son una amenaza para la estabilidad monetaria y financiera, y es poco probable que los bancos centrales y los gobiernos renuncien a sus monopolios monetarios«. ¿Cómo valoráis esta opinión?
Las entidades financieras ya se han dado cuenta de que no van a poder controlar la adopción de las criptomonedas y se les va a escapar parte de su negocio. Por eso tienen tanto interés en entrar y formar parte. En su día intentaron pararlo o no le dieron tanta importancia porque pensaron que sería una moda más y desaparecería.
Mayor inclusión financiera
– ¿Qué papel pueden jugar las criptomonedas en los países emergentes?
Hay más de 2.000 millones de personas sin acceso a un banco y gracias a las criptomonedas podrían contar con los mismos servicios que presta un banco a través de su móvil y una conexión a internet. Este hecho facilitará la inclusión financiera de muchísimas personas. Uno de los motivos y las ventajas de abrir en Latinoamérica es facilitar el envío de dinero de forma gratuita entre diferentes países, algo impensable hoy en día y que pensamos que aporta mucho valor.
– ¿Cómo tributan las criptomonedas en la declaración de la Renta?
En España, a pesar de no estar reguladas, hay que declararlas. Desde Criptan, cuando se acerca el momento de presentar la Declaración de la Renta, el usuario puede descargarse todos sus movimientos a través de la aplicación y de forma sencilla, facilitamos los trámites para cumplir con la regulación.
– Está previsto que en 2022, las economías avanzadas cuenten con un sólido marco regulatorio de criptoactivos. ¿Qué debería incluir esa regulación?
Se debería regular teniendo en cuenta que se trata de una tecnología que mejora la vida de las personas. Porque si creamos una normativa partiendo de la idea de que se trata de una tecnología que es negativa, esta no favorecerá ni a los usuarios ni a la propia tecnología. No debe regularse desde el punto de vista de que “como es malo, es necesario controlarlo”.
De todas formas, si queremos que todo el mundo se beneficie del uso de las criptomonedas deben estar reguladas.
Por ello, el regulador debe encontrar el equilibrio entre permitir que la tecnología siga avanzando y no cortarla. Las criptomonedas son una forma de evolucionar como sociedad.
Actualmente ya existe regulación a través de la 5ª Directiva de Prevención de Blanqueo de Capitales, que controla que se compra y qué se vende y qué tiene cada uno, tal y como exige el Banco de España.
– ¿Quién regula a Criptan?
Cumplimos la V Directiva de Prevención sobre el Blanqueo de Capitales de la UE antes de que se traspusiera al ordenamiento español. Uno de los condicionantes de esta directiva es el registro en el Banco de España. Hace dos meses que BdE abrió dicho registro y en Criptan estamos a la espera de su resolución. Por otro lado, todos los servicios y productos que ofrecemos tienen el visto bueno por parte de los organismos reguladores. De hecho, hay muchos servicios que no hemos lanzado antes porque todavía no nos los han validado. Esto no quiere decir que sean ilegales, pero hasta que no obtengamos su visto bueno no queremos ponerlos en marcha.
– ¿Qué es Criptan Life y cúal es su objetivo?
La sociedad busca empatizar con marcas, valores, filosofías o entornos que van más allá del propio producto.
Criptan Life sería la extensión de la aplicación dedicada al lifestyle y va más allá de nuestro producto. Es una forma de conseguir que la comunidad se identifique con Criptan. En esta misma línea, sacaremos Criptan Art, Criptan Music, Criptan Run… porque Criptan es un estilo de vida en el que el dinero es una parte, pero hay muchos otros aspectos que van más allá de él.
– ¿Tienen futuro las criptomonedas en el metaverso?
El metaverso es un espacio virtual y puede haber infinitos de ellos porque la tecnología lo permite. ¿Qué moneda regirá en esos metaversos? Cada uno podrá tener su moneda. Pero lo bueno sería contar con una moneda que sirviera para pagar en todos ellos.
Esta iniciativa abre una multitud de posibilidades para todos los sectores y finalmente convivirán el mundo digital y el real. De hecho, nosotros buscamos ese banco puente entre el mundo real y el digital. Es decir, tanto el banco del metaverso con el del mundo real.
Fernando Canós, subdirector general y director de la Territorial Este de Banco Sabadell, comparte con Economía 3 los planes de crecimiento de la entidad financiera para los próximos tres años. Este jueves ha presentado un beneficio de 530 millones en 2021.
– ¿Cuáles son los planes de crecimiento de la entidad a corto y medio plazo? ¿En qué aspectos va a centrarse vuestra estrategia de futuro?
– En mayo presentamos nuestro plan estratégico a tres años, que lidera nuestro consejero delegado César González-Bueno y que se sustenta en tres pilares: el primero consiste en reforzar en España nuestro liderazgo en el segmento de banca de empresas a través de la especialización y el acompañamiento en la internacionalización; el segundo, la transformación de la estrategia de banca retail, con un modelo de negocio totalmente digitalizado en algunos productos y mixto en otros; y el tercero es el crecimiento de nuestra filial británica TSB.
Detectando oportunidades
– En esta misma línea, ¿qué papel juega en todo en todo ello la sostenibilidad, la responsabilidad social corporativa, los fondos de recuperación de la UE…?
-La sostenibilidad debe ser el hilo conductor de la transformación de nuestra economía y de nuestro modo de vida, es imprescindible para la transición ecológica y para el bienestar de las generaciones futuras. A corto plazo, el hito más importante de esta transformación en nuestro país serán los fondos de Next Generation de la Unión Europea, importantísimos para nuestra economía y para poner en marcha muchos proyectos centrados en la digitalización y la sostenibilidad.
Pero también es básico que las grandes organizaciones integren la sostenibilidad en sus procesos y estructuras, algo que en Banco Sabadell tenemos claro. Hace años que trabajamos en esta dirección y hoy podemos decir que nuestra entidad está adaptada a esta nueva realidad, tanto desde el punto de vista de la gobernanza como desde el punto de vista del negocio.
– ¿Cómo pueden influir en dichos objetivos las situaciones que estamos viviendo actualmente como la subida del precio de la energía, la falta de materias primas…?
– Son dificultades, sin duda, pero nos deben servir para tomar más consciencia y para idear otras maneras de solucionar nuestros problemas que sean más eficientes y respetuosas con el planeta.
Acompañando al cliente en la digitalización
– Destacáis por ser la entidad pionera en informatizar la banca española. En estos momentos hablamos de digitalización. ¿Cómo ha crecido esta cuestión en este último año tanto en innovación o mejora de procesos digitales para empresas y clientes como en número de usuarios?
– La digitalización del sector bancario es un proceso que empezó hace años y nosotros hemos estado ahí desde el principio, pero es cierto que desde el inicio de la pandemia esta nueva realidad se ha acelerado. Hemos tenido que demostrar nuestra capacidad para asumir mayores volúmenes de operaciones en remoto, para trabajar desde nuestras casas, para tramitar préstamos ICO por teléfono, para ayudar a personas mayores a usar nuestras herramientas digitales y un largo etcétera de retos que nuestros equipos han conseguido superar con nota.
– Para crecer en esta línea, ¿contáis con el apoyo de startups de perfil financiero?
– InnoCells, nuestro hub de innovación, realiza inversiones estratégicas y partnerships con empresas emergentes del mundo financiero que nos ayudan a mejorar nuestros productos y a ofrecer nuevas soluciones a nuestros clientes. La innovación forma parte de nuestro ADN y es imprescindible para nuestro proyecto de futuro.
Retos de Anecoop para seguir siendo competitivos ante los cambios del mercado
Nacida en 1975 de la unión de 31 cooperativas que decidieron agruparse para ser más competitivas, Anecoop ha evolucionado hasta nuestros días adaptándose al nuevo consumidor y a un mercado cada vez más complejo y exigente.
El objetivo de partida era introducirse en los países del área soviética que funcionaban con programas estatales para la compra de naranjas. De modo que su crecimiento inicial ya vino de la mano de la exportación de cítricos. Su esencia, como el mejor escaparate internacional de frutas, hortalizas y vinos nacionales, aún hoy sigue siendo su mejor propuesta de valor para aquellos agricultores o viticultores cuya vida es el campo.
A los cuatro años de su fundación, Anecoop abrió su primera filial en el exterior, Anecoop France. Esta marcaría la estela a seguir de lo que es hoy una red comercial y logística internacional de carácter único dentro del sector. La cooperativa cuenta con filiales en ocho países. También con oficinas comerciales en Valencia, Murcia, Almería, Sevilla y Valle del Ebro.
Una red de 72 entidades de seis comunidades autónomas
Sin perder nunca de vista su misión de proporcionar productos saludables al consumidor final, Anecoop ha sabido integrar cooperativas y empresas afines o complementarias. Con la vista puesta en ofrecer calidad y diversidad los doce meses del año y un alto nivel de especialización en el servicio a sus clientes.
En este espacio común, que toma forma de cooperativa de segundo grado, convergen 72 entidades de seis comunidades autónomas y 12 provincias. Todas en torno a un centro neurálgico, València, donde se emplaza su sede central.
Anecoop cuenta con filiales en ocho países y con oficinas comerciales en Valencia, Murcia, Almería, Sevilla y Valle del Ebro
Innovar es la clave para Anecoop
Desde el cuidado de la tierra hasta la puesta del producto final en el punto de venta, toda la organización convive con el concepto de innovación continua.
La investigación en nuevos productos y sistemas de cultivo se lleva a cabo en sus dos campos de ensayos. Así como la mejora de los ya existentes. La Masía del Doctor en Museros (Valencia) para cultivos al aire libre. Y la Finca Experimental FUAL-Anecoop en La Cañada de San Urbano (Almería) para cultivos bajo invernadero.
La innovación estratégica aplicada a la gestión se promueve en todos los ámbitos de la empresa. Esto permite una mayor adaptación a los cambios del mercado y del entorno. Además, la inversión en posicionamiento de marca, a través de campañas de comunicación que permitan posicionar a Anecoop y su producto como la mejor elección del consumidor, la sitúan como una de las empresas punteras en marketing agroalimentario.
Una agricultura sostenible, fuerte e independiente
La pandemia ha sido una prueba más que evidente para destacar el carácter esencial del campo. El posicionamiento del producto; su carácter saludable y el buen funcionamiento de su red comercial y logística internacional, han permitido a Anecoop llegar al consumidor con flexibilidad, rapidez y con la mejor calidad.
Esta garantía de suministro ha sido posible gracias al compromiso de los más de 24.000 agricultores que pertenecen al Grupo. Para visibilizar su rol esencial y destacar la necesidad de defender una agricultura propia, Anecoop puso en marcha en 2020 la iniciativa ‘Raciones de Vida para el Campo’. Situando al sector agrícola y al medio rural en el centro de su comunicación.
Anecoop: una plantilla de más de 400 personas
Con una plantilla a nivel global de más de 400 personas, Anecoop se esfuerza a diario por consolidar el sector primario como un sector estratégico, potente, diversificado e independiente. No solo porque asegura el abastecimiento de productos saludables. El sector agroalimentario supone un 9,7 % del PIB y su contribución al empleo de la economía española se sitúa en un 11,7 %. Generando 2,3 millones de puestos de trabajo. Cifras nada desdeñables que contribuyen al superávit de la balanza de pagos de nuestro país y que sitúan a España como la cuarta economía del sector agroalimentario de la UE.
Seguir siendo competitivo en un mercado cada vez más cambiante es su reto. Para ello, Anecoop es consciente de que la cooperación y la integración, junto con el crecimiento y una buena gestión, son esenciales para alcanzar esas ‘Raciones de Vida’ tan necesarias para sus socios. Por eso, forman parte de sus objetivos clave.
Su adhesión al Pacto Mundial por la Sostenibilidad de Naciones Unidas es una muestra más de su compromiso con la sostenibilidad. Desde el convencimiento de que la productividad no tiene por qué estar reñida con el cuidado del entorno y de las personas. Buscando siempre el equilibrio entre el entorno natural y el sector primario.
Las claves de Catral para mantenerse en pie casi un siglo después de su creación
Casi rozando el siglo de vida, Catral Garden and Home, continúa suministrando material para jardín al 80 % de los grandes actores del bricolaje del ámbito europeo. La compañía comenzó su andadura en 1928, tras la decisión de ocho miembros de diferentes ramas familiares de juntarse para fabricar y vender escobas. Las materias primas en aquel momento era la palma y el cañizo. De Catral salían miles y miles de escobas no solo con destino a otros puntos de España, sino también hacia Portugal y Francia. Hoy, sus productos se encuentran en multitud de tiendas de Europa de la cadena Bricodepot o del grupo Adeo (Leroy Merlín o AKI, entre otras), y cuenta con una filial en Francia.
En los últimos tiempos, y tras superar algún que otro bache en el camino, la empresa ha ideado una nueva línea de productos de alta calidad gracias a la cual adquiere un compromiso con la sociedad y el medioambiente. Además, ha puesto en marcha nuevas líneas de fabricación y ha ampliado sus instalaciones hasta los 5.700 m2.
Economía 3 habla con Manuel Latorre, CEO de Catral.
La apuesta por la sostenibilidad de Catral
– Apostáis por la sostenibilidad. ¿Qué procesos lleváis a cabo para reducir vuestro impacto ambiental?
Efectivamente, en Catral Garden estamos comprometidos con la sostenibilidad y las buenas prácticas con el medioambiente. Por ello, uno de nuestros objetivos es impulsar un plan de innovación de productos alternativos basados en la economía circular.
Podemos decir que principalmente es nuestra gama de productos LOP® la que nos lleva a comprometernos éticamente con la sociedad y a ofrecer materiales de alta calidad procedentes de procesos responsables, como por ejemplo, el sello FSC® de cadena de custodia que han obtenido todos los productos de esta gama.
Nuestro material LOP® está compuesto por un alto porcentaje de pvc reciclado, combinado con madera obtenida de bosques con certificación FSC® y otras fuentes controladas. Además, es un producto totalmente reciclable tras su uso. Con esta iniciativa, en Catral seguimos ofreciendo soluciones innovadoras y ecoresponsables en fabricación y comercialización en bricolaje y jardinería con el foco puesto en una cadena de suministro responsable y sostenible.
Aumento de la fabricación propia
– En 2020, el 40 % de los productos que comercializabais eran ‘Made in Catral’. ¿Habéis aumentado vuestra fabricación propia?
Hemos crecido mucho en fabricación propia. Concretamente, un 500 % en seis años y hemos pasado de fabricar 500.000 m2 en 2015 a más de 2.500.000.
Esto ha sido posible gracias al incremento gradual de la inversión en maquinaria en nuestras instalaciones de Alicante. Un ejemplo de ello es la puesta en marcha de la cuarta línea de seto junto a otras tres líneas de fabricación de mimbre LOP®.
En la primera parte de 2022 creceremos con la incorporación de una cuarta línea de LOP® y una quinta de seto para atender la alta demanda de estas familias de productos en el mercado y seguir cumpliendo con nuestros clientes, controlando en todo momento los niveles de producción, calidad y servicio.
Además, hemos hecho una reestructuración en nuestra fábrica, ampliándola hasta los 5.700 m2 que, junto con la reorganización y adquisición de nuevas líneas de fabricación, nos permite ampliar la capacidad productiva en cerramiento LOP®, cañizo PVC, celosías y seto artificial.
– Entre vuestros objetivos está también lograr una producción más sostenible y conseguir una economía circular. ¿Lo habéis conseguido?
