Sábado, 23 de Noviembre de 2024
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Gemma Jimeno - Página 20

Premio FEBF A la divulgación financiera
Finanzas

Banco Santander recibe el Premio Anual a la Divulgación Financiera de la FEBF

La Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros (FEBF) ha hecho entrega de su Premio Anual a la Divulgación Financiera al Banco Santander, galardón que ha recogido Luis Rodríguez de la Fuente, director territorial de Banco Santander en la Comunidad Valenciana de manos de Manuel Illueca, director general del Instituto Valenciano de Finanzas de la Generalitat Valenciana (IVF), en un acto que ha tenido lugar en el WorkCafé Banco Santander Valencia. Luis Rodríguez agradeció esta distinción en nombre del Banco Santander, plenamente alineado con la divulgación financiera y ha felicitado a la FEBF “por la cantidad y calidad de actividades que realiza, y su compromiso con los colectivos en riesgo de exclusión, niños y mayores”. El Premio de la FEBF, que celebra este año su décimo octava convocatoria, reconoce la labor de aquellas personas e instituciones que ocupan un lugar relevante en la difusión de la cultura bursátil y financiera. En esta ocasión, su patronato ha decidido premiar, entre un total de seis candidaturas, a Banco Santander, Socio de la FEBF, por la gran labor de divulgación financiera llevada a cabo a través de su programa Finanzas para Mortales. José Roselló, en representación de los miembros del patronato de la FEBF, ha sido el encargado de abrir el acto haciendo hincapié en la labor que la Fundación está llevando a cabo realizando actividades de Responsabilidad Social Corporativa y de Sostenibilidad con un marcado acento solidario. De hecho, ha recalcado que «la falta de educación financiera es una forma de pobreza«. Ha añadido también que la FEBF ha hecho un gran esfuerzo en «potenciar la formación entre colectivos desfavorecidos para evitar la exclusión financiera y en colegios para fomentar en los niños pautas de consumo responsable y fomento del ahorro”. «La FEFB lleva más de treinta años impulsando la educación financiera» Por su parte, Isabel Giménez, directora general de la FEBF, ha centrado su intervención en recordar que la Fundación “lleva más de treinta años impulsando la educación financiera a través de actividades formativas e informativas” y ha recalcado “el fuerte compromiso que tiene la Fundación con los ODS y el objetivo 2030”. En 32 años se han formado 57.743 alumnos y a sus cursos y seminarios asistieron 17.106 personas. A continuación, Marta Aísa, directora de Banca Responsable de Santander España ha comentado que “la inclusión financiera es un tema prioritario en la estrategia llevada a cabo por la entidad”, y ha explicado que el portal Finanzas para Mortales “es un proyecto de educación financiera realizado junto a la Fundación UCEIF que cuenta con el apoyo y mecenazgo de Banco Santander, cuyos profesionales imparten formación de manera voluntaria por toda España”. Ha subrayado que “su objetivo es acercar el mundo de la economía y las finanzas básicas a jóvenes, entornos rurales, emprendedores sociales y colectivos vulnerables para que todas las personas entiendan los conceptos financieros de forma clara, y sean capaces de gestionar su economía cotidiana y tomar las decisiones más adecuadas según sus necesidades”. La importancia de la educación financiera como lenguaje de las actividades empresariales Por último, Manuel Illueca ha sido el encargado de clausurar el acto. En su intervención ha incidido en la importancia de la educación financiera como lenguaje de las actividades empresariales, y ha recalcado “la importancia de continuar premiando actuaciones que contribuyan al desarrollo económico y social de nuestra Comunitat y del resto de la economía española” y ha recordado  las entidades que fueron galardonadas desde el Patronato por su gran labor de divulgación  financiera en años anteriores como ha sido el caso de Economía 3,  la Comisión Nacional del Mercado de Valores, la Fundación Bancaja, Obra Social de la CAM, el programa “Punt de Borsa” de Canal 9, el Programa “Cierre de Mercado” de Radio Intereconomía, la Revista “Bolsa” de BME, Valencia Plaza.com o  Forinvest, entre otros galardonados. Illueca ha subrayado que «las finanzas son el lenguaje del ahorrador, del inversor, del deudor… En concreto, se trata de la manera en la que nos comunicamos todos aquellos que tenemos que llevar a cabo actividades económicas«. En su opinión, «una buena estrategia de Estado es aquella que favorece la educación financiera que aportará mayor prosperidad». 

