Mujeres al Timón
Vicente Boluda: “Tenemos una ministra nueva pero un problema viejo”
¿En qué situación se encuentra el Corredor Mediterráneo? ¿Cumplirá el Gobierno su compromiso de concluir la infraestructura para 2024, desde Alicante y Murcia hasta la frontera francesa, y en 2026, desde Almería hasta la frontera francesa? ¿Cuáles son los puntos críticos de la infraestructura en estos momentos? ¿Y los hitos para los años venideros? Para conocer la situación del Corredor Mediterráneo hablamos con el impulsor de la misma y presidente de la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), Vicente Boluda, que ya deja claro que el Corredor va desde Algeciras hasta la frontera francesa y para eso “no hay fecha de finalización prevista”. El Corredor Mediterráneo es una de las infraestructuras multimodales aprobadas en 2011 por la Comisión Europea y vertebra Europa dentro del TENT-E (Trans European Transport Networks). El Corredor Ferroviario 6 sigue el recorrido del Corredor Mediterráneo, que va desde Algeciras hasta la frontera de Hungría con Ucrania, cerca de Budapest. Dentro de España recorre unos 1.300 kilómetros a lo largo de Cataluña, Valencia, Murcia y Andalucía y está subvencionado por la Comisión Europea en un porcentaje significativo según los casos. Se trata de una infraestructura con un coste que ronda los 25.000 millones de euros, de los cuales se han ejecutado unos 15.000. Su puesta en marcha definitiva supondrá, tal y como confirma Boluda, “un mejor acceso al mercado europeo”. De hecho, si estuviera en funcionamiento y “según las previsiones de la Unión Europea, con el Corredor Mediterráneo el volumen de exportaciones españolas se habría duplicado. Hay que tener en cuenta que las regiones mediterráneas aportan el 51 % de las exportaciones y el 50 % del turismo extranjero”. #QuieroCorredor – Comienza el sexto año para #QuieroCorredor. ¿Cómo nos van a sorprender este año? El movimiento #QuieroCorredor no va a parar hasta que la infraestructura sea una realidad. En nuestro plan de actuación para 2022 contamos con los dos chequeos semestrales que realizamos desde que pusimos en marcha este movimiento, así como el acto empresarial, que ya va por la sexta edición. Además, vamos a seguir realizando acciones de comunicación, que no voy a desvelar, para que los empresarios sigan comprometiéndose y nuestro mensaje llegue a la sociedad civil y esta se corresponsabilice en la reivindicación de la infraestructura. – ¿Cuánta competitividad ha perdido España y sus empresas por la falta del Corredor Mediterráneo? Como rezaba el lema del 5º Acto Empresarial por el Corredor Mediterráneo, “España está perdiendo el tren”. Estamos perdiendo el tren de la vertebración, de la competitividad, del progreso, de la sostenibilidad, del empleo… Estamos perdiendo el tren de Europa. Corredor Mediterráneo: 25 años y ocho ministerios – El Corredor Mediterráneo lleva más de dos décadas de retraso: 25 años y ocho ministerios. ¿Se trata de un problema económico, político o de gestión o un poco de todos ellos? No conocemos las causas que han provocado cada uno de los retrasos en la ejecución de las obras, pero sí tenemos claro que los diferentes partidos que han pasado por el gobierno han tenido una cosa en común: no dar a la ejecución de esta infraestructura la importancia que merece. – ¿Habéis conseguido que sea una prioridad para este Gobierno? Desde que se inició el movimiento #QuieroCorredor, todos los gobiernos han dicho que es una prioridad… otra cosa es la velocidad de ejecución. – ¿Habéis notado alguna variación con el cambio en el Ministerio y la salida de un ministro valenciano como José Luis Ábalos? ¿Han percibido la misma sensibilidad en la nueva ministra? Tenemos una ministra nueva pero un problema viejo que va más allá de la persona en el cargo. No es una cuestión de señalar a un ministro u otro, sino de que todos los partidos y el conjunto de la sociedad entiendan la necesidad de que esta infraestructura esté en funcionamiento. Los contactos que hemos tenido con la nueva ministra han sido positivos y en sus manos está que la infraestructura sea una realidad. Boluda: «El compromiso actual es que el Corredor Mediterráneo esté terminado y funcionando en 2024 desde Alicante y Murcia hasta la frontera francesa» – El presupuesto de Fomento para este año asciende a 16.000 millones, de este montante solo 1.700 millones se destinarán al Corredor. ¿Qué le parece esta cifra teniendo en cuenta que el corredor beneficia al 50 % de la población y la cantidad destinada a este proyecto supone solo un 10 %? No hay que mirar un solo ejercicio, sino el acumulado. En todo caso, lo importante es que lo que se presupueste, se ejecute. – El Gobierno se ha comprometido que “a más tardar” las obras concluirán en 2026. Para esa fecha ya habrá habido nuevas elecciones, nuevamente… ¿Cree que se verá afectado de nuevo el Corredor? ¿Cree que un cambio frenaría o aceleraría el Corredor? El compromiso actual es que el Corredor Mediterráneo esté terminado y funcionando en 2024 desde Alicante y Murcia hasta la frontera francesa, y en 2026 desde Almería hasta la frontera francesa. Pero el Corredor Mediterráneo va desde Algeciras a la frontera francesa, y para eso, lamentablemente, no hay fecha de finalización prevista. Boluda: «Las regiones mediterráneas aportan el 51% de las exportaciones y el 50% del turismo extranjero» – Si no hubiera habido plataforma, ni la implicación que habéis conseguido por parte de la sociedad civil y las empresas, ¿la inversión destinada a la infraestructura hubiera sido menor? Por supuesto que la situación no sería la misma si esta unidad en el empresariado y la sociedad civil de toda España no se hubiera materializado en #QuieroCorredor. Hemos recogido más de 180.000 firmas de apoyo a la ejecución de las obras y organizado más de 30 actos empresariales, y anualmente realizamos dos chequeos y un acto empresarial con una importante repercusión mediática. En primer lugar, un mejor acceso al mercado europeo. Las regiones mediterráneas aportan el 51% de las exportaciones y el 50% del turismo extranjero. Según las previsiones de la Unión Europea, con el Corredor Mediterráneo el volumen de exportaciones españolas se habría duplicado. Además, nos permitirá ser más sostenibles y competitivos. Según estudios manejados, el Corredor Mediterráneo supondrá una reducción de 900 mil toneladas de emisiones de CO2 al año, el equivalente a 130 mil coches dando la vuelta al mundo. Es una inversión necesaria para las personas y para el planeta. Además de contribuir a mejorar la intermodalidad. Y, por último, estamos convencidos de que mejorará los ratios de empleabilidad del país. Según los referidos estudios, el Corredor Mediterráneo creará de forma directa unos 15.000 nuevos puestos de trabajo. Pero, no solo eso. Nacerán muchas nuevas empresas gracias a los beneficios directos en sectores estratégicos como el turismo, la alimentación, la logística y el transporte. Balance y primeros años – En 2021 se cumplieron cinco años desde que se puso en marcha el movimiento #Quiero Corredor. ¿Qué balance puede hacernos? ¿Todas las iniciativas que han puesto en marcha han dado sus frutos? Paradójicamente, en este quinto aniversario del movimiento tenemos muy poco que celebrar, ya que durante 2021 se cumplieron pocos de los hitos esperados. Esperamos que los retrasos no sigan siendo la tónica en este 2022. – Además de AVE, ¿quiénes han luchado más por la infraestructura? ¿Qué otras caras visibles, tanto públicas como privadas, se han vinculado con la plataforma #QuieroCorredor? El movimiento #QuieroCorredor tiene éxito precisamente porque, aunque fue AVE quien impulsó el proyecto, el compromiso es del conjunto del país, ya que defendemos que se complete la actual estructura radial de las infraestructuras de España con un modelo circular. Al 5º Acto Empresarial por el Corredor Mediterráneo se sumaron empresarios de las 17 comunidades autónomas, lo que demuestra ese compromiso y empuje en el ámbito nacional, y creo que también es necesario reconocer la labor que otros movimientos en España, también liderados por empresarios, están llevando a cabo en la misma línea que el movimiento #QuieroCorredor, como por ejemplo #ObjetivoAVEAlmería-CorredorMediterráneo, que trabaja junto a nosotros por un objetivo común: que Almería no se quede descolgada del Corredor Mediterráneo y deje de ser la isla ferroviaria de España.
El gigante alemán del sector químico que factura más de mil millones en España
BASF es la principal compañía extranjera del sector químico que opera en España. Los primeros centros de producción que se abrieron en el país fueron los de Tarragona y Rubí, ambos en 1969. Tarragona sigue siendo el centro de producción más grande que tiene en el sur de Europa; con 700 colaboradores directos y otros 500 de empresas contratistas. El segundo centro de producción en importancia es el de Marchamalo, en Guadalajara, donde más de 600 personas se dedican al desarrollo, producción y comercialización de pinturas de carrocería para primer equipo. Y desde donde se suministran sistemas de pintado a diversas plantas de automoción en España. En 2020, BASF facturó de manera global 59.149 millones de euros. Sus ocho centros de producción en España facturaron 1.078 millones de euros. Hablamos con Carles Navarro, director general de BASF Española y presidente de Feique, sobre cómo BASF tiene como propósito ‘Crear química para un futuro sostenible’. Por ello, ha puesto al mismo nivel los objetivos financieros y los no financieros, que pasan, entre otros, por alcanzar la neutralidad climática en 2050. Las claves del éxito de una empresa con medio siglo en España – El grupo define a sus trabajadores como “colaboradores”. ¿Qué requisitos debe cumplir un trabajador de BASF para recibir este calificativo? ¿Cómo retienen el talento en BASF? Para nosotros, nuestras personas son lo más importante. El sector químico, en general, y BASF, en concreto, apuesta por un empleo de calidad. Por ello se tiene un alto nivel de estabilidad, salarios muy competitivos y una apuesta decidida por la formación continua de los equipos. BASF Española ha sido reconocida en 2021 con el premio a la ‘Empresa con mayor atractivo laboral’ dentro del sector químico en España en la 12ª edición de los Randstad Award, que distinguen a las compañías más atractivas para trabajar analizando el salario, la conciliación laboral-personal, la seguridad en el empleo, el ambiente de trabajo o la flexibilidad. – La compañía sitúa la RSC y la protección del medioambiente al mismo nivel que la cuenta de resultados. ¿Cómo se consigue este objetivo? En BASF tenemos el propósito de ‘Crear química para un futuro sostenible’. Por ello, nuestra razón de existir pasa por combinar el éxito económico con la contribución a la sociedad en materia de sostenibilidad, económica, social y ambiental. En los últimos años, la compañía ha puesto al mismo nivel los objetivos financieros y los no financieros, que pasan, entre otros, por alcanzar la neutralidad climática en 2050, reduciendo ya para 2030 nuestras emisiones de CO2 en un 25 % (en comparación con 2018). «La industria química, por sí sola, no puede salvar el mundo, pero sin química no habrá solución» – En esta misma línea, ¿cuáles son las claves del éxito de BASF Española? La compañía está presente en nuestro país desde hace más 50 años… El éxito de BASF Española pasa por poner este propósito y la sostenibilidad en el centro de nuestra toma de decisiones, y tener al mejor equipo para hacerlo realidad. Por ello es clave atraer y retener el talento. Después, el foco está en el cliente. A través de la innovación y la investigación científica ofrecemos a nuestros clientes soluciones que les ayuden a liderar sus mercados, con productos innovadores que hagan un mundo más sostenible. Innovación y sostenibilidad en el sector químico – ¿Qué papel juega la innovación en su sector? ¿Marca el crecimiento de las compañías? ¿Qué porcentaje medio de inversión destina el sector a este apartado? ¿Lo considera suficiente? La innovación es un factor clave para nuestra industria. De hecho, el sector químico acumula el 26,8 % de las inversiones que la industria española destina en conjunto a innovación y emplea al 18,6 % del personal investigador que trabaja en empresas industriales. Asimismo, el 62,1 % de las compañías del sector son empresas innovadoras, el doble que la media industrial (26,3 %), lo que determina que sea un sector estratégico, competitivo y con proyección de futuro. El grupo BASF destina anualmente unos 2.000 millones de euros a I+D, lo que supone un 3 % de la facturación global. – En su opinión, ¿qué papel debería jugar el Gobierno para potenciar la innovación en todos los ámbitos? Las administraciones deben crear un entorno propicio para atraer la inversión, y la innovación es un ejemplo de ello. Hay que invertir en I+D+i para poder ser referentes a la hora de atraer inversiones de una industria moderna, digitalizada y enfocada a la sostenibilidad, como es la industria química. El reto de la sostenibilidad en BASF – Uno de los principales retos de la industria española es la sostenibilidad. ¿Qué papel juega el sector químico a la hora de conseguir este objetivo teniendo en cuenta su carácter transversal? El reto no es solo de la industria española, es un reto de todos. De hecho, me atrevería a decir que es el mayor reto que hemos afrontado en toda la historia como sociedad. Por ello, cada actor debe aportar parte de la solución. La industria química, por sí sola, no puede salvar el mundo, pero sin química no habrá solución. Nuestro reto es buscar soluciones en la ciencia, ponerlas a escala industrial y, a través de nuestros clientes, llegar al consumidor final en forma de productos que ayuden a hacer un planeta más sostenible. Uno de los principales retos a los que nos enfrentamos es el de la electrificación: necesitamos disponer de grandes cantidades de electricidad verde a precios competitivos para poder descarbonizarnos durante esta década. Y para conseguirlo necesitamos la colaboración de las administraciones locales, regionales, y nacionales. «Los momentos más duros han sido sin duda los accidentes en las plantas bajo mi responsabilidad» – ¿Centrarse en conseguir la sostenibilidad puede suponer poner en peligro la competitividad de la empresa? ¿Cómo conjugamos ambos conceptos? No, lo que pone en riesgo la competitividad de la empresa es no centrarse en la sostenibilidad. Como dijo Al Gore, ‘sin planeta no hay economía que valga’. Claro que cualquier transición debe realizarse teniendo en cuenta todos los actores y adaptándola a un proceso que sea lo menos traumático para todas las partes implicadas. Para ello es importante que cuando se trace el camino se haga escuchando a la industria, que es un motor económico y un creador de empleo importante en España. – En una reciente entrevista con EFE declaró que colaboran de “forma legal” con la competencia. ¿En qué consiste dicha cooperación? ¿Qué papel juega en todo ello una federación como Feique? En ese caso, hacía referencia al objetivo de desarrollo de Naciones Unidas número 17, que habla de las alianzas. Me refería a que, en la década de la acción (pues la agenda 2030 tiene su línea de meta muy cerca), debemos entender las alianzas con una nueva dimensión. Ya no es suficiente entenderlas como la colaboración público-privada, sino que hay que ir más allá, inclusive, buscándolas con la competencia, porqué con ella también compartimos el reto de hacer un mañana sostenible.
La empresa alicantina que recicla 18.000 t de plástico al año factura un 40% más
Con más de 25 años de experiencia, Acteco, empresa de soluciones medioambientales, no ha dejado de crecer aportando nuevos servicios a todos sus clientes. Para ello, trabajan codo con codo con sus clientes buscando la mejor solución de gestión, tratamiento y reciclaje de cualquier tipo de residuo, peligroso y no peligroso, para conseguir el ‘zero waste’ implantando así la economía circular. La experiencia en gestión integral de residuos y la personalización en la búsqueda de soluciones para la industria ha llevado a Acteco a convertirse en todo un referente para grandes empresas que buscan minimizar la cantidad de residuos que llegan a fase de eliminación. Aplicando junto con Acteco, la reducción, la reutilización, la valorización y el reciclaje. Más de 30 proyectos colaborativos de I+D+i en los últimos 10 años Acteco cuenta con cinco plantas en España para desarrollar su actividad. Siendo su sede central en Alicante la que se dedica al reciclaje de todo tipo de plásticos (PE, PP, PS, LDPE, ABS…) que clasifican, trituran y grancean para comercializarlo. En los últimos diez años han desarrollado más de 30 proyectos colaborativos de I+D+i con el fin de buscar nuevas soluciones para estos materiales, bien a través del reciclado mecánico o con soluciones en reciclado químico. En los últimos tres años, Acteco ha llevado a cabo un ambicioso proyecto de digitalización que le permitió mantener la excelencia durante la crisis sanitaria en el servicio de gestión de documental. Docugest facilitó el contacto directo con el cliente y con la Administración pudiendo contar una información actualizada y en el acto. La #GestiónDocumental de #residuos no es tarea sencilla ♻️. Por eso, desde #ACTECO queremos ayudarte. Hemos desarrollado #DOCUGEST: herramienta online y multiplataforma para la gestión y tramitación eficiente de tus residuos. No suena mal, ¿verdad? 👉🏼 https://t.co/XBW4nQ6Xvq pic.twitter.com/AQbCv48Q4Q — ACTECO (@Actecosl) March 2, 2021 A pesar de la crisis sanitaria vivida estos dos últimos años, Acteco sigue creciendo en la gestión integral de residuos y soluciones medioambientales en España. Ha incrementado su facturación este último año un 40 %. Gracias al trabajo de las más de 350 personas que la integran. Reciclaje y economía circular En Acteco, el reciclado de los residuos plásticos es una de las principales actividades que se desarrolla en su planta de Ibi (Alicante). A través de la optimización de los procesos, se reciclan al año más de 18.000 toneladas de plástico. Siempre buscando el menor impacto ambiental y la mayor garantía de Vertido Cero. En Acteco, te ayudamos a implantar la #Economíacircular. Las sinergias en el desarrollo de nuestras áreas te posibilitará encontrar soluciones para la circularidad de materiales y procesos. pic.twitter.com/Xncrrb7nUs — ACTECO (@Actecosl) September 15, 2021 En la actualidad, las directivas europeas exigen una obligación de reutilización y reciclado de los materiales, lo que incluye, por supuesto, al plástico. En Acteco, trabajan en colaboración con sus clientes en la búsqueda de las mejores materias primas plásticas recicladas. Y, sobre todo, que se adecúen a la fabricación de sus productos. De este modo, según indican, contribuyen «a la sostenibilidad medioambiental. Y, en muchos casos, a la reintroducción de los propios productos en la cadena de producción consiguiendo cerrar el círculo y lograr con ello la aplicación de una economía circular». Pese a que en la planta se reciben y tratan plásticos como el ABS, el polipropileno o el polietileno, su reciclado y fabricación es en el 90 % de plástico proveniente del poliestireno.