Así es, la economía circular es un pilar fundamental de nuestro plan estratégico 2021-24, que ha establecido un sistema interno de recogida de residuos que hace que nuestra planta de producción y nuestros almacenes logísticos sean más respetuosos con el medioambiente.
Así ha afrontado Catral la crisis de las materias primas
– Uno de los grandes problemas que tenemos actualmente es la falta de materias primas. ¿Cómo os está afectando esta situación?
Una vez más, la apuesta por la fabricación propia ha sido clave para hacer frente a este problema al que nos enfrentamos en el ámbito internacional. Afortunadamente, con una política de diversificación del abastecimiento de materias primas hemos podido mantener la capacidad de fabricación, produciendo 24 horas los siete días de la semana.
Además, una de las constantes de Catral ha sido, desde que empezó la pandemia, fortalecer nuestros stocks de seguridad para poder atender la demanda de nuestros clientes en cualquier momento. De esta forma, garantizamos el servicio de nuestro portfolio de más de 2.500 referencias pudiendo hacer frente a este tipo de factores.
En definitiva, el aumento en la producción propia ‘Made in Catral’ y la clara apuesta por la distribución y abastecimiento de stock en nuestros seis almacenes con un total de 75.000 m2 distribuidos en Catral, Valencia y Barcelona, son los puntos clave con los que Catral atenderá sin problemas la demanda del mercado en 2022. Tenemos el servicio garantizado.
Grupo Ifedes celebrará en 2022 tres décadas atendiendo las necesidades de sus clientes. “Comenzamos nuestra actividad en 1992, con una crisis ya oficializada después de las Olimpiadas de Barcelona y la Expo de Sevilla que también marcó la economía de los años siguientes”, nos confiesa Tomás Guillén, director general de Grupo Ifedes.
La compañía comenzó su andadura con dos líneas de actividad: la formación empresarial y el desarrollo de empresas, que englobaba los servicios de consultoría. “Trabajamos muy duro, con unos recursos muy limitados y muy cerca de nuestros primeros clientes”, reconoce Guillén.
“Nuestra filosofía y nuestra misión, desde el primer día, siempre ha sido ayudar a las personas a desarrollar sus empresas. De hecho, esto va de personas desde el principio”, matiza el director general de Grupo Ifedes.
Empresas Ibex y pymes familiares
Igualmente, tienen el foco puesto desde la compañía en aportar valor a los clientes en su orientación estratégica al mercado. Por eso, “siempre estamos en continuo proceso de innovación y hemos ido creciendo e incorporando servicios nuevos según van surgiendo necesidades en el tejido empresarial”. Además, –incide Guillén– “lo hacemos con diferentes modelos estratégicos: unidades de negocio nuevas, con procesos de open innovation, alianzas estratégicas, con venture client…”.
En definitiva, “nuestra filosofía consiste en practicar con el ejemplo”, subraya.
Su radio natural de actuación se centra en la Comunitat Valenciana, Murcia, Albacete, Madrid, Zaragoza y Barcelona. Pero, cuentan también con clientes en el resto de España y fuera de nuestras fronteras. El tipo de empresas con las que trabajan no depende tanto del tamaño ya que cuentan con compañías Ibex y pymes familiares, son “empresas y organizaciones que quieren cambiar”, señala Guillén. Por eso, “las previsiones para este 2022, año en el que celebramos nuestro 30 Aniversario –nacimos unos meses después que Economía 3– son de un importante crecimiento al igual que para 2023”.
“Nuestra filosofía consiste en practicar con el ejemplo”
Los mejores compañeros de viaje
Grupo Ifedes ha decidido aliarse “con los mejores compañeros de viaje” para desarrollar su labor. De hecho, cuenta con un modelo muy abierto y su vinculación como Business Angels “nos lleva a estar muy cerca de nuevos negocios que vemos interesantes para el tejido empresarial”. Por ello, –explica Guillén– “como complemento a nuestra actividad central de consultoría estratégica buscamos las mejores alianzas para dar soluciones operativas adaptadas a las necesidades que vemos en nuestros clientes”.
Concretamente, el grupo trabaja desde modelos de inteligencia artificial aplicados a la innovación de negocio con Vizologi; outbound marketing, con HokoBI para los equipos comerciales; o Quoon, que ofrece soluciones de digitalización de contenidos, campus virtual, gamificación y producción de recursos audiovisuales para formación y comunicación… También cuentan con actividades ya muy asentadas, como Borealis que presta soluciones de corporate. O Aquora, experta en desarrollo del talento…
“Todos buscamos esa aportación de valor desde un modelo sinérgico de trabajo conjunto según las necesidades de cada cliente”, especifica.
“Somos muy inquietos y crear una nueva actividad nos mantiene jóvenes y enchufados a la innovación y al cambio constante”
Modelo de agilidad estratégica de Grupo Ifedes
Tomás Guillen confirma que siempre están buscando nuevas alianzas y el desarrollo de nuevas unidades de negocio, “clave en nuestro modelo de agilidad estratégica que promulgamos también entre nuestros clientes”. De hecho, define a la compañía como colaborativa y creadora de actividad. “Algunas veces de la mano de los propios clientes en procesos de spin-off sobre sus propias actividades y que nos pueden aportar valor a nosotros”, matiza.
En este sentido, recientemente han participado en Digital Commerce Development (DCD) para la gestión integral externalizada de ecommerce para empresas que tienen conflictos de canal en los modelos on line. O en Deal Logistics Consulting, que está especializada en soluciones de logística y almacenes.
“Somos muy inquietos y crear nueva actividad nos mantiene jóvenes y enchufados a la innovación y al cambio constante”, resalta Tomás Guillén.
La apuesta por el cambio y la innovación de Grupo Ifedes
A pesar de la apuesta constante de Grupo Ifedes por el cambio y la innovación, su director general manifiesta que “siempre hemos mantenido el espíritu de nuestra actividad desde nuestros inicios –estrategia, mercado, personas y organización–. Pero, cambiando las herramientas, las metodologías y las líneas de servicios para adaptarlas a la nueva realidad de cada momento y de las características de las empresas con las que trabajamos”.
En esta misma línea, Guillén apunta que “en 2020 hubo una gran inflexión en el mercado y hoy el trabajo es cómo adaptar las organizaciones a esa nueva realidad, es lo que llamamos el C2M (Change Managemet to Market) por eso trabajamos el enfoque de ‘agilidad estratégica’ basado en los cuatro puntos: foco estratégico; innovación; gestión del cambio y planificación ágil basada en sistemas de información”.
Efectivamente, este es el camino que debe seguir el sector turístico español: 2020 fue el año de la incertidumbre o de la hecatombe…, por llamarlo de alguna manera; 2021 ha sido el año en el que ha comenzado la recuperación, a pesar de que Ómicron ha hecho mucho daño en sus últimas semanas, sobre todo de cara a Navidad; y 2022 debería ser el de la recuperación o por lo menos alcanzar las cifras de 2019, tal y como afirmó ayer mismo, la ministra del ramo, Reyes Maroto.
Desde ayer miércoles y hasta el próximo domingo, Ifema, en Madrid, acoge a 107 países, 600 expositores y 6.933 empresas en ocho pabellones, cifras que mejoran sustancialmente las de 2021, en las que apenas se llenaron tres pabellones. En 2020, días antes de declararse la pandemia, la feria de Madrid acogió a más de 900 expositores, 11.000 empresas, 165 países y 250.000 visitantes.
Otro indicador que apunta a su recuperación, a pesar de su fuerte temporalidad, es el empleo. La ministra de Turismo señaló ayer en Radio Nacional que 2021 se ha cerrado con más de 2,3 millones de afiliados en el sector turístico, más de 233.000 ocupados más que en 2020, lo que demuestra, en su opinión, la «gran fortaleza» del sector.
La importancia de diversificar
Pero no debemos volver a tropezar con la misma piedra. Es verdad, no lo podemos negar, que el sector turístico siempre ha sido uno de los motores de la economía española y esperemos que, gracias al Plan de Modernización y Competitividad Turística impulsado por el Gobierno, dotado con 3.400 millones de euros, consigamos que despegue y que contribuya, después de un reparto equitativo de los fondos, a la modernización y digitalización de las empresas, destinos y productos y, a su vez, sea más sostenible y genere empleo de calidad y baje su tasa de temporalidad.
¿Cuál es el objetivo? Conseguir un turismo de calidad y acabar con las masificaciones y la saturación del destino, los botellones, el balconing y otras prácticas… que van en contra de la imagen de la ciudad afectada en cuestión y que perjudica a nuestra marca país.
En esta misma línea y al igual que las empresas deben diversificar sus productos, servicios, clientes y proveedores para no perder su competitividad, nuestra economía debe hacer lo mismo: diversificar para ganar competitividad, para no perder el tren de la innovación, para no depender de mercados lejanos, para ser respetuosos con el medioambiente, para ser digitales, para cumplir con los objetivos ODS…
En definitiva, debemos retomar la industria, convertirnos en referentes en este ámbito y coger la mano de sectores tan importantes en nuestro país como el cerámico, que factura cerca de 4.000 millones de euros; el químico, que se acerca a los 65.000 millones; la automoción, que se aproxima a los 90.000 millones; y podemos continuar con el de la construcción, la alimentación…
Y las cifras de ocupación son las que mejor reflejan que somos un país de servicios. Según los datos facilitados por el Instituto Nacional de Estadística (INE) hay 15 millones de empleados en el sector servicios y cerca de 3 millones en el de Industria. Ya no hay más que decir. Tenemos que revertir estas cifras.
Una de las misiones de los fondos europeos es esa precisamente. Pero, ojo, tal y como me apuntaba un empresario valenciano: «estos fondos no deben impulsar solo a las empresas tractoras, sino que también deben dar protagonismo a las pymes para enraizarlas». Estos fondos -confesaba- «son una ventana para transformar las empresas». Pero advertía que «se requiere una correcta gobernanza de los mismos y transparencia en la selección de proyectos».
El Parque Científico y Tecnológico de la Universitat Jaume I (UJI), Espaitec, cumple 15 años. En este tiempo se ha convertido en un foco de innovación dirigido a las empresas emergentes. Economía 3 ha entrevistado a Juan Antonio Bertolín, gerente de Espaitec, sobre la trayectoria del Parque, sus características y los servicios que presta a las empresas.
15 años de Espaitec
– Espaitec celebra su 15 aniversario el año que viene. ¿Qué balance puede hacer de esta andadura?
Espaitec, Parque Científico y Tecnológico de la Universitat Jaume I (UJI), es el hub tecnológico de la provincia de Castellón gestionado inicialmente por una entidad privada y, desde 2017, a través de la Fundación General de la propia UJI. Una entidad sin ánimo de lucro.
En cuanto al balance, ha sido muy positivo. Principalmente, en los últimos cuatro años, periodo en los que nos hemos consolidado como el agente de innovación del territorio más relevante ya que nos hemos esforzado en fomentar, impulsar y acompañar a emprendedores de la comunidad universitaria; hemos facilitado la transferencia tecnológica entre grupos de investigación de la UJI y las empresas vinculadas al parque, con el apoyo de la oficina de transferencia de la Universidad; y hemos implantado servicios innovadores de valor añadido para el tejido empresarial de la provincia.
– ¿De dónde provienen la mayoría de sus ingresos?
Los ingresos proceden, el montante más importante de la UJI, y el resto de las empresas vinculadas al parque, de ayudas de la Agència Valenciana de la Innovació (AVI), la Diputación de Castellón y de proyectos europeos.
Ecosistemas de innovación
– ¿Qué sinergias establece la UJI con otros ecosistemas de innovación?
Espaitec es un mecanismo de la UJI para potenciar su relación con los ecosistemas de innovación y el tejido empresarial bajo la zona de influencia de la universidad. Forma parte, por un lado, de la red de Parques Científicos de la Comunitat Valenciana (repCV), integrada por los parques vinculados a las universidades públicas de la región con los que coopera en el ámbito de la gestión y de la transferencia tecnológica.
Y, por otro, está integrado en la Asociación de Parques Científico Tecnológicos de España (APTE) en la que confluyen más de 60 parques con cerca de 8.000 empresas tecnológicas e innovadoras. En el ámbito europeo, es miembro de la directiva de la European Network of LivingLabs.
Este tipo de conexiones nos permiten llevar a cabo proyectos colaborativos sobre innovación y tecnología que involucran a las empresas vinculadas a Espaitec.
El vínculo entre emprendedores y Espaitec
– Como bien decís en vuestra web, ¿por qué un emprendedor debería estar en Espaitec?
Somos un entorno rico en interacciones que favorecemos la creación, incubación, aceleración y maduración de iniciativas emprendedoras, por lo que somos el lugar idóneo para crecer. Además de los servicios avanzados que ponemos a disposición de los emprendedores, contamos con un colectivo de calidad formado por expertos mentores –como la Asociación de Seniors Españoles para la Cooperación Técnica (Secot)–, inversores y profesionales en activo que ofrecen su apoyo al colectivo emprendedor de nuestro territorio.
«Actualmente, tenemos 50 empresas vinculadas a Espaitec»
– ¿Cuáles son las características de las empresas que acogéis?
Actualmente, tenemos 50 empresas vinculadas a Espaitec, de las que 27 están físicamente alojadas en nuestras instalaciones y el resto bajo el modelo de vinculación virtual. En cuanto a sus perfiles, contamos desde startups recién creadas a grandes corporaciones.
En cuanto a los sectores en los que se integran, el 48 % pertenece al sector TIC; un 14 % a servicios innovadores; un 12 % a Energía y Medioambiente; un 8 % a Materiales, Nano y Óptica; otro 8 % a Tecnologías Industriales; un 4 % a Biotecnología; otro 4% a Marketing; y un 2 % a Tecnologías Sociales.
– Espaitec acoge tres rangos de empresas: instaladas, vinculadas y asociaciones instaladas. ¿Cuáles son las peculiaridades de cada una de ellas?
Las empresas o asociaciones instaladas disponen de oficinas y laboratorios para desarrollar su actividad. Mientras que las denominadas vinculadas virtualmente utilizan infraestructuras en otros lugares del territorio pero están interesadas en conectarse con el parque para acercarse a la UJI para posibles colaboraciones: captación de talento; transferencia de tecnología con grupos de investigación, etc. En el caso de las asociaciones, estas colaboran activamente en las actividades que organizamos.
«El nivel de ocupación actual es del 100 % en el edificio Espaitec1 y del 80 % en Espaitec2»
– ¿Cuál es el ritmo de crecimiento de las empresas instaladas?
La permanencia de las empresas que se instalan físicamente en el parque viene condicionada a la intensidad de colaboración con la UJI en sus diferentes ámbitos: formativo; prácticas; contratación egresados; cooperación con grupos de I+D, etc. Desde Espaitec fomentamos este tipo de colaboraciones a través de dinámicas de trabajo y que, posteriormente, se traducirá en abatimientos de tarifas por cesión de espacio para uso temporal para las empresas instaladas.
Además, ponemos a disposición de todas las empresas vinculadas (física o virtualmente) una serie de recursos de valor añadido para ayudarles a crecer en sus mercados objetivos, a través de un seguimiento cercano y constante.
– ¿Qué posibilidad de crecimiento tiene el parque en cuanto a número de empresas alojadas?
El nivel de ocupación actual es del 100 % en el edificio Espaitec1 y del 80 % en Espaitec2. Estamos trabajando en identificar oportunidades para ampliar las infraestructuras a medio plazo con el fin de atender las peticiones que recibimos para instalarse en el Parque.
«Estamos abiertos a ampliar el número de emprendedores que quieran mantener una relación próxima a la UJI»
– ¿Pueden sumarse a este espacio emprendedores que no sean de la UJI?