Enrique Aparicio, CEO de Ysabel Mora
Entidades

La empresa valenciana de moda textil que está presente en los cinco continentes

Con una consolidada posición nacional e internacional, Ysabel Mora es una de las empresas líderes en el sector textil nacional. Están especializados en el diseño y distribución de lencería, ropa interior, ‘shapewear’, térmicos, pantis y medias, leggings, ‘homewear’, calcetines y leotardos,’ beauty’ y ‘swimwear’. En 2019 actualizaron un entorno de más de 20.000 m2 que cuenta con tres centros logísticos independientes. Entre los que destaca el buque insignia de la marca, ubicado en Xàtiva (Valencia). Un espacio que reúne en sí mismo ‘showroom’, salas de reuniones, sala de juntas, oficinas, estudio fotográfico… Unas instalaciones en las que un amplio grupo de especialistas sustentan la cultura corporativa de Ysabel Mora: más de 220 profesionales altamente cualificados. En el plano internacional, están presentes en los cinco continentes y en 24 mercados. Hablamos con el CEO de la compañía, Enrique Aparicio, recién incorporado a la firma procedente de Tous. La estrategia de la compañía pasa por la digitalización – Pensáis cerrar el año con un crecimiento en ventas del 45 %. ¿Cómo tenéis previsto hacerlo? ¿Qué estrategias habéis desarrollado para conseguirlo? Efectivamente, estamos muy satisfechos con el crecimiento en ventas esta temporada. Supone un éxito de nuestras colecciones en un ejercicio tan convulso como este. Nuestra estrategia ha pasado por la digitalización de la compañía. Iniciamos este proceso de transformación con el lanzamiento de una plataforma online de ventas B2B, exclusiva para clientes profesionales. Y al que sumamos, el pasado diciembre, nuestro propio e-commerce dirigido a consumidor final; iniciando por primera vez la venta directa y con el que acelerar la entrada de la marca en nuevos mercados. Dirigirnos directamente al consumidor por vía digital, nos ayudará a tener feedback directo de nuestros consumidores para mejorar nuestra propuesta de valor a nuestros clientes B2B. Un punto clave en nuestra estrategia de futuro. Asimismo, parte de esta estrategia también pasa por la presencia en ‘marketplaces’ como Zalando, VeePee o El Corte Inglés en los que comercializamos todas nuestras colecciones. Precisamente, en este último, estamos presentes por primera vez en 27 centros físicos con nuestra colección de baño primavera-verano 2022. «Nuestra estrategia ha pasado por la digitalización de la compañía» – Este año también os habéis planteado como objetivo impulsar el canal digital. ¿Cómo lo vais a hacer? Somos conscientes que la industria de la moda actualmente reclama grandes cambios y ofrece grandes oportunidades para aquellos que tomen el pulso a la digitalización. Es por ello que trazamos nuestra hoja de ruta digital con soluciones tecnológicas diseñadas por la empresa y que reúnen un objetivo común: acelerar y explorar áreas en toda nuestra cadena de valor. Ya hemos dado nuestros primeros pasos digitalizando nuestros canales de venta, tanto a profesional como a consumidor final. Y tenemos por delante un largo camino que afrontamos apasionadamente. Transformation Office – El año pasado también creasteis una Transformation Office (TO). ¿En qué consiste esta iniciativa? Nuestra Transformation Office (T.O.) es una apuesta en el terreno tecnológico que refuerza a la compañía en su perfil más innovador. Se trata de un área que impulsa y motiva todas las iniciativas tecnológicas de la casa, desde nuevos proyectos a procesos de trabajo como el sistema Agile implementado como metodología corporativa. Además de fomentar la transversalidad entre todas las áreas que conforman Ysabel Mora. Un año «complejo» para la moda textil – ¿Cómo os afectan en vuestra estrategia cuestiones como la inflación o los problemas en la cadena de suministro? Sin duda, los entornos cada vez se vuelven más complejos e interdependientes entre sí. Precisamente, este momento coyuntural es especialmente delicado. Hablando concretamente de la presión inflacionista, nos demanda ser todavía más exigentes con nosotros mismos en ganar eficiencia y mitigar en la medida de lo posible los impactos negativos de la situación actual. Además, hemos desarrollado una hoja de ruta estratégica bien clara, que nos guía hacia donde debemos ir. Por otro lado, la tratamos con un enfoque que nos da la suficiente flexibilidad para adaptarnos rápidamente a los cambios del entorno. Esto, unido a la confianza en nuestro modelo de negocio y nuestros equipos, nos hace ser optimistas en el futuro que tenemos por delante. Estamos construyendo el Ysabel Mora del futuro. Los retos del sector textil – ¿Cuáles son las grandes carencias que sufre el sector? ¿Qué pediríais a las administraciones públicas? La industria textil española se ha ido adaptando y evolucionando al ritmo que ha marcado el mercado. A pesar de que la industrialización llegó a España mucho más tarde que a otros países por el territorio que comprende nuestro país -y la falta de comunicaciones con la carencia de una red de transporte y distribución adecuada en aquel momento- hemos conseguido desarrollarnos con éxito hasta el día de hoy. De hecho, la industria textil tiene un peso importante dentro de la economía del país. Pero, mirando hacia el futuro, el sector tiene grandes retos por delante. Trazabilidad de la ‘supply chain’; sostenibilidad; digitalización de los canales de venta; y una transformación integral de los procesos por medio de las nuevas tecnologías. Son cuestiones que nos exigen una profunda transformación como sector, que debe ser acompañada e impulsada por las administraciones públicas. Nuestro objetivo como sector es que el textil y la moda sigan estando de moda.