La compañía valenciana que mejora la postcosecha de 22 países alrededor del mundo
Citrosol, una empresa con casi 60 años de historia, es líder en postcosecha de frutas y hortalizas frescas. La compañía, que se dedica a la investigación y desarrollo de soluciones que aporten valor a sus clientes, a las postcosechas de fruta y a la sociedad, contribuye a mejorar la seguridad alimentaria; evitando que los frutos se conviertan en un vector para la transmisión de patógenos alimentarios. La empresa se creó en el año 1964, en la comarca de la Safor, situada en la provincia de Valencia. Sin embargo, pronto amplió su ámbito de actuación con delegaciones en la Región de Murcia, Andalucía y Comunitat Valenciana para estar más cerca de sus clientes. En la actualidad, Citrosol está presente en las principales áreas citrícolas y frutícolas del mundo, ofreciendo sus productos y servicios en más de 22 países. Además, cuenta con personal propio en Egipto y Perú, y una filial en Sudáfrica. Una empresa comprometida con la innovación y la sostenibilidad Desde hace años desarrollan la primera tecnología de Economía Circular –su Sistema Citrosol Vertido Cero–, con el que aseguran prolongar la vida comercial de la fruta. Y eliminan el importante problema medioambiental de los caldos sobrantes. Evitando, de este modo, los vertidos al exterior y disminuyendo los consumos de producto. Asimismo, los Sistemas Citrocide para el lavado higiénico de pimientos, tomates, aguacate y IV Gama, entre otros, mantienen en todo momento las condiciones óptimas para obtener los mejores resultados posibles. A la vez que se puede detectar cualquier anomalía que se produzca en dicho proceso. Su labor de investigación e innovación ha permitido a la compañía lanzar al mercado soluciones que incrementan la frescura de los frutos Por otro lado, trabajan en la mejora de recubrimientos para proteger los frutos. Por ejemplo, con sus recubrimientos vegetales Plantseal, con certificación ecológica y veganos. Y los recubrimientos CIC, que reducen e eliminan los síntomas de daños por frío en los cítricos. ¿Por qué somos LÍDERES en #POSTCOSECHA? Martín Mottura_Manager Postcosecha de Precisión en CITROSOL: Porque… «Somos capaces de replicar en el entorno industrial, los resultados de desarrollos obtenidos en nuestro laboratorio de I+D…» Leer+: https://t.co/twn0sRttzl pic.twitter.com/ZwU6vSMnwb — Citrosol (@citrosol_com) February 2, 2022 Su labor de investigación e innovación ha permitido a la compañía lanzar al mercado soluciones que incrementan la frescura de los frutos, con el fin de que lleguen al consumidor con todo su sabor y máxima calidad. Igual que cuando fueron recolectados; porque la cosecha se recoge en el lineal del supermercado. Se trata de una empresa client-oriented que actúa con responsabilidad y compromiso desarrollando soluciones cada vez más sostenibles para el mercado. Tratamientos postcosecha personalizados Con el objetivo de cubrir las necesidades puntuales de un cliente o producto en particular, desde Citrosol realizan el estudio de las posibles soluciones y alternativas a aplicar, las desarrollan y testan en laboratorio y en su planta piloto. Posteriormente, realizan un seguimiento y verificación industrial del funcionamiento del sistema. Algunas de las acciones y metodologías que llevan a cabo para la realización de diagnósticos en el control de calidad son el estudio e identificación de fisiopatías en fruta. En estas, trabajan en el aislamiento e identificación mediante diversas técnicas de microbiológicas y moleculares de patógenos causales. Además, aplican el muestreo masivo de inóculo, uso de placas fitofortificadas y antibiogramas.
El mayorista de informática valenciano que ya factura más de 119 millones
Infortisa nació en 1986 en Valencia como una tienda de tecnología dedicada a la venta de disquetes. Desde entonces la compañía no ha dejado de apostar por el ámbito digital, lanzó su propia web para la venta online de productos informáticos y se convirtió en un negocio pionero en desarrollar su actividad en Internet. Su catálogo no ha dejado de crecer y 35 años después se ha convertido en un mayorista de tecnología e informática de referencia en España. Además de haber creado sus propias marcas –iggual y Onaji-, sirve de escaparate a más de 140 fabricantes reconocidos en el sector TIC. Una facturación de más de 119 millones de euros Infortisa no ha dejado de crecer y, a pesar de la crisis sanitaria y la escasez de suministros global, en 2021 ha facturado más de 119 millones de euros. Sin duda, esto es gracias a su capacidad de adaptación, a la excelencia de su equipo humano y a su gran envergadura logística, que le han permitido establecer alianzas estratégicas con fabricantes de referencia en el sector TIC y continuar ofreciendo múltiples ventajas a sus clientes. Este distribuidor de informática ha seguido garantizando la entrega en el mismo día dentro de la Comunitat Valenciana y Murcia. Y ha asegurado la máxima eficiencia de los múltiples servicios que ofrece. La modalidad dropshipping, las tarifas especiales o el asesoramiento profesional que proporciona, a través de su división de valor GlobalPro, han ayudado al crecimiento de otros negocios. InfortisaLABS: área de servicios digitales Esto también lo ha conseguido por medio de su área de servicios digitales InfortisaLABS que, con sus planes de digitalización personalizados o la implantación de sistemas ERP, ha convertido a este mayorista valenciano en el partner tecnológico de las empresas. En 2022, Infortisa volverá a apostar por el progreso y la innovación, incorporando nuevas soluciones digitales a la oferta de InfortisaLABS con las que pretende seguir cubriendo las necesidades de sus clientes. Asimismo, tiene previsto actualizar su web; potenciar el crecimiento de sus marcas propias y establecer nuevos acuerdos con fabricantes, con el objetivo de sumar productos a los más de 8.000 que actualmente integran su catálogo. Nueva imagen corporativa Después de 35 años de experiencia en el sector TIC, este distribuidor ha apostado por el negro para rediseñar su logotipo; representando su extensa trayectoria a través de una tipología moderna y ondulada. Con este cambio ha demostrado, una vez más, su capacidad de adaptación y ha dado el paso hacia una nueva etapa dirigida al desarrollo e implantación de servicios digitales 360º. El lanzamiento también ha estado acompañado por una segunda versión del logo, que resalta las letras TI en color verde. Haciendo un guiño a su esencia original, su historia y sus valores; este diseño secundario ha sido creado para encabezar la propia web de la compañía. Además, servirá de apoyo a todas las comunicaciones sobre servicios digitales. Este nuevo rumbo hace evidente la firme apuesta de la empresa por la innovación. Y deja claro su principal objetivo: satisfacer las necesidades de sus clientes e impulsar el crecimiento de otros negocios. Bajo esa intencionalidad, Infortisa ha dado un paso más en el mundo digital y ha seguido evolucionando como mayorista de informática; para proporcionar el mejor servicio y continuar ofreciendo ventajas como tarifas especiales, entregas en el mismo día o una financiación a medida. Hoy es un gran día. ¡INFORTISA ACTUALIZA SU IMAGEN CORPORATIVA! 🤩 Lanzamos un nuevo logotipo en un periodo de pleno crecimiento 📈 , para transmitir nuestra evolución como mayorista de informática y reflejar nuestra diversificación hacia el mundo de los servicios digitales 🚀 pic.twitter.com/3Q7sI0Gpws — Grupo Infortisa (@Infortisa) January 14, 2022
Las claves del crecimiento de Riba Mundo: aumenta sus ventas un 183 %
José Piñera, senior manager de Riba Mundo, nos da las claves que han propiciado el crecimiento vertiginoso que ha experimentado la compañía con respecto a 2020. Además, nos explica los planes que tienen en marcha para este 2022. – En 2020, la cifra de negocio de la compañía rozó los 60 millones de euros. ¿Cuál ha sido el resultado obtenido finalmente en 2021? ¿Y el porcentaje de crecimiento? 2021 ha supuesto un importante punto de inflexión en la compañía, donde hemos superado ampliamente los objetivos marcados en el plan de negocio. Lo que nos ha permitido cerrar el año con una facturación neta por encima de los 170 millones de euros, un aumento del 183 % con respecto a 2020. – ¿Cuáles han sido las causas que han propiciado dicho crecimiento? Este incremento lo han propiciado motivos diferentes como nuestra gran atención a las necesidades de los clientes; una relación constante con fabricantes y proveedores; y un gran conocimiento de las dinámicas de mercado. A todo ello se suma también una gran inversión en publicidad en todas las plataformas especializadas del sector; una presencia constante en las revistas especializadas más relevantes de España; la asistencia a la única feria que se ha celebrado este año –Re Connect– patrocinada por Z Empire y Riba Mundo como miembro gold. También ha contribuido el software Marvin que nos ayuda en la gestión de la empresa; la ampliación de nuestra plantilla y el gran esfuerzo de todos ellos en su propio trabajo por mejorar la performance de todos los departamentos. También han sido de gran ayuda todos nuestros partners bancos, asesores y auditores. Un año complicado para las cadenas de suministro – A pesar de la crisis en las cadenas de suministro que han sufrido algunas de las marcas con las que trabajáis, ¿cuáles han sido los productos más vendidos? Como bien indicas, por todos es sabido que ha sido un año difícil en lo que se refiere a las cadenas de suministro de cualquier sector. Y el nuestro no ha sido ajeno a ello. Sin embargo, a pesar de la dificultad, y gracias al carácter global de la compañía y a nuestras estrechas relaciones comerciales y conocimiento del mercado que, unido a las previsiones que nuestro software Marvin nos permite realizar, nos anticipamos a esta situación. Haciendo minuciosas previsiones de stock y llevando a cabo una política de acuerdo con los principales proveedores. Lo que nos ha permitido disponer en todo momento de producto en stock para servir a los clientes. «En Riba Mundo hemos hecho una buena provisión de stock para este periodo. De esta forma, seremos capaces de garantizar el suministro a nuestros clientes durante este año» Además, se prevé que esta situación se alargue, por lo menos, hasta el primer semestre de 2022. Por ello, en Riba Mundo hemos hecho una buena provisión de stock para este periodo. De esta forma, seremos capaces de garantizar el suministro a nuestros clientes durante este año, si todo va según lo previsto. En cuanto a los productos que más hemos vendido, los smartphones siguen suponiendo el 80 % de nuestra facturación. Concretamente, los productos que más están creciendo son, sobre todo, los referentes a marcas como Samsung, Xiaomi, Realme, Oppo y Apple. Mercados internacionales – ¿Cuál es el número de clientes activos actualmente? Nuestra cartera de clientes supera los 1.100, repartidos por todo el territorio de la Unión Europea, Inglaterra, Estados Unidos y Dubái. El 20 % corresponde a España; el 60 % a la UE; y el 20 % restante a Inglaterra, Dubái y Estados Unidos. – ¿Qué mercados conquistasteis en 2021 y cuáles pensáis abrir en 2022? Por primera vez hemos llegado de manera estable a Dubái y EE.UU., dos mercados que para nosotros eran estratégicos y con un potencial de crecimiento importante, al igual que el nacional que, a pesar de estar localizados en España, era residual. En 2022 queremos consolidar los mercados donde estamos actualmente ampliando el número de clientes, aunque sin descuidar las oportunidades que se nos puedan presentar en otros países donde no estamos presentes. «Nuestra cartera de clientes supera los 1.100, repartidos por todo el territorio de la Unión Europea, Inglaterra, Estados Unidos y Dubái» Los planes de futuro de Riba Mundo – Según el plan de negocio establecido con Deloitte, el objetivo es alcanzar los 250 millones en cuatro años. ¿Lo superaréis con creces? ¿Qué otros objetivos contempla dicho plan? Sí, efectivamente nuestro plan de negocio recoge que alcancemos los 250 millones de euros en 2025. Sin embargo, se prevé que la categoría de smartphones, que suponen el 80 % de nuestras ventas actuales, alcance ritmos de crecimiento de prepandemia. Con lo que, visto que nuestro objetivo siempre es superar los targets que nos fijamos, creemos que es posible llegar a los 300 millones. Por otra parte, como objetivo corporativo principal queremos cristalizar el valor de nuestra compañía, de cara a certificar un valor que dé seguridad a todos los stakeholders interesados en nuestra empresa (partners financieros, proveedores, clientes, empleados y accionistas). Para ello, nos focalizaremos en mejorar nuestro ebitda llegando al mercado minorista y tienda de calle a fin de incrementar nuestro base de clientes y los márgenes de venta. También nos centraremos en digitalizar al máximo nuestros procesos tanto internos como externos. – Una vez cerrado 2021, ¿qué crecimiento prevéis para 2022? En 2022 pretendemos consolidar el crecimiento experimentado este año y poner en marcha el plan estratégico que nos permitirá dar un nuevo salto en el futuro. Por lo que nuestras previsiones son más conservadoras que en años anteriores, fijándolas en un 10 % con respecto a este año. Los objetivos de Riba Mundo – ¿Qué objetivos van a acompañar a dicho crecimiento (inversiones, incorporación de nuevos productos, plantilla, instalaciones…)? El traslado a nuestras nuevas instalaciones nos permitirá poder trabajar mas cómodos, mejorando nuestro servicio y permitiéndonos ampliar nuestra plantilla con algunos puestos que hoy en día tenemos sin cubrir como analistas de datos y mercados o nuevos comerciales que hablen el idioma de referencia del país para mejorar la atención a nuestros clientes. Además, incorporaremos nuevas marcas y categorías de producto, que nos permitirán llegar al canal de Buying group y grandes cuentas en el ámbito nacional. Lanzaremos la web en cinco idiomas diferentes –italiano, portugués, alemán, griego y francés– para dar mayores facilidades a los clientes en el momento de hacer el pedido. También llevaremos a cabo campañas de publicidad en dichos países tanto en revista digital como en papel. Como dato relevante y de gran importancia para nosotros hay que destacar que por primera vez en nuestra historia estaremos presentes en la Mobile World Congress de Barcelona la feria más importante en el ámbito mundial con nuestro propio estand, que nos posicionará y otorgará más visibilidad en los mercados nacionales e internacionales.
La empresa con un producto que viaja desde Valencia hasta el Golfo Pérsico
Con más de 65.000 toneladas de tubérculos comercializados en grandes cadenas de distribución tanto nacionales como en mercados exteriores como países nórdicos y el Golfo Pérsico, Patatas Aguilar, una empresa valenciana, con más de cincuenta años de historia, es puntera en su sector. De hecho, cada año invierten en maquinaria, innovación de producto y personal con el convencimiento de que solo así se puede estar entre los primeros. La compañía no existiría hoy en día sin la ilusión y el empeño de su fundador Vicente Aguilar Martínez. En 1946, comenzó su aventura empresarial cargado de valores y de energía. Él ha sido, sin duda, el motor que ha inspirado el empuje y el afán de superación de Patatas Aguilar. Una trayectoria ligada al progreso tecnológico Sus instalaciones albergan una planta de envasado de 12.000 m2, ubicada en una parcela de 25.500 m2. Además, cuentan con paradas en los mercados mayoristas de Mercovasa, Mercavalencia y en el Mercado de Abastos de Castellón. Su trayectoria está ligada al progreso tecnológico, siempre procurando la excelencia alimentaria y adaptando la empresa a las necesidades de sus clientes. La ‘vía natural’ de Patatas Aguilar es caminar hacia la perfección. Por ello, apuestan por nuevos productos y destacan por su producción ecológica, el respeto al medioambiente, la calidad y el servicio al cliente. La apuesta por un producto ecológico Durante más de 50 años se han esforzado en cultivar, seleccionar y distribuir sus patatas a unos consumidores preocupados por la calidad. Con el fin de alcanzar la exigencia que el consumidor demanda, desde 2008, desarrollan nuevos productos que destacan por su producción ecológica, el respeto al medio ambiente, la calidad y el servicio. Para conseguir que sus productos sean los mejores disponen de una extensa red de productores-colaboradores en las principales zonas de producción de países como España, Francia, Holanda y Estados Unidos. La constancia, la innovación y su personalidad han llevado a la compañía a obtener un volumen de facturación de 25 millones de euros al cierre de 2021. Un resultado muy satisfactorio para la empresa en todas sus líneas de negocio.
El sector de la piel también invierte en I+D: conoce el caso de Dercosa
Fundada en 1972, Dercosa fue creada con la intención de generar valor con los subproductos de la industria de la carne y la piel. En sus orígenes, se pensó como una planta de procesamiento de colágeno para la industria cosmética, pero el ‘know-how’ en manufactura de piel de su grupo fundador inclinó la balanza hacia la fabricación de serraje. En la actualidad, es una sólida empresa especializada en serraje vacuno con clientela internacional y una amplia gama de productos. Su misión es ayudar a los clientes a obtener ventajas competitivas en sus mercado. Proveyéndoles de un servicio personalizado y unas entregas puntuales de un serraje «de la más alta calidad«, según ellos mismos apuntan. Este año 2022, la empresa cumple 50 años desde su fundación. Dercosa le da valor al serraje, un subproducto generado por las tenerías o fábricas de curtidos de piel vacuna que, a su vez, utilizan y le dan valor a un subproducto generado por el consumo humano de carne y de leche. Economía 3 ha hablado con Pablo Ríos Navarro, director general de Dercosa. – ¿Qué impacto tiene su sector en la sociedad? Somos fundamentales. Si no existiéramos se tendrían que incinerar o enterrar, con consecuencias desastrosas, los millones de toneladas de pieles que genera el consumo humano de carne y de leche vacuna diariamente en el mundo. Una fuerte inversión en I+D – ¿Qué inversiones han hecho en los últimos años? En los últimos cinco años, hemos invertido más de cuatro millones de euros en cambiar todos los bombos de recurtición y tintura por unos de última generación que utilizan la mitad de agua y de energía; hemos mejorado nuestra EDAR con nuevos equipos y la hemos digitalizado, lo que nos ha permitido mejorar los parámetros de salida de nuestro vertido y controlar el funcionamiento de esta en tiempo real; hemos construido dos laboratorios completamente nuevos, uno dedicado a I+D y producción de muestras y otro al control de calidad final de nuestros productos antes de ser enviados a los clientes; y hemos renovado completamente la sección de acabados. Finalmente, hemos invertido en energías renovables. Contamos con un motor de cogeneración del que aprovechamos el calor que genera para calentar nuestro agua de proceso y una instalación fotovoltaica. «Hemos construido dos laboratorios completamente nuevos, uno dedicado a I+D y producción de muestras y otro al control de calidad final de nuestros productos» La proyección internacional de Dercosa – ¿Cuánto venden en el exterior? Somos una empresa exportadora desde hace muchos años. El 75 % de nuestras ventas se distribuyen por todo el mundo y entre nuestros clientes se encuentran las mejores marcas de moda y calzado mundiales.