Por supuesto, aunque uno de sus objetivos es ubicar a emprendedores nacidos de la comunidad universitaria, estamos abiertos a ampliar el número de emprendedores que quieran mantener una relación próxima a la UJI.
Aportar valor al emprendedor
– Además de los servicios habituales de infraestructuras, prestáis otros más especializados como e’capital, e’innoBridge, etc. ¿Podría decirnos qué valor aportan al emprendedor?
Disponemos de un conjunto de servicios especializados que proporcionan información, contactos y generan oportunidades en diferentes ámbitos, como ejemplo e’Capital a través del cuál oteamos aquellas oportunidades de inversión pública/ayudas y privada para impulsar el crecimiento de las iniciativas emprendedoras y empresariales; o e’Innobridge, por el que toda empresa que quiere aterrizar en otro país para instalarse en él y abrir mercado le ponemos en contacto con parques científicos de ese país para que puedan ofrecerles apoyo en dicho proceso.
Así hemos facilitado incursiones en México, China, Colombia, Estonia, Rusia, entre otros. También ofrecemos Maridaje Tecnológico que facilita la detección de soluciones innovadoras en todo el país a necesidades tecnológicas concretas de nuestras empresas, entre otros.
«Hemos facilitado incursiones en México, China, Colombia, Estonia y Rusia, entre otros»
UJI Emprèn OnSocial
– En noviembre tuvo lugar UJI Emprèn OnSocial en el que se presentaron 28 proyectos. ¿Cuántos de ellos pasarán a formar parte de Espaitec?
UJI Emprèn Onsocial es un itinerario emprendedor impulsado por dos vicerrectorados de la UJI (Estudios y Compromiso Social e Investigación y Transferencia) coordinado por la Cátedra Increa y Espaitec con el fin de facilitar a los emprendedores de la Universidad a materializar sus proyectos en empresas sostenibles.
Este año, como bien dices, en su 5ª edición, se han presentado 28 proyectos que madurarán a lo largo del programa. Todos los que lleguen al final son candidatos a formar parte de Espaitec una vez se constituyan en empresa en sus diversas formas jurídicas.
Adicionalmente, lanzamos convocatorias de ayudas canalizadas por UJI y el Banco Santander que financiarán un máximo de dos proyectos, aunque el resto recibirá (en caso de constituirse en empresa) bonificaciones por parte de la UJI para que puedan instalarse en Espaitec con garantías.
Los criterios de selección para participar en el programa giran en torno a: iniciativa con impacto social, sostenible y basada en tecnología. Y, sobre todo, actitud para enfrentarse a un proceso de materialización de sus ideas emprendedoras. Nada fácil, pero apasionante.
Economía 3 ha hablado con Carmen Ramírez, responsable de Desarrollo de Negocio de Gufresco, una de las compañías más importantes del país como fabricante especializado en producto fresco y sano. “Nuestros productos de marca blanca nos permiten trabajar con diferentes clientes tanto de horeca como de retail con sus etiquetas, recetas exclusivas para ellos y envases estudiados para su marca”, afirma Ramírez.
Así nació la compañía
– ¿Cuál es el origen de Gufresco?
Gufresco nace hace 15 años de la mano de Gustavo Ferrada, empresa con más de 70 años de trayectoria, para satisfacer la demanda de naranjas para zumo y zumo de naranja en el canal horeca.
– ¿Cuál es vuestro objeto de negocio?
A lo largo de nuestra historia, hemos ido incorporando nuevas líneas de producción y productos con el fin de conseguir nuevos clientes.
Actualmente elaboramos fruta y verdura (I Gama), zumos naturales, fruta y verdura cortada (IV Gama), sándwiches, ensaladas, wraps y bocadillos. Todo ello, bajo la filosofía de adaptarnos 100 % a las necesidades del mercado y peticiones especiales de nuestros clientes. Nuestro departamento de I+D trabaja cada día para seguir innovando en nuevos productos.
Ahora estamos desarrollando diferentes platos ‘ready to eat’ y ‘ready to cook’ que lanzaremos en los próximos meses, zumos naturales con novedosas fórmulas que incluyen superalimentos y nuevas presentaciones de verdura cortada. Desarrollamos recetas, formatos y soluciones específicas para canales como food service, retail, horeca o vending.
Los tres pilares de Gufresco
– ¿Cuál es la filosofía que guía a la compañía?
Desde nuestros inicios somos muy flexibles, nos adaptamos rápidamente a los cambios, siempre poniendo el foco en la calidad total. Nuestra filosofía se asienta en tres pilares: la flexibilidad para atender la demanda de los clientes y el mercado, la calidad como criterio fundamental de producción y el servicio con reparto diario a cualquier punto del país.
– ¿Cuál es vuestro nicho de mercado?
El consumidor cambia sus hábitos a gran velocidad. Los millennials marcan tendencia ahora mismo y, a la vez, influyen más en los mayores. Si acertamos con los millennials encontraremos el corazón del mercado. Esta generación da mucha importancia a la alimentación saludable, natural, fresca, clean label y que sea respetuosa con el medioambiente.
Nuestro nicho son todos los consumidores que no tienen tiempo para cocinar y buscan soluciones listas para comer sin renunciar a una alimentación saludable.
– ¿Cómo combináis la marca blanca con la propia?
Nuestros productos de marca blanca nos permiten trabajar con diferentes clientes tanto de horeca como de retail con sus etiquetas, recetas exclusivas para ellos y envases estudiados para su marca. También disponemos de nuestras propias marcas –Fresquitos y (freswich)– que son complementarias con las de nuestros clientes.
Visión de futuro de la compañía
– ¿Cuáles son las últimas apuestas de la compañía?
Estamos ampliando nuestras instalaciones. Recientemente hemos inaugurado un nuevo obrador de última generación, con cocina propia y líneas de ensamblado, que nos ha permitido dar un salto importante en la fabricación de ensaladas, sándwiches y verduras cocinadas. Vamos a continuar ampliando nuestras instalaciones apostando por la IV gama de verduras y dando un fuerte salto a la producción de zumos naturales.
– ¿Qué retos os planteáis para los próximos años?
En un futuro inmediato, y que ya se está llevando a cabo, es vender fuera del país a otros mercados como Portugal, Francia, Italia… También queremos seguir desarrollando nuevos productos con total flexibilidad porque somos fabricantes y disponemos de la tecnología, el espacio y el equipo humano suficiente para satisfacer todas las demandas de nuestros clientes. Apostamos por crecer en el mercado exterior.
– ¿Dónde encontramos producto de Gufresco?
El consumidor nos puede encontrar en el canal viajes, los principales retailers, las colectividades y en el canal horeca.
Le hubiera gustado ser corredor de bolsa, pero diferentes caminos lo llevaron a especializarse en Marketing y a comenzar a trabajar en Marie Claire, con Celestino Aznar, para pasar después al departamento de Ventas.
Nuestro protagonista, Agustín Rallo, trabajó muchos años con las marcas Ágatha Ruiz de la Prada, Purificación García, Kukuxumusu, Disney, Warner, etc., y de su mano aprendió sobre legislación, licencias… «En ese punto, a María José Aznar y a mí nos entró el gusanillo y montamos Aznar Innova (2004) de la mano de Celestino Aznar –número uno en la fabricación de medias en el ámbito europeo–, que siempre nos ha apoyado y es ahí donde reside nuestro éxito, en el ámbito de la gestión, la negociación, la exportación, el no pensar en pequeño, sino en grande, en trabajar con gente que habla tres o cuatro idiomas…«.
Actualmente, Agustín Rallo y María José Aznar son los únicos accionistas de la compañía. Ambos querían hacer algo especial, «trabajar con marcas, hacer productos más específicos y orientados al cliente, colecciones cortas, conquistar mercados en el exterior…» y lo han conseguido. Él mismo nos confirma que «Aznar Innova está ahora en su mejor momento«.
Otro de los objetivos que se marcaron hace 17 años fue poner en marcha un red de tiendas. Pero, se dieron cuenta de que hoy en día «es muy difícil luchar contra los grandes monstruos de la distribución«, explica Agustín Rallo.
Con lo que reposicionaron la estrategia de la empresa y ahora han puesto el foco en la exportación. «Estamos presentes en 32 países y nuestros catálogos se editan en quince idiomas. Nuestro principal canal es el cliente pequeño, aquel que busca originalidad y prendas más especiales y cuyo público va desde los 14 a los 44 años«.
El trabajo con las marcas
– Una de vuestras estrategias consiste en trabajar con marcas de prestigio…
Así es. En estos momentos trabajamos con Antonio Miró, Lois, Disney, Smiley, Mr Wonderful y Santoro, entre otras y Admas, que es nuestra. Hemos incorporado la línea textil en aquellas marcas que no la tenían, excepto en Lois, donde establecimos un acuerdo con la familia para fabricar ropa interior.
De esta forma, intentamos ser originales ofreciendo al cliente un poquito más. ¿Cómo? A pesar de ser especialistas en pijamas, nuestras colecciones tienen muchos complementos. Hemos incluido el homewear, una línea de ropa para estar por casa.
– ¿Cómo trabajáis con las marcas?
A la hora de desarrollar nuevos lanzamientos, nos dan una línea de trabajo y nos facilitan sus guías de estilo y, en función de ellas, proponemos una colección que les presentamos y que ellos pueden aprobar o no. Incluso supervisan las instalaciones donde se producen las prendas para que cumplan con todos los protocolos internacionales. Hoy en día trabajar con una licencias requiere una gran profesional y una gran inversión económica.
– ¿Las marcas os ayudan a segmentar al público al que os dirigís?
La edad y el sexo ya no segmentan. Pero sí que es verdad que hay determinadas marcas que se dirigen a perfiles específicos como puede ser National Geographic, Lois… Disney se dirige a todo el público y lo mismo ocurre con Admas, marca propia que nos ayuda a coger las tendencias y nos permite una mayor flexibilidad.
– ¿Trabajáis las marcas con exclusividad?
Trabajamos con exclusividad pero suele ser para Europa y un canal determinado. En el caso de grandes marcas internacionales, la clave está en que el canal esté bien trabajado, con una buena atención al cliente, una distribución acertada y unos mínimos de ventas y de producción que van crececiendo año a año y que reflejamos en nuestro plan de negocio. Es decir, tienes que hacerlo bien y además la cantidad que ellos quieren.
– ¿Por qué teniendo marcas como Disney, Santoro, Lois… decidisteis sacar Admas?
Admas es una marca democrática, llega a todo el público. El cliente sabe que comprándola cuenta con algo totalmente nuevo y no podemos saturarle con una marca. Es necesario ofrecerle una oferta. Lo bueno que tiene Admas es que con ella segmentamos mucho. También nos permite jugar con tallas que determinadas marcas no nos lo permiten.
Admas va a los mismos mercados que el resto de marcas y no es más asequible en precio que el resto de productos de Aznar Innova.
– ¿Fabricáis marca blanca?
No, pero sí que hacemos marca blanca con mi firma porque es nuestro valor diferencial. No buscamos volumen, buscamos margen. Es decir, quiero un matrimonio, no una relación de un fin de semana.
– ¿En qué canales trabajáis?
En el canal tradicional, retail y con distribuidores. También nos hemos embarcado en la venta online, que ha crecido espectacularmente y que cada año dobla la facturación.
El ecommerce lo teníamos antes de la pandemia pero era algo residual, trabajábamos con nuestros propios clientes como el Corte Inglés, Privalia o Amazon pero, durante los meses de confinamiento, el apartado de hogar incrementó sus ventas.
Hay que tener en cuenta que internet es el presente. Además, la propia tienda de barrio también se suministra a través de internet. Ya no acuden tanto al distribuidor. Este hecho ha provocado que los pedidos hayan cambiado mucho. Antes eran más grandes, ahora son más pequeños, anteriormente el cliente compraba muchas tallas y ahora solo las que necesita. Esto nos ha obligado a cambiar la forma de producir. Ya no hacemos producciones largas, sino cortas y muy segmentadas.
– Hace diecisiete años, el objetivo era crear marca y vender ilusión. ¿Seguimos en esta línea?
Continuamos en la misma línea. Siempre trabajamos las marcas con un “algo más”. Nuestros pijamas tienen buenos acabados, están bien presentados, muchos de ellos recogen alguna frase y están integrados en una colección de una misma gama para poder hacer escaparatismo, una fórmula para que el cliente se enamore de la prenda.
Antes se decía que el cliente era el rey y yo añado que además, ejerce, esa es la diferencia. De hecho, el cliente es el rey y nosotros somos el país donde él reina, es superpoderoso y ya ni hay fronteras ni hay marcas solas.
Por ello, siempre estamos intentando enamorarle incorporando algo nuevo en cada colección para intentar sorprender y sorprender. Pero el consumidor cambia tanto…
– ¿El consumidor ya no es fiel?
El consumidor quiere descubrir, encontrar una prenda, un pantalón o un pijama que solo tenga él, que ha buscado en internet o en un detallista… y se lo cuenta a un amigo, lo sube a redes sociales…
En nuestro sector estamos luchando con una ropa interior que tiene todo el mundo, la mayoría de la gente no sabe ni de que marca es… Además, como ahora no hay necesidad de nada, hay que cubrir esos huecos que te deja el efecto sorpresa.
– Además de la tienda tradicional, ¿cuáles son vuestros canales de venta?
Estamos en todos los grandes almacenes –El Corte Inglés, Sear, Liverpool…–. En los 32 países en los que estamos primero vamos al punto fuerte de distribución de ese país para que nos vean. Una vez conseguido este objetivo nos publicitamos para llegar al público y crear demanda. A partir de este momento, la tienda tradicional se fija en nosotros porque hemos salido en revistas, nos han visto en las redes sociales… y de esta forma vamos introduciendo poco a poco nuestro producto.
Piensa que para llegar a determinados países, la prenda debe estar normalizada conforme a la normativa vigente, pasar una serie de controles sanitarios…
– ¿Cómo organizáis la producción? ¿De dónde provienen las materias primas?
Producimos tiradas cortas tanto en España como en Portugal. Nuestro problema reside en que si tenemos una gran demanda no podemos reaccionar ante tal avalancha de pedidos. Por ello, trabajamos también con Turquía o Polonia. Nosotros les hacemos llegar el producto, la presentación, el diseño…
Ninguna prenda se produce solo en un país. Siempre hay procesos que se complementan. Pero en España siempre concluye. Aquí se hace el empaquetado, el planchado, los acabados y la revisión.
«Anteriormente, un pedido tenía 1.000 pijamas, ahora 1.000 pedidos tienen un pijama»
Diseños ‘made in Castellón’
– ¿Los diseños nacen en Castellón?
Sí, contamos con diez diseñadores que proyectan todas las colecciones. Ideamos la tela, los botones, las cremalleras… María José Aznar es la persona que lidera los departamentos de Diseño y Compras.
Por otra parte, el producto lleva etiquetas con hologramas para evitar falsificaciones.
– ¿Tenéis muchos problemas con las copias falsas?
Nuestro principal problema es que nos copian los catálogos. Para evitarlo, registramos todos los patrones. Las marcas están registradas en todos los países en los que trabajamos para que podamos vender y no nos copien.
Un millón y medio de pijamas al año
– ¿Qué volumen de producción tenéis actualmente?
Fabricamos más de un millón y medio de pijamas al año; 500.000 productos de ropa interior (boxer y bragas); 300.000 de baño… A todo ello habría que sumar complementos como bufandas, guantes, toallas, calcetines… producciones que varían mucho.