Máximo Buch y Ernesto Bernia, socios directores de Stator
Finanzas

Stator, fondo de Máximo Buch, ayuda a crecer a la empresa sin diluir al socio

Hablamos con Máximo Buch y Ernesto Bernia sobre la labor que realiza Stator Management por las empresas. Ambos la definen como una sociedad de inversión privada que aporta fondos para el crecimiento o la reestructuración de compañías. «Es decir, no compramos empresas, entramos en ellas como socios con el fin de que estas aumenten su valor», aclara Buch. Stator invierte en dos situaciones posibles. «La primera de ellas cuando se trata de una empresa que está experimentando un crecimiento rápido y no lo puede ejecutar por falta de recursos», explica Ernesto Bernia. En este tipo de empresas se encuentran las denominadas ‘gacela’, «que son aquellas que crecen más de un 20 % al año. Su perfil coincide con aquellas que detectan un nicho de mercado y que, gracias a la innovación y a saber diferenciarse de su competencia, consiguen salir adelante. Un buen ejemplo de ello, es NIU Houses, una empresa que hemos creado junto con el arquitecto Fran Silvestre para desarrollar casas industrializadas», puntualiza Buch. Y el segundo perfil se corresponde con una compañía que, por distintas circunstancias, ha tenido dificultades financieras y tiene una deuda excesiva; dispone de un plan para reestructurarse y volver a crecer pero tampoco accede a la financiación bancaria. «Normalmente, se trata de empresas sanas pero que han sufrido mucho durante la crisis económica y sanitaria provocada por la covid-19 y ahora tienen la oportunidad de volver a crecer. Sin embargo, y debido a los malos resultados económicos de estos dos últimos años, no pueden acceder a la financiación bancaria», incide Bernia. ¿Qué ofrece Stator? A la hora de aportar capital a la compañía, desde Stator no establecen ningún límite: «La operación de mayor volumen que hemos realizado hasta ahora asciende a 14 millones de euros. Pero, en estos momentos tenemos recursos incluso para aportar por encima de esta cantidad si fuera necesario». Aclaran también que no entran en operaciones inferiores a un millón de euros. Por su parte, Bernia informa también que llevan un seguimiento muy exhaustivo de sus empresas asociadas. Sobre todo, de la gestión del ‘cash flow’ para «evitar que surjan problemas». «La operación de mayor volumen que hemos realizado hasta ahora asciende a 14 millones de euros» A la hora de ‘salir de la empresa’, Stator le da al socio la opción de recomprar la empresa. «De todas formas, no tenemos por qué estar entre tres y cinco años como hace el capital riesgo. No nos importa permanecer más años si esta lo necesita para consolidarse», subraya Buch. ¿Dónde está la diferencia? La ventaja competitiva de Stator con respecto a otros fondos de inversión reside en que «pactamos un porcentaje de participación con nuestro socio y como nuestra aportación es por financiación, no diluimos al socio. Es decir, si hacen falta más recursos para que la empresa crezca más rápido, no diluimos al socio. Mientras que en el capital riesgo tradicional se hacen diversas rondas y en cada una de ellas el propietario de la compañía ve reducida su participación».

Carlos Prades, CEO de Grupo Torres
Entidades

La empresa valenciana de transportes con más de 100 años que factura 20 millones

Grupo Torres, con más de 100 años de experiencia en el transporte de mercancías y con sede central en el Puerto de Valencia, tiene como objeto de negocio principal transportar contenedores marítimos. Dentro de este ámbito, la compañía valenciana es especialista en trasladar los contenedores refrigerados. «Todo ello, sin olvidarnos de la calidad, que está presente en todas nuestras actuaciones y procesos. Además de prestar al cliente un servicio exquisito», subraya su CEO, Carlos Prades. Sus orígenes en el transporte, desde 1915, en el Puerto de Valencia están vinculados a la madera. «Nuestro abuelo ya hacia esos transportes con carros, madera tropical para las fábricas de muebles, tableros, etc… Cuando ese tráfico de mercancías empezó a disminuir, nosotros nos fuimos dirigiendo hacia el contenedor», señalan desde el Grupo. Expansión de los transportes La compañía ha cerrado 2021 con una facturación superior a los 20 millones de euros y su flota está integrada por 200 cabezas tractoras y 250 semirremolques. De hecho, el Grupo está especializado en contenedores frigoríficos. Aunque cabe destacar que también operan con mercancías peligrosas ADR; disponen de plataformas basculantes para los contenedores que van a granel; y cuentan con licencias comunitarias para el transporte internacional. «Nuestros principales clientes son navieras mayoritariamente a las que prestamos servicio tanto en el territorio nacional como en la Unión Europea», confirma Prades. «Nuestros principales clientes son navieras mayoritariamente a las que prestamos servicio tanto en el territorio nacional como en la Unión Europea» Grupo Torres, presente en aquellas zonas de España donde la logística y el transporte juegan un papel importante, actualmente tiene filiales en Barcelona, Madrid, Zaragoza, Algeciras y Portugal que tienen como función principal atender el tráfico y ser enlace con los distintos departamentos. En este sentido, y entres sus planes para este año, Prades revela que tienen previsto abrir una nueva filial en Vigo. Los altos precios del combustible Sobre la subida del precio del combustible y cómo les está afectando, Carlos Prades informa que «en la operativa diaria, realmente, no nos afecta. Sin embargo, está impactando de manera dramática en nuestra estructura de costes», subraya. En esta misma línea, el CEO del Grupo Torres aclara que el combustible supone un 33 % aproximadamente de sus costes.