La fotovoltaica ahorra un 60% a la industria en su factura eléctrica
El año 2021 ha finalizado con muchos hitos que serán recordados en el tiempo, y uno de ellos es la subida del precio de la luz. Una realidad que, junto al impacto que está teniendo en los hogares, está siendo sangrante para las empresas y que está poniendo en jaque sus previsiones, restándoles competitividad y afrontando un descontrol sobre un gasto fijo que planea sobre 2022. El precio actual de la electricidad ha provocado que sectores como el textil, el calzado, la alimentación o la automoción, entre otros, hayan liderado la transición a las energías limpias como corroboran empresas especializadas en autoconsumo como Cubierta Solar. De hecho, actualmente, una instalación de autoconsumo permite a la industria ahorrar cerca de un 60 % en su factura eléctrica. Además, la inestabilidad y los precios disparados reducen el tiempo de retorno de la inversión, con horizontes de hasta tres años. Las empresas que se interesan por esta tecnología El paso a la fotovoltaica se ha convertido en una necesidad para muchos sectores. En especial, para los grandes consumidores de energía como el textil, la industria química o el frío. En 2021, importantes empresas han apostado por esta energía como los proyectos ejecutados por Cubierta Solar para enseñas punteras como la cárnica valenciana Gourmet, la textil Hilaturas Sanchís o Clazamar, dedicada al frío industrial. El impulso de la fotovoltaica Con lo acontecido en el mercado eléctrico, las empresas empiezan a plantearse ir un paso más allá. Ligado a ganar aún más autonomía de la red incorporando sistemas de almacenamiento (baterías). Una tecnología cada vez más cercana a la industria y que marcará el 2022. De hecho, el goteo de peticiones para solicitar las subvenciones para instalar las baterías está cogiendo velocidad. Las subvenciones activas para la instalación de sistemas de almacenamiento están dando el impulso necesario a muchos empresarios. Empresas conscientes más que nunca de la necesidad de tomar el mayor control posible de sus facturas eléctricas.
Jorge Soriano (Criptan): «Las criptomonedas sustituirán a las tradicionales»
A lo largo de la entrevista, Jorge Soriano, CEO y fundador de Criptan, nos confiesa que se dejó la arquitectura para dedicarse al mundo cripto “porque en la arquitectura, la parte creativa estaba limitada por cuatro paredes y aquí no hay prácticamente límites«. «Dediqué mucho tiempo a entender la tecnología ya que no soy experto ni en desarrollo de software ni en conocimientos financieros. Pero, he ido aprendiendo las cuestiones básicas, de las que no tenía ni idea«, añade. Su pasión por el mundo cripto comenzó en 2015. «Estuve investigando, leyendo, conociendo gente, intentando entender…, pasé por la fase especulativa, por la fase de ‘blockchain sí, Bitcoin no’ y, tras leer a defensores y detractores, formé mi propia visión y entendí por qué las cripto tendrían sentido a largo plazo…«. En 2018 conoció a los que hoy en día son sus socios –Jaume Sola y los inversores Enrique y Pablo Penichet, John Nahm y Manuel Palencia–. «Teníamos claro desde el principio que estábamos ante una de las mayores revoluciones tecnológicas y que iban a remover los cimientos de lo que estaba establecido, sin embargo, era muy difícil acceder. Por eso, nos centramos desde el principio en dar un acceso y un uso mucho más sencillo. Queríamos ayudar a fomentar la adopción. Del mismo modo que la gente usa Google sin saber cómo funciona el protocolo de internet, usarían las criptomonedas sin ser expertos o dominar conocimientos técnicos”. En 2018 fundaron Criptan y, a finales de 2019, lanzaron el prototipo. Esta fue su salida al mundo real para comprobar si la gente lo usaba o no. «Comenzamos con un prototipo que, honestamente, no sé ni como conseguimos nuestros primeros usuarios, probablemente porque fueron familia y amigos, y hemos ido evolucionando y creciendo hasta ahora”, afirma. «Somos una plataforma que acerca las ventajas de las criptomonedas y todo el sistema blockchain al día a día de las personas» – ¿Cómo os definís? Como un nuevo concepto de banco, algo así como un «criptobanco», porque puedes comprar criptomonedas con nosotros, guardarlas, obtener rendimientos de las mismas mientras duermes o pagar con ellas donde quieras, pero también generamos contenido y entretenimiento sobre el mundo cripto, para que puedas estar al día, y buscamos crear una capa de lifestyle sobre todo lo que hacemos. Buscamos acercar las ventajas de las criptomonedas y todo el sistema blockchain al día a día de las personas, mucho más allá de la especulación, del trading… Trabajamos con cuatro de las criptomonedas más demandadas –Bitcoin, Ethereum, Litecoin y USDC– porque pensamos que es la mejor forma de empezar sin complicaciones. Intentamos que las personas puedan vivir su día a día a través de las criptomonedas, aportando valor en todo lo que hacen. Nuevo producto, mayor rendimiento De hecho, en enero verá la luz un producto que le dará a nuestro cliente un rendimiento anual en torno a un 7,5 % sobre una criptomoneda llamada USD Coin (USDC) y que es estable debido a su emparejamiento con el dólar. Es decir, igual que el dólar estaba respaldado por el oro y no era posible producir más dólares que oro guardado, con esta criptomoneda ocurre lo mismo, no se pueden crear más USDC de USD que se tengan bloqueados. Esto es lo que permite que su precio sea estable. – ¿Cómo definirías a los usuarios de Criptan? Nuestro enfoque está en los ahorradores disruptivos, aquel que tiene 10.000 euros en el banco a principios de año pero, gracias a Criptan, puede finalizarlo con más de 10.000 euros, sin necesidad de hacer nada. ¿Por qué no puede crecer mi dinero mientras duermo? También queremos convertir al especulador agresivo en un ahorrador disruptivo. A día hoy, los usuarios invierten en criptomonedas entre el 1 y el 5 % de sus ahorros y el resto lo tiene en el banco. Queremos que ese 95 % esté guardado en Criptan generando rendimientos de forma segura y con una serie de ventajas que no ofrecen los bancos y que además dispongan de una plataforma diferente a la que le ofrece la entidad financiera. – ¿Qué ofrecéis a la empresa? Cada vez son más las empresas que quieren comprar criptomonedas con parte de su tesorería. Abrimos una cuenta de empresa en menos de 24 horas, lo que agiliza muchísimo el proceso. También estamos viendo mucho interés en la parte de rendimientos que estamos ofreciendo. Algo que suele encajar mucho con las empresas es nuestro servicio de Criptan Premium, ya que para compras superiores a 50.000 € el proceso es personalizado y con unas comisiones muy ajustadas. «Si nos integramos con un banco que ofrece nuestros productos, damos servicio automáticamente a todos sus clientes» – ¿Cuántas personas integran Criptan actualmente? En diciembre de 2020 éramos cinco personas y ahora somos cerca de 40. Pretendemos doblar esta cifra lo antes posible ya que nuestro objetivo es aprovechar la oportunidad que hay, a día de hoy, en este sector y ser capaces de mejorar de forma muy rápida. Podríamos ser rentables desde enero de 2021 pero no creceríamos tan rápido y desarrollaríamos tecnología más lentamente, lo que significaría que no avanzaríamos al mismo ritmo que lo hace la tecnología actualmente. Uno de los mayores retos es la transferencia de conocimientos, ya que crecer en equipo no es solo contratar perfiles. Hasta que un perfil es productivo pasa un tiempo y esto implica que alguien de la empresa está pendiente del aprendizaje del nuevo miembro. – ¿Qué perfiles incorporáis? Los perfiles más importantes son los desarrolladores de tecnología. Contamos también con expertos en Diseño de Producto ya que la experiencia de usuario es fundamental; con profesionales que cuidan al equipo para que esté motivado y ponga pasión en su trabajo; expertos en finanzas; y personas que están atentas a todas las novedades que surgen en el entorno cripto. – Has hablado de doblar la plantilla, ¿con qué objetivo? Tenemos productos, proyectos y clientes a los que no podemos atender porque nos faltan manos. Si ahora mismo fuéramos ochenta personas no habría nadie sin hacer nada. Sobre todo, porque se trata de una tecnología que, en este último año, ha generado mucho interés por parte de grandes compañías e instituciones que nos están llamando. Estamos, probablemente, ante el sector que más rápido crece y evoluciona y no podemos dejar de avanzar. Por ello, ha llegado un momento en el que no quitamos las ofertas porque nos cuesta mucho encontrar talento. – Has hablado de posibles integraciones… Nuestra filosofía, que va más allá de Criptan, consiste en mejorar la vida de las personas y si la integración con otra entidad va a ser beneficiosa para los usuarios de ambos, será mejor que nos unamos que, que cada uno vaya por su lado. Criptan, abiertos a escuchar Estamos abiertos a escuchar lo que nos cuentan marcas, empresas, gobiernos de varios países, ayuntamientos… para poder entender cómo podemos aportar valor. Hay que tener en cuenta que cripto es dinero y es transversal a todos los sectores. En concreto, se han interesado bancos de España, México y de otros países de Latinoamérica, grandes empresas de sectores como el retail, turístico… De hecho, ya utilizan nuestra tecnología más de 2.000 hoteles y nos hemos integrado con pasarelas de pago que cuentan con cientos de empresas para que, con un solo clic, puedan aceptar pagos en criptomonedas. En definitiva, damos servicio a las marcas, empresas, instituciones… que hay a nuestros alrededor para que, a su vez, den servicio a todos sus clientes. De esta forma, llegaremos más lejos y creceremos más rápido. – ¿Mantenéis conversaciones con los bancos? ¿Tenéis previsto sacar al mercado productos conjuntos? Como comentaba anteriormente, nosotros estamos totalmente abiertos a colaboraciones con los bancos. Ya estamos en conversaciones con algunos de ellos para que puedan utilizar nuestro sistema y ofrecérselo a sus clientes. Desde mi punto de vista, ya es una realidad que la banca tradicional va a entrar en el ecosistema cripto. Ya hemos visto el movimiento de BBVA en Suiza, por ejemplo, y estoy seguro de que otras entidades los seguirán. Nuestro perfil encaja con los bancos más tradicionales y eso es lo que les ha animado a preguntarnos cómo colaborar. No buscamos que la gente se haga millonaria sino poder aportarle valor de una forma más sostenible y con productos y servicios con menos riesgo. «Nos han cerrado las puertas cientos de veces y tienes que estar preparado para que te digan que no y, a pesar de todo, seguir adelante» – ¿Cuál es la fórmula de vuestro éxito? La fórmula es tener muy claro nuestro foco. Se trata también de una fórmula viva, que vamos describiendo paso a paso y que va evolucionando, donde hay muchos errores y ajustes. Una empresa que tiene éxito no es la que no tiene problemas, sino aquella que los soluciona y mejora con ellos. Pienso que la fórmula también ha sido rodearnos de gente buena que han propuesto iniciativas de sus empresas anteriores y hemos ido incorporando aquellas que mejor han funcionado hasta dar con nuestro propio modelo. Es importante encontrar la metodología y el orden dentro del caos que sufre una start-up. – En la última ronda de financiación levantasteis 3,5 millones de euros. ¿Qué ha supuesto para vosotros las incorporaciones de socios como Juan Roig o famosos youtubers? Esta es la tercera ronda de financiación que hacemos. La primera la cerramos en 2020 por valor de 150.000 euros; la segunda en octubre de 2020 y logramos 500.000 euros. Pensamos que hay muchísimo dinero en el mercado para invertir en start-ups. Lo que más ha primado en esta tercera ronda ha sido la estrategia. Es decir, quién entra y por qué lo hace. Los inversores tienen que entender nuestro modelo de negocio y creer en nuestro producto disruptivo e innovador. En la primera y en la segunda ronda nos costó mucho levantar el dinero, nos encontramos con mucha gente que no creía en el proyecto. Nos han cerrado las puertas cientos de veces y tienes que estar preparado para que te digan que no y, a pesar de todo, seguir adelante. Estos nuevos inversores nos han aportado una amplia confianza tanto en Criptan como en el ecosistema de las criptomonedas y esto es lo que nuestro target necesita para dar el salto, porque hasta que no hay alguien que lo valida no se fían. Por un lado están aquellos inversores que nos apoyan desde el ámbito más tradicional y después están los creadores de contenido que nos dan la visibilidad que no aportan ni los medios de comunicación ni la TV y que se acercan a las nuevas generaciones. Hemos querido juntar ambos mundos, algo que nadie había hecho hasta ahora. «En 2022 queremos cerrar una ronda de financiación de 20 millones de euros» – ¿A qué habéis destinado esos 3,5 millones? Servirán para continuar ampliando el equipo, seguir desarrollando todo lo que tenemos planeado y continuar con nuestra expansión internacional. A lo largo de 2022 queremos cerrar una ronda de financiación de 20 millones de euros, lo que nos permitirá crecer más rápido, llegar a nuevos países y contratar más talento. – ¿Por qué no está ya en marcha la filial de México? ¿Es 100 % Criptan? Sí, es 100 % Criptan y esta es nuestra estrategia para el resto de aperturas. Es muy probable que en México ya podamos operar este mes y estamos ya trabajando para dar servicio en Chile y Colombia. Todo estas acciones son necesarias para que nuestros futuros inversores quieran seguir invirtiendo en Criptan. Tenemos que demostrar que somos globales, no solo en España y en Europa como actualmente, sino que tenemos que dar el salto y ofrecer nuestros servicios en otros países. La tecnología está preparada y ya tenemos usuarios en México y otros países de Latam esperando a que nuestro producto esté disponible. Criptan busca ir de la mano de la regulación y este aspecto es lo que más demora los lanzamientos en otros países, ya que no queremos hacer nada por nuestra cuenta sin que esté validado por los organismos reguladores. – Una vez entrado en México, ¿es fácil llegar a Chile y Colombia? Efectivamente es más sencillo, ya que tenemos la experiencia con México. Sin embargo cada país tiene sus particularidades. Es cierto que ya tenemos muy avanzados acuerdos con partners muy fuertes en ambos países lo que nos facilita la entrada y genera muchísima confianza para los usuarios. En México, por ejemplo, lo estamos haciendo a través de una integración con nuestro partner Stellar Development Foundation (SDF), una fundación que potencia la adopción de las criptomonedas y que nos ha ayudado a conectar con otros partners. – Habéis lanzado CriptanCard y CriptanPay. ¿Tenéis previsto ampliarlo a otros operadores de tarjeta como Visa, American Express…? CriptanPay y CriptanCard son las dos fórmulas con las que un usuario puede gastarse sus criptomonedas. Con CriptanCard puede pagar con tarjeta en cualquier sitio. En este supuesto lo que hacemos es vender, en tiempo real, la criptomoneda por el equivalente de euros de lo que el usuario quiere pagar con la tarjeta. Por su parte, CriptanPay es una pasarela en la que se paga directamente con cripto. En la primera opción (CriptanCard) empleamos la red de MasterCard para darle euros al comercio, en la segunda (CriptanPay) el comercio recibe criptomonedas con lo que ya no es necesario ninguna pasarela. Esta última está integrada en hoteles, housers, varios concesionarios… En el Q4 del año pasado el interés por parte de grandes comercios de integrar CriptanPay ha crecido muchísimo. «Las criptomonedas son una forma de evolucionar como sociedad» – Has comentado que existen diferentes tipos de criptomonedas y vosotros solo trabajáis con cuatro de ellas. ¿Van dirigidas a distintos perfiles? Existen miles de criptoactivos diferentes. Muchos de ellos responden a diferentes casos de uso. Desde mi punto de vista, no creo que todos los que existen hoy perduren en el tiempo, al igual que es posible que aparezcan nuevos. Creemos que es importante simplificar su uso, por eso en Criptan ofrecemos solo las más adoptadas, como una transición suave al ecosistema cripto. Uno de los problemas actuales en la adopción reside en que la gran mayoría de la gente que se incorpora al mundo cripto lo hace con cierto carácter especulativo ya que pocos conocen realmente la base de la cripto que compran y lo que realmente buscan es multiplicar su dinero. Por ello, hay que explicar de forma sencilla porqué pensamos que las monedas que hemos elegido tienen más sentido. Esta es una de las funciones que ofrecemos en Criptan, crear mucho contenido sencillo y entendible por cualquier persona y que les permita estar al día sobre lo que está pasando en torno al mundo cripto. – ¿Cómo gana dinero Criptan? Criptan cobra una comisión sobre algunas de las operaciones que se realizan a través nuestro. Buscamos ser muy transparentes en este sentido y no ocultamos ninguna comisón en el «spread» como hacen la mayoría de plataformas. Cobramos un 1,95 % por comprar y vender y un 0,95 % por usar nuestra tarjeta. No cobramos ni por depósitos ni retiros, ni por custodia. Para el caso de nuestro servicio Premium de compra y venta, cobramos por debajo del 1 %. Intentamos ser lo más competitivos posible y en el punto en el que estamos preferimos ganar menos dinero pero atraer a mucha gente que confíe en Criptan y le merezca la pena. – ¿Sustituirán las criptomonedas a la moneda tradicional o convivirán? Convivirán durante mucho tiempo pero llegará un momento en el que sustituirán a la tradicional porque generan más valor. Nosotros estamos trabajando para que convivan de una forma útil sin complicar la vida al ciudadano ya que el dinero es solo un medio para conseguir un fin. También es verdad que son volátiles porque todavía no hay prácticamente nadie en el sistema pero cuando la adopción sea mayor, la volatilidad se reducirá. Sí que es verdad que cada vez hay más inversores que utilizan el bitcoin como ahorro, independientemente de que suba o baje. – ¿Las criptomonedas competirán con las monedas digitales que tienen previsto lanzar otros organismos como es el caso del euro digital? Si apareciese el «criptoeuro», las criptomonedas que, a día de hoy, tienen una connotación muy negativa podrían empezar a dejar de tenerla. Eso es positivo. Pero, por otro lado, sigue siendo el mismo sistema que tenemos hoy. El dinero ya es digital, el problema está en la política monetaria. Si se diera el caso de que el criptoeuro fuera un bien escaso y no fuera controlado por Europa, sino por todas aquellas personas que formen parte de la red, sería maravilloso, pero esto no va a pasar. Con lo cual, será un salto más hacia la adopción de las criptomonedas que hará que desaparezca el miedo. En ese tiempo, la usabilidad de las criptomonedas crecerá y la barrera de entendimiento de criptomonedas como Bitcoin se reducirá, por lo que pienso que la sociedad se posicionará a favor de criptomonedas descentralizadas. – Deutsche Bank explicaba que: «El crecimiento de las cripto conduciría a su desaparición ya que son una amenaza para la estabilidad monetaria y financiera, y es poco probable que los bancos centrales y los gobiernos renuncien a sus monopolios monetarios«. ¿Cómo valoráis esta opinión? Las entidades financieras ya se han dado cuenta de que no van a poder controlar la adopción de las criptomonedas y se les va a escapar parte de su negocio. Por eso tienen tanto interés en entrar y formar parte. En su día intentaron pararlo o no le dieron tanta importancia porque pensaron que sería una moda más y desaparecería. Mayor inclusión financiera – ¿Qué papel pueden jugar las criptomonedas en los países emergentes? Hay más de 2.000 millones de personas sin acceso a un banco y gracias a las criptomonedas podrían contar con los mismos servicios que presta un banco a través de su móvil y una conexión a internet. Este hecho facilitará la inclusión financiera de muchísimas personas. Uno de los motivos y las ventajas de abrir en Latinoamérica es facilitar el envío de dinero de forma gratuita entre diferentes países, algo impensable hoy en día y que pensamos que aporta mucho valor. – ¿Cómo tributan las criptomonedas en la declaración de la Renta? En España, a pesar de no estar reguladas, hay que declararlas. Desde Criptan, cuando se acerca el momento de presentar la Declaración de la Renta, el usuario puede descargarse todos sus movimientos a través de la aplicación y de forma sencilla, facilitamos los trámites para cumplir con la regulación. – Está previsto que en 2022, las economías avanzadas cuenten con un sólido marco regulatorio de criptoactivos. ¿Qué debería incluir esa regulación? Se debería regular teniendo en cuenta que se trata de una tecnología que mejora la vida de las personas. Porque si creamos una normativa partiendo de la idea de que se trata de una tecnología que es negativa, esta no favorecerá ni a los usuarios ni a la propia tecnología. No debe regularse desde el punto de vista de que “como es malo, es necesario controlarlo”. De todas formas, si queremos que todo el mundo se beneficie del uso de las criptomonedas deben estar reguladas. Por ello, el regulador debe encontrar el equilibrio entre permitir que la tecnología siga avanzando y no cortarla. Las criptomonedas son una forma de evolucionar como sociedad. Actualmente ya existe regulación a través de la 5ª Directiva de Prevención de Blanqueo de Capitales, que controla que se compra y qué se vende y qué tiene cada uno, tal y como exige el Banco de España. – ¿Quién regula a Criptan? Cumplimos la V Directiva de Prevención sobre el Blanqueo de Capitales de la UE antes de que se traspusiera al ordenamiento español. Uno de los condicionantes de esta directiva es el registro en el Banco de España. Hace dos meses que BdE abrió dicho registro y en Criptan estamos a la espera de su resolución. Por otro lado, todos los servicios y productos que ofrecemos tienen el visto bueno por parte de los organismos reguladores. De hecho, hay muchos servicios que no hemos lanzado antes porque todavía no nos los han validado. Esto no quiere decir que sean ilegales, pero hasta que no obtengamos su visto bueno no queremos ponerlos en marcha. – ¿Qué es Criptan Life y cúal es su objetivo? La sociedad busca empatizar con marcas, valores, filosofías o entornos que van más allá del propio producto. Criptan Life sería la extensión de la aplicación dedicada al lifestyle y va más allá de nuestro producto. Es una forma de conseguir que la comunidad se identifique con Criptan. En esta misma línea, sacaremos Criptan Art, Criptan Music, Criptan Run… porque Criptan es un estilo de vida en el que el dinero es una parte, pero hay muchos otros aspectos que van más allá de él. – ¿Tienen futuro las criptomonedas en el metaverso? El metaverso es un espacio virtual y puede haber infinitos de ellos porque la tecnología lo permite. ¿Qué moneda regirá en esos metaversos? Cada uno podrá tener su moneda. Pero lo bueno sería contar con una moneda que sirviera para pagar en todos ellos. Esta iniciativa abre una multitud de posibilidades para todos los sectores y finalmente convivirán el mundo digital y el real. De hecho, nosotros buscamos ese banco puente entre el mundo real y el digital. Es decir, tanto el banco del metaverso con el del mundo real.