Nuestra facturación ha alcanzado los 14 millones de euros. Te confieso que no queremos vender más. Nuestros productos tienen una rotación de 22 días de media. No queremos almacenes grandes, queremos almacenes flexibles y rápidos.
«El cliente es el rey y nosotros somos el país donde él reina, es superpoderoso y ya ni hay fronteras ni hay marcas solas»
– Es como si fuera un almacén de producto perecedero…
Ahora cuando llega el producto ya está pasado de moda. Es así el mundo. En internet nos piden la prenda el sábado y quieren tenerla el lunes. Anteriormente tenía 7 personas trabajando en el almacén y ahora son ya 21.
Estamos implantando el RFID en todas las prendas, una tecnología para identificarlas a cada una de ellas a través de radiofrecuencia que se graba en un chip dentro de la alarma y que nos permite agilizar la distribución. Anteriormente, un pedido tenía 1.000 pijamas, ahora 1.000 pedidos tienen un pijama.
– Has comentado que en el almacén, la rotación media de una prenda es de 22 días. ¿Eso significa que renováis colecciones continuamente?
Efectivamente, sacamos colecciones cada mes. Ponemos en el mercado una colección por temporada y después vamos sumándole microcolecciones. Por ejemplo, vendiendo en Sudamérica no generamos stocks porque cuando aquí es invierno, allí es verano. Por ello, es necesario estar en todo el mundo para rotar toda la mercancía.
El canal de venta online
– De la facturación total, ¿qué porcentaje corresponde a tienda física y cuál al ecommerce?
La exportación supone un 30 % de nuestras ventas debido a la alta demanda española; el ecommerce, uno de los que más está creciendo, entre un 20 y un 25 %; y el resto corresponde a tienda física.
– ¿Qué relación mantiene actualmente con sus clientes y cómo lo definiría?
Lo bonito ahora es que mi cliente vende tanto online como físicamente. Es decir, tienen colecciones permanentes en la tienda y otras las vende en internet.
Yo lo definiría como un gran luchador. En muchas ocasiones se trata de un autónomo con tres trabajadores al que tenemos que darle todas las facilidades. Es decir, tenemos que implicarnos, ayudarles a crear su escaparate, aportarles tecnología para que automaticen su stock y, a la vez, estén integrados en el nuestro y puedan hacer el pedido… En definitiva, son un apéndice de Aznar Innova que debe reflejarse en una vitrina, una estantería o una pared de su establecimiento. Por ello, no necesitamos montar tiendas propias porque nuestro cliente ya las tiene.
Mi discurso era no compres barato para vender barato, sino compra caro, da servicio y vende caro.
La tienda tradicional lucha contra los grandes de la distribución que cuentan con buenos productos, logística, tienda online… Por ello, debemos proporcionarle todas las armas. ¿Cuáles? Marcas, prendas de calidad y diferenciadas, colecciones rápidas, tiradas pequeñas, servicio en tiempo y forma. Sabemos si el pedido se ha servido, si llama el cliente conocemos su nombre, tenemos una relación estable con él, hasta nos compra la lotería de la empresa. Y cuando surge un problema, se lo explicas y él te entiende.
«Es necesario estar en todo el mundo para rotar toda la mercancía»
– ¿Esta «implicación con el cliente» funciona en todos los países?
Sí, en todo el mundo. Es necesario explicarle al cliente lo que le ofrecemos, que no se trata de producto sino de ilusión. Hoy no le estamos vendiendo un pijama, le estamos vendiendo una colección dentro de otra colección que la va a tener en exclusiva en su zona. ¿Por qué me compra a mí? Porque gana dinero.
Las prendas «estrella» de Aznar Innova
– ¿Cómo diferenciáis vuestras prendas del resto que hay en un establecimiento?
Esta es la gran lucha. Todos nuestros productos llevan en la etiqueta una foto de la prenda. Intentamos también que el 80 % de los productos de la tienda sean nuestros. Ahora hacemos colecciones donde todo va conjuntado –chaquetas, calcetines, zapatillas, guantes, manoplas, calentadores…–. Las tiradas son mucho más cortas pero con muchos complementos.
– ¿Cuál es la prenda que más se vende?
El pijama representa el 50 % de nuestras ventas y el resto correspondería a los demás productos que fabricamos. También estamos notando un incremento en las ventas de la línea de baño porque estamos en Colombia, Perú, Chile, Panamá…
– ¿Qué acuerdos establecéis con vuestros proveedores?
Establecemos un acuerdo y un precio por el uso de determinada maquinaria y producción. Hoy en día, la propiedad de la fábrica o de las máquinas no tiene sentido. La legislación laboral actual está acabando con el entramado industrial español. Nos hemos convertido en un país de servicios y de turismo.
Producimos en todo el mundo. Trabajamos mucho con Portugal donde fabricamos casi el 50 % de los pijamas.
Planes de futuro de Aznar Innova
– ¿Qué planes tenéis para 2022?
Nuestro objetivo principal es consolidarnos, no crecer. Yo no puedo coger un pedido de un millón de euros, además no nos interesa. No es bueno para los demás clientes ni es bueno para nadie. El almacén y la logística no dan para más. No podemos ni debemos crecer. Llega un momento en el que sabes dónde está tu límite y no hay por qué crecer más. Hay que saber trabajar en los nichos.
En segundo lugar, es necesario afianzar la venta online. Mi cliente puede ver en la plataforma su historial de precios, los productos que le han funcionado, los que no, su stock, lo que vende, lo que le queda…
También nos proponemos mejorar más, si cabe, la atención al cliente y la oferta de producto que debe ser más cercana. Llega un momento en que en España no puedes vender ni más pijamas, ni más interiores, ni más bañadores… Es necesario mejorar la oferta porque hoy al consumidor le preocupa el complemento porque le ayuda a sentirse a gusto y bien consigo mismo.
Tenemos previsto también abrir nuevos mercados en Sudamérica, además de afianzarnos en Rusia, Colombia y Perú.
– ¿Estáis sufriendo problemas logísticos y de suministro?
Sí. El coste del transporte se ha multiplicado por cuatro, los contenedores están llegando tarde, mal y con problemas de tallas. A todo ello hay que sumarle el coste de las aduanas. Muchos puertos están cerrados por la covid-19, no se construyen nuevos barcos y los puertos están controlados por cinco navieras.
– Ante esta situación, ¿habéis tenido que subir los precios?
La mayoría de productos que hay en el mercado valen más que hace diez años, menos el textil. Por ello, es necesario incrementar el precio y esta subida debería rondar entre un 20 o un 30 % mínimo. Aquellos empresarios que no lo hagan perderán dinero y no van a poder compensar las pérdidas.
Las claves del éxito de Aznar Innova
– ¿Cuáles serían las claves del éxito que definirían a Aznar Innova?
La humildad y la escucha activa. El saber que lo puedes hacer mejor. En mi modesta opinión, nuestras colecciones son de lo mejor que hay en Europa sin ninguna duda, sobre todo en pijamas.
– ¿Qué criterios seguís a la hora de elegir un país para exportar?
Cuanto menos desarrollados sean los países a los que nos dirigimos mejor nos desenvolvemos. Es más difícil vender en Francia, Reino Unido o Alemania porque son mercados muy maduros. Es decir, aquel país que se fija en precio es donde mejor vendemos porque somos caros y la oferta del caro en esos países es “carísimo”.
Una firma de asesoramiento jurídico y fiscal que aúna la cercanía local de un despacho boutique con la excelencia y la exigencia profesional de los grandes bufetes. Ese es el modelo de Tomarial que sus fundadores definieron en 2007. Una fórmula consolidada hasta hoy con un crecimiento continuado, que lo ha convertido en uno de los despachos de referencia en la Comunitat Valenciana.
Este año, Tomarial ha impulsado el departamento jurídico laboral, con la incorporación del socio en esta materia, Santiago Blanes. La firma ha seguido priorizando la inversión tecnológica para prestar el mejor servicio telemático. También ha ampliado sus oficinas en el emblemático Edificio Europa de València con una nueva área de salas dedicadas a la atención personal al cliente. La evolución del bufete ha tenido, además, un reconocimiento en el ámbito nacional. Tomarial fue elegido finalista de los premios Expansión Jurídico al mejor despacho boutique de España.
La firma acabará 2021 aumentando su facturación un 6 % respecto al año anterior, con un amplio equipo de abogados, economistas y consultores que suma ya más de cuarenta profesionales. El despacho actualiza e incrementa su catálogo de servicios año tras año sin perder su esencia, “que es el trato y el servicio al cliente”, tal y como corrobora su socio director, Antonio Ballester.
Ballester matiza que “la cercanía local y el acompañamiento se deben combinar con un servicio de la máxima calidad técnica. El crecimiento de Tomarial siempre se ha basado en eso: sumar profesionales y equipos, no para ganar volumen, sino para atender mejor al cliente y potenciar las áreas con más demanda”.
Actuación local y pensamiento global
Con esa filosofía, Antonio Ballester y Tomás Vázquez Lépinette fundaron Tomarial en 2007 en València. Ambos tenían la experiencia de haber trabajado en grandes firmas. Por ello, quisieron aplicar ese modelo desde una firma muy cercana a los clientes y capaz de acompañarles en sus necesidades. La formación continua del equipo y la dedicación a la docencia es otro de los rasgos distintivos de Tomarial. Su socio del área Legal, Vázquez Lépinette, ha sido acreditado recientemente como catedrático de Derecho Mercantil, siendo profesor titular en la Universitat de València desde 1998.
El crecimiento de la firma se ha apoyado en la suma de profesionales: la absorción en 2012 del despacho Del Romero supuso un salto de calidad para Tomarial que ha continuado con sucesivas integraciones. El despacho tiene sedes hoy también en Madrid y Barcelona. Y mantiene acuerdos de colaboración con diez firmas internacionales de Europa, Asia y América para el asesoramiento a inversores.
Portada en 2015, premiados en 2016
Los socios fundadores de Tomarial fueron portada de Economía 3 en octubre de 2015. El titular de la entrevista era un entrecomillado que resume muy bien la prioridad de servicio de Tomarial: “Hemos tratado de adaptarnos siempre al cliente que buscamos”. Un año después, los Premios Economía 3 reconocían al despacho en sus galardones en la categoría de Liderazgo Profesional en Valencia.
Riba Mundo emitirá pagarés en el MARF el próximo mes de septiembre
Con el fin de certificar el valor de Riba Mundo Tecnología y como paso previo a la salida a Bolsa, prevista para 2023, «emitiremos 25 millones de euros en pagarés, de la mano de Deloitte; en el Mercado Alternativo de Renta Fija (MARF) el próximo mes de septiembre”, adelanta José Piñera, senior manager de la compañía a Economía 3.
Con esta acción pretenden “optimizar y flexibilizar nuestros canales de financiación”, aclara Piñera.
El programa Marvin, el corazón de la compañía
Por otra parte, hablamos con Marco Dezi, COO & Partner de Riba Mundo Tecnología, sobre el programa Marvin, el corazón de la compañía.
– ¿Por que decidistéis desarrollar un software propio?
Marco Dezi: Una de nuestras premisas es estar pendientes del presente pero con el foco puesto en el futuro porque, desde los inicios, teníamos claro cuál era nuestro potencial de crecimiento.
Al ser una start-up que crece rápidamente en todas nuestras áreas –ventas, compras, empleados…)– tuvimos que decantarnos entre un programa que se adaptara a un modelo de negocio planificado o entre una herramienta centrada en la resolución de problemas y que nos ayudara a adaptarnos a los cambios que sufre una start-up como la nuestra en tiempo real.
Decidimos abrazar ambas opciones y optamos por desarrollar un software adaptado a nuestras necesidades. Con un método ágil y que recoge todas nuestras actividades y procedimientos internos creados junto con PwC y Deloitte. Además, centraliza todos los datos de la empresa en una única base de datos.
Marco Dezi, COO & Partner de Riba Mundo Tecnología
– ¿Cuáles son las principales virtudes de Marvin?
M.D.: Es capaz de simplificar nuestras tareas internas optimizando los tiempos de gestión automatizando procesos, que van desde la gestión de suministros y almacén hasta las ventas realizadas a través de todos nuestros canales de acceso al mercado.
Además, el software nos permite comparar los distintos precios de nuestros proveedores con el fin de optimizar las compras y comparar las listas de precios de nuestros competidores para elegir el mejor precio de venta. Es casi como ver cada producto como un título de Bolsa sujeto a las fluctuaciones del mercado.
Gracias a Marvin, conocemos en tiempo real el margen de nuestras operaciones de venta tanto de forma global como segementada por producto y gestionar nuestra tesorería de manera rápida y sencilla. De esta forma, podemos tener una visión clara de nuestro flujo de caja lo que nos permite estimar nuestras necesidades operativas de fondos haciendo proyecciones realistas y trabajando con varios escenarios en función de los diferentes parámetros involucrados como rotación del almacén, necesidades futuras de compras, previsiones de ventas, etc.
Marvin se integra y conecta con las principales herramientas y aplicaciones de la empresa, evitando duplicidades de datos y centralizándolos en una única base de datos; y lleva a cabo un seguimiento de las principales obligaciones fiscales de la compañía.
El stock, al milímetro
En definitiva, se trata de una excelente herramienta de “Business Intelligence”, que analiza datos específicos a través de diferentes informes; sugiriendo acciones como crear en automático los pedidos a proveedores para optimizar el stock de almacén para que no falte producto. Todo ello se basa, no solo en el promedio aritmético de ventas sino también en el “potencial” elaborado por un algoritmo creado con nuestros programadores y desarrolladores de software.
Una de las áreas de la empresa donde Marvin nos aporta gran valor es en la gestión del control de stock, un área clave porque la fluctuación de precios es una variable que afecta al margen. Por ello, el software señala los productos “parados” en distintos plazos y sugiere rebajas de precios que permitan rotar el stock eficientemente.
En definitva, gracias a Marvin podemos planificar, ejecutar, analizar y monitorizar todas las fases de nuestro proceso operativo. Además de realizar los ajustes o mejoras oportunas cuando sea necesario. Todo ello es posible gracias al gran trabajo realizado por el personal técnico que ha creado una estructura de base de datos que puede soportar los desarrollos futuros y adaptarse a las nuevas necesidades.
La nueva app
– En septiembre pusisteis en marcha la web B2B. ¿Marvin está vinculado al ecommerce?
M.D.: Sí, Marvin se conecta con la web para comunicar en tiempo real cambios de stock, precios, descarga de pedidos o registros de nuevos clientes, entre otras virtudes. Además, es capaz de indicar listas de clientes inactivos y sugerir acciones comerciales. De esta forma, nos hemos convertido en una empresa altamente digital y flexible al cambio. Por otra parte y tras el éxito de nuestro ecommerce, ya estamos trabajando en nuestra app tanto para Android como para Apple, con el fin de estar siempre cerca de nuestros clientes.
– ¿Cómo ha acogido el personal a Marvin?
M.D.: Sabíamos que al inicio surgirían problemas. Por ello, estuvimos cerca de nuestro personal para ayudarles a conocer todo el potencial que brinda Marvin a traves de la formación ad hoc de cada departamento. La automatización y la tecnología son el futuro pero sin recursos humanos y sin cualidades y ganas de aportar ideas al proyecto, la tecnología por sí sola no es nada.
– ¿Los derechos de autor y de uso de Marvin son de vuestra propiedad?
M.D.: Sí, al no tener dentro de la plantilla personas especializadas en informática y programación, el proyecto fue desarrollado por el equipo de DZ Capital ltd y financiado por el fondo SGR junto con Abanca. La titularidad y los derechos de autor son de Riba Mundo Tecnología y están registrados en la Sociedad Italiana de Autores y Editores.
Marco Dezi agradece a toda la plantilla de Riba Mundo Tecnología y sus partners –clientes, proveedores, bancos, asesores…– “permitirnos cumplir este sueño». Y, en particular, a Vincenzo Zizza (Project Manager de DZ Capital, Business Consultant and E-commerce Specialist), Marco Cinti (Senior Developerde IdeaLab) y Alessio Dezi (CEO de IdeaLab, Senior Developer): «nos han apoyado a desarrollar Marvin y nuestra web; y seguramente, nos ayudarán en el futuro con nuevos desarrollos tecnológicos”.
Marín (Bravo Capital): «Nuestro objetivo es hacer crecer a las empresas»
Bravo Capital, que nace en el momento en el que el crédito bancario estaba cerrado (2014), permite al tejido empresarial diversificar sus fuentes de financiación y reducir el riesgo de acceso a fondos. Ahora mismo están trabajando en Bravo Long Term, una cartera de 300 millones en operaciones de préstamo.
– ¿Cuál es el origen de Bravo Capital?
El proyecto Bravo Capital fue fundado en noviembre de 2013 por un grupo de socios con gran experiencia en el sector financiero y empresarial y comenzó su actividad en enero de 2014. Nacimos con la vocación de ser complemento a otras fuentes de financiación y con el fin de facilitar liquidez a las empresas españolas en un momento en el que el grifo del crédito bancario estaba absolutamente cerrado.
En estos momentos, contamos con un gran equipo de profesionales que tiene como misión encontrar soluciones financieras para nuestros clientes.
Rapidez y sin computar en Cirbe
– ¿Cuál es vuestra ventaja competitiva actual?
Nuestra misión consiste en impulsar el crecimiento de las empresas que financiamos, independientemente de su tamaño o sector. Ofrecemos financiación tanto a corto, como a medio y largo plazo de forma ágil y sencilla. Somos una alternativa que permite al tejido empresarial diversificar sus fuentes de financiación y reducir así el riesgo de acceso a fondos.
Nuestras principales ventajas competitivas son: capacidad para entender mejor las necesidades de las empresas, rapidez en la ejecución de las operaciones, diversificación de fuentes de financiación y nuestras operaciones no suman en Cirbe. En definitiva, generamos confianza a las empresas, ya que nos une el mismo objetivo, hacer crecer su negocio.
– ¿Qué previsiones de futuro os habéis planteado?
Como no puede ser de otra manera crecer, crecer y crecer. Año tras año vamos aumentando nuestro balance, prestamos más dinero a nuestros clientes y creamos productos a la medida de sus necesidades, tanto de corto plazo como de largo plazo. Ahora mismo estamos construyendo una cartera de 300 millones en operaciones de préstamo al plazo de seis años con cuatro de carencia de capital y que tendremos cerrada antes de que finalice el año, se trata de Bravo Long Term.
Respecto a la digitalización, aunque hemos automatizado muchos procesos tanto internos como de cara al cliente, queremos seguir apoyándolos de cerca, mejorando su experiencia y seguir ofreciéndoles soluciones más ajustadas a las necesidades de su negocio.
– ¿Cómo podemos ayudarte desde Economía 3?
Un medio como Economía 3 es nuestra plataforma de comunicación y da voz y apoyo al tejido empresarial, que es el pilar de nuestra economía y la financiación alternativa es primordial para su expansión.
Internacionalización a debate: La sobredemanda tensiona la cadena de suministros
La diversificación y internacionalización se han convertido en una necesidad para las empresas. Una realidad que ya se puso de manifiesto en la crisis de 2008 y se ha confirmado como consecuencia de la crisis sanitaria que estamos viviendo.
Pero la covid-19 ha sacado a relucir nuevas variables que están sacudiendo el mercado internacional como son las tensiones crecientes en el mercado internacional, la falta de algunas materias primas, la fuerte dependencia del mercado chino, el aumento del precio de la energía, el incremento de precios como consecuencia de todas estas variables, pero se da una peculiar circunstancia: “estamos muriendo de éxito por una explosión de pedidos nunca vivida hasta ahora” tal y como manifestaron algunos de los participantes en la mesa de debate organizada por Grant Thornton en nuestro Club Deportivo Empresarial Alcatí para hablar sobre internacionalización.
Podéis acceder a la galería de fotos de la jornada a través de este enlace.
«El 45 % de las empresas de entre 50 y 500 trabajadores prevé exportar el año que viene»
Andrés Gurrea, socio director de Grant Thornton Comunitat Valenciana; María Dolores Parra, directora general de Internacionalización de la Conselleria de Economía Sostenible de la Generalitat Valenciana; Vicente Mompó, coordinador de Internacionalización de Cámara Valencia; María Jesús Gómez, CEO de Jesús Gómez, S.L. (Flor de Mayo y La Casa de los Aromas); Loles Champel, directora de Negocio Internacional Territorial Este de Banc Sabadell; Manuel Zaragozá, director financiero de Blumaq; y Santiago Oliver, director general de Keraben Grupo hablaron también sobre su estrategia de internacionalización y sus mercados actuales.
Un estudio realizado por Grant Thornton, –tal y como expuso Andrés Gurrea– y que engloba a empresas de entre 50 y 500 trabajadores, refleja que en España el 45 % de ellas prevé exportar el año que viene. “Se trata de la cifra más alta que hemos registrado en los últimos diez años, un porcentaje que en la Comunitat se situaría en el 41 %”.
El informe revela que los empresarios valencianos tienen previsto exportar a Francia, como suele ser habitual, a Rusia, Alemania y Latinoamérica. Ante estos datos, Gurrea subrayó que “la internacionalización no es una opción, es necesaria para mantener la rentabilidad de las empresas”.
«EE.UU. será un pilar de crecimiento junto con Oriente Próximo, Magreb y Europa del Este»
Santiago Oliver (Keraben Grupo) recalcó que su compañía factura en torno a 150 millones de euros y el 60 % corresponde a exportación y esta “sigue creciendo a pesar de la incertidumbre que hay en el mercado”. Sobre el sector cerámico, Oliver subrayó que las exportaciones están subiendo en torno a un 25 % y “nuestro principal competidor, Italia, en torno a un 18 %. Lo que significa que sigue habiendo oportunidades para crecer en el exterior a pesar de los costes de transporte y los sobrecostes en nuestros productos, debido al incremento del coste energético y las materias primas”.
Explicó que su foco está en Europa y que están presentes en 116 países. Reconoció que “EE.UU. será un pilar de crecimiento junto con Oriente Próximo, Magreb y Europa del Este, pero dependerá de Rusia”.
Manuel Zaragozá (Blumaq) explicó que tienen filiales en 14 países, exportan a 150 y facturan cerca de 50 millones de euros y la exportación supone el 75 % de su facturación.
Coincidió con Oliver en que las exportaciones se han incrementado espectacularmente “y no sabemos por qué y además, no parece que el fin esté próximo”.
«Detectamos un nicho muy interesante de internacionalización en África«
Vicente Mompó (Cámara Valencia) coincidió con ellos en que las exportaciones estaban creciendo a muy buen ritmo en 2021, “con independencia de los problemas logísticos y de materias primas”. De hecho, “los datos que tenemos tanto de la Dirección General de Aduanas como de exportaciones e importaciones, además de los datos de certificados de origen de países terceros, vislumbran que estamos en los mismos niveles que en 2019 por estas fechas”.
Coincidió también con el resto de contertulios en que la internacionalización está siendo más complicada debido a la escasez de los fletes y a la mala distribución de los contenedores y descartó que hubiera escasez de los mismos. Destacó la relevancia que van a tener países como El Magreb, EE.UU., Canadá o Emiratos Árabes y expresó sus dudas sobre China. “Además, detectamos un nicho muy interesante en África subsahariana y occidental. No sería en volumen, pero sí que se hacen muchas operaciones interesantes por parte de empresas valencianas”.
Sobre el Reino Unido, explicó que en 2016 representaba el tercer mercado de todas las exportaciones valencianas y “ahora ya debe ser el sexto y el segundo fuera de la Unión Europea, detrás de EE.UU. y no tiene visos de crecer. Con lo cual, todas esas ventas que se hacían al Reino Unido se han diversificado hacia otros mercados”.
¿Qué país dejará de tener interés para la internacionalización?
También se mostró positivo ante el buen funcionamiento de los Países Nórdicos, los países del Este de Europa y los del área de Kazajistán. Mompó calificó Turquía como una alternativa para la importación de suministros, “aunque es competencia directa nuestra, es un país muy interesante para implantarse”. En cuanto a Japón, no lo consideró una alternativa debido a los altos costes de logística.
Sobre China, subrayó, que desde Cámara creen que va a dejar de ser interesante para determinados sectores “por precio, plazos e incertidumbre”. “El consumo en este país se está apagando –reiteró– porque el coste energético es inasumible. A todo ello se suma el miedo a contagiarse por la covid-19. Además, están exportando inflación y escasez. Todo lo que ellos no consumen lo venden al exterior”.
Para 2022, Mompó prevé que continuarán todas estas tendencias condicionadas por los precios de las materias primas y, sobre todo, por los costes logísticos que se están empezando a estabilizar “aunque no van a bajar y es posible que hasta finales de 2022 no se normalice esta situación”.
«Ya no se trata solo de incremento de costes sino de encontrar hueco para poder enviar la mercancía«
María Dolores Parra (GVA) comentó que están apoyando a empresas valencianas en 35 países para informarles sobre cómo entrar en el país, a través de qué canal, quién es la competencia, a qué precios podrían vender sus productos… Confirmó también que “la venta en EE.UU. está funcionando ya que necesita abastecerse de bienes de consumo y productos relacionados con el hábitat. La cerámica también ha ido ganando cuota de mercado en EE.UU. a la espera de fidelizar la marca para que se pueda consolidar a pesar de lo que ocurra con China”.
Sin embargo, “tenemos el problema de cómo enviamos la mercancía. Ya no se trata solo de incremento de costes sino de encontrar hueco para poder enviarla”. Confirmó que se está produciendo un repliegue de las empresas valencianas hacia países cercanos y que están ampliando su base de clientes en Francia, Italia, Alemania, etc., diversificando con productos nuevos adaptados a las necesidades de dichos destinos.
Puso de relieve que “España se ha convertido en una oportunidad dentro de Europa porque, donde antes no entrábamos por precio, ahora destacamos porque suministramos bien y a tiempo”. Es decir, “la incertidumbre en China o Vietnam ha generado oportunidades en Europa que antes no existían para nuestras empresas”.
«Creíamos que este año iba ser más difícil, pero las empresas siguen saliendo al exterior a pesar de los impedimentos»
María Dolores Parra adelantó que empresas valencianas están solicitando información sobre cómo abrir filiales en América Latina. “Anteriormente estos mercados se cubrían a través de exportación y ahora se preguntan si es conveniente establecer una joint venture para no perder los canales de venta debido a los problemas logísticos”, añade.
Loles Champel comentó que desde Banc Sabadell trabajan con diferentes sectores y perfiles de empresas y han percibido que están creciendo mucho el número de empresas pequeñas que se decantan por exportar. “Creíamos que este año iba ser más difícil, pero las empresas siguen saliendo al exterior a pesar de los impedimentos que se están encontrando”. Coincidió con el resto de sus compañeros de mesa que las empresas están vendiendo a los países europeos y añadió que “están buscando proveedores próximos para no tener problemas de suministro y seguir funcionando”.
¿Dónde exportamos a corto plazo?
Sobre los problemas de transporte, Oliver (Keraben) señaló que resulta muy difícil importar desde Asia o desde otras áreas más lejanas, lo que ha provocado que la demanda en internacionalización se concentre en Europa. “Por lo tanto, el mercado europeo seguirá siendo nuestro pilar de crecimiento. Pensamos también que EE.UU. seguirá creciendo gracias a los problemas de transporte, ya que un cliente americano recibe mejor servicio si compra desde Europa que desde Asia”, subrayó.
En cuanto Latinoamérica “donde nuestra posición es más débil debido al posicionamiento de precio de nuestros productos, seguirá habiendo oportunidades por ese efecto de que el transporte en el Pacífico es más caro que en el Atlántico”, destacó. Países como Magreb y Oriente Próximo, Oliver los calificó como “esenciales para la cerámica y con un alto potencial de crecimiento”.
Sobredemanda e internacionalización
Oliver puso sobre la mesa otro fenómeno que están viviendo como es la sobredemanda. “Ha habido tal explosión de la demanda –acentuó– que muchos fabricantes no hemos podido dar abasto, una situación que ha generado oportunidades de negocio para pequeñas empresas ya que el cliente está dispuesto a comprar donde haya disponibilidad”. Sin embargo, “ahora estamos poniendo palos en las ruedas a esta bonanza debido al aumento de los costes de las materias primas, que viene sobrellevado por esta sobredemanda y por el sobrecoste energético que estamos viviendo”.
Desde Blumaq, su director financiero señaló que en su negocio se centran más en buscar a la persona o a la estructura adecuada a la hora de implantarse en un país, ya que suelen crecer orgánicamente. “Acabamos de abrir en Kazajistán con la mirada puesta en Indonesia, Australia… Estamos en Rusia, un mercado que está creciendo a tal ritmo que estamos construyendo naves para almacenar el stock porque en nuestro negocio si no tienes el producto, el cliente lo busca en otra parte”, dice.
Traumas en la cadena de suministro
La recuperación progresiva del comercio pospandemia, tal y como manifestaron los participantes, ha provocado traumas en las cadenas de suministros en varios frentes como la escasez de materias primas o problemas logísticos.
Ante este panorama, Zaragozá (Blumaq) incidió en que el problema principal reside en que el transporte se ha parado en el ámbito internacional. “Las materias primas no han desaparecido de golpe. Es más difícil acceder a ellas y parte de culpa la tiene el transporte. Es como si pararas un horno cerámico, que cuesta más ponerlo en marcha que pararlo, y con el transporte internacional ha pasado algo parecido”.
Sobre el aumento de los precios, Zaragozá ratificó que ya los han incrementado entre un 3 y un 5 %, “hoy por hoy, no es mucho. Aunque hemos tomado esta medida porque proveedores ya nos los han subido. La gran suerte es que contamos con mucho stock”.
Oliver reconoció que “sí que están tomando medidas drásticas porque contamos con el hándicap de la subida del precio de la energía”. Entre dichas medidas está la subida de los precios que “para el 1 de diciembre estaría en torno al 20 %”.
Admitió también que su principal problema no es la escasez de materia prima, “que sí que la hemos notado y nos ha obligado a sobreestocar algún componente para protegernos. Nuestro principal problema es que el gas ha subido un 300 %, un sobrecoste desmesurado que nadie entiende muy bien por qué. Además, si no empieza a bajar en los próximos meses, la situación será crítica para el sector”.
«Si esta situación se prolonga habría que pensar alternativas para consumir menos energía»
Oliver anunció que otra decisión crítica que van a tomar “es parar el 50 % de la producción en diciembre porque el sobrecoste de dicho mes es como si el gas subiera un 600 %, algo inasumible. En enero arrancaremos al 100 % porque no hay una crisis de demanda, hay una crisis energética mundial que está poniendo en peligro la supervivencia de las empresas del sector”. Advirtió también que “si esta situación se prolonga habría que pensar alternativas para consumir menos energía”.
Informó que a sus clientes se les suma el problema de transporte ya que “tenemos la suerte o la desgracia de vender Ex Works (EXW) –el comprador asume los costes del transporte de la mercancía–, lo que está provocando el encarecimiento del producto en destino”.
María Dolores Parra (GVA) señaló que “las empresas se están sobreestocando mucho. Con lo que sigue incrementándose la demanda en el ámbito internacional además de la presión sobre el transporte internacional. Si todos empiezan a sobreestocarse, ¿hasta cuándo se va alargar esta situación?”
María Jesús Gómez (Jesús Gómez, S.L.) indicó que ellos fabrican perfumes. “Estamos presentes en la gran distribución y el 32 % de nuestra facturación, que asciende a 24 millones, corresponde a exportación”.
«Hay componentes que si no los tienes te vas a tener que enfrentar a muchos problemas»
Calificó la situación de falta de materias primas como “la pescadilla que se muerde la cola”. Reconoció que “hay componentes que si no los tienes te vas a tener que enfrentar a muchos problemas. Por ello, mi equipo está buscando segundas opciones por Europa y Turquía y sí que las estamos encontrando”. A pesar de todo, abogó por “frenar esta ansiedad en la que estamos entrando todos como el sobrestock”.
Confirmó también que se han visto obligados a subir los precios “para paliar el impacto, pero tendrá que haber un subida en su justa medida después de analizar los costes”. Sin embargo y a pesar de la situación, tienen grandes pedidos, “volúmenes insospechados que no habíamos visto en la vida”.
Internacionalización: ¿Adiós China, hola Europa?
Para Manuel Zaragozá (Blumaq), la situación de China será temporal. “Salir fuera del país de origen es un riesgo y cuanto más tardes en hacerlo peor. Pero ahora, la única salida que tenemos para seguir creciendo es la exportación y si hace falta comprar y no hay en China, buscaremos otros destinos”.
María Jesús Gómez reconoció que “si los planes de acción que estamos tomando hoy para amortiguar los problemas de abastecimiento y contención de los costes –homologación de proveedores europeos–, los hubiéramos tomado antes de la pandemia, la adaptación no habría sido tan abrupta y el impacto sobre la rentabilidad más contenido. Pero como en todas las crisis, surgen oportunidades y desafíos”.
Vuelta a Europa
Oliver informó que el sector de la cerámica está volviendo a Europa debido a que los problemas de transporte están haciendo inviable comprar en Asia. Destacó que también tienen un sobrecoste añadido vinculado al consumo de gas como son los derechos de emisión de CO2. Por ello, reivindicó que “en aquellas partes del mundo donde fabrican sin ningún tipo de sobrecoste por las emisiones emitidas se les exija de alguna manera, ya que si no es así perdemos una gran competitividad”.
María Dolores Parra (GVA) explicó que las empresas quieren saber cómo implantarse para llegar a mercados como Asia o América Latina. “Nos piden ayuda para buscar un partner local o cómo pueden fabricar en ese país porque la alternativa es perder ese mercado. También nos piden ayuda para que les busquemos proveedores en Europa”.
Garantizar el suministro en la internacionalización
Otro aspecto importante respecto a la internacionalización que puso sobre la mesa Oliver fue que “la preocupación no es tanto el precio como garantizar el suministro”. En esta misma línea, Mompó incidió en que, ante la incertidumbre actual, “las empresas más beneficiadas serán aquellas que tengan material para producir y servir a los clientes sí o sí”.
En este sentido, María Jesús Gómez insistió en que existe tal caos de entrada y expedición de mercancía que “los profesionales de la logística no se están adaptando al ritmo y se están produciendo gran cantidad de fallos que se traducen en dinero. Por ello, es necesario digitalizar el sector de la logística”. Por otra parte, tanto Loles Champel como María Jesús Gómez reconocieron que a los errores logísticos se suman a los reaprovechamientos de transportes que se están produciendo.
Fundada en 2001, hoy es la fintech de España con mayor trayectoria empresarial. Es la compañía líder de financiación no bancaria, situada en el top 5 de la Comunitat Valenciana y en el top 100 de empresas españolas en cuanto a facturación. Economía 3 ha hablado con Benedicto Jiménez, director comercial de Gedesco.
El origen de Gedesco
– ¿Cuál fue el origen de Gedesco?
Todo comenzó hace 20 años en un despacho de abogados con una decena de empleados. El servicio estrella con el que comenzamos nuestra andadura fue el descuento de pagarés, cuando las grandes constructoras pagaban a plazo a sus proveedores y estos necesitaban liquidez para seguir creciendo.
Actualmente, somos más de 200 empleados en el Grupo, con más de 9.000 millones de euros prestados y más de 90.000 clientes. Tenemos nuestra sede en uno de los edificios con mayor visibilidad de la ciudad de València, además de delegaciones por toda España.
«El servicio estrella con el que comenzamos nuestra andadura fue el descuento de pagarés»
Atención personalizada y procesos 100 % digitales
– ¿Cuál es vuestra ventaja competitiva?
Cubrimos financieramente el proceso productivo de todo tipo de empresas, sin importar ni el tamaño ni el sector, a través de préstamos adaptados a cada negocio.
Nuestros clientes valoran la rápida disposición de fondos y la operativa. De hecho, en unas horas disponen de la liquidez que necesitan a través de un proceso 100 % digital y con una atención personalizada. Por supuesto, siempre acompañados por un gestor que les ayuda en todo lo que necesiten en cada momento.
El soporte financiero de Gedesco a las empresas
– ¿La financiación será clave para las empresas en las próximas décadas?
Ningún negocio puede sobrevivir con recursos propios. El apoyo financiero, sin duda, es imprescindible en el crecimiento de toda empresa.
La crisis sanitaria y las recientes fusiones bancarias no facilitan a las empresas el acceso a préstamos. Desde Gedesco no queremos que nada se pare por falta de financiación. Necesitamos escuchar a todos esos negocios, darles soporte financiero y ayudarles a crecer. La financiación alternativa cada día está más presente, convirtiéndose en el pilar fundamental de la expansión de las compañías.
«El apoyo financiero es imprescindible en el crecimiento de toda empresa»
– ¿Cómo te podemos ayudar desde Economía 3?
Por nuestra parte debemos seguir haciendo una labor didáctica sobre la importancia de diversificar las fuentes de financiación. Un medio de comunicación económico y empresarial como Economía 3 nos ayuda a llegar a todo el tejido empresarial y transmitirles que es imprescindible contar con la financiación alternativa para el desarrollo y crecimiento de sus negocios y, por otra parte, nos permite comunicar nuestro apoyo financiero a todas las compañías españolas.
Inverpoint, focalizada actualmente en la empresa familiar, tiene entre sus planes más inmediatos seguir con la consolidación de la marca en el mercado y finalizar el proceso de digitalización ya iniciado. Hablamos con Bartolomé Calle, CEO de la compañía.
¿Cómo comenzó su andadura Inverpoint?
Inverpoint nace como marca en el año 2006 para cubrir las necesidades y asesorar a aquellos empresarios y emprendedores que toman la decisión de vender o comprar una empresa o negocio. Les facilitamos el complicado camino que conlleva este proceso.
¿Por qué etapas ha pasado Inverpoint desde su nacimiento?
Nuestra marca en su trayectoria ha pasado por diferentes etapas desde su creación. Se lanzó al mercado como una consultora dirigida a la microempresa y, muy especialmente, para los traspasos del mercado minorista.
Hasta llegar a diferentes segmentos del mercado empresarial, con especializaciones en diferentes sectores. Nuestra marca evolucionó e innovó dirigiendo su mirada desde la micro a la pyme con el fin de no limitarse a la tipología de empresa a la que apuntó en sus inicios. Podemos decir que actualmente Inverpoint se focaliza en la empresa familiar.
Una de las grandes fortalezas de Inverpoint
En este recorrido, la firma también ha crecido como marca con la apertura de oficinas en los ámbitos nacional e internacional. Sin duda, esta política de expansión es una de las grandes fortalezas de la marca. Por lo que nuestra compañía, en este tiempo, no solo ha crecido en volumen de negocio interno, sino también en penetración como marca, sobre todo en el mercado nacional.
Actualmente Inverpoint ofrece una amplia oferta de valor en las operaciones de compraventa de empresas. Por una parte, nuestro posicionamiento nacional, dando servicio en todo el territorio. De hecho, ofrecemos a nuestros clientes la posibilidad de vender o comprar una empresa en cualquier punto del país, siempre asesorado por la misma compañía y desde la proximidad.
Una empresa puede tener la posibilidad de ser comercializada para su venta en cualquier comunidad española, con lo cual esto aumenta sus posibilidades de venta. También se acelera el proceso y crecen las posibilidades de vender a un mejor precio.
Por otra parte, Inverpoint ofrece un servicio integral, desde el preanálisis sobre la viabilidad de la venta, seguido por la valoración, una estrategia y un plan de comunicación y marketing para encontrar el inversor o comprador adecuado, con la posibilidad de tenerlo ya en nuestra base de datos, con lo que se aceleraría el proceso. Otro activo de la marca son los más de 30 acuerdos que tenemos con fondos de inversión, capital riesgo o ‘family office’ del país. Finalizamos el proceso con el apoyo jurídico para cerrar las operaciones.
Son muchas las ventajas que ofrecen 15 años de permanencia en el mercado, las numerosas operaciones realizadas. El ‘expertise’ y el ‘know how’ conseguido en este tiempo son un garante de seguridad para nuestros clientes.
«La expansión internacional es nuestro futuro más próximo»
Inverpoint apunta al futuro pensando en acabar el proceso de digitalización ya iniciado con el fin de agilizar todos los expedientes de compraventa que nos llegan a diario a nuestras oficinas.
Contamos con un plan interno para que desde la central y sus oficinas asociadas se duplique su penetración en el mercado en un plazo de dos años. Más estructura humana y digitalización son parte clave de este plan.
La expansión internacional es nuestro futuro más próximo. Esperamos abrir nuevos mercados para sumar a nuestra presencia en Argentina, Portugal y EE.UU.
¿Qué papel juega en todo ello Economía 3?
Esperamos que gracias a este medio de comunicación podamos ser reconocidos en el sector. No solo por el servicio que les podemos ofrecer, sino también por la información que podemos aportar sobre lo que está sucediendo en el mercado.
La compañía empezó desde abajo. En concreto, con la venta de disquetes, algo que a muchos ya ni les sonará. Más de tres décadas después, su evolución ha sido imparable y ya son una referencia en el sector. Economía 3 ha hablado con Andrés Pastor, director financiero y adjunto de Infortisa.
Infortisa, 35 años de historia
– ¿Cómo fueron los inicios de Infortisa, hace ya nada menos que 35 años?
Infortisa nació en 1986, en Valencia, como una tienda de tecnología dedicada a la venta de disquetes. La empresa, que desde entonces no ha dejado de apostar por el ámbito digital, lanzó su propia web para la venta online de productos informáticos y se convirtió en un negocio pionero en desarrollar su actividad en Internet. Desde entonces, su catálogo no ha dejado de crecer y 35 años después se ha convertido en un mayorista de tecnología e informática de referencia en España.
El secreto del éxito de Infortisa
– ¿Cuál es el secreto de un éxito tan prolongado en el tiempo? ¿Cuál es vuestro valor diferencial?
Infortisa es un mayorista de informática valenciano que, además de haber creado sus propias marcas –iggual y Onaji-, sirve de escaparate a más de 140 fabricantes reconocidos en el sector TIC. Esto le ha permitido conformar un catálogo de calidad, que a día de hoy ya reúne más de 8.000 referencias.
Además, ofrece un asesoramiento profesional a sus clientes a través de su división GlobalPro y sirve de apoyo a otras empresas por medio de un amplio abanico de soluciones como el dropshipping, tarifas especiales, o un servicio logístico eficiente, que garantiza la entrega en un plazo de 12 horas dentro de la Comunitat Valenciana y Murcia.
Igualmente, Infortisa asegura una experiencia de compra sencilla y segura a través de su web y dispone de un sistema de interconexión muy potente (API). Esto le permite reflejar una actualización en tiempo real de parámetros como el stock o los precios. Esta tecnología es la misma que utiliza en sus i-portal. Una herramienta e-commerce de calidad que pone a disposición de sus clientes para ayudarles a impulsar su negocio.
Con ese objetivo, a través de su área InfortisaLABS, también ofrece múltiples servicios digitales que van desde el desarrollo web hasta la implantación de sistemas ERP.
«Infortisa nació en 1986 en Valencia como una tienda de tecnología dedicada a la venta de disquetes»
Objetivos de futuro
– Hablemos de futuro. ¿Cuáles son vuestros próximos objetivos?
Nuestro objetivo es seguir creciendo junto a nuestros clientes y, para ello, seguiremos apostando por la calidad y la innovación. En ese sentido, de cara al próximo año, tenemos previsto ampliar nuestro catálogo de productos y servicios y queremos seguir trabajando en construir alianzas con nuevos fabricantes. Además, vamos a potenciar el crecimiento de nuestras marcas propias, iggual y Onaji.
Atendiendo a las necesidades de nuestros clientes, también vamos a sumar nuevos servicios digitales a nuestra área InfortisaLABS. Tenemos previsto introducir actualizaciones en nuestros sistemas y en nuestra web, con la intención de ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes.
«Nuestro objetivo es seguir creciendo junto a nuestros clientes y, para ello, seguiremos apostando por la calidad y la innovación»
– ¿Qué puede aportar un medio como Economía 3 a una empresa como Infortisa?
Economía 3 es un escaparate, dentro de la Comunitat Valenciana, que sirve a Infortisa para visibilizar sus servicios, ventajas y novedades. A través de este medio, también difunde su crecimiento, refleja su posición en el mercado y consigue llegar a nuevos clientes.
El alcalde de València, Joan Ribó, destaca todos los motivos desarrollados en los últimos 30 años en la ciudad para querer “vivir” en la capital de la Comunitat Valenciana y dibuja las líneas maestras de la urbe hacia la que, desde su punto de vista, debe transitar València. Además, valora su trayectoria como primer edil desde el año 2015.
En Economía 3, hablamos con el primer edil de la capital valenciana en nuestro #EspecialAlcaldes.
30 años de cambios en València
– Haciendo una breve retrospectiva, ¿qué aspectos de la ciudad de València cree que más han cambiado en estos últimos 30 años tanto de forma positiva como negativa?
En estos 30 años, la ciudad de València ha cambiado significativamente. Hoy es considerada como una de las ciudades de mayor calidad de vida del mundo y en los rankings aparecemos entre las ciudades más saludables. València es definitivamente una ciudad para vivir y, sobre todo, para vivir bien. Es una ciudad compacta, de barrios cohesionados y con servicios públicos de calidad.
Además, en este periodo se han desarrollado y consolidado espacios urbanos de gran calidad que le aportan un gran valor a la ciudad, como el jardín del Turia, las playas del norte y del sur, la Marina de València, el Saler, la Devesa y la Albufera. Asimismo, la protección de la huerta como espacio patrimonial protegido es un elemento fundamental para completar ese modelo de ciudad sostenible y saludable al que aspiramos.
«València está considerada como una de las ciudades de mayor calidad de vida del mundo«
València se ha consolidado en este periodo como una ciudad de servicios, muchos de ellos avanzados, que apuesta por la innovación, el diseño y la cultura. Cuenta con dos universidades públicas que están entre las más avanzadas del mundo en muchas materias. Y esto supone un factor de desarrollo fundamental para la ciudad como base de una economía del conocimiento y la innovación.
Sostenibilidad, accesibilidad y proximidad
– Y desde que está usted en el Gobierno, ¿en qué aspectos está centrando sus esfuerzos?
Las políticas que venimos desarrollando desde el año 2015 se orientan a desplegar un modelo de ciudad orientado a mejorar la vida cotidiana de las personas que viven y conviven en València. Hemos hecho grandes avances en movilidad sostenible. Con un refuerzo importante del transporte público, que ha incrementado significativamente el número de usuarios (al menos hasta el desencadenamiento de la pandemia). Y el despliegue de una importante red de carriles bici que está cambiando la fisionomía de la ciudad.
Estamos recuperando espacio público para las personas para hacer de València una ciudad de plazas y de peatones. El proyecto más significativo a este respecto ha sido la peatonalización táctica de la plaza del Ayuntamiento, que ha pasado de ser una rotonda por la que circulaban más de 10.000 coches al día a ser un espacio para las personas. Esa es definitivamente la ciudad que queremos.
Estamos avanzando de manera importante en la renaturalización de la ciudad a través del plan verde. Con importantes inversiones en infraestructura verde, arbolado y espacios de biodiversidad. Hemos hecho una apuesta importante por la equidad social con un refuerzo de los servicios sociales como cuarto pilar del estado del bienestar (junto a la educación, la salud y las pensiones). También, impulsado programas de igualdad para incorporar la perspectiva de género en las políticas municipales y garantizar que las mujeres puedan disfrutar y ejercer sus derechos en todos los ámbitos de la sociedad.
Hemos apostado claramente por la alimentación sostenible y saludable. En ese sentido, contamos con la huerta como un activo fundamental para una alimentación de proximidad y hemos sido capital mundial de la alimentación sostenible con la FAO.
Con la vista puesta en el futuro
– El lema que hemos escogido por nuestro 30 Aniversario es ‘A por otros 30 más’… ¿Cómo ve a corto y medio plazo el futuro de la ciudad?
En nuestra Estrategia Urbana València 2030 proponemos seis miradas para repensar la ciudad que queremos en el horizonte 2030. Estas miradas reflejan una intencionalidad, pero es una intencionalidad abierta al diálogo, la reflexión y el debate. Porque el proyecto de ciudad para 2030 debe ser, ante todo, un proyecto construido colectivamente. No puede ser ni el proyecto de un alcalde, ni de un gobierno, ni siquiera del ayuntamiento.
Hablamos así de una ciudad saludable, con aire limpio y espacios verdes; de una ciudad sostenible, una ciudad compacta de acuerdo al modelo de ciudad de los 15 minutos; una ciudad compartida, inclusiva y equitativa donde establezcamos los mecanismos para que nadie se quede atrás; una ciudad próspera y emprendedora, que fundamente su crecimiento económico en la sostenibilidad y la digitalización para ofrecer oportunidades laborales a los más jóvenes; creativa, orientada a la innovación, el diseño, la cultura y el desarrollo tecnológico; mediterránea, orgullosa de su propia idiosincrasia y de su lugar en el mundo.
«Proponemos seis miradas para repensar la ciudad que queremos en el horizonte 2030«
Proyectos clave para València
Todo esto se concreta en algunos proyectos clave para la próxima década que querría destacar por su efecto estructurante sobre la ciudad. El primero de ellos tiene que ver con el canal de acceso y el túnel pasante ferroviario para desarrollar el Corredor Mediterráneo, un elemento básico para el desarrollo económico de nuestro territorio. A nivel urbano, esto nos permitiría coser la cicatriz urbana al sur de la ciudad y establecer una conexión verde entre los barrios.
El segundo de ellos es la regeneración global del litoral de la ciudad como espacio clave de resiliencia climática y de esparcimiento ciudadano. Es necesario actuar decididamente por parte de todas las administraciones públicas para preservar las playas del sur y el entorno de la Albufera. El tercero de ellos hace referencia a la necesidad de abordar con decisión la cuestión de la movilidad metropolitana y el tema de cercanías.
València aspira a ser una ciudad climáticamente neutra y eso requiere hacer una apuesta clara por un modelo de movilidad sostenible en el territorio que sobrepasa la capacidad de actuación del Ayuntamiento. Finalmente, quiero destacar la importancia de impulsar la transición energética en la ciudad, apostando por un modelo de generación de energías renovables descentralizado.
Luis Barcala, alcalde de Alicante desde mediados de 2018, repasa cómo ha cambiado su ciudad en las últimas tres décadas; los que considera los mayores hitos en este tiempo; las actuaciones más importantes de su equipo de Gobierno y lanza una mirada hacia el futuro para dibujar la ciudad de Alicante que está por venir. En Economía 3, hablamos con el primer edil de la capital alicantina en nuestro #EspecialAlcaldes.
Haciendo una breve retrospectiva, ¿qué aspectos de la ciudad de Alicante cree que han cambiado más en estos últimos 30 años?
Alicante ha consolidado, en los últimos 30 años, su condición referencial como ciudad de servicios y gran polo de atracción turística, a partir de la mejora y modernización de su múltiple oferta en playas. Con 21 kilómetros de fachada litoral, comunicaciones e infraestructuras de primer nivel, comercio y cultura.
En el apartado de transporte y comunicaciones, nuestra ciudad ha vivido en este período la ampliación de su aeropuerto internacional, con una proyección de pasajeros que supera los 18 millones; la puesta en servicio del tren de Alta Velocidad con Madrid para potenciar el corredor ferroviario más rentable de España; y la exitosa implantación del TRAM para una movilidad cada vez más sostenible. Así como una profunda mejora y renovación de las arterias de regulación del tráfico rodado. En estas tres últimas décadas, el Puerto de Alicante ha vivido una extraordinaria modernización que ha permitido su creciente integración geográfica y social en la ciudad y su trama urbana.
Nuestra oferta cultural ha dado un salto de calidad de gran altura con el Museo Arqueológico, el MARQ, a la altura de los mejores de Europa. También hemos impulsado el cambio de modelo productivo para captar empresas de la nueva economía con el objetivo de convertir a Alicante en la capital digital del Mediterráneo. Pero aún nos queda mucho por hacer y en eso estamos trabajando para impulsar, con el resto de administraciones, actuaciones tan necesarias como el Parque Central, la conexión ferroviaria con el aeropuerto, la ampliación del TRAM…
Y desde que está usted en el Gobierno, ¿en qué aspectos está centrando sus esfuerzos?
En julio de 2020, el equipo Popular de Gobierno canceló una deuda de 19 millones de euros con los bancos, menos de dos años después de que en octubre de 2018 cancelara el Plan de Ajuste. Todo este esfuerzo de gestión y saneamiento ha dotado al Ayuntamiento de liquidez y capacidad de inversión, que se traduce en 25 millones el primer año del actual mandato y más de 60 en el segundo.
Desde que el PP recuperó la alcaldía de Alicante, llevamos tres ejercicios consecutivos de aplicación de una reducción del 5 % del IBI (2019, 20 y 21), además de bonificaciones en este impuesto de bienes inmuebles y otros como los de vehículos, actividades económicas y el de construcciones, instalaciones y obras. Esa rebaja del IBI deja cada año más de cinco millones de euros en los bolsillos de los alicantinos, que es la mejor forma de generar riqueza y bienestar.
«En estos tiempos de pandemia, el Ayuntamiento ha querido volcarse con uno de los sectores más castigados, el ocio y la hostelería»
Además, en estos tiempos de pandemia, el Ayuntamiento ha querido volcarse con uno de los sectores más castigados, como el del ocio y la hostelería, con la exención de tasas de ocupación de la vía pública y recogida de basuras, además de conceder y prorrogar el permiso de ampliación de veladores en estos establecimientos.
Para hacer frente a esta crisis sin precedentes, el conjunto de medidas de apoyo social y económico aplicadas por el Consistorio se traducen en más de 32 millones de euros. Solo en ayudas a los sectores más afectados por la pandemia y bonificaciones fiscales hemos distribuido más de 17 millones de euros y una cifra similar para hacer frente a la emergencia social y sanitaria, con ayudas a las familias vulnerables, acciones de limpieza e higienización, distribución gratuita y masiva de mascarillas, ayudas a comedores sociales y organizaciones sociales para la atención a las personas más desprotegidas, entre otras acciones.
Objetivos de futuro para Alicante
¿Cómo ve a corto y medio plazo el futuro de la ciudad de Alicante? ¿En qué aspectos le gustaría que basara su crecimiento y desarrollo?
Los grandes objetivos de nuestro equipo de Gobierno son la transformación física de la ciudad. Esto es, cambiar y mejorar la fisonomía de la ciudad; un cambio estructural de Alicante hacia un fortalecimiento de nuestros tejidos productivos y sociales, con la estrategia ‘Alicante Futura’, y la transformación del modelo de convivencia y cohesión social. En esta línea de trabajo, reforzaremos los canales de convivencia y tolerancia, buscamos una ciudad tranquila y segura, con un alto estándar de calidad de vida y de servicios públicos. En definitiva, una nueva relación del Ayuntamiento con los ciudadanos.
Asimismo, el futuro tiene que ser necesariamente sostenible y, para ello, desarrollamos la estrategia que denominamos ‘Alicante, Corazón Verde’, una segunda línea estratégica para convertir nuestra ciudad en un referente de respeto y valorización de nuestro entorno y nuestro patrimonio medioambiental, haciendo de nuestra ciudad un espacio más amable, más propicio para disfrutar y desarrollarnos, haciéndolo también más competitivo. Apostaremos por el reciclaje, la eficiencia energética, la reducción de la huella de carbono y la ampliación de las zonas verdes.
Sus principales ejes de ejecución son: la optimización de recursos hídricos y energéticos; vertido cero en la bahía de Alicante; desarrollo del frente litoral a lo largo de 21 km. de costa; más parques urbanos, zonas verdes y arbolado; reducción de contaminación, con Zona de Bajas Emisiones; peatonalización, Alicante 30, movilidad y transporte público sostenible; competitividad en la Economía Verde y la Economía Azul, enfocada a la creación de riqueza y empleo; Plan Local de Residuos y el Plan de Turismo Sostenible.
La Universitat Politècnica de València (UPV) es la mejor universidad española de carácter tecnológico de España, según el Academic Ranking of World Universities (ARWU), conocido como ranking de Shanghái. En la actualidad, cuenta con 25.000 estudiantes, 2.500 profesores e investigadores y 1.500 profesionales de la administración y los servicios. Todos ellos repartidos entre los tres campus ubicados en Alcoy, Gandia y València.
La UPV imparte 53 grados y dobles grados, 90 másteres y dobles másteres universitarios, y 30 programas de doctorado. El 53 % de sus alumnos ya está trabajando cuando acude a solicitar el título. Este hecho se debe, en buena medida, a las prácticas en empresa, que se realizan mayoritariamente antes de terminar la carrera y son remuneradas.
La internacionalización es otras de sus principales señas de identidad. Actualmente, la UPV mantiene más de mil acuerdos que permiten intercambiar estudiantes con otras universidades europeas y de América Latina, Australia, Canadá, China, Estados Unidos o Japón. Es la sexta de Europa en alumnos Erasmus recibidos, de un total de 4.500 instituciones participantes en el programa.
UPV: un referente en materia de sostenibilidad
En los últimos años, la UPV ha destacado especialmente en materia de sostenibilidad. La institución académica valenciana es la única universidad pública española en tener la acreditación EMAS, el sello europeo que persigue la mejora continua en materia de medioambiente. Lo consiguió en 2009 y, como es tremendamente exigente, obliga a aprobar una política ambiental, a definir unas responsabilidades, a pasar auditorías externas y a cumplir objetivos para ir mejorando poco a poco.
Gracias a este compromiso real con la sostenibilidad, la UPV ha podido reducir el consumo de energía eléctrica en 17.319.204 kWh. Lo que equivale al consumo anual de 5.293 hogares; lograr que el 50 % del agua de la UPV sea no potable (para cisternas, riego, piscina…); disminuir la huella de carbono en un 6,69 %; o conseguir que toda la energía eléctrica consumida sea de origen renovable. Estos datos corresponden a 2019, un año antes de la pandemia.
Todo ello ha contribuido a que la UPV se sitúe en el top 100 mundial en sostenibilidad y en el número 1 de España en gestión de residuos, según el ranking GreenMetric. Pero siguen quedando muchos retos por delante. José E. Capilla, nombrado rector en junio de este año, es categórico al respecto: “Como universidad, tenemos una obligación y eso es algo que reivindico. Nuestro compromiso es impregnar a todos los estudiantes que pasan por la UPV con una sensibilidad hacia los problemas del cambio climático. Los campus de la UPV deben ser un ejemplo”.
La alcaldesa de Castelló, Amparo Marco, destaca cómo el Plan General de Ordenación Urbana, basado en la innovación y la movilidad sostenible, ha encaminado a la ciudad hacia la senda del progreso. El municipio ha adoptado una gran cantidad de cambios y adaptaciones en sus últimos 30 años de historia y lo repasamos en este #EspecialAlcaldes.
Haciendo una breve retrospectiva, ¿qué aspectos de la ciudad de Castelló cree que más han cambiado en estos últimos 30 años tanto de forma positiva como negativa?
El 30 aniversario de la revista Economía 3 ha ido caminando junto a los cambios urbanos y sociales castellonenses.
Hace treinta años Castelló era el punto de partida de los proyectos emblemáticos que fueron transformando decididamente la ciudad. Desde la Genaralitat Valenciana, presidida por Joan Lerma, desde el Ayuntamiento de Castelló, con Daniel Gozalbo como alcalde, y desde la Diputación provincial, con Francisco Solsona como presidente, se daba el paso definitivo para la creación de la Universitat Jaume I de Castelló (UJI). Un avance en el que la participación de la sociedad y cultura castellonense fue fundamental. Las Cortes Valencianas aprobaron, el 19 de febrero de 1993, la Ley de creación de la UJI.
Por otra parte, se procedía a poner en marcha el proyecto de soterramiento del ferrocarril y la construcción de la nueva estación de Castelló. Son dos ejemplos de los cambios que comenzaba a experimentar la ciudad. Además de nuevos trazados urbanísticos de una ciudad en expansión, de la construcción del Planetario, de nuevos parques y de la integración de los barrios periféricos.
«Hace 30 años, la ciudad empezó a desarrollar el Castelló del Futur»
Hace 30 años, la ciudad empezó a desarrollar el Castelló del Futur y el Ayuntamiento de los primeros años noventa inició, en 1994, la redacción de un Plan General de Ordenación Urbana que en las siguientes legislaturas del Partido Popular (PP) se paralizó y terminó en un calvario judicial que no supieron resolver ni solucionar.
En estos treinta años hemos pasado de aquel concepto de convertir a Castelló en una ciudad moderna a la paralización de la misma. Y a ejecutar aquello que ya estaba planificado en los noventa. Hoy, por fin, hemos recuperado ese Castelló en el que creemos y queremos.
Y desde que está usted en el Gobierno, ¿en qué aspectos está centrando sus esfuerzos?
Desde 2015, las prioridades del Gobierno municipal en estas dos legislaturas han sido la redacción del nuevo Plan General de Castelló, la creación de empleo, el saneamiento de las arcas municipales, la mejora y ampliación de unos servicios sociales que encontramos desmantelados y la aplicación de la perspectiva de género en todos las actuaciones municipales como en el urbanismo y en los presupuestos generales.
Puerto de Castelló
Además, Castelló está recuperando su prestigio tras la negativa gestión y casos de corrupción del PP castellonense. Castelló sufría un importante daño reputacional. Hoy Castelló avanza con dignidad y liderazgo. Somos ciudad referente española y europea en la aplicación de la Agenda Urbana, en Innovación y Movilidad Sostenible. Asimismo, Castelló se ha convertido en una marca atractiva para el turismo, desarrollando proyectos de éxito como ‘Escala a Castelló’ que cada año atrae a miles de visitantes.
«El Plan General trazará una ciudad más cohesionada para vivir y convivir, más inclusiva, solidaria, innovadora y sostenible»
El lema que hemos escogido con motivo de nuestro 3o Aniversario es ‘A por otros 30 más’… ¿Cómo ve a corto y medio plazo el futuro de la ciudad?
Castelló va a contar pronto con el nuevo Plan General de Urbanismo, tras casi dos décadas de ser anulado. Es un hito histórico porque este documento diseña el Castelló del futuro y es una decisiva herramienta para generar oportunidades socioeconómicas. El Plan General trazará una ciudad más cohesionada para vivir y convivir, más inclusiva, solidaria, innovadora y sostenible.
El futuro de Castelló ya ha comenzado a rodar con las actuaciones municipales basadas en la innovación, la excelencia y la vanguardia, así como con la ayuda de los Fondos Europeos. Castelló se ha convertido en una ciudad líder en la gestión de fondos europeos. Desde 2015, hemos sabido aprovechar las oportunidades que ofrece Europa y hemos sido capaces de captar más de 40 millones de euros para proyectos sostenibles e innovadores. Ahora, hemos solicitado nuevas ayudas. Como 17,5 millones de euros para la implantación de proyectos de movilidad sostenible y reducción de emisiones en la ciudad, así como para transformar el transporte público en un servicio más digitalizado y sostenible.
Quiero felicitar a la revista Economía 3 por estas tres décadas de vigencia informativa y desearle ‘A por otros 30 más’. Y que este futuro siga ligado a Castelló, a la ciudad del futuro que ya estamos construyendo.
Al año se diagnostican en España 250 nuevos casos de daño cerebral adquirido por cada 100.000 niños. El equipo de la doctora Carolina Colomer, directora clínica de Vithas NeuroRHB, ofrece la rehabilitación más adecuada a cada uno de sus pacientes. Pero, además, tiene muy en cuenta otro tipo de apoyo: el de las familias que afrontan un proceso totalmente desconocido para ellas.
Economía 3 ha hablado con la doctora Colomer sobre los programas de rehabilitación, las principales líneas de investigación y las necesidades y reivindicaciones de los niños que sufren daño cerebral y de sus familias.
Tratamiento personalizado y multidisciplinar
– ¿Qué reivindicaciones o necesidades tienen a día de hoy los niños que sufren daño cerebral?
Los niños con daño cerebral necesitan una valoración multidisciplinar y establecer un programa de tratamiento de rehabilitación personalizado de acuerdo a las necesidades reflejadas en la valoración. El tratamiento tiene que ser individualizado, intensivo y precoz durante todo el tiempo que sea necesario. Y multidimensional, ya que es importante hablar de su rehabilitación tanto en el entorno terapéutico como en su entorno natural.
En el entorno natural, se dan las condiciones óptimas que permiten a los profesionales implementar acciones educativas sobre el cuidador, aconsejar sobre productos de apoyo y sobre posibles modificaciones ambientales dentro de las rutinas de las actividades de la vida diaria del niño, dando solución a los problemas reales a los que se enfrenta en su día a día. Además, este plan de tratamiento debería ser desarrollado por un equipo multidisciplinar y experto en neurodesarrollo.
Programas de rehabilitación de daño cerebral
– ¿Cuál es el porcentaje de recuperación de los niños? ¿Es más o menos alto que en adultos?
En la actualidad, son múltiples las evidencias de que el sistema nervioso se remodela y existen nuevas esperanzas de recuperación funcional gracias a la plasticidad cerebral de los niños.
Si hablamos de tantos por ciento, en el caso de daño cerebral por traumatismo craneoencefálico grave casi un 80 % de los niños afectados sufre alguna alteración cognitiva que debe ser abordada. Aproximadamente, el 70 % de ellos vuelve a recuperar la marcha tras un programa de rehabilitación adecuado.
«Si algo tenemos siempre en cuenta es que somos un todo«
– ¿Cuántos casos diferentes tratáis al año aproximadamente? ¿Y cuántos niños hay afectados en España por esta enfermedad?
Por los centros de Vithas NeuroRHB han pasado más de un millar de niños con daño cerebral y trastornos de neurodesarrollo.
A nivel general, al año se diagnostican en España 250 nuevos casos de daño cerebral adquirido por cada 100.000 niños. Mientras que en el caso de adultos, en la actualidad, hay más de 420.000. Concretamente, de ictus, que es la primera causa de daño cerebral, 120.000 personas al año.
Apoyo a las familias
– Las familias son también parte afectada por esta enfermedad. ¿Cómo lo afrontan y a qué dificultades tienen que hacer frente?
El abordaje a las familias es un pilar fundamental. Son un elemento clave de la rehabilitación de los pequeños. Cuando una familia contacta con nosotros para una primera visita es todo nuevo para ellos y son muchos los términos que tienen que empezar a asimilar. Por eso, en la primera toma de contacto con los padres me gusta explicarles que un abordaje multidisciplinar quiere decir que siempre hay una valoración inicial del niño desde cada una de las áreas que tenemos: fisioterapia, neuropsicología, logopedia, terapia ocupacional, nutrición…
Entendemos que el niño debe ser valorado en su globalidad. Los distintos aspectos del desarrollo no son compartimentos estancos, sino que todo está interrelacionado. En nuestro caso, la valoración y el abordaje se realiza bajo la supervisión y coordinación de un médico rehabilitador en un contexto hospitalario, con la finalidad de valorar al niño de una forma global, porque si algo tenemos siempre en cuenta es que somos un todo.
– Cuando se diagnostica la enfermedad, ¿cuáles son los primeros pasos que se dan desde el centro? ¿Se presta ayuda psicológica a las familias para asumir la situación?
En todo momento realizamos un acompañamiento emocional para recoger y atender necesidades emocionales, psicológicas, afectivas y de información de los familiares. De hecho, realizamos un abordaje personalizado con pautas, intervención psicológica, ayuda farmacológica, etc. En todos nuestros centros disponemos de un trabajador social, que es una gran ayuda para las familias porque les orienta y ayuda en todo momento. Por lo que además de la parte sanitaria también tienen cubierta la parte social. Se les asesora sobre los recursos sociales existentes que pueden solicitar y se les ayuda a tramitarlos.
La teleneurorrehabilitación
– ¿Qué soluciones aportaron a las familias durante el confinamiento y cómo estas se pueden adaptar a aquellos pacientes que están lejos del centro hospitalario?
Tenemos una plataforma de teleneurorrehabilitación con la que los pacientes, tanto adultos como niños, pudieron seguir su tratamiento sin perder ni un solo día en el confinamiento. También, posteriormente, si en alguna ocasión no han podido venir de forma presencial por ser contacto estrecho.
Además, a través de esta plataforma, los familiares se sintieron acompañados en todo momento por sus profesionales de referencia. Por eso, consideramos que una solución factible es, sin duda, crear programas de intervención a través de plataformas como tele.neurorhb.com. Es decir, desarrollar programas de neurorrehabilitación online como los que nosotros tenemos.
Líneas de investigación en daño cerebral
– Muchos niños, para seguir con su tratamiento, necesitan de la ayuda de aparatos ortopédicos. ¿Avanza a buen ritmo la investigación en esta línea? ¿Cómo ayuda Vithas a conseguir estos sistemas a sus pacientes infantiles?
La investigación nunca avanza al ritmo que quisiéramos y que la realidad demanda. Pero, sí que van apareciendo sistemas ortoprotésicos, productos de apoyo y dispositivos robotizados especialmente diseñados para la recuperación y aprendizaje motor en estos niños. Contamos con un amplio conocimiento y con una gran variedad de productos para evaluar la idoneidad de un dispositivo en cada niño. De hecho, aquí radica la importancia de ser un centro de diagnóstico funcional y evolutivo, ya que podemos orientarnos en las necesidades o ayudas concretas que puede necesitar el niño.
Esto quiere decir que primero observamos si tiene problemas de lenguaje o dificultades en la deglución; si es autónomo en el juego; tiene una integración social adecuada etc. Y una vez valorado el niño desde todas las áreas se decide el protocolo de actuación junto con los padres. Ahí es cuando se implementan todas las herramientas de las que disponemos, tanto las convencionales como las más innovadoras, como el lokomat pediátrico, therasuit, infiltración de toxina botulínica ecoguiada, realidad virtual aplicada al equilibrio o videojuegos en pantallas multitáctiles.
El centro formativo español ESAT, con más ratio de inserción laboral en multinacionales de contenido digital, se mantiene fiel a sus principios: independencia de entes administrativos y burocráticos, la solvencia profesional del claustro y la internacionalización del plan educativo. Todos ellos clave para el éxito del alumnado.
La creciente demanda de empleo digital hizo nacer con fuerza en València la escuela líder en formación altamente especializada en computación gráfica y arte digital. El sector del videojuego internacional se nutre de sus egresados. Economía 3 ha entrevistado a Jaime Torres, director general de ESAT Valencia.
El origen de ESAT: universidad y empresa
– ¿Cuál es el origen de ESAT?
ESAT nace por el desajuste existente entre el sistema universitario español y las necesidades de la realidad empresarial. El sector TIC carecía del volumen de mano de obra especializada para acometer los retos que el futuro entonces y el presente ahora, nos plantea. Máxime en momentos actuales de incertidumbre económica (VUCA), de volatilidad en los mercados y de un paro juvenil insostenible superior al 40 % en nuestro país. Todo ello unido con una falta de mano de obra joven especializada en el sector digital para poder acometer una verdadera digitalización de nuestras empresas y así hacerlas más competitivas y generadoras de empleo y riqueza.
Esa necesidad de digitalización de nuestros jóvenes no se vio desde las instituciones educativas españolas hace 20 años. El sistema educativo es cada vez más caduco y muy culpable de esa falta de motivación a los mismos para iniciar carreras STEAM (Science, Technology, Engineering, Mathematics and Art).
ESAT Valencia fue capaz de ver esta realidad hace más de 20 años y planteó una alternativa al sistema educativo universitario español. Basando sus planes de estudio en las competencias digitales que a futuro serían necesarias en nuestras empresas. Quien domine la gestión y programación del dato y de la imagen tiene el futuro asegurado. Ahora el tiempo nos ha dado la razón y el 100 % de sus alumnos encuentran un trabajo bien remunerado y de su especialidad. Antes incluso de terminar sus estudios en las universidades internacionales con las que mantenemos convenio para finalizar en un solo año su Bachelor’s Degree en Computing (Videogames programming, Ciberseguridad e Inteligencia Artificial) o en Digital Art (Digital Design o Creative Media).
«Quien domine la gestión y programación del dato y de la imagen tiene el futuro asegurado«
A la vanguardia en formación digital
– Después de más de veinte años impartiendo formación digital, ¿cuál es su ventaja competitiva con respecto a su competencia?
En ESAT siempre hemos mantenido que la independencia de entes administrativos y burocráticos españoles, la solvencia profesional del claustro y la internacionalización del plan educativo de un centro son clave para el éxito del alumnado. Hoy en día estas tres claves son difícilmente identificables en ningún otro centro español de formación superior.
«Somos la escuela española que más ratio de inserción laboral tiene en multinacionales del contenido digital«
Tenemos la satisfacción de decir que sí las cumplimos y con creces. Siempre decimos que una Escuela es tan buena como lo son sus exalumnos. Y tenemos muy a gala decir que somos la Escuela española que más ratio de inserción laboral tiene en multinacionales del contenido digital.
Los supermercados Masymas (Juan Fornés Fornés S.A.) han conseguido crear un espacio propio en el tan competitivo mercado de la distribución. Y lo han hecho creciendo paso a paso hasta llegar a las más de cien tiendas que tiene en la actualidad. Estas se reparten a lo largo de toda la Comunitat Valenciana y la Región de Murcia.
Los nuevos establecimientos, con un espacio de venta de 1.500 m2, son ecoeficientes y aglutinan un nuevo servicio más: la Cocina. José Juan Fornés, director general de Masymas Supermercados, adelanta que la perdurabilidad de la compañía está asegurada debido a la incorporación de la tercera generación.
Así surgió Masymas
– ¿Qué es lo que les llevó a poner en marcha Masymas Supermercados?
Fue una decisión personal que tomé al volver de la mili. Por entonces, mi padre era mayorista de alimentación y desde Pedreguer (Alicante), nuestro pueblo natal, abastecía a tiendas de comestibles, bares y restaurantes de la Marina Alta. Y el caso es que le iba bien. Pero, yo me empeñé en que reorientara el negocio familiar hacia el comercio minorista y él accedió. En diciembre de 1981 abrimos nuestra primera tienda en el pueblo.
«En diciembre de 1981 abrimos nuestra primera tienda«
Los dos primeros años tuvimos pérdidas, pero con motivación, coraje y mucho esfuerzo empezamos a remontar. Al cuarto año, nos atrevimos a abrir la segunda tienda, también en Pedreguer, y más tarde una tercera en Benissa (Alicante). Hoy tenemos 120 supermercados repartidos por toda la Comunitat Valenciana y parte de la Región de Murcia.
Los cuatro ejes del modelo de negocio
– ¿Cuáles son los ejes de su modelo de negocio y cómo os diferenciáis de la competencia?
Decidimos hace tiempo que el producto fresco tenía que ser nuestro principal valor diferencial. Y acertamos. Siempre nos ha funcionado muy bien y la prueba está en que supone entre el 40 y 50 % de las ventas. Además, es también el que mayor fidelidad genera entre nuestros clientes. Y a esa especialización por el producto fresco sumamos también la variedad en el surtido, una atención especializada y unos precios muy competitivos. Esas son las cuatro patas de nuestro modelo.
«Decidimos hace tiempo que el producto fresco tenía que ser nuestro principal valor diferencial«
¿Qué futuro le espera a Masymas?
– ¿Cómo ve el futuro de su compañía a medio y largo plazo?
Soy optimista porque, por una parte, tenemos garantizado ya el principal objetivo de cualquier empresa familiar, el de la perdurabilidad, puesto que ya se han incorporado a ella varios miembros de la tercera generación. En cuanto a las previsiones más inmediatas, vamos a seguir creciendo, pero ya a un ritmo más parecido al de antes de la pandemia. El crecimiento de 2020 fue enorme (10,1 %), pero fue también algo excepcional.
En cualquier caso, la estrategia para seguir creciendo la hemos centrado en tres premisas: excelencia, calidad y sostenibilidad. O, lo que es lo mismo, en la consolidación de nuestro nuevo modelo de tienda: ecoeficientes, con una sala de venta de 1.500 m2 y con nuevos servicios añadidos como la sección Cocina.
«La estrategia para seguir creciendo la hemos centrado en tres premisas: excelencia, calidad y sostenibilidad«
– ¿Qué puede hacer Economía 3 para impulsar a vuestra compañía?
Ya lo estáis haciendo al salir cada mes a los quioscos. Que las empresas familiares sobrevivan y crezcan no es nada fácil. Este es un mundo muy arriesgado en el que sacrificas todo tu tiempo, tu familia e incluso, las más de las veces, tu propio patrimonio para salir adelante, crecer, crear empleo y contribuir al desarrollo de tu propia comunidad autónoma o de tu país.
Todo eso, apenas se puede ver en los medios de comunicación generalistas porque la actualidad manda y prevalecen los grandes asuntos económicos, por lo que no es fácil que puedan descender al detalle de las empresas. Por eso, que publicaciones como Economía 3 nos brindéis vuestras páginas para dar a conocer la realidad de nuestro mundo y todo el enorme esfuerzo que hay detrás de cada empresa, grande o pequeña, es ya de una enorme ayuda.
Mujeres al Timón