Consultia Business Travel. Destinux.
Grandes Empresas

Destinux, el ojo que todo lo ve en el resurgir de los viajes corporativos

La facultad de Psicología de la Universitat de València ha sido el nexo de unión entre el carácter emprendedor, impetuoso e inquieto de Juan Manuel Baixauli en contraposición con el perfil reflexivo, prudente y cauto de Carlos Martínez que han apostado por la tecnología y la digitalización para crear Destinux, la solución de las empresas a los problemas de movilidad de sus trabajadores. Los inicios de Consultia Busines Travel – ¿Cuáles fueron los inicios de Consultia Busines Travel? Juan Manuel Baixauli: La empresa nació en 2010 con el objetivo de digitalizar todos los procesos de compra y gestión de los viajes corporativos. Con el fin de hacer más eficiente a la empresa en la partida de gastos de viajes. El primer año nos dedicamos a analizar en profundidad la estructura y procesos que queríamos abordar; la tecnología que utilizaríamos y el enfoque que le íbamos a dar. Nos decantamos por combinar la mejor tecnología con la calidad de servicio humano. Un híbrido necesario para cubrir las necesidades completas de la empresa. A partir de ese momento iniciamos los desarrollos; testeando desde el minuto uno con clientes que, poco a poco, han utilizado nuestro servicio y les gustaba nuestro enfoque. En 2014 dimos entrada a un fondo de capital riesgo para seguir fortaleciendo la estructura económica de la empresa, y con el crecimiento que llevábamos decidimos duplicar las instalaciones, pasando a unas oficinas de mayor tamaño, modernas y luminosas. Creamos un espacio de trabajo atractivo, amigable y con capacidad de encajar el crecimiento. En aquella época, crecíamos de forma permanente a dos dígitos muy por encima de la media del sector. Posteriormente, seguimos robusteciendo la estructura económica y decidimos dar paso a un family office. A partir de este momento, comenzamos a plantearnos la internacionalización. Y la posibilidad de abordar una mayor ampliación de capital para cumplir los siguientes hitos que nos marcamos. Y así nació Destinux Afortunadamente, con la gestión que habíamos realizado, afrontamos la situación con solidez financiera. Este periodo también nos sirvió para tomar decisiones importantes para estar mucho mejor preparados cuando esta acabara (sin saber en ningún momento cuánto se prolongaría). Sin embargo, sí que estábamos convencidos de que iba a impactar fuertemente en el sector, y que este se iba a transformar en la línea por la que nosotros habíamos apostado. La pandemia ha adelantado cinco años los procesos de digitalización, así que apostamos por incorporar un CEO que nos aportara una mejor visión estratégica, experiencia internacional y una mayor profesionalización de la compañía y aquí fue cuando se sumó al equipo Carlos Martínez. A la vez, en el periodo 2020-21 nos esforzamos por potenciar aún más nuestra solución tecnológica, mejorando procesos y creando comités de trabajo interdisciplinares que han ido dando sus frutos. «Buscamos fondos especializados en negocios B2B y SaaS, expertos en globalizar compañías y que nos acompañen en el futuro» Igualmente, pensamos que era el momento de iniciar la búsqueda de capital para que, al finalizar la pandemia, saliéramos más fortalecidos al mercado. Para ello, aprovechamos las oportunidades que se nos plantearon en el ámbito internacional y abrimos en Oporto para abordar Portugal. A la vez, valoramos varios mercados para saber dónde podríamos ser más competitivos y empezar a reflexionar sobre una hoja de ruta de crecimiento internacional. Durante la pandemia, etapa de reflexión interna sobre la compañía, en la que no hemos parado ni un minuto, consolidamos nuestra tecnología conectándola a los ERP de las empresas. Es en este momento cuando nace la marca ‘Destinux’, el primer sistema del mundo que se conecta a los ERP de las empresas. La incorporación de Carlos Martínez – Siempre has sido la cabeza visible de Consultia Business Travel. ¿Qué te ha llevado a incorporar al equipo a Carlos Martínez en 2020? J.M.B.: Sigo estando aquí las 24 horas del día. Sin embargo, hay aspectos que son relevantes desde mi punto de vista: El primero de ellos es que si queremos ser grandes hay que pensar en grande. Para ello, necesitamos profesionales con una visión estratégica del mercado internacional, una mayor profesionalización de la organización, y que aporten criterios claves para mover las palancas que permiten a una empresa competir en un mercado global, exigente y muy competitivo. Carlos aglutina todos esos factores. Llevamos ya tres años en conversaciones, nos había asesorado con anterioridad en algunos aspectos críticos, conocía la empresa, al equipo directivo y se había sumergido en el sector. Todo ello unido a nuestra relación personal y su interés por dejar EE.UU. y volver a Valencia, nos llevó a cerrar un acuerdo gracias al cual él asume la función de CEO donde puede aportar mucho, como así está siendo. Carlos Martínez, CEO de Consultia Travel Una ronda de financiación de 1,2 millones de euros – ¿Cómo se distribuyen las acciones de la compañía? J.M.B.: Actualmente, más del 60 % está en manos del equipo directivo y el resto distribuido entre un fondo de inversión y seis family offices. – Acabáis de cerrar una ronda de financiación de 1,2 millones de euros. ¿A qué se van a destinar? Carlos Martínez: En esta ronda nos hemos apoyado en Speedout, como asesores financieros, y en Anaford y Andersen Tax & Legal como asesores legales. La inversión actual, que proviene principalmente de family offices, supone una inyección de capital para implementar el modelo en España y en Portugal. – ¿Cuáles son las bondades de Destinux? C.M.: Destinux es el primer SaaS que digitaliza y automatiza los procesos de los viajes y gastos de empresa y que puede integrarse con los ERP de empresas de diverso tamaño, dando acceso a este tipo de solución tecnológica a organizaciones que hasta ahora no las tenían a su alcance. Se trata de una solución única en un mercado mundial potencial de 1,2 trillones de dólares. – Para futuras rondas de inversión, ¿qué tipo de inversor buscáis? C.M.: Buscamos fondos de venture capital especializados en negocios B2B y SaaS, que sean expertos en globalizar compañías y que nos acompañen en el crecimiento futuro de la compañía. Destinux – ¿Cómo tenéis previsto dar a conocer Destinux y cuáles son vuestros planes de expansión? C.M.: Queremos comercializar Destinux a través de consultoras TIC que ofrezcan nuestra solución y, por otro lado, proponiendo nuestro modelo a empresas de mayor tamaño. Paralelamente, estamos analizando diferentes opciones de expansión y tenemos puesto el radar en Latinoamérica, donde queremos establecer la primera base de operaciones. Todo ello, pretendemos llevarlo a cabo con el apoyo de la ronda de inversión que lanzaremos en el segundo semestre. En nuestra estrategia de expansión contemplamos tres aspectos esenciales: las necesidades de las empresas, el nivel tecnológico del sector, y la proximidad cultural/empresarial. «Tenemos puesto el radar en Latinoamérica donde queremos establecer la primera base de operaciones» – ¿Cuál es vuestro valor diferencial con respecto a la competencia? J.M.B.: Nuestro valor diferencial reside en el modelo híbrido, donde la tecnología juega un papel fundamental ya que digitaliza los procesos en la gestión de los viajes y permite a las empresas ser más eficientes y competitivas, siempre acompañadas por un profesional especializado que cuide de la empresa y de sus viajeros. La pandemia y el sector de los viajes – Además de la puesta en marcha de Destinux, ¿Qué otros cambios ha provocado la pandemia? C.M.: Como ya hemos comentado, nos hemos reinventado. La pandemia ha acelerado las necesidades de digitalización y eficiencia en las empresas y eso ha supuesto un revulsivo para nosotros. Durante los casi dos años de pandemia, hemos potenciado nuestro sistema tecnológico para adecuarlo a las necesidades pospandemia, lo que nos ha permitido lanzar Destinux el pasado 28 de octubre. Esta solución permite ahorrar a las empresas entre 4 y 6 euros por cada euro invertido en Destinux, sin renunciar a la atención personalizada de nuestro Personal Travel Assistant que conoce al cliente/empresa y sus necesidades y está disponible antes, durante después del viaje. Cuando el mundo se paró, en marzo de 2020, nuestra solución tecnológica y nuestro equipo humano fueron clave para repatriar a todos nuestros clientes que necesitaban volver a casa. De aquí nació la iniciativa #RegresoACasa, gracias a la cual repatriamos a más de 800 personas en todo el mundo, sorteando problemas y dando la mano a aquellas personas que nos necesitaban. Juan Manuel Baixauli, fundador de Consultia Travel – ¿Dónde pone el foco actualmente Consultia Business Travel? C.M.: Estamos centrados en ofrecer la máxima eficiencia a las empresas sin renunciar un ápice a un servicio profesional e individualizado. Somos expertos en gestionar las necesidades de las empresas en dos ámbitos: gestión de viajes de principio a fin y aquellos eventos y reuniones (MICE) que necesiten para desarrollar su negocio. La apuesta por Destinux – ¿Podríamos decir que Consultia cuenta en estos momentos con dos líneas de negocio: la comercialización de Destinux y la gestión de viajes de negocios? C.M.: Desde que lanzamos la solución en octubre pasado, solo tenemos una: Destinux, que se comercializa bajo un modelo SaaS (software como servicio) y que incluye la tecnología y el servicio de atención personalizada. Estamos migrando también a nuestros clientes del modelo de comisión por gestión a Destinux (SaaS), lo que les supone un ahorro significativo. – ¿Cuáles son las principales particularidades de Destinux? C.M.: Destinux es un SaaS de viajes y gastos capaz de integrarse con múltiples ERP de empresa y de conectarse con todos los procesos de trabajo, aportando una conectividad excepcional con toda la industria turística, digitalizando todos los procesos de reserva, documentación de viaje, flujos financieros, monitorización y control de gastos, entre otras cualidades. Perfil de los clientes – ¿Tenéis competencia? C.M.: En el ámbito internacional existen grandes competidores en el segmento de business travel, pero solo hemos identificado un sistema que puede ser competidor directo, aunque con menos funcionalidades, una conectividad con ERP limitada y con unos costes muy superiores a los nuestros. – ¿Cuál es vuestra cartera actual de clientes y cuál es su perfil? J.M.B.: Actualmente tenemos unos 750 clientes entre España y Portugal que se corresponden con tres tipos de perfiles: grandes empresas, que requieren una digitalización e integración total de datos con su ERP para ahorrar costes y procesos; pymes, donde más del 50 % de ellas empieza a apostar por digitalizar sus procesos e integrar sus datos como mecanismo de eficiencia y control; y por último, la pequeña empresa que opta por externalizar el proceso de compra de viajes y disponer de un sistema que les permita visualizar y analizar sus consumos. Todos ellos valoran el trato personalizado, más allá de los procesos digitales. No debemos olvidar que damos cobertura y tranquilidad a los trabajadores que están de viaje los 365 días del año, las 24 horas del día. Vista en el futuro – ¿Qué planes de crecimiento os habéis marcado en el corto plazo? C.M.: Tenemos metas ambiciosas para 2022. Cerramos 2021 con 9 millones de euros de facturación y un crecimiento del 80 % vs. 2020. Para 2022 nos hemos propuesto duplicar la cifra de negocio de 2021. Nuestro plan estratégico recoge alcanzar los 300 millones de facturación en cinco años. Queremos ser el SaaS líder para viajes y gastos de empresas en países de habla española y portuguesa. «Destinux es un SaaS de viajes y gastos capaz de integrarse con múltiples ERP de empresa» – No sois una agencia de viajes al uso. ¿Cuál sería el perfil de la agencia de viaje del futuro? J.M.B.: Se ha producido una evolución, antes éramos una agencia de viajes con una tecnología excepcional y ahora somos una empresa tecnológica, con un servicio personal de gran calidad. La agencia del futuro debe tener tres patas: seleccionar a qué cliente y en qué segmento de mercado quiere ofrecer un producto y servicio excepcional mejor que la competencia; dotarse de una tecnología que le permita ser eficiente, rápida y productiva y; por último, ser capaz de dar un servicio personal de calidad y profesional, cubriendo todas las necesidades que ese segmento de mercado requiere. El cliente debe tener siempre a alguien al otro lado del teléfono que le resuelva problemas o dudas. Cambios en los hábitos de viaje – ¿Han cambiado o cambiarán los hábitos turísticos debido a la pandemia en el mundo de la empresa? C.M.: La pandemia ha supuesto para las empresas repensar cómo se hacen las cosas internamente y para encontrar áreas/procesos donde se puedan ahorrar en costes y ese ahorro les ayude a ser más competitivas en el entorno pospandemia. Ha provocado también que muchas empresas se estén replanteando sus políticas de viajes. De hecho, preguntas sobre cómo mejorar la gestión, cómo ser más eficientes, cómo ahorrar en costes, cuál debe ser la duración de un viaje o su frecuencia están sobre la mesa de cualquier directivo con una inversión en viajes. Las respuestas a estas preguntas han provocado una demanda de mayor eficiencia y control en la gestión de los viajes. La digitalización, el ahorro y control para la empresa en esta partida de gastos y la búsqueda de seguridad para el equipo que está fuera son factores claves tras la recuperación de la movilidad de las empresas. «El resurgir de los viajes corporativos exigirá una gestión más profesionalizada y digital» Estamos viendo que las políticas de viajes están cambiando. Según recuperamos la movilidad y se levantan las restricciones, los clientes vuelven a retomar sus viajes aumentando su duración y aprovechándolos al máximo. Además, la pandemia ha puesto en valor la gestión de un viaje –antes, durante y después–, la importancia de disponer de una persona con nombre y apellidos que conoce la idiosincrasia de la compañía y proporciona un servicio de alta calidad. La vuelta a la normalidad – ¿Crees que este año recuperaremos los niveles de afluencia turística de 2019? C.M.: Las previsiones en el sector apuntan a que recuperaremos las cifras de negocio prepandémico en 2023. De todas formas, los viajes se están recuperando debido a la necesidad que tienen las empresas de estrechar sus relaciones con proveedores y clientes, explorar nuevas oportunidades de negocios y visitar a sus delegaciones. De hecho, BBVA, Telefónica, Hisense, Microsoft, Grupo Gimeno y KPMG entre otras grandes empresas ya los han retomado y las grandes ferias internacionales recuperan su calendario. A pesar de todo, los viajes corporativos ya no volverán a ser como antes. Su resurgir vendrá acompañado por una gestión más profesionalizada y digital y con una visión integral de todos los elementos que componen su desarrollo de principio a fin. En este sentido, dos estudios recientes, uno de McKinsey que apunta a que entre un 10 y un 15 % de los viajes no volverán, las reuniones serán por videoconferencia, y otro, del Growth Lab de Harvard, que señala que existe una relación directa entre los viajes de negocios y el crecimiento de las industrias ya que, a pesar de las alternativas de comunicación online, históricamente los viajes de negocios han crecido más rápido que el PIB mundial, y un cierre permanente de este canal podría implicar una pérdida de dos dígitos en este. Por lo que, con la recuperación de la movilidad, y gracias a los clientes que están confiando en nuestro servicio integral, en Consultia Business Travel alcanzamos la facturación mensual precovid el pasado septiembre, y la hemos mantenido en octubre. Actualmente, nuestra previsión para 2022 es crecer por encima de los niveles anteriores a la pandemia.

José Luis Villafranca, director general de Bravo Capital
Grandes Empresas

Así se sitúa Bravo Capital como principal ‘player’ en financiación no bancaria

Bravo Capital, que nace en el momento en el que el crédito bancario estaba cerrado (2014), permite al tejido empresarial diversificar sus fuentes de financiación y reducir el riesgo de acceso a fondos. Economía 3 ha hablado con José Luis Villafranca, director general de Bravo Capital, sobre cómo ayudan a las empresas a cumplir sus planes de futuro a través de la financiación alternativa. Uno de los players más importantes en financiación alternativa – ¿En qué punto se encuentra hoy en día Bravo Capital? Somos uno de los players más importantes en financiación alternativa tanto por número de clientes como por volumen de operaciones y porfolio de productos tanto de corto como de medio y largo plazo. Nuestro equipo de banqueros, con el que cubrimos todo el territorio nacional, son expertos en financiación corporativa y en aportar cercanía a nuestros clientes. Además, una vez estructuramos las operaciones, en función del perfil y las necesidades de la compañía, somos rápidos a la hora de dotar de fondos a nuestros clientes para su desarrollo y crecimiento. «Somos rápidos a la hora de dotar de fondos a nuestros clientes para su desarrollo y crecimiento» – ¿Con qué perfil de empresas trabajáis habitualmente? Suelen ser empresas que facturan por encima de los 30 millones de euros; quieren diversificar sus fuentes de financiación; están creciendo y necesitan más financiación de circulante; requieren invertir en capex o comprarse otra compañía, entre otros motivos. Los servicios de Bravo Capital – Teniendo en cuenta estas necesidades, ¿qué servicios les ofrecéis? Si nos centramos en capital circulante, abarcamos todos los productos del mercado –préstamos, créditos, factoring nacional e internacional, confirming y monetización de contratos–, y algunos que son exclusivos de Bravo Capital, como Bravo Long Term (financiación a seis años con cuatro de carencia); y el Forfaiting, un producto exclusivo para las UTE. Mediante el que encapsulamos un contrato adjudicado, habitualmente por una entidad pública. De tal forma que los integrantes de las UTE no tienen que hacer ninguna aportación dineraria, ya que con la cesión del contrato cubrimos todas sus necesidades de caja. Trabajamos para que nuestros clientes emitan bonos, líneas de pagarés, etc., en el MARF u otro mercado cotizado. Financiamos a promotores inmobiliarios del sector residencial. Nuestro papel está en prestar fondos para suelo, la obra, etc., hasta conseguir unas preventas del 70/80 %. Momento en el que ya está disponible la financiación bancaria. La amortización de los ICO – Comienza la amortización de los ICO. ¿Qué soluciones habéis previsto para ayudar a las empresas? La amortización de los ICO supondrá un problema para las empresas cuya viabilidad ya era dudosa en el momento en que se concedieron por parte de la banca como un salvavidas temporal o para refinanciar deudas ya existentes. El resto podrá comenzar a amortizar sin problemas. Para este último caso, estamos dispuestos a ayudar a estas empresas a digerir la entrada en el periodo de amortización con nuevos fondos o refinanciando la deuda existente. «Trabajamos para que nuestros clientes emitan bonos, líneas de pagarés, etc., en el MARF u otro mercado cotizado» – ¿Cómo está impactando la guerra de Rusia contra Ucrania en el tejido empresarial? El impacto lo estamos viviendo con la espectacular subida del precio de la energía, las materias primas, la inflación, etc. Pero debemos ser optimistas ya que esta situación pasará y, mientras tanto, las empresas deben saber que estamos aquí para apoyarlas.

Jaime Sales, director general de Chemservice
Grandes Empresas

De EEUU a Corea del Sur: convertir las barreras regulatorias en oportunidades

Chemservice Iberia presta servicios de consultoría a la industria química en el campo de tutela de producto y barreras regulatorias. La empresa forma parte del grupo internacional Chemservice. Con sede en Alemania y oficinas en EE.UU., Reino Unido, Turquía y Corea del Sur, entre otros países. El grupo cuenta con un amplio equipo de expertos en áreas como la toxicología; la evaluación de riesgo químico; el registro de sustancias; la estrategia y el posicionamiento regulatorio (advocacy); y la gestión de consorcios. La empresa forma parte del grupo internacional Chemservice, con sede en Alemania La actividad de Chemservice se centra en los reglamentos europeos Reach y CLP, entre otros. Además de las acciones técnicas necesarias para asegurar que sus clientes cumplan con sus obligaciones regulatorias, Chemservice les ayuda a identificar oportunidades de negocio después de interpretar las tendencias que marcan las diferentes regulaciones sobre productos químicos. Chemservice convierte las barreras regulatorias en oportunidades Como ejemplo, en 2021 Chemservice desarrolló un Análisis de Opciones de Gestión Regulatoria (RMOA, por sus siglas en inglés) para los fluoropolímeros; en el marco de la anunciada restricción en Reach para las sustancias per- y polifluoroalquiladas (PFAS). El RMOA, desarrollado para el Grupo de Fluoropolímeros de PlasticsEurope, evaluó el impacto que esa restricción podría tener sobre estos polímeros. Se trata de materiales de alto valor añadido utilizados en aplicaciones críticas para varios sectores industriales. En 2021 Chemservice desarrolló un Análisis de Opciones de Gestión Regulatoria para los fluoropolímeros También se analizaron opciones regulatorias alternativas y se establecieron recomendaciones específicas tanto para los productores como para las autoridades europeas. Según explican, su fin es el de asegurar el uso continuado de los fluoropolímeros en Europa. Al tiempo que se garantiza una adecuada protección de la salud y el medioambiente.

Acuerdo transporte
Economía

El transporte consigue una rebaja de 20 céntimos por litro hasta el 30 de junio

El  Gobierno y el Comité Nacional del Transporte por Carretera (CNTC) -órgano en el que no están incluidos los transportistas que convocaron un paro que se prolonga desde hace once días–  han alcanzado un acuerdo esta madrugada que incluye una rebaja de 20 céntimos por litro en el combustible hasta el 30 de junio. Concretamente, el Gobierno dotará al sector con 1.125 millones de euros para compensar el incremento del precio de los combustibles. Este acuerdo, tal y como explican fuentes de CTEM, complementa las medidas recogidas en el Real Decreto-Ley 3/2022, de 1 de marzo como son la prohibición de la participación del conductor en la carga y descarga, la reducción de los tiempos de espera de dos horas a una o la cláusula obligatoria de revisión de los precios en función de la evolución del coste del combustible, así como la Ley de lucha contra la morosidad, que sanciona los pagos a más de 60 días en el sector del transporte, y que se consiguió el año pasado. De todas formas, los responsables de la Plataforma Nacional por la Defensa del Transporte insistieron  en que descartaban «totalmente» poner fin al paro independientemente del resultado de la negociación, y de hecho han convocado una manifestación para este viernes frente a la sede del Ministerio del ramo en Madrid. Las medidas acordadas El acuerdo alcanzado entre el Gobierno y el Comité Nacional del Transporte incluye una serie de medidas entre las que se encuentran una bonificación mínima de 20 céntimos por litro o kg (gas comprimido) de combustible (15 céntimos del presupuesto público y un mínimo de 5 céntimos de las petroleras). Se aplicará al gasóleo, gasolina, gas y adblue. De forma que  un camión de gasóleo ahorraría más de 700 euros al mes. Esta medida estaría vigente hasta el 30 de junio, prorrogable según evolucionen los mercados. Esta bonificación supondrá más de 600 millones de euros para el sector del transporte. Igualmente, se solicitará a la CNMC que supervise que esta bonificación se traslada en los precios minoristas. Otro de los acuerdos alcanzados contempla ayudas directas por un importe de 450 millones de euros para las empresas de transporte de mercancías y de viajeros en función del tipo de vehículo. La cuantía será 1.250 euros por camión, 950 euros por autobús, 500 euros por furgoneta y 300 euros por vehículo ligero (taxis, VTC y ambulancias). La cuantía tendrá un límite de 400.000 euros por empresa. Igualmente, el Gobierno se ha comprometido a ampliar el plazo de vencimiento de los créditos avalados por el ICO hasta 8-10 años; el periodo de carencia de los créditos avalados por el ICO en 6 meses y nueva línea de crédito avalado por el ICO con 12 meses de carencia. Además, duplicará el presupuesto para las ayudas al abandono a la profesión de transportista, que pasará de 10 a 20 millones de euros en 2022. El proyecto de ley para el transporte Por otra parte, antes del 31 de julio el Ministerio de Transportes presentará al CNTC un texto de proyecto de ley para aplicar al sector del transporte de mercancías por carretera los principios de la ley de la cadena alimentaria para asegurar una utilización justa de la subcontratación y la rentabilidad del trabajo en el sector, para posteriormente presentarlo al Consejo de Ministros. Por último, el Gobierno adelantará la aprobación de la devolución mensual del gasóleo profesional, en lugar de trimestral como está actualmente, yendo más allá de los compromisos asumidos en diciembre de 2021. Concretamente, se producirá el pago mensual del combustible profesional desde abril y se pondrá en marcha un sistema de devolución anticipada mensual con regularización anual. También se acelerará la devolución del céntimo sanitario reforzando los medios para ello. «El Gobierno ha cumplido con su parte y el sector del transporte debe ser responsable (…) no es admisible que se someta a la sociedad a más incertidumbre, las reivindicaciones del Comité y de la plataforma han sido ampliamente atendidas y no existen motivos ni excusas para no retomar totalmente la actividad», ha defendido la ministra de Transportes, Raquel Sánchez. Sánchez apela a la «responsabilidad« En rueda de prensa tras dar por finalizada la reunión, Sánchez ha pedido a los transportistas participantes en el paro de estos días que se lean el acuerdo y ha apelado a su «responsabilidad» para recuperar la normalidad después de los problemas de suministro registrados como consecuencia de su movilización. Sobre el anunciado rechazo de la Plataforma a las medidas consensuadas por no haber sido partícipe de la negociación, la ministra ha insistido en que «lo importante no es quién se sienta en la mesa», y ha defendido que las asociaciones que forman parte del Comité son los interlocutores válidos debido a que fueron elegidas recientemente por todo el sector. Preguntada por qué el Gobierno tardó en actuar más de una semana desde que arrancó el paro -el pasado 14 de marzo-, Sánchez ha subrayado que su incidencia fue «muy minoritaria» en un principio y que con el paso de los días ya se sumaron «muchos transportistas de buena fe» debido a que la subida del precio de los carburantes dificultaba su operativa. No obstante, ha lamentado los actos violentos registrados desde que comenzaron las protestas, y ha recordado que se movilizaron en estos días 24.000 agentes para impedir este tipo de situaciones y garantizar la seguridad de 5.000 convoyes organizados para garantizar el suministro. El presidente del CNTC, Carmelo González Sayas, ha precisado a los periodistas que el acuerdo se ha tomado «por unanimidad».

Ainia. Envases plásticos
Ciencia

El veto al plástico de un solo uso: nuevos sistemas de ‘alquiler’ de envases

Ainia fomenta la innovación y el desarrollo tecnológico del sector agroalimentario en todos sus ámbitos. «Abordamos retos tecnológicos de relevancia y transferimos el conocimiento adquirido para solucionar problemáticas industriales», explica Encarna Gómez, jefa del Departamento de Tecnologías de Producto y Procesos. Entre los problemas a los que se enfrentan los sectores a los que Ainia ofrece soluciones innovadoras se encuentra el de la voluntad, desde los poderes públicos, de reducir el uso del plástico. En concreto, el sector encara una disminución de los envases de un solo uso del 50 % en 2026 y hasta del 70 % en 2030. El instituto tecnológico colabora con las empresas para ayudarles a conseguir mejorar la sostenibilidad ambiental mediante proyectos como la investigación de nuevos alimentos –como microalgas, insectos, biomasas vegetales secundarias, etc.–; la reducción del desperdicio en las cadenas de producción de alimentos; o cambios en los patrones de consumo, diseño de nuevos alimentos, nuevos envases, etc. Tecnología para todos los sectores – ¿Cuál es el perfil de empresas que más solicitan vuestros servicios? ¿Cuáles son los sectores más representativos y los que más peso tienen en el Instituto? Si bien nuestra actividad está orientada principalmente al sector agroalimentario, continuamos diversificándola hacia otros sectores donde nuestras tecnologías más transversales pueden tener aplicación, como son el sector químico, el cosmético o el farmacéutico. También en otros en los que ya venimos trabajando desde hace años como el sector del packaging, el de la salud o el de medioambiente y energía. Tanto los proyectos de gran calado -desarrollados en consorcios liderados por grandes empresas- como la búsqueda de soluciones para que las pymes mejoren