Canós (Sabadell): “La innovación está en nuestro ADN y es vital para el futuro”
Fernando Canós, subdirector general y director de la Territorial Este de Banco Sabadell, comparte con Economía 3 los planes de crecimiento de la entidad financiera para los próximos tres años. Este jueves ha presentado un beneficio de 530 millones en 2021. – ¿Cuáles son los planes de crecimiento de la entidad a corto y medio plazo? ¿En qué aspectos va a centrarse vuestra estrategia de futuro? – En mayo presentamos nuestro plan estratégico a tres años, que lidera nuestro consejero delegado César González-Bueno y que se sustenta en tres pilares: el primero consiste en reforzar en España nuestro liderazgo en el segmento de banca de empresas a través de la especialización y el acompañamiento en la internacionalización; el segundo, la transformación de la estrategia de banca retail, con un modelo de negocio totalmente digitalizado en algunos productos y mixto en otros; y el tercero es el crecimiento de nuestra filial británica TSB. Detectando oportunidades – En esta misma línea, ¿qué papel juega en todo en todo ello la sostenibilidad, la responsabilidad social corporativa, los fondos de recuperación de la UE…? -La sostenibilidad debe ser el hilo conductor de la transformación de nuestra economía y de nuestro modo de vida, es imprescindible para la transición ecológica y para el bienestar de las generaciones futuras. A corto plazo, el hito más importante de esta transformación en nuestro país serán los fondos de Next Generation de la Unión Europea, importantísimos para nuestra economía y para poner en marcha muchos proyectos centrados en la digitalización y la sostenibilidad. Pero también es básico que las grandes organizaciones integren la sostenibilidad en sus procesos y estructuras, algo que en Banco Sabadell tenemos claro. Hace años que trabajamos en esta dirección y hoy podemos decir que nuestra entidad está adaptada a esta nueva realidad, tanto desde el punto de vista de la gobernanza como desde el punto de vista del negocio. – ¿Cómo pueden influir en dichos objetivos las situaciones que estamos viviendo actualmente como la subida del precio de la energía, la falta de materias primas…? – Son dificultades, sin duda, pero nos deben servir para tomar más consciencia y para idear otras maneras de solucionar nuestros problemas que sean más eficientes y respetuosas con el planeta. Acompañando al cliente en la digitalización – Destacáis por ser la entidad pionera en informatizar la banca española. En estos momentos hablamos de digitalización. ¿Cómo ha crecido esta cuestión en este último año tanto en innovación o mejora de procesos digitales para empresas y clientes como en número de usuarios? – La digitalización del sector bancario es un proceso que empezó hace años y nosotros hemos estado ahí desde el principio, pero es cierto que desde el inicio de la pandemia esta nueva realidad se ha acelerado. Hemos tenido que demostrar nuestra capacidad para asumir mayores volúmenes de operaciones en remoto, para trabajar desde nuestras casas, para tramitar préstamos ICO por teléfono, para ayudar a personas mayores a usar nuestras herramientas digitales y un largo etcétera de retos que nuestros equipos han conseguido superar con nota. – Para crecer en esta línea, ¿contáis con el apoyo de startups de perfil financiero? – InnoCells, nuestro hub de innovación, realiza inversiones estratégicas y partnerships con empresas emergentes del mundo financiero que nos ayudan a mejorar nuestros productos y a ofrecer nuevas soluciones a nuestros clientes. La innovación forma parte de nuestro ADN y es imprescindible para nuestro proyecto de futuro.
Retos de Anecoop para seguir siendo competitivos ante los cambios del mercado
Nacida en 1975 de la unión de 31 cooperativas que decidieron agruparse para ser más competitivas, Anecoop ha evolucionado hasta nuestros días adaptándose al nuevo consumidor y a un mercado cada vez más complejo y exigente. El objetivo de partida era introducirse en los países del área soviética que funcionaban con programas estatales para la compra de naranjas. De modo que su crecimiento inicial ya vino de la mano de la exportación de cítricos. Su esencia, como el mejor escaparate internacional de frutas, hortalizas y vinos nacionales, aún hoy sigue siendo su mejor propuesta de valor para aquellos agricultores o viticultores cuya vida es el campo. A los cuatro años de su fundación, Anecoop abrió su primera filial en el exterior, Anecoop France. Esta marcaría la estela a seguir de lo que es hoy una red comercial y logística internacional de carácter único dentro del sector. La cooperativa cuenta con filiales en ocho países. También con oficinas comerciales en Valencia, Murcia, Almería, Sevilla y Valle del Ebro. Una red de 72 entidades de seis comunidades autónomas Sin perder nunca de vista su misión de proporcionar productos saludables al consumidor final, Anecoop ha sabido integrar cooperativas y empresas afines o complementarias. Con la vista puesta en ofrecer calidad y diversidad los doce meses del año y un alto nivel de especialización en el servicio a sus clientes. En este espacio común, que toma forma de cooperativa de segundo grado, convergen 72 entidades de seis comunidades autónomas y 12 provincias. Todas en torno a un centro neurálgico, València, donde se emplaza su sede central. Anecoop cuenta con filiales en ocho países y con oficinas comerciales en Valencia, Murcia, Almería, Sevilla y Valle del Ebro Innovar es la clave para Anecoop Desde el cuidado de la tierra hasta la puesta del producto final en el punto de venta, toda la organización convive con el concepto de innovación continua. La investigación en nuevos productos y sistemas de cultivo se lleva a cabo en sus dos campos de ensayos. Así como la mejora de los ya existentes. La Masía del Doctor en Museros (Valencia) para cultivos al aire libre. Y la Finca Experimental FUAL-Anecoop en La Cañada de San Urbano (Almería) para cultivos bajo invernadero. La innovación estratégica aplicada a la gestión se promueve en todos los ámbitos de la empresa. Esto permite una mayor adaptación a los cambios del mercado y del entorno. Además, la inversión en posicionamiento de marca, a través de campañas de comunicación que permitan posicionar a Anecoop y su producto como la mejor elección del consumidor, la sitúan como una de las empresas punteras en marketing agroalimentario. Una agricultura sostenible, fuerte e independiente La pandemia ha sido una prueba más que evidente para destacar el carácter esencial del campo. El posicionamiento del producto; su carácter saludable y el buen funcionamiento de su red comercial y logística internacional, han permitido a Anecoop llegar al consumidor con flexibilidad, rapidez y con la mejor calidad. Esta garantía de suministro ha sido posible gracias al compromiso de los más de 24.000 agricultores que pertenecen al Grupo. Para visibilizar su rol esencial y destacar la necesidad de defender una agricultura propia, Anecoop puso en marcha en 2020 la iniciativa ‘Raciones de Vida para el Campo’. Situando al sector agrícola y al medio rural en el centro de su comunicación. Anecoop: una plantilla de más de 400 personas Con una plantilla a nivel global de más de 400 personas, Anecoop se esfuerza a diario por consolidar el sector primario como un sector estratégico, potente, diversificado e independiente. No solo porque asegura el abastecimiento de productos saludables. El sector agroalimentario supone un 9,7 % del PIB y su contribución al empleo de la economía española se sitúa en un 11,7 %. Generando 2,3 millones de puestos de trabajo. Cifras nada desdeñables que contribuyen al superávit de la balanza de pagos de nuestro país y que sitúan a España como la cuarta economía del sector agroalimentario de la UE. Seguir siendo competitivo en un mercado cada vez más cambiante es su reto. Para ello, Anecoop es consciente de que la cooperación y la integración, junto con el crecimiento y una buena gestión, son esenciales para alcanzar esas ‘Raciones de Vida’ tan necesarias para sus socios. Por eso, forman parte de sus objetivos clave. Su adhesión al Pacto Mundial por la Sostenibilidad de Naciones Unidas es una muestra más de su compromiso con la sostenibilidad. Desde el convencimiento de que la productividad no tiene por qué estar reñida con el cuidado del entorno y de las personas. Buscando siempre el equilibrio entre el entorno natural y el sector primario.
Las claves de Catral para mantenerse en pie casi un siglo después de su creación
Casi rozando el siglo de vida, Catral Garden and Home, continúa suministrando material para jardín al 80 % de los grandes actores del bricolaje del ámbito europeo. La compañía comenzó su andadura en 1928, tras la decisión de ocho miembros de diferentes ramas familiares de juntarse para fabricar y vender escobas. Las materias primas en aquel momento era la palma y el cañizo. De Catral salían miles y miles de escobas no solo con destino a otros puntos de España, sino también hacia Portugal y Francia. Hoy, sus productos se encuentran en multitud de tiendas de Europa de la cadena Bricodepot o del grupo Adeo (Leroy Merlín o AKI, entre otras), y cuenta con una filial en Francia. En los últimos tiempos, y tras superar algún que otro bache en el camino, la empresa ha ideado una nueva línea de productos de alta calidad gracias a la cual adquiere un compromiso con la sociedad y el medioambiente. Además, ha puesto en marcha nuevas líneas de fabricación y ha ampliado sus instalaciones hasta los 5.700 m2. Economía 3 habla con Manuel Latorre, CEO de Catral. La apuesta por la sostenibilidad de Catral – Apostáis por la sostenibilidad. ¿Qué procesos lleváis a cabo para reducir vuestro impacto ambiental? Efectivamente, en Catral Garden estamos comprometidos con la sostenibilidad y las buenas prácticas con el medioambiente. Por ello, uno de nuestros objetivos es impulsar un plan de innovación de productos alternativos basados en la economía circular. Podemos decir que principalmente es nuestra gama de productos LOP® la que nos lleva a comprometernos éticamente con la sociedad y a ofrecer materiales de alta calidad procedentes de procesos responsables, como por ejemplo, el sello FSC® de cadena de custodia que han obtenido todos los productos de esta gama. Nuestro material LOP® está compuesto por un alto porcentaje de pvc reciclado, combinado con madera obtenida de bosques con certificación FSC® y otras fuentes controladas. Además, es un producto totalmente reciclable tras su uso. Con esta iniciativa, en Catral seguimos ofreciendo soluciones innovadoras y ecoresponsables en fabricación y comercialización en bricolaje y jardinería con el foco puesto en una cadena de suministro responsable y sostenible. Aumento de la fabricación propia – En 2020, el 40 % de los productos que comercializabais eran ‘Made in Catral’. ¿Habéis aumentado vuestra fabricación propia? Hemos crecido mucho en fabricación propia. Concretamente, un 500 % en seis años y hemos pasado de fabricar 500.000 m2 en 2015 a más de 2.500.000. Esto ha sido posible gracias al incremento gradual de la inversión en maquinaria en nuestras instalaciones de Alicante. Un ejemplo de ello es la puesta en marcha de la cuarta línea de seto junto a otras tres líneas de fabricación de mimbre LOP®. En la primera parte de 2022 creceremos con la incorporación de una cuarta línea de LOP® y una quinta de seto para atender la alta demanda de estas familias de productos en el mercado y seguir cumpliendo con nuestros clientes, controlando en todo momento los niveles de producción, calidad y servicio. Además, hemos hecho una reestructuración en nuestra fábrica, ampliándola hasta los 5.700 m2 que, junto con la reorganización y adquisición de nuevas líneas de fabricación, nos permite ampliar la capacidad productiva en cerramiento LOP®, cañizo PVC, celosías y seto artificial. – Entre vuestros objetivos está también lograr una producción más sostenible y conseguir una economía circular. ¿Lo habéis conseguido? Así es, la economía circular es un pilar fundamental de nuestro plan estratégico 2021-24, que ha establecido un sistema interno de recogida de residuos que hace que nuestra planta de producción y nuestros almacenes logísticos sean más respetuosos con el medioambiente. Así ha afrontado Catral la crisis de las materias primas – Uno de los grandes problemas que tenemos actualmente es la falta de materias primas. ¿Cómo os está afectando esta situación? Una vez más, la apuesta por la fabricación propia ha sido clave para hacer frente a este problema al que nos enfrentamos en el ámbito internacional. Afortunadamente, con una política de diversificación del abastecimiento de materias primas hemos podido mantener la capacidad de fabricación, produciendo 24 horas los siete días de la semana. Además, una de las constantes de Catral ha sido, desde que empezó la pandemia, fortalecer nuestros stocks de seguridad para poder atender la demanda de nuestros clientes en cualquier momento. De esta forma, garantizamos el servicio de nuestro portfolio de más de 2.500 referencias pudiendo hacer frente a este tipo de factores. En definitiva, el aumento en la producción propia ‘Made in Catral’ y la clara apuesta por la distribución y abastecimiento de stock en nuestros seis almacenes con un total de 75.000 m2 distribuidos en Catral, Valencia y Barcelona, son los puntos clave con los que Catral atenderá sin problemas la demanda del mercado en 2022. Tenemos el servicio garantizado.
Hablamos con Tomás Guillén: el caso de éxito de los 30 años de Grupo Ifedes
Grupo Ifedes celebrará en 2022 tres décadas atendiendo las necesidades de sus clientes. “Comenzamos nuestra actividad en 1992, con una crisis ya oficializada después de las Olimpiadas de Barcelona y la Expo de Sevilla que también marcó la economía de los años siguientes”, nos confiesa Tomás Guillén, director general de Grupo Ifedes. La compañía comenzó su andadura con dos líneas de actividad: la formación empresarial y el desarrollo de empresas, que englobaba los servicios de consultoría. “Trabajamos muy duro, con unos recursos muy limitados y muy cerca de nuestros primeros clientes”, reconoce Guillén. “Nuestra filosofía y nuestra misión, desde el primer día, siempre ha sido ayudar a las personas a desarrollar sus empresas. De hecho, esto va de personas desde el principio”, matiza el director general de Grupo Ifedes. Empresas Ibex y pymes familiares Igualmente, tienen el foco puesto desde la compañía en aportar valor a los clientes en su orientación estratégica al mercado. Por eso, “siempre estamos en continuo proceso de innovación y hemos ido creciendo e incorporando servicios nuevos según van surgiendo necesidades en el tejido empresarial”. Además, –incide Guillén– “lo hacemos con diferentes modelos estratégicos: unidades de negocio nuevas, con procesos de open innovation, alianzas estratégicas, con venture client…”. En definitiva, “nuestra filosofía consiste en practicar con el ejemplo”, subraya. Su radio natural de actuación se centra en la Comunitat Valenciana, Murcia, Albacete, Madrid, Zaragoza y Barcelona. Pero, cuentan también con clientes en el resto de España y fuera de nuestras fronteras. El tipo de empresas con las que trabajan no depende tanto del tamaño ya que cuentan con compañías Ibex y pymes familiares, son “empresas y organizaciones que quieren cambiar”, señala Guillén. Por eso, “las previsiones para este 2022, año en el que celebramos nuestro 30 Aniversario –nacimos unos meses después que Economía 3– son de un importante crecimiento al igual que para 2023”. “Nuestra filosofía consiste en practicar con el ejemplo” Los mejores compañeros de viaje Grupo Ifedes ha decidido aliarse “con los mejores compañeros de viaje” para desarrollar su labor. De hecho, cuenta con un modelo muy abierto y su vinculación como Business Angels “nos lleva a estar muy cerca de nuevos negocios que vemos interesantes para el tejido empresarial”. Por ello, –explica Guillén– “como complemento a nuestra actividad central de consultoría estratégica buscamos las mejores alianzas para dar soluciones operativas adaptadas a las necesidades que vemos en nuestros clientes”. Concretamente, el grupo trabaja desde modelos de inteligencia artificial aplicados a la innovación de negocio con Vizologi; outbound marketing, con HokoBI para los equipos comerciales; o Quoon, que ofrece soluciones de digitalización de contenidos, campus virtual, gamificación y producción de recursos audiovisuales para formación y comunicación… También cuentan con actividades ya muy asentadas, como Borealis que presta soluciones de corporate. O Aquora, experta en desarrollo del talento… “Todos buscamos esa aportación de valor desde un modelo sinérgico de trabajo conjunto según las necesidades de cada cliente”, especifica. “Somos muy inquietos y crear una nueva actividad nos mantiene jóvenes y enchufados a la innovación y al cambio constante” Modelo de agilidad estratégica de Grupo Ifedes Tomás Guillen confirma que siempre están buscando nuevas alianzas y el desarrollo de nuevas unidades de negocio, “clave en nuestro modelo de agilidad estratégica que promulgamos también entre nuestros clientes”. De hecho, define a la compañía como colaborativa y creadora de actividad. “Algunas veces de la mano de los propios clientes en procesos de spin-off sobre sus propias actividades y que nos pueden aportar valor a nosotros”, matiza. En este sentido, recientemente han participado en Digital Commerce Development (DCD) para la gestión integral externalizada de ecommerce para empresas que tienen conflictos de canal en los modelos on line. O en Deal Logistics Consulting, que está especializada en soluciones de logística y almacenes. “Somos muy inquietos y crear nueva actividad nos mantiene jóvenes y enchufados a la innovación y al cambio constante”, resalta Tomás Guillén. La apuesta por el cambio y la innovación de Grupo Ifedes A pesar de la apuesta constante de Grupo Ifedes por el cambio y la innovación, su director general manifiesta que “siempre hemos mantenido el espíritu de nuestra actividad desde nuestros inicios –estrategia, mercado, personas y organización–. Pero, cambiando las herramientas, las metodologías y las líneas de servicios para adaptarlas a la nueva realidad de cada momento y de las características de las empresas con las que trabajamos”. En esta misma línea, Guillén apunta que “en 2020 hubo una gran inflexión en el mercado y hoy el trabajo es cómo adaptar las organizaciones a esa nueva realidad, es lo que llamamos el C2M (Change Managemet to Market) por eso trabajamos el enfoque de ‘agilidad estratégica’ basado en los cuatro puntos: foco estratégico; innovación; gestión del cambio y planificación ágil basada en sistemas de información”.
De la incertidumbre o la hecatombe… para llegar a la consolidación
Efectivamente, este es el camino que debe seguir el sector turístico español: 2020 fue el año de la incertidumbre o de la hecatombe…, por llamarlo de alguna manera; 2021 ha sido el año en el que ha comenzado la recuperación, a pesar de que Ómicron ha hecho mucho daño en sus últimas semanas, sobre todo de cara a Navidad; y 2022 debería ser el de la recuperación o por lo menos alcanzar las cifras de 2019, tal y como afirmó ayer mismo, la ministra del ramo, Reyes Maroto. Desde ayer miércoles y hasta el próximo domingo, Ifema, en Madrid, acoge a 107 países, 600 expositores y 6.933 empresas en ocho pabellones, cifras que mejoran sustancialmente las de 2021, en las que apenas se llenaron tres pabellones. En 2020, días antes de declararse la pandemia, la feria de Madrid acogió a más de 900 expositores, 11.000 empresas, 165 países y 250.000 visitantes. Otro indicador que apunta a su recuperación, a pesar de su fuerte temporalidad, es el empleo. La ministra de Turismo señaló ayer en Radio Nacional que 2021 se ha cerrado con más de 2,3 millones de afiliados en el sector turístico, más de 233.000 ocupados más que en 2020, lo que demuestra, en su opinión, la «gran fortaleza» del sector. La importancia de diversificar Pero no debemos volver a tropezar con la misma piedra. Es verdad, no lo podemos negar, que el sector turístico siempre ha sido uno de los motores de la economía española y esperemos que, gracias al Plan de Modernización y Competitividad Turística impulsado por el Gobierno, dotado con 3.400 millones de euros, consigamos que despegue y que contribuya, después de un reparto equitativo de los fondos, a la modernización y digitalización de las empresas, destinos y productos y, a su vez, sea más sostenible y genere empleo de calidad y baje su tasa de temporalidad. ¿Cuál es el objetivo? Conseguir un turismo de calidad y acabar con las masificaciones y la saturación del destino, los botellones, el balconing y otras prácticas… que van en contra de la imagen de la ciudad afectada en cuestión y que perjudica a nuestra marca país. En esta misma línea y al igual que las empresas deben diversificar sus productos, servicios, clientes y proveedores para no perder su competitividad, nuestra economía debe hacer lo mismo: diversificar para ganar competitividad, para no perder el tren de la innovación, para no depender de mercados lejanos, para ser respetuosos con el medioambiente, para ser digitales, para cumplir con los objetivos ODS… En definitiva, debemos retomar la industria, convertirnos en referentes en este ámbito y coger la mano de sectores tan importantes en nuestro país como el cerámico, que factura cerca de 4.000 millones de euros; el químico, que se acerca a los 65.000 millones; la automoción, que se aproxima a los 90.000 millones; y podemos continuar con el de la construcción, la alimentación… Y las cifras de ocupación son las que mejor reflejan que somos un país de servicios. Según los datos facilitados por el Instituto Nacional de Estadística (INE) hay 15 millones de empleados en el sector servicios y cerca de 3 millones en el de Industria. Ya no hay más que decir. Tenemos que revertir estas cifras. Una de las misiones de los fondos europeos es esa precisamente. Pero, ojo, tal y como me apuntaba un empresario valenciano: «estos fondos no deben impulsar solo a las empresas tractoras, sino que también deben dar protagonismo a las pymes para enraizarlas». Estos fondos -confesaba- «son una ventana para transformar las empresas». Pero advertía que «se requiere una correcta gobernanza de los mismos y transparencia en la selección de proyectos».
Innovación y empresa: ¿por qué un emprendedor debería estar en Espaitec?
El Parque Científico y Tecnológico de la Universitat Jaume I (UJI), Espaitec, cumple 15 años. En este tiempo se ha convertido en un foco de innovación dirigido a las empresas emergentes. Economía 3 ha entrevistado a Juan Antonio Bertolín, gerente de Espaitec, sobre la trayectoria del Parque, sus características y los servicios que presta a las empresas. 15 años de Espaitec – Espaitec celebra su 15 aniversario el año que viene. ¿Qué balance puede hacer de esta andadura? Espaitec, Parque Científico y Tecnológico de la Universitat Jaume I (UJI), es el hub tecnológico de la provincia de Castellón gestionado inicialmente por una entidad privada y, desde 2017, a través de la Fundación General de la propia UJI. Una entidad sin ánimo de lucro. En cuanto al balance, ha sido muy positivo. Principalmente, en los últimos cuatro años, periodo en los que nos hemos consolidado como el agente de innovación del territorio más relevante ya que nos hemos esforzado en fomentar, impulsar y acompañar a emprendedores de la comunidad universitaria; hemos facilitado la transferencia tecnológica entre grupos de investigación de la UJI y las empresas vinculadas al parque, con el apoyo de la oficina de transferencia de la Universidad; y hemos implantado servicios innovadores de valor añadido para el tejido empresarial de la provincia. – ¿De dónde provienen la mayoría de sus ingresos? Los ingresos proceden, el montante más importante de la UJI, y el resto de las empresas vinculadas al parque, de ayudas de la Agència Valenciana de la Innovació (AVI), la Diputación de Castellón y de proyectos europeos. Ecosistemas de innovación – ¿Qué sinergias establece la UJI con otros ecosistemas de innovación? Espaitec es un mecanismo de la UJI para potenciar su relación con los ecosistemas de innovación y el tejido empresarial bajo la zona de influencia de la universidad. Forma parte, por un lado, de la red de Parques Científicos de la Comunitat Valenciana (repCV), integrada por los parques vinculados a las universidades públicas de la región con los que coopera en el ámbito de la gestión y de la transferencia tecnológica. Y, por otro, está integrado en la Asociación de Parques Científico Tecnológicos de España (APTE) en la que confluyen más de 60 parques con cerca de 8.000 empresas tecnológicas e innovadoras. En el ámbito europeo, es miembro de la directiva de la European Network of LivingLabs. Este tipo de conexiones nos permiten llevar a cabo proyectos colaborativos sobre innovación y tecnología que involucran a las empresas vinculadas a Espaitec. El vínculo entre emprendedores y Espaitec – Como bien decís en vuestra web, ¿por qué un emprendedor debería estar en Espaitec? Somos un entorno rico en interacciones que favorecemos la creación, incubación, aceleración y maduración de iniciativas emprendedoras, por lo que somos el lugar idóneo para crecer. Además de los servicios avanzados que ponemos a disposición de los emprendedores, contamos con un colectivo de calidad formado por expertos mentores –como la Asociación de Seniors Españoles para la Cooperación Técnica (Secot)–, inversores y profesionales en activo que ofrecen su apoyo al colectivo emprendedor de nuestro territorio. «Actualmente, tenemos 50 empresas vinculadas a Espaitec» – ¿Cuáles son las características de las empresas que acogéis? Actualmente, tenemos 50 empresas vinculadas a Espaitec, de las que 27 están físicamente alojadas en nuestras instalaciones y el resto bajo el modelo de vinculación virtual. En cuanto a sus perfiles, contamos desde startups recién creadas a grandes corporaciones. En cuanto a los sectores en los que se integran, el 48 % pertenece al sector TIC; un 14 % a servicios innovadores; un 12 % a Energía y Medioambiente; un 8 % a Materiales, Nano y Óptica; otro 8 % a Tecnologías Industriales; un 4 % a Biotecnología; otro 4% a Marketing; y un 2 % a Tecnologías Sociales. – Espaitec acoge tres rangos de empresas: instaladas, vinculadas y asociaciones instaladas. ¿Cuáles son las peculiaridades de cada una de ellas? Las empresas o asociaciones instaladas disponen de oficinas y laboratorios para desarrollar su actividad. Mientras que las denominadas vinculadas virtualmente utilizan infraestructuras en otros lugares del territorio pero están interesadas en conectarse con el parque para acercarse a la UJI para posibles colaboraciones: captación de talento; transferencia de tecnología con grupos de investigación, etc. En el caso de las asociaciones, estas colaboran activamente en las actividades que organizamos. «El nivel de ocupación actual es del 100 % en el edificio Espaitec1 y del 80 % en Espaitec2» – ¿Cuál es el ritmo de crecimiento de las empresas instaladas? La permanencia de las empresas que se instalan físicamente en el parque viene condicionada a la intensidad de colaboración con la UJI en sus diferentes ámbitos: formativo; prácticas; contratación egresados; cooperación con grupos de I+D, etc. Desde Espaitec fomentamos este tipo de colaboraciones a través de dinámicas de trabajo y que, posteriormente, se traducirá en abatimientos de tarifas por cesión de espacio para uso temporal para las empresas instaladas. Además, ponemos a disposición de todas las empresas vinculadas (física o virtualmente) una serie de recursos de valor añadido para ayudarles a crecer en sus mercados objetivos, a través de un seguimiento cercano y constante. – ¿Qué posibilidad de crecimiento tiene el parque en cuanto a número de empresas alojadas? El nivel de ocupación actual es del 100 % en el edificio Espaitec1 y del 80 % en Espaitec2. Estamos trabajando en identificar oportunidades para ampliar las infraestructuras a medio plazo con el fin de atender las peticiones que recibimos para instalarse en el Parque. «Estamos abiertos a ampliar el número de emprendedores que quieran mantener una relación próxima a la UJI» – ¿Pueden sumarse a este espacio emprendedores que no sean de la UJI? Por supuesto, aunque uno de sus objetivos es ubicar a emprendedores nacidos de la comunidad universitaria, estamos abiertos a ampliar el número de emprendedores que quieran mantener una relación próxima a la UJI. Aportar valor al emprendedor – Además de los servicios habituales de infraestructuras, prestáis otros más especializados como e’capital, e’innoBridge, etc. ¿Podría decirnos qué valor aportan al emprendedor? Disponemos de un conjunto de servicios especializados que proporcionan información, contactos y generan oportunidades en diferentes ámbitos, como ejemplo e’Capital a través del cuál oteamos aquellas oportunidades de inversión pública/ayudas y privada para impulsar el crecimiento de las iniciativas emprendedoras y empresariales; o e’Innobridge, por el que toda empresa que quiere aterrizar en otro país para instalarse en él y abrir mercado le ponemos en contacto con parques científicos de ese país para que puedan ofrecerles apoyo en dicho proceso. Así hemos facilitado incursiones en México, China, Colombia, Estonia, Rusia, entre otros. También ofrecemos Maridaje Tecnológico que facilita la detección de soluciones innovadoras en todo el país a necesidades tecnológicas concretas de nuestras empresas, entre otros. «Hemos facilitado incursiones en México, China, Colombia, Estonia y Rusia, entre otros» UJI Emprèn OnSocial – En noviembre tuvo lugar UJI Emprèn OnSocial en el que se presentaron 28 proyectos. ¿Cuántos de ellos pasarán a formar parte de Espaitec? UJI Emprèn Onsocial es un itinerario emprendedor impulsado por dos vicerrectorados de la UJI (Estudios y Compromiso Social e Investigación y Transferencia) coordinado por la Cátedra Increa y Espaitec con el fin de facilitar a los emprendedores de la Universidad a materializar sus proyectos en empresas sostenibles. Este año, como bien dices, en su 5ª edición, se han presentado 28 proyectos que madurarán a lo largo del programa. Todos los que lleguen al final son candidatos a formar parte de Espaitec una vez se constituyan en empresa en sus diversas formas jurídicas. Adicionalmente, lanzamos convocatorias de ayudas canalizadas por UJI y el Banco Santander que financiarán un máximo de dos proyectos, aunque el resto recibirá (en caso de constituirse en empresa) bonificaciones por parte de la UJI para que puedan instalarse en Espaitec con garantías. Los criterios de selección para participar en el programa giran en torno a: iniciativa con impacto social, sostenible y basada en tecnología. Y, sobre todo, actitud para enfrentarse a un proceso de materialización de sus ideas emprendedoras. Nada fácil, pero apasionante.
Producto sano y recetas exclusivas: la compañía que conquista a los millennials
Economía 3 ha hablado con Carmen Ramírez, responsable de Desarrollo de Negocio de Gufresco, una de las compañías más importantes del país como fabricante especializado en producto fresco y sano. “Nuestros productos de marca blanca nos permiten trabajar con diferentes clientes tanto de horeca como de retail con sus etiquetas, recetas exclusivas para ellos y envases estudiados para su marca”, afirma Ramírez. Así nació la compañía – ¿Cuál es el origen de Gufresco? Gufresco nace hace 15 años de la mano de Gustavo Ferrada, empresa con más de 70 años de trayectoria, para satisfacer la demanda de naranjas para zumo y zumo de naranja en el canal horeca. – ¿Cuál es vuestro objeto de negocio? A lo largo de nuestra historia, hemos ido incorporando nuevas líneas de producción y productos con el fin de conseguir nuevos clientes. Actualmente elaboramos fruta y verdura (I Gama), zumos naturales, fruta y verdura cortada (IV Gama), sándwiches, ensaladas, wraps y bocadillos. Todo ello, bajo la filosofía de adaptarnos 100 % a las necesidades del mercado y peticiones especiales de nuestros clientes. Nuestro departamento de I+D trabaja cada día para seguir innovando en nuevos productos. Ahora estamos desarrollando diferentes platos ‘ready to eat’ y ‘ready to cook’ que lanzaremos en los próximos meses, zumos naturales con novedosas fórmulas que incluyen superalimentos y nuevas presentaciones de verdura cortada. Desarrollamos recetas, formatos y soluciones específicas para canales como food service, retail, horeca o vending. Los tres pilares de Gufresco – ¿Cuál es la filosofía que guía a la compañía? Desde nuestros inicios somos muy flexibles, nos adaptamos rápidamente a los cambios, siempre poniendo el foco en la calidad total. Nuestra filosofía se asienta en tres pilares: la flexibilidad para atender la demanda de los clientes y el mercado, la calidad como criterio fundamental de producción y el servicio con reparto diario a cualquier punto del país. – ¿Cuál es vuestro nicho de mercado? El consumidor cambia sus hábitos a gran velocidad. Los millennials marcan tendencia ahora mismo y, a la vez, influyen más en los mayores. Si acertamos con los millennials encontraremos el corazón del mercado. Esta generación da mucha importancia a la alimentación saludable, natural, fresca, clean label y que sea respetuosa con el medioambiente. Nuestro nicho son todos los consumidores que no tienen tiempo para cocinar y buscan soluciones listas para comer sin renunciar a una alimentación saludable. – ¿Cómo combináis la marca blanca con la propia? Nuestros productos de marca blanca nos permiten trabajar con diferentes clientes tanto de horeca como de retail con sus etiquetas, recetas exclusivas para ellos y envases estudiados para su marca. También disponemos de nuestras propias marcas –Fresquitos y (freswich)– que son complementarias con las de nuestros clientes. Visión de futuro de la compañía – ¿Cuáles son las últimas apuestas de la compañía? Estamos ampliando nuestras instalaciones. Recientemente hemos inaugurado un nuevo obrador de última generación, con cocina propia y líneas de ensamblado, que nos ha permitido dar un salto importante en la fabricación de ensaladas, sándwiches y verduras cocinadas. Vamos a continuar ampliando nuestras instalaciones apostando por la IV gama de verduras y dando un fuerte salto a la producción de zumos naturales. – ¿Qué retos os planteáis para los próximos años? En un futuro inmediato, y que ya se está llevando a cabo, es vender fuera del país a otros mercados como Portugal, Francia, Italia… También queremos seguir desarrollando nuevos productos con total flexibilidad porque somos fabricantes y disponemos de la tecnología, el espacio y el equipo humano suficiente para satisfacer todas las demandas de nuestros clientes. Apostamos por crecer en el mercado exterior. – ¿Dónde encontramos producto de Gufresco? El consumidor nos puede encontrar en el canal viajes, los principales retailers, las colectividades y en el canal horeca.
Aznar Innova, preparados para crecer de la mano de un grupo inversor
Le hubiera gustado ser corredor de bolsa, pero diferentes caminos lo llevaron a especializarse en Marketing y a comenzar a trabajar en Marie Claire, con Celestino Aznar, para pasar después al departamento de Ventas. Nuestro protagonista, Agustín Rallo, trabajó muchos años con las marcas Ágatha Ruiz de la Prada, Purificación García, Kukuxumusu, Disney, Warner, etc., y de su mano aprendió sobre legislación, licencias… «En ese punto, a María José Aznar y a mí nos entró el gusanillo y montamos Aznar Innova (2004) de la mano de Celestino Aznar –número uno en la fabricación de medias en el ámbito europeo–, que siempre nos ha apoyado y es ahí donde reside nuestro éxito, en el ámbito de la gestión, la negociación, la exportación, el no pensar en pequeño, sino en grande, en trabajar con gente que habla tres o cuatro idiomas…«. Actualmente, Agustín Rallo y María José Aznar son los únicos accionistas de la compañía. Ambos querían hacer algo especial, «trabajar con marcas, hacer productos más específicos y orientados al cliente, colecciones cortas, conquistar mercados en el exterior…» y lo han conseguido. Él mismo nos confirma que «Aznar Innova está ahora en su mejor momento«. Otro de los objetivos que se marcaron hace 17 años fue poner en marcha un red de tiendas. Pero, se dieron cuenta de que hoy en día «es muy difícil luchar contra los grandes monstruos de la distribución«, explica Agustín Rallo. Con lo que reposicionaron la estrategia de la empresa y ahora han puesto el foco en la exportación. «Estamos presentes en 32 países y nuestros catálogos se editan en quince idiomas. Nuestro principal canal es el cliente pequeño, aquel que busca originalidad y prendas más especiales y cuyo público va desde los 14 a los 44 años«. El trabajo con las marcas – Una de vuestras estrategias consiste en trabajar con marcas de prestigio… Así es. En estos momentos trabajamos con Antonio Miró, Lois, Disney, Smiley, Mr Wonderful y Santoro, entre otras y Admas, que es nuestra. Hemos incorporado la línea textil en aquellas marcas que no la tenían, excepto en Lois, donde establecimos un acuerdo con la familia para fabricar ropa interior. De esta forma, intentamos ser originales ofreciendo al cliente un poquito más. ¿Cómo? A pesar de ser especialistas en pijamas, nuestras colecciones tienen muchos complementos. Hemos incluido el homewear, una línea de ropa para estar por casa. – ¿Cómo trabajáis con las marcas? A la hora de desarrollar nuevos lanzamientos, nos dan una línea de trabajo y nos facilitan sus guías de estilo y, en función de ellas, proponemos una colección que les presentamos y que ellos pueden aprobar o no. Incluso supervisan las instalaciones donde se producen las prendas para que cumplan con todos los protocolos internacionales. Hoy en día trabajar con una licencias requiere una gran profesional y una gran inversión económica. – ¿Las marcas os ayudan a segmentar al público al que os dirigís? La edad y el sexo ya no segmentan. Pero sí que es verdad que hay determinadas marcas que se dirigen a perfiles específicos como puede ser National Geographic, Lois… Disney se dirige a todo el público y lo mismo ocurre con Admas, marca propia que nos ayuda a coger las tendencias y nos permite una mayor flexibilidad. – ¿Trabajáis las marcas con exclusividad? Trabajamos con exclusividad pero suele ser para Europa y un canal determinado. En el caso de grandes marcas internacionales, la clave está en que el canal esté bien trabajado, con una buena atención al cliente, una distribución acertada y unos mínimos de ventas y de producción que van crececiendo año a año y que reflejamos en nuestro plan de negocio. Es decir, tienes que hacerlo bien y además la cantidad que ellos quieren. – ¿Por qué teniendo marcas como Disney, Santoro, Lois… decidisteis sacar Admas? Admas es una marca democrática, llega a todo el público. El cliente sabe que comprándola cuenta con algo totalmente nuevo y no podemos saturarle con una marca. Es necesario ofrecerle una oferta. Lo bueno que tiene Admas es que con ella segmentamos mucho. También nos permite jugar con tallas que determinadas marcas no nos lo permiten. Admas va a los mismos mercados que el resto de marcas y no es más asequible en precio que el resto de productos de Aznar Innova. – ¿Fabricáis marca blanca? No, pero sí que hacemos marca blanca con mi firma porque es nuestro valor diferencial. No buscamos volumen, buscamos margen. Es decir, quiero un matrimonio, no una relación de un fin de semana. – ¿En qué canales trabajáis? En el canal tradicional, retail y con distribuidores. También nos hemos embarcado en la venta online, que ha crecido espectacularmente y que cada año dobla la facturación. El ecommerce lo teníamos antes de la pandemia pero era algo residual, trabajábamos con nuestros propios clientes como el Corte Inglés, Privalia o Amazon pero, durante los meses de confinamiento, el apartado de hogar incrementó sus ventas. Hay que tener en cuenta que internet es el presente. Además, la propia tienda de barrio también se suministra a través de internet. Ya no acuden tanto al distribuidor. Este hecho ha provocado que los pedidos hayan cambiado mucho. Antes eran más grandes, ahora son más pequeños, anteriormente el cliente compraba muchas tallas y ahora solo las que necesita. Esto nos ha obligado a cambiar la forma de producir. Ya no hacemos producciones largas, sino cortas y muy segmentadas. – Hace diecisiete años, el objetivo era crear marca y vender ilusión. ¿Seguimos en esta línea? Continuamos en la misma línea. Siempre trabajamos las marcas con un “algo más”. Nuestros pijamas tienen buenos acabados, están bien presentados, muchos de ellos recogen alguna frase y están integrados en una colección de una misma gama para poder hacer escaparatismo, una fórmula para que el cliente se enamore de la prenda. Antes se decía que el cliente era el rey y yo añado que además, ejerce, esa es la diferencia. De hecho, el cliente es el rey y nosotros somos el país donde él reina, es superpoderoso y ya ni hay fronteras ni hay marcas solas. Por ello, siempre estamos intentando enamorarle incorporando algo nuevo en cada colección para intentar sorprender y sorprender. Pero el consumidor cambia tanto… – ¿El consumidor ya no es fiel? El consumidor quiere descubrir, encontrar una prenda, un pantalón o un pijama que solo tenga él, que ha buscado en internet o en un detallista… y se lo cuenta a un amigo, lo sube a redes sociales… En nuestro sector estamos luchando con una ropa interior que tiene todo el mundo, la mayoría de la gente no sabe ni de que marca es… Además, como ahora no hay necesidad de nada, hay que cubrir esos huecos que te deja el efecto sorpresa. – Además de la tienda tradicional, ¿cuáles son vuestros canales de venta? Estamos en todos los grandes almacenes –El Corte Inglés, Sear, Liverpool…–. En los 32 países en los que estamos primero vamos al punto fuerte de distribución de ese país para que nos vean. Una vez conseguido este objetivo nos publicitamos para llegar al público y crear demanda. A partir de este momento, la tienda tradicional se fija en nosotros porque hemos salido en revistas, nos han visto en las redes sociales… y de esta forma vamos introduciendo poco a poco nuestro producto. Piensa que para llegar a determinados países, la prenda debe estar normalizada conforme a la normativa vigente, pasar una serie de controles sanitarios… – ¿Cómo organizáis la producción? ¿De dónde provienen las materias primas? Producimos tiradas cortas tanto en España como en Portugal. Nuestro problema reside en que si tenemos una gran demanda no podemos reaccionar ante tal avalancha de pedidos. Por ello, trabajamos también con Turquía o Polonia. Nosotros les hacemos llegar el producto, la presentación, el diseño… Ninguna prenda se produce solo en un país. Siempre hay procesos que se complementan. Pero en España siempre concluye. Aquí se hace el empaquetado, el planchado, los acabados y la revisión. «Anteriormente, un pedido tenía 1.000 pijamas, ahora 1.000 pedidos tienen un pijama» Diseños ‘made in Castellón’ – ¿Los diseños nacen en Castellón? Sí, contamos con diez diseñadores que proyectan todas las colecciones. Ideamos la tela, los botones, las cremalleras… María José Aznar es la persona que lidera los departamentos de Diseño y Compras. Por otra parte, el producto lleva etiquetas con hologramas para evitar falsificaciones. – ¿Tenéis muchos problemas con las copias falsas? Nuestro principal problema es que nos copian los catálogos. Para evitarlo, registramos todos los patrones. Las marcas están registradas en todos los países en los que trabajamos para que podamos vender y no nos copien. Un millón y medio de pijamas al año – ¿Qué volumen de producción tenéis actualmente? Fabricamos más de un millón y medio de pijamas al año; 500.000 productos de ropa interior (boxer y bragas); 300.000 de baño… A todo ello habría que sumar complementos como bufandas, guantes, toallas, calcetines… producciones que varían mucho. Nuestra facturación ha alcanzado los 14 millones de euros. Te confieso que no queremos vender más. Nuestros productos tienen una rotación de 22 días de media. No queremos almacenes grandes, queremos almacenes flexibles y rápidos. «El cliente es el rey y nosotros somos el país donde él reina, es superpoderoso y ya ni hay fronteras ni hay marcas solas» – Es como si fuera un almacén de producto perecedero… Ahora cuando llega el producto ya está pasado de moda. Es así el mundo. En internet nos piden la prenda el sábado y quieren tenerla el lunes. Anteriormente tenía 7 personas trabajando en el almacén y ahora son ya 21. Estamos implantando el RFID en todas las prendas, una tecnología para identificarlas a cada una de ellas a través de radiofrecuencia que se graba en un chip dentro de la alarma y que nos permite agilizar la distribución. Anteriormente, un pedido tenía 1.000 pijamas, ahora 1.000 pedidos tienen un pijama. – Has comentado que en el almacén, la rotación media de una prenda es de 22 días. ¿Eso significa que renováis colecciones continuamente? Efectivamente, sacamos colecciones cada mes. Ponemos en el mercado una colección por temporada y después vamos sumándole microcolecciones. Por ejemplo, vendiendo en Sudamérica no generamos stocks porque cuando aquí es invierno, allí es verano. Por ello, es necesario estar en todo el mundo para rotar toda la mercancía. El canal de venta online – De la facturación total, ¿qué porcentaje corresponde a tienda física y cuál al ecommerce? La exportación supone un 30 % de nuestras ventas debido a la alta demanda española; el ecommerce, uno de los que más está creciendo, entre un 20 y un 25 %; y el resto corresponde a tienda física. – ¿Qué relación mantiene actualmente con sus clientes y cómo lo definiría? Lo bonito ahora es que mi cliente vende tanto online como físicamente. Es decir, tienen colecciones permanentes en la tienda y otras las vende en internet. Yo lo definiría como un gran luchador. En muchas ocasiones se trata de un autónomo con tres trabajadores al que tenemos que darle todas las facilidades. Es decir, tenemos que implicarnos, ayudarles a crear su escaparate, aportarles tecnología para que automaticen su stock y, a la vez, estén integrados en el nuestro y puedan hacer el pedido… En definitiva, son un apéndice de Aznar Innova que debe reflejarse en una vitrina, una estantería o una pared de su establecimiento. Por ello, no necesitamos montar tiendas propias porque nuestro cliente ya las tiene. Mi discurso era no compres barato para vender barato, sino compra caro, da servicio y vende caro. La tienda tradicional lucha contra los grandes de la distribución que cuentan con buenos productos, logística, tienda online… Por ello, debemos proporcionarle todas las armas. ¿Cuáles? Marcas, prendas de calidad y diferenciadas, colecciones rápidas, tiradas pequeñas, servicio en tiempo y forma. Sabemos si el pedido se ha servido, si llama el cliente conocemos su nombre, tenemos una relación estable con él, hasta nos compra la lotería de la empresa. Y cuando surge un problema, se lo explicas y él te entiende. «Es necesario estar en todo el mundo para rotar toda la mercancía» – ¿Esta «implicación con el cliente» funciona en todos los países? Sí, en todo el mundo. Es necesario explicarle al cliente lo que le ofrecemos, que no se trata de producto sino de ilusión. Hoy no le estamos vendiendo un pijama, le estamos vendiendo una colección dentro de otra colección que la va a tener en exclusiva en su zona. ¿Por qué me compra a mí? Porque gana dinero. Las prendas «estrella» de Aznar Innova – ¿Cómo diferenciáis vuestras prendas del resto que hay en un establecimiento? Esta es la gran lucha. Todos nuestros productos llevan en la etiqueta una foto de la prenda. Intentamos también que el 80 % de los productos de la tienda sean nuestros. Ahora hacemos colecciones donde todo va conjuntado –chaquetas, calcetines, zapatillas, guantes, manoplas, calentadores…–. Las tiradas son mucho más cortas pero con muchos complementos. – ¿Cuál es la prenda que más se vende? El pijama representa el 50 % de nuestras ventas y el resto correspondería a los demás productos que fabricamos. También estamos notando un incremento en las ventas de la línea de baño porque estamos en Colombia, Perú, Chile, Panamá… – ¿Qué acuerdos establecéis con vuestros proveedores? Establecemos un acuerdo y un precio por el uso de determinada maquinaria y producción. Hoy en día, la propiedad de la fábrica o de las máquinas no tiene sentido. La legislación laboral actual está acabando con el entramado industrial español. Nos hemos convertido en un país de servicios y de turismo. Producimos en todo el mundo. Trabajamos mucho con Portugal donde fabricamos casi el 50 % de los pijamas. Planes de futuro de Aznar Innova – ¿Qué planes tenéis para 2022? Nuestro objetivo principal es consolidarnos, no crecer. Yo no puedo coger un pedido de un millón de euros, además no nos interesa. No es bueno para los demás clientes ni es bueno para nadie. El almacén y la logística no dan para más. No podemos ni debemos crecer. Llega un momento en el que sabes dónde está tu límite y no hay por qué crecer más. Hay que saber trabajar en los nichos. En segundo lugar, es necesario afianzar la venta online. Mi cliente puede ver en la plataforma su historial de precios, los productos que le han funcionado, los que no, su stock, lo que vende, lo que le queda… También nos proponemos mejorar más, si cabe, la atención al cliente y la oferta de producto que debe ser más cercana. Llega un momento en que en España no puedes vender ni más pijamas, ni más interiores, ni más bañadores… Es necesario mejorar la oferta porque hoy al consumidor le preocupa el complemento porque le ayuda a sentirse a gusto y bien consigo mismo. Tenemos previsto también abrir nuevos mercados en Sudamérica, además de afianzarnos en Rusia, Colombia y Perú. – ¿Estáis sufriendo problemas logísticos y de suministro? Sí. El coste del transporte se ha multiplicado por cuatro, los contenedores están llegando tarde, mal y con problemas de tallas. A todo ello hay que sumarle el coste de las aduanas. Muchos puertos están cerrados por la covid-19, no se construyen nuevos barcos y los puertos están controlados por cinco navieras. – Ante esta situación, ¿habéis tenido que subir los precios? La mayoría de productos que hay en el mercado valen más que hace diez años, menos el textil. Por ello, es necesario incrementar el precio y esta subida debería rondar entre un 20 o un 30 % mínimo. Aquellos empresarios que no lo hagan perderán dinero y no van a poder compensar las pérdidas. Las claves del éxito de Aznar Innova – ¿Cuáles serían las claves del éxito que definirían a Aznar Innova? La humildad y la escucha activa. El saber que lo puedes hacer mejor. En mi modesta opinión, nuestras colecciones son de lo mejor que hay en Europa sin ninguna duda, sobre todo en pijamas. – ¿Qué criterios seguís a la hora de elegir un país para exportar? Cuanto menos desarrollados sean los países a los que nos dirigimos mejor nos desenvolvemos. Es más difícil vender en Francia, Reino Unido o Alemania porque son mercados muy maduros. Es decir, aquel país que se fija en precio es donde mejor vendemos porque somos caros y la oferta del caro en esos países es “carísimo”.
La fórmula secreta para combinar la cercanía local con la proyección global
Una firma de asesoramiento jurídico y fiscal que aúna la cercanía local de un despacho boutique con la excelencia y la exigencia profesional de los grandes bufetes. Ese es el modelo de Tomarial que sus fundadores definieron en 2007. Una fórmula consolidada hasta hoy con un crecimiento continuado, que lo ha convertido en uno de los despachos de referencia en la Comunitat Valenciana. Este año, Tomarial ha impulsado el departamento jurídico laboral, con la incorporación del socio en esta materia, Santiago Blanes. La firma ha seguido priorizando la inversión tecnológica para prestar el mejor servicio telemático. También ha ampliado sus oficinas en el emblemático Edificio Europa de València con una nueva área de salas dedicadas a la atención personal al cliente. La evolución del bufete ha tenido, además, un reconocimiento en el ámbito nacional. Tomarial fue elegido finalista de los premios Expansión Jurídico al mejor despacho boutique de España. La firma acabará 2021 aumentando su facturación un 6 % respecto al año anterior, con un amplio equipo de abogados, economistas y consultores que suma ya más de cuarenta profesionales. El despacho actualiza e incrementa su catálogo de servicios año tras año sin perder su esencia, “que es el trato y el servicio al cliente”, tal y como corrobora su socio director, Antonio Ballester. Ballester matiza que “la cercanía local y el acompañamiento se deben combinar con un servicio de la máxima calidad técnica. El crecimiento de Tomarial siempre se ha basado en eso: sumar profesionales y equipos, no para ganar volumen, sino para atender mejor al cliente y potenciar las áreas con más demanda”. Actuación local y pensamiento global Con esa filosofía, Antonio Ballester y Tomás Vázquez Lépinette fundaron Tomarial en 2007 en València. Ambos tenían la experiencia de haber trabajado en grandes firmas. Por ello, quisieron aplicar ese modelo desde una firma muy cercana a los clientes y capaz de acompañarles en sus necesidades. La formación continua del equipo y la dedicación a la docencia es otro de los rasgos distintivos de Tomarial. Su socio del área Legal, Vázquez Lépinette, ha sido acreditado recientemente como catedrático de Derecho Mercantil, siendo profesor titular en la Universitat de València desde 1998. El crecimiento de la firma se ha apoyado en la suma de profesionales: la absorción en 2012 del despacho Del Romero supuso un salto de calidad para Tomarial que ha continuado con sucesivas integraciones. El despacho tiene sedes hoy también en Madrid y Barcelona. Y mantiene acuerdos de colaboración con diez firmas internacionales de Europa, Asia y América para el asesoramiento a inversores. Portada en 2015, premiados en 2016 Los socios fundadores de Tomarial fueron portada de Economía 3 en octubre de 2015. El titular de la entrevista era un entrecomillado que resume muy bien la prioridad de servicio de Tomarial: “Hemos tratado de adaptarnos siempre al cliente que buscamos”. Un año después, los Premios Economía 3 reconocían al despacho en sus galardones en la categoría de Liderazgo Profesional en Valencia.
Riba Mundo emitirá pagarés en el MARF el próximo mes de septiembre
Con el fin de certificar el valor de Riba Mundo Tecnología y como paso previo a la salida a Bolsa, prevista para 2023, «emitiremos 25 millones de euros en pagarés, de la mano de Deloitte; en el Mercado Alternativo de Renta Fija (MARF) el próximo mes de septiembre”, adelanta José Piñera, senior manager de la compañía a Economía 3. Con esta acción pretenden “optimizar y flexibilizar nuestros canales de financiación”, aclara Piñera. El programa Marvin, el corazón de la compañía Por otra parte, hablamos con Marco Dezi, COO & Partner de Riba Mundo Tecnología, sobre el programa Marvin, el corazón de la compañía. – ¿Por que decidistéis desarrollar un software propio? Marco Dezi: Una de nuestras premisas es estar pendientes del presente pero con el foco puesto en el futuro porque, desde los inicios, teníamos claro cuál era nuestro potencial de crecimiento. Al ser una start-up que crece rápidamente en todas nuestras áreas –ventas, compras, empleados…)– tuvimos que decantarnos entre un programa que se adaptara a un modelo de negocio planificado o entre una herramienta centrada en la resolución de problemas y que nos ayudara a adaptarnos a los cambios que sufre una start-up como la nuestra en tiempo real. Decidimos abrazar ambas opciones y optamos por desarrollar un software adaptado a nuestras necesidades. Con un método ágil y que recoge todas nuestras actividades y procedimientos internos creados junto con PwC y Deloitte. Además, centraliza todos los datos de la empresa en una única base de datos. Marco Dezi, COO & Partner de Riba Mundo Tecnología – ¿Cuáles son las principales virtudes de Marvin? M.D.: Es capaz de simplificar nuestras tareas internas optimizando los tiempos de gestión automatizando procesos, que van desde la gestión de suministros y almacén hasta las ventas realizadas a través de todos nuestros canales de acceso al mercado. Además, el software nos permite comparar los distintos precios de nuestros proveedores con el fin de optimizar las compras y comparar las listas de precios de nuestros competidores para elegir el mejor precio de venta. Es casi como ver cada producto como un título de Bolsa sujeto a las fluctuaciones del mercado. Gracias a Marvin, conocemos en tiempo real el margen de nuestras operaciones de venta tanto de forma global como segementada por producto y gestionar nuestra tesorería de manera rápida y sencilla. De esta forma, podemos tener una visión clara de nuestro flujo de caja lo que nos permite estimar nuestras necesidades operativas de fondos haciendo proyecciones realistas y trabajando con varios escenarios en función de los diferentes parámetros involucrados como rotación del almacén, necesidades futuras de compras, previsiones de ventas, etc. Marvin se integra y conecta con las principales herramientas y aplicaciones de la empresa, evitando duplicidades de datos y centralizándolos en una única base de datos; y lleva a cabo un seguimiento de las principales obligaciones fiscales de la compañía. El stock, al milímetro En definitiva, se trata de una excelente herramienta de “Business Intelligence”, que analiza datos específicos a través de diferentes informes; sugiriendo acciones como crear en automático los pedidos a proveedores para optimizar el stock de almacén para que no falte producto. Todo ello se basa, no solo en el promedio aritmético de ventas sino también en el “potencial” elaborado por un algoritmo creado con nuestros programadores y desarrolladores de software. Una de las áreas de la empresa donde Marvin nos aporta gran valor es en la gestión del control de stock, un área clave porque la fluctuación de precios es una variable que afecta al margen. Por ello, el software señala los productos “parados” en distintos plazos y sugiere rebajas de precios que permitan rotar el stock eficientemente. En definitva, gracias a Marvin podemos planificar, ejecutar, analizar y monitorizar todas las fases de nuestro proceso operativo. Además de realizar los ajustes o mejoras oportunas cuando sea necesario. Todo ello es posible gracias al gran trabajo realizado por el personal técnico que ha creado una estructura de base de datos que puede soportar los desarrollos futuros y adaptarse a las nuevas necesidades. La nueva app – En septiembre pusisteis en marcha la web B2B. ¿Marvin está vinculado al ecommerce? M.D.: Sí, Marvin se conecta con la web para comunicar en tiempo real cambios de stock, precios, descarga de pedidos o registros de nuevos clientes, entre otras virtudes. Además, es capaz de indicar listas de clientes inactivos y sugerir acciones comerciales. De esta forma, nos hemos convertido en una empresa altamente digital y flexible al cambio. Por otra parte y tras el éxito de nuestro ecommerce, ya estamos trabajando en nuestra app tanto para Android como para Apple, con el fin de estar siempre cerca de nuestros clientes. – ¿Cómo ha acogido el personal a Marvin? M.D.: Sabíamos que al inicio surgirían problemas. Por ello, estuvimos cerca de nuestro personal para ayudarles a conocer todo el potencial que brinda Marvin a traves de la formación ad hoc de cada departamento. La automatización y la tecnología son el futuro pero sin recursos humanos y sin cualidades y ganas de aportar ideas al proyecto, la tecnología por sí sola no es nada. – ¿Los derechos de autor y de uso de Marvin son de vuestra propiedad? M.D.: Sí, al no tener dentro de la plantilla personas especializadas en informática y programación, el proyecto fue desarrollado por el equipo de DZ Capital ltd y financiado por el fondo SGR junto con Abanca. La titularidad y los derechos de autor son de Riba Mundo Tecnología y están registrados en la Sociedad Italiana de Autores y Editores. Marco Dezi agradece a toda la plantilla de Riba Mundo Tecnología y sus partners –clientes, proveedores, bancos, asesores…– “permitirnos cumplir este sueño». Y, en particular, a Vincenzo Zizza (Project Manager de DZ Capital, Business Consultant and E-commerce Specialist), Marco Cinti (Senior Developerde IdeaLab) y Alessio Dezi (CEO de IdeaLab, Senior Developer): «nos han apoyado a desarrollar Marvin y nuestra web; y seguramente, nos ayudarán en el futuro con nuevos desarrollos tecnológicos”.
Marín (Bravo Capital): «Nuestro objetivo es hacer crecer a las empresas»
Bravo Capital, que nace en el momento en el que el crédito bancario estaba cerrado (2014), permite al tejido empresarial diversificar sus fuentes de financiación y reducir el riesgo de acceso a fondos. Ahora mismo están trabajando en Bravo Long Term, una cartera de 300 millones en operaciones de préstamo. – ¿Cuál es el origen de Bravo Capital? El proyecto Bravo Capital fue fundado en noviembre de 2013 por un grupo de socios con gran experiencia en el sector financiero y empresarial y comenzó su actividad en enero de 2014. Nacimos con la vocación de ser complemento a otras fuentes de financiación y con el fin de facilitar liquidez a las empresas españolas en un momento en el que el grifo del crédito bancario estaba absolutamente cerrado. En estos momentos, contamos con un gran equipo de profesionales que tiene como misión encontrar soluciones financieras para nuestros clientes. Rapidez y sin computar en Cirbe – ¿Cuál es vuestra ventaja competitiva actual? Nuestra misión consiste en impulsar el crecimiento de las empresas que financiamos, independientemente de su tamaño o sector. Ofrecemos financiación tanto a corto, como a medio y largo plazo de forma ágil y sencilla. Somos una alternativa que permite al tejido empresarial diversificar sus fuentes de financiación y reducir así el riesgo de acceso a fondos. Nuestras principales ventajas competitivas son: capacidad para entender mejor las necesidades de las empresas, rapidez en la ejecución de las operaciones, diversificación de fuentes de financiación y nuestras operaciones no suman en Cirbe. En definitiva, generamos confianza a las empresas, ya que nos une el mismo objetivo, hacer crecer su negocio. – ¿Qué previsiones de futuro os habéis planteado? Como no puede ser de otra manera crecer, crecer y crecer. Año tras año vamos aumentando nuestro balance, prestamos más dinero a nuestros clientes y creamos productos a la medida de sus necesidades, tanto de corto plazo como de largo plazo. Ahora mismo estamos construyendo una cartera de 300 millones en operaciones de préstamo al plazo de seis años con cuatro de carencia de capital y que tendremos cerrada antes de que finalice el año, se trata de Bravo Long Term. Respecto a la digitalización, aunque hemos automatizado muchos procesos tanto internos como de cara al cliente, queremos seguir apoyándolos de cerca, mejorando su experiencia y seguir ofreciéndoles soluciones más ajustadas a las necesidades de su negocio. – ¿Cómo podemos ayudarte desde Economía 3? Un medio como Economía 3 es nuestra plataforma de comunicación y da voz y apoyo al tejido empresarial, que es el pilar de nuestra economía y la financiación alternativa es primordial para su expansión.
Internacionalización a debate: La sobredemanda tensiona la cadena de suministros
La diversificación y internacionalización se han convertido en una necesidad para las empresas. Una realidad que ya se puso de manifiesto en la crisis de 2008 y se ha confirmado como consecuencia de la crisis sanitaria que estamos viviendo. Pero la covid-19 ha sacado a relucir nuevas variables que están sacudiendo el mercado internacional como son las tensiones crecientes en el mercado internacional, la falta de algunas materias primas, la fuerte dependencia del mercado chino, el aumento del precio de la energía, el incremento de precios como consecuencia de todas estas variables, pero se da una peculiar circunstancia: “estamos muriendo de éxito por una explosión de pedidos nunca vivida hasta ahora” tal y como manifestaron algunos de los participantes en la mesa de debate organizada por Grant Thornton en nuestro Club Deportivo Empresarial Alcatí para hablar sobre internacionalización. Podéis acceder a la galería de fotos de la jornada a través de este enlace. «El 45 % de las empresas de entre 50 y 500 trabajadores prevé exportar el año que viene» Andrés Gurrea, socio director de Grant Thornton Comunitat Valenciana; María Dolores Parra, directora general de Internacionalización de la Conselleria de Economía Sostenible de la Generalitat Valenciana; Vicente Mompó, coordinador de Internacionalización de Cámara Valencia; María Jesús Gómez, CEO de Jesús Gómez, S.L. (Flor de Mayo y La Casa de los Aromas); Loles Champel, directora de Negocio Internacional Territorial Este de Banc Sabadell; Manuel Zaragozá, director financiero de Blumaq; y Santiago Oliver, director general de Keraben Grupo hablaron también sobre su estrategia de internacionalización y sus mercados actuales. Un estudio realizado por Grant Thornton, –tal y como expuso Andrés Gurrea– y que engloba a empresas de entre 50 y 500 trabajadores, refleja que en España el 45 % de ellas prevé exportar el año que viene. “Se trata de la cifra más alta que hemos registrado en los últimos diez años, un porcentaje que en la Comunitat se situaría en el 41 %”. El informe revela que los empresarios valencianos tienen previsto exportar a Francia, como suele ser habitual, a Rusia, Alemania y Latinoamérica. Ante estos datos, Gurrea subrayó que “la internacionalización no es una opción, es necesaria para mantener la rentabilidad de las empresas”. «EE.UU. será un pilar de crecimiento junto con Oriente Próximo, Magreb y Europa del Este» Santiago Oliver (Keraben Grupo) recalcó que su compañía factura en torno a 150 millones de euros y el 60 % corresponde a exportación y esta “sigue creciendo a pesar de la incertidumbre que hay en el mercado”. Sobre el sector cerámico, Oliver subrayó que las exportaciones están subiendo en torno a un 25 % y “nuestro principal competidor, Italia, en torno a un 18 %. Lo que significa que sigue habiendo oportunidades para crecer en el exterior a pesar de los costes de transporte y los sobrecostes en nuestros productos, debido al incremento del coste energético y las materias primas”. Explicó que su foco está en Europa y que están presentes en 116 países. Reconoció que “EE.UU. será un pilar de crecimiento junto con Oriente Próximo, Magreb y Europa del Este, pero dependerá de Rusia”. Manuel Zaragozá (Blumaq) explicó que tienen filiales en 14 países, exportan a 150 y facturan cerca de 50 millones de euros y la exportación supone el 75 % de su facturación. Coincidió con Oliver en que las exportaciones se han incrementado espectacularmente “y no sabemos por qué y además, no parece que el fin esté próximo”. «Detectamos un nicho muy interesante de internacionalización en África« Vicente Mompó (Cámara Valencia) coincidió con ellos en que las exportaciones estaban creciendo a muy buen ritmo en 2021, “con independencia de los problemas logísticos y de materias primas”. De hecho, “los datos que tenemos tanto de la Dirección General de Aduanas como de exportaciones e importaciones, además de los datos de certificados de origen de países terceros, vislumbran que estamos en los mismos niveles que en 2019 por estas fechas”. Coincidió también con el resto de contertulios en que la internacionalización está siendo más complicada debido a la escasez de los fletes y a la mala distribución de los contenedores y descartó que hubiera escasez de los mismos. Destacó la relevancia que van a tener países como El Magreb, EE.UU., Canadá o Emiratos Árabes y expresó sus dudas sobre China. “Además, detectamos un nicho muy interesante en África subsahariana y occidental. No sería en volumen, pero sí que se hacen muchas operaciones interesantes por parte de empresas valencianas”. Sobre el Reino Unido, explicó que en 2016 representaba el tercer mercado de todas las exportaciones valencianas y “ahora ya debe ser el sexto y el segundo fuera de la Unión Europea, detrás de EE.UU. y no tiene visos de crecer. Con lo cual, todas esas ventas que se hacían al Reino Unido se han diversificado hacia otros mercados”. ¿Qué país dejará de tener interés para la internacionalización? También se mostró positivo ante el buen funcionamiento de los Países Nórdicos, los países del Este de Europa y los del área de Kazajistán. Mompó calificó Turquía como una alternativa para la importación de suministros, “aunque es competencia directa nuestra, es un país muy interesante para implantarse”. En cuanto a Japón, no lo consideró una alternativa debido a los altos costes de logística. Sobre China, subrayó, que desde Cámara creen que va a dejar de ser interesante para determinados sectores “por precio, plazos e incertidumbre”. “El consumo en este país se está apagando –reiteró– porque el coste energético es inasumible. A todo ello se suma el miedo a contagiarse por la covid-19. Además, están exportando inflación y escasez. Todo lo que ellos no consumen lo venden al exterior”. Para 2022, Mompó prevé que continuarán todas estas tendencias condicionadas por los precios de las materias primas y, sobre todo, por los costes logísticos que se están empezando a estabilizar “aunque no van a bajar y es posible que hasta finales de 2022 no se normalice esta situación”. «Ya no se trata solo de incremento de costes sino de encontrar hueco para poder enviar la mercancía« María Dolores Parra (GVA) comentó que están apoyando a empresas valencianas en 35 países para informarles sobre cómo entrar en el país, a través de qué canal, quién es la competencia, a qué precios podrían vender sus productos… Confirmó también que “la venta en EE.UU. está funcionando ya que necesita abastecerse de bienes de consumo y productos relacionados con el hábitat. La cerámica también ha ido ganando cuota de mercado en EE.UU. a la espera de fidelizar la marca para que se pueda consolidar a pesar de lo que ocurra con China”. Sin embargo, “tenemos el problema de cómo enviamos la mercancía. Ya no se trata solo de incremento de costes sino de encontrar hueco para poder enviarla”. Confirmó que se está produciendo un repliegue de las empresas valencianas hacia países cercanos y que están ampliando su base de clientes en Francia, Italia, Alemania, etc., diversificando con productos nuevos adaptados a las necesidades de dichos destinos. Puso de relieve que “España se ha convertido en una oportunidad dentro de Europa porque, donde antes no entrábamos por precio, ahora destacamos porque suministramos bien y a tiempo”. Es decir, “la incertidumbre en China o Vietnam ha generado oportunidades en Europa que antes no existían para nuestras empresas”. «Creíamos que este año iba ser más difícil, pero las empresas siguen saliendo al exterior a pesar de los impedimentos» María Dolores Parra adelantó que empresas valencianas están solicitando información sobre cómo abrir filiales en América Latina. “Anteriormente estos mercados se cubrían a través de exportación y ahora se preguntan si es conveniente establecer una joint venture para no perder los canales de venta debido a los problemas logísticos”, añade. Loles Champel comentó que desde Banc Sabadell trabajan con diferentes sectores y perfiles de empresas y han percibido que están creciendo mucho el número de empresas pequeñas que se decantan por exportar. “Creíamos que este año iba ser más difícil, pero las empresas siguen saliendo al exterior a pesar de los impedimentos que se están encontrando”. Coincidió con el resto de sus compañeros de mesa que las empresas están vendiendo a los países europeos y añadió que “están buscando proveedores próximos para no tener problemas de suministro y seguir funcionando”. ¿Dónde exportamos a corto plazo? Sobre los problemas de transporte, Oliver (Keraben) señaló que resulta muy difícil importar desde Asia o desde otras áreas más lejanas, lo que ha provocado que la demanda en internacionalización se concentre en Europa. “Por lo tanto, el mercado europeo seguirá siendo nuestro pilar de crecimiento. Pensamos también que EE.UU. seguirá creciendo gracias a los problemas de transporte, ya que un cliente americano recibe mejor servicio si compra desde Europa que desde Asia”, subrayó. En cuanto Latinoamérica “donde nuestra posición es más débil debido al posicionamiento de precio de nuestros productos, seguirá habiendo oportunidades por ese efecto de que el transporte en el Pacífico es más caro que en el Atlántico”, destacó. Países como Magreb y Oriente Próximo, Oliver los calificó como “esenciales para la cerámica y con un alto potencial de crecimiento”. Sobredemanda e internacionalización Oliver puso sobre la mesa otro fenómeno que están viviendo como es la sobredemanda. “Ha habido tal explosión de la demanda –acentuó– que muchos fabricantes no hemos podido dar abasto, una situación que ha generado oportunidades de negocio para pequeñas empresas ya que el cliente está dispuesto a comprar donde haya disponibilidad”. Sin embargo, “ahora estamos poniendo palos en las ruedas a esta bonanza debido al aumento de los costes de las materias primas, que viene sobrellevado por esta sobredemanda y por el sobrecoste energético que estamos viviendo”. Desde Blumaq, su director financiero señaló que en su negocio se centran más en buscar a la persona o a la estructura adecuada a la hora de implantarse en un país, ya que suelen crecer orgánicamente. “Acabamos de abrir en Kazajistán con la mirada puesta en Indonesia, Australia… Estamos en Rusia, un mercado que está creciendo a tal ritmo que estamos construyendo naves para almacenar el stock porque en nuestro negocio si no tienes el producto, el cliente lo busca en otra parte”, dice. Traumas en la cadena de suministro La recuperación progresiva del comercio pospandemia, tal y como manifestaron los participantes, ha provocado traumas en las cadenas de suministros en varios frentes como la escasez de materias primas o problemas logísticos. Ante este panorama, Zaragozá (Blumaq) incidió en que el problema principal reside en que el transporte se ha parado en el ámbito internacional. “Las materias primas no han desaparecido de golpe. Es más difícil acceder a ellas y parte de culpa la tiene el transporte. Es como si pararas un horno cerámico, que cuesta más ponerlo en marcha que pararlo, y con el transporte internacional ha pasado algo parecido”. Sobre el aumento de los precios, Zaragozá ratificó que ya los han incrementado entre un 3 y un 5 %, “hoy por hoy, no es mucho. Aunque hemos tomado esta medida porque proveedores ya nos los han subido. La gran suerte es que contamos con mucho stock”. Oliver reconoció que “sí que están tomando medidas drásticas porque contamos con el hándicap de la subida del precio de la energía”. Entre dichas medidas está la subida de los precios que “para el 1 de diciembre estaría en torno al 20 %”. Admitió también que su principal problema no es la escasez de materia prima, “que sí que la hemos notado y nos ha obligado a sobreestocar algún componente para protegernos. Nuestro principal problema es que el gas ha subido un 300 %, un sobrecoste desmesurado que nadie entiende muy bien por qué. Además, si no empieza a bajar en los próximos meses, la situación será crítica para el sector”. «Si esta situación se prolonga habría que pensar alternativas para consumir menos energía» Oliver anunció que otra decisión crítica que van a tomar “es parar el 50 % de la producción en diciembre porque el sobrecoste de dicho mes es como si el gas subiera un 600 %, algo inasumible. En enero arrancaremos al 100 % porque no hay una crisis de demanda, hay una crisis energética mundial que está poniendo en peligro la supervivencia de las empresas del sector”. Advirtió también que “si esta situación se prolonga habría que pensar alternativas para consumir menos energía”. Informó que a sus clientes se les suma el problema de transporte ya que “tenemos la suerte o la desgracia de vender Ex Works (EXW) –el comprador asume los costes del transporte de la mercancía–, lo que está provocando el encarecimiento del producto en destino”. María Dolores Parra (GVA) señaló que “las empresas se están sobreestocando mucho. Con lo que sigue incrementándose la demanda en el ámbito internacional además de la presión sobre el transporte internacional. Si todos empiezan a sobreestocarse, ¿hasta cuándo se va alargar esta situación?” María Jesús Gómez (Jesús Gómez, S.L.) indicó que ellos fabrican perfumes. “Estamos presentes en la gran distribución y el 32 % de nuestra facturación, que asciende a 24 millones, corresponde a exportación”. «Hay componentes que si no los tienes te vas a tener que enfrentar a muchos problemas» Calificó la situación de falta de materias primas como “la pescadilla que se muerde la cola”. Reconoció que “hay componentes que si no los tienes te vas a tener que enfrentar a muchos problemas. Por ello, mi equipo está buscando segundas opciones por Europa y Turquía y sí que las estamos encontrando”. A pesar de todo, abogó por “frenar esta ansiedad en la que estamos entrando todos como el sobrestock”. Confirmó también que se han visto obligados a subir los precios “para paliar el impacto, pero tendrá que haber un subida en su justa medida después de analizar los costes”. Sin embargo y a pesar de la situación, tienen grandes pedidos, “volúmenes insospechados que no habíamos visto en la vida”. Internacionalización: ¿Adiós China, hola Europa? Para Manuel Zaragozá (Blumaq), la situación de China será temporal. “Salir fuera del país de origen es un riesgo y cuanto más tardes en hacerlo peor. Pero ahora, la única salida que tenemos para seguir creciendo es la exportación y si hace falta comprar y no hay en China, buscaremos otros destinos”. María Jesús Gómez reconoció que “si los planes de acción que estamos tomando hoy para amortiguar los problemas de abastecimiento y contención de los costes –homologación de proveedores europeos–, los hubiéramos tomado antes de la pandemia, la adaptación no habría sido tan abrupta y el impacto sobre la rentabilidad más contenido. Pero como en todas las crisis, surgen oportunidades y desafíos”. Vuelta a Europa Oliver informó que el sector de la cerámica está volviendo a Europa debido a que los problemas de transporte están haciendo inviable comprar en Asia. Destacó que también tienen un sobrecoste añadido vinculado al consumo de gas como son los derechos de emisión de CO2. Por ello, reivindicó que “en aquellas partes del mundo donde fabrican sin ningún tipo de sobrecoste por las emisiones emitidas se les exija de alguna manera, ya que si no es así perdemos una gran competitividad”. María Dolores Parra (GVA) explicó que las empresas quieren saber cómo implantarse para llegar a mercados como Asia o América Latina. “Nos piden ayuda para buscar un partner local o cómo pueden fabricar en ese país porque la alternativa es perder ese mercado. También nos piden ayuda para que les busquemos proveedores en Europa”. Garantizar el suministro en la internacionalización Otro aspecto importante respecto a la internacionalización que puso sobre la mesa Oliver fue que “la preocupación no es tanto el precio como garantizar el suministro”. En esta misma línea, Mompó incidió en que, ante la incertidumbre actual, “las empresas más beneficiadas serán aquellas que tengan material para producir y servir a los clientes sí o sí”. En este sentido, María Jesús Gómez insistió en que existe tal caos de entrada y expedición de mercancía que “los profesionales de la logística no se están adaptando al ritmo y se están produciendo gran cantidad de fallos que se traducen en dinero. Por ello, es necesario digitalizar el sector de la logística”. Por otra parte, tanto Loles Champel como María Jesús Gómez reconocieron que a los errores logísticos se suman a los reaprovechamientos de transportes que se están produciendo.
Gedesco, 20 años de la mayor compañía de financiación no bancaria de España
Fundada en 2001, hoy es la fintech de España con mayor trayectoria empresarial. Es la compañía líder de financiación no bancaria, situada en el top 5 de la Comunitat Valenciana y en el top 100 de empresas españolas en cuanto a facturación. Economía 3 ha hablado con Benedicto Jiménez, director comercial de Gedesco. El origen de Gedesco – ¿Cuál fue el origen de Gedesco? Todo comenzó hace 20 años en un despacho de abogados con una decena de empleados. El servicio estrella con el que comenzamos nuestra andadura fue el descuento de pagarés, cuando las grandes constructoras pagaban a plazo a sus proveedores y estos necesitaban liquidez para seguir creciendo. Actualmente, somos más de 200 empleados en el Grupo, con más de 9.000 millones de euros prestados y más de 90.000 clientes. Tenemos nuestra sede en uno de los edificios con mayor visibilidad de la ciudad de València, además de delegaciones por toda España. «El servicio estrella con el que comenzamos nuestra andadura fue el descuento de pagarés» Atención personalizada y procesos 100 % digitales – ¿Cuál es vuestra ventaja competitiva? Cubrimos financieramente el proceso productivo de todo tipo de empresas, sin importar ni el tamaño ni el sector, a través de préstamos adaptados a cada negocio. Nuestros clientes valoran la rápida disposición de fondos y la operativa. De hecho, en unas horas disponen de la liquidez que necesitan a través de un proceso 100 % digital y con una atención personalizada. Por supuesto, siempre acompañados por un gestor que les ayuda en todo lo que necesiten en cada momento. El soporte financiero de Gedesco a las empresas – ¿La financiación será clave para las empresas en las próximas décadas? Ningún negocio puede sobrevivir con recursos propios. El apoyo financiero, sin duda, es imprescindible en el crecimiento de toda empresa. La crisis sanitaria y las recientes fusiones bancarias no facilitan a las empresas el acceso a préstamos. Desde Gedesco no queremos que nada se pare por falta de financiación. Necesitamos escuchar a todos esos negocios, darles soporte financiero y ayudarles a crecer. La financiación alternativa cada día está más presente, convirtiéndose en el pilar fundamental de la expansión de las compañías. «El apoyo financiero es imprescindible en el crecimiento de toda empresa» – ¿Cómo te podemos ayudar desde Economía 3? Por nuestra parte debemos seguir haciendo una labor didáctica sobre la importancia de diversificar las fuentes de financiación. Un medio de comunicación económico y empresarial como Economía 3 nos ayuda a llegar a todo el tejido empresarial y transmitirles que es imprescindible contar con la financiación alternativa para el desarrollo y crecimiento de sus negocios y, por otra parte, nos permite comunicar nuestro apoyo financiero a todas las compañías españolas.
Inverpoint, consultora especializada en la compraventa de empresas
Inverpoint, focalizada actualmente en la empresa familiar, tiene entre sus planes más inmediatos seguir con la consolidación de la marca en el mercado y finalizar el proceso de digitalización ya iniciado. Hablamos con Bartolomé Calle, CEO de la compañía. ¿Cómo comenzó su andadura Inverpoint? Inverpoint nace como marca en el año 2006 para cubrir las necesidades y asesorar a aquellos empresarios y emprendedores que toman la decisión de vender o comprar una empresa o negocio. Les facilitamos el complicado camino que conlleva este proceso. ¿Por qué etapas ha pasado Inverpoint desde su nacimiento? Nuestra marca en su trayectoria ha pasado por diferentes etapas desde su creación. Se lanzó al mercado como una consultora dirigida a la microempresa y, muy especialmente, para los traspasos del mercado minorista. Hasta llegar a diferentes segmentos del mercado empresarial, con especializaciones en diferentes sectores. Nuestra marca evolucionó e innovó dirigiendo su mirada desde la micro a la pyme con el fin de no limitarse a la tipología de empresa a la que apuntó en sus inicios. Podemos decir que actualmente Inverpoint se focaliza en la empresa familiar. Una de las grandes fortalezas de Inverpoint En este recorrido, la firma también ha crecido como marca con la apertura de oficinas en los ámbitos nacional e internacional. Sin duda, esta política de expansión es una de las grandes fortalezas de la marca. Por lo que nuestra compañía, en este tiempo, no solo ha crecido en volumen de negocio interno, sino también en penetración como marca, sobre todo en el mercado nacional. Actualmente Inverpoint ofrece una amplia oferta de valor en las operaciones de compraventa de empresas. Por una parte, nuestro posicionamiento nacional, dando servicio en todo el territorio. De hecho, ofrecemos a nuestros clientes la posibilidad de vender o comprar una empresa en cualquier punto del país, siempre asesorado por la misma compañía y desde la proximidad. Una empresa puede tener la posibilidad de ser comercializada para su venta en cualquier comunidad española, con lo cual esto aumenta sus posibilidades de venta. También se acelera el proceso y crecen las posibilidades de vender a un mejor precio. Por otra parte, Inverpoint ofrece un servicio integral, desde el preanálisis sobre la viabilidad de la venta, seguido por la valoración, una estrategia y un plan de comunicación y marketing para encontrar el inversor o comprador adecuado, con la posibilidad de tenerlo ya en nuestra base de datos, con lo que se aceleraría el proceso. Otro activo de la marca son los más de 30 acuerdos que tenemos con fondos de inversión, capital riesgo o ‘family office’ del país. Finalizamos el proceso con el apoyo jurídico para cerrar las operaciones. Son muchas las ventajas que ofrecen 15 años de permanencia en el mercado, las numerosas operaciones realizadas. El ‘expertise’ y el ‘know how’ conseguido en este tiempo son un garante de seguridad para nuestros clientes. «La expansión internacional es nuestro futuro más próximo» Inverpoint apunta al futuro pensando en acabar el proceso de digitalización ya iniciado con el fin de agilizar todos los expedientes de compraventa que nos llegan a diario a nuestras oficinas. Contamos con un plan interno para que desde la central y sus oficinas asociadas se duplique su penetración en el mercado en un plazo de dos años. Más estructura humana y digitalización son parte clave de este plan. La expansión internacional es nuestro futuro más próximo. Esperamos abrir nuevos mercados para sumar a nuestra presencia en Argentina, Portugal y EE.UU. ¿Qué papel juega en todo ello Economía 3? Esperamos que gracias a este medio de comunicación podamos ser reconocidos en el sector. No solo por el servicio que les podemos ofrecer, sino también por la información que podemos aportar sobre lo que está sucediendo en el mercado.
Infortisa, de pequeña tienda a referencia en el sector de la informática
La compañía empezó desde abajo. En concreto, con la venta de disquetes, algo que a muchos ya ni les sonará. Más de tres décadas después, su evolución ha sido imparable y ya son una referencia en el sector. Economía 3 ha hablado con Andrés Pastor, director financiero y adjunto de Infortisa. Infortisa, 35 años de historia – ¿Cómo fueron los inicios de Infortisa, hace ya nada menos que 35 años? Infortisa nació en 1986, en Valencia, como una tienda de tecnología dedicada a la venta de disquetes. La empresa, que desde entonces no ha dejado de apostar por el ámbito digital, lanzó su propia web para la venta online de productos informáticos y se convirtió en un negocio pionero en desarrollar su actividad en Internet. Desde entonces, su catálogo no ha dejado de crecer y 35 años después se ha convertido en un mayorista de tecnología e informática de referencia en España. El secreto del éxito de Infortisa – ¿Cuál es el secreto de un éxito tan prolongado en el tiempo? ¿Cuál es vuestro valor diferencial? Infortisa es un mayorista de informática valenciano que, además de haber creado sus propias marcas –iggual y Onaji-, sirve de escaparate a más de 140 fabricantes reconocidos en el sector TIC. Esto le ha permitido conformar un catálogo de calidad, que a día de hoy ya reúne más de 8.000 referencias. Además, ofrece un asesoramiento profesional a sus clientes a través de su división GlobalPro y sirve de apoyo a otras empresas por medio de un amplio abanico de soluciones como el dropshipping, tarifas especiales, o un servicio logístico eficiente, que garantiza la entrega en un plazo de 12 horas dentro de la Comunitat Valenciana y Murcia. Igualmente, Infortisa asegura una experiencia de compra sencilla y segura a través de su web y dispone de un sistema de interconexión muy potente (API). Esto le permite reflejar una actualización en tiempo real de parámetros como el stock o los precios. Esta tecnología es la misma que utiliza en sus i-portal. Una herramienta e-commerce de calidad que pone a disposición de sus clientes para ayudarles a impulsar su negocio. Con ese objetivo, a través de su área InfortisaLABS, también ofrece múltiples servicios digitales que van desde el desarrollo web hasta la implantación de sistemas ERP. «Infortisa nació en 1986 en Valencia como una tienda de tecnología dedicada a la venta de disquetes» Objetivos de futuro – Hablemos de futuro. ¿Cuáles son vuestros próximos objetivos? Nuestro objetivo es seguir creciendo junto a nuestros clientes y, para ello, seguiremos apostando por la calidad y la innovación. En ese sentido, de cara al próximo año, tenemos previsto ampliar nuestro catálogo de productos y servicios y queremos seguir trabajando en construir alianzas con nuevos fabricantes. Además, vamos a potenciar el crecimiento de nuestras marcas propias, iggual y Onaji. Atendiendo a las necesidades de nuestros clientes, también vamos a sumar nuevos servicios digitales a nuestra área InfortisaLABS. Tenemos previsto introducir actualizaciones en nuestros sistemas y en nuestra web, con la intención de ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes. «Nuestro objetivo es seguir creciendo junto a nuestros clientes y, para ello, seguiremos apostando por la calidad y la innovación» – ¿Qué puede aportar un medio como Economía 3 a una empresa como Infortisa? Economía 3 es un escaparate, dentro de la Comunitat Valenciana, que sirve a Infortisa para visibilizar sus servicios, ventajas y novedades. A través de este medio, también difunde su crecimiento, refleja su posición en el mercado y consigue llegar a nuevos clientes.
#EspecialAlcaldes. Ribó: “La València de 2030 debe ser construida colectivamente”
El alcalde de València, Joan Ribó, destaca todos los motivos desarrollados en los últimos 30 años en la ciudad para querer “vivir” en la capital de la Comunitat Valenciana y dibuja las líneas maestras de la urbe hacia la que, desde su punto de vista, debe transitar València. Además, valora su trayectoria como primer edil desde el año 2015. En Economía 3, hablamos con el primer edil de la capital valenciana en nuestro #EspecialAlcaldes. 30 años de cambios en València – Haciendo una breve retrospectiva, ¿qué aspectos de la ciudad de València cree que más han cambiado en estos últimos 30 años tanto de forma positiva como negativa? En estos 30 años, la ciudad de València ha cambiado significativamente. Hoy es considerada como una de las ciudades de mayor calidad de vida del mundo y en los rankings aparecemos entre las ciudades más saludables. València es definitivamente una ciudad para vivir y, sobre todo, para vivir bien. Es una ciudad compacta, de barrios cohesionados y con servicios públicos de calidad. Además, en este periodo se han desarrollado y consolidado espacios urbanos de gran calidad que le aportan un gran valor a la ciudad, como el jardín del Turia, las playas del norte y del sur, la Marina de València, el Saler, la Devesa y la Albufera. Asimismo, la protección de la huerta como espacio patrimonial protegido es un elemento fundamental para completar ese modelo de ciudad sostenible y saludable al que aspiramos. «València está considerada como una de las ciudades de mayor calidad de vida del mundo« València se ha consolidado en este periodo como una ciudad de servicios, muchos de ellos avanzados, que apuesta por la innovación, el diseño y la cultura. Cuenta con dos universidades públicas que están entre las más avanzadas del mundo en muchas materias. Y esto supone un factor de desarrollo fundamental para la ciudad como base de una economía del conocimiento y la innovación. Sostenibilidad, accesibilidad y proximidad – Y desde que está usted en el Gobierno, ¿en qué aspectos está centrando sus esfuerzos? Las políticas que venimos desarrollando desde el año 2015 se orientan a desplegar un modelo de ciudad orientado a mejorar la vida cotidiana de las personas que viven y conviven en València. Hemos hecho grandes avances en movilidad sostenible. Con un refuerzo importante del transporte público, que ha incrementado significativamente el número de usuarios (al menos hasta el desencadenamiento de la pandemia). Y el despliegue de una importante red de carriles bici que está cambiando la fisionomía de la ciudad. Estamos recuperando espacio público para las personas para hacer de València una ciudad de plazas y de peatones. El proyecto más significativo a este respecto ha sido la peatonalización táctica de la plaza del Ayuntamiento, que ha pasado de ser una rotonda por la que circulaban más de 10.000 coches al día a ser un espacio para las personas. Esa es definitivamente la ciudad que queremos. Estamos avanzando de manera importante en la renaturalización de la ciudad a través del plan verde. Con importantes inversiones en infraestructura verde, arbolado y espacios de biodiversidad. Hemos hecho una apuesta importante por la equidad social con un refuerzo de los servicios sociales como cuarto pilar del estado del bienestar (junto a la educación, la salud y las pensiones). También, impulsado programas de igualdad para incorporar la perspectiva de género en las políticas municipales y garantizar que las mujeres puedan disfrutar y ejercer sus derechos en todos los ámbitos de la sociedad. Hemos apostado claramente por la alimentación sostenible y saludable. En ese sentido, contamos con la huerta como un activo fundamental para una alimentación de proximidad y hemos sido capital mundial de la alimentación sostenible con la FAO. Con la vista puesta en el futuro – El lema que hemos escogido por nuestro 30 Aniversario es ‘A por otros 30 más’… ¿Cómo ve a corto y medio plazo el futuro de la ciudad? En nuestra Estrategia Urbana València 2030 proponemos seis miradas para repensar la ciudad que queremos en el horizonte 2030. Estas miradas reflejan una intencionalidad, pero es una intencionalidad abierta al diálogo, la reflexión y el debate. Porque el proyecto de ciudad para 2030 debe ser, ante todo, un proyecto construido colectivamente. No puede ser ni el proyecto de un alcalde, ni de un gobierno, ni siquiera del ayuntamiento. Hablamos así de una ciudad saludable, con aire limpio y espacios verdes; de una ciudad sostenible, una ciudad compacta de acuerdo al modelo de ciudad de los 15 minutos; una ciudad compartida, inclusiva y equitativa donde establezcamos los mecanismos para que nadie se quede atrás; una ciudad próspera y emprendedora, que fundamente su crecimiento económico en la sostenibilidad y la digitalización para ofrecer oportunidades laborales a los más jóvenes; creativa, orientada a la innovación, el diseño, la cultura y el desarrollo tecnológico; mediterránea, orgullosa de su propia idiosincrasia y de su lugar en el mundo. «Proponemos seis miradas para repensar la ciudad que queremos en el horizonte 2030« Proyectos clave para València Todo esto se concreta en algunos proyectos clave para la próxima década que querría destacar por su efecto estructurante sobre la ciudad. El primero de ellos tiene que ver con el canal de acceso y el túnel pasante ferroviario para desarrollar el Corredor Mediterráneo, un elemento básico para el desarrollo económico de nuestro territorio. A nivel urbano, esto nos permitiría coser la cicatriz urbana al sur de la ciudad y establecer una conexión verde entre los barrios. El segundo de ellos es la regeneración global del litoral de la ciudad como espacio clave de resiliencia climática y de esparcimiento ciudadano. Es necesario actuar decididamente por parte de todas las administraciones públicas para preservar las playas del sur y el entorno de la Albufera. El tercero de ellos hace referencia a la necesidad de abordar con decisión la cuestión de la movilidad metropolitana y el tema de cercanías. València aspira a ser una ciudad climáticamente neutra y eso requiere hacer una apuesta clara por un modelo de movilidad sostenible en el territorio que sobrepasa la capacidad de actuación del Ayuntamiento. Finalmente, quiero destacar la importancia de impulsar la transición energética en la ciudad, apostando por un modelo de generación de energías renovables descentralizado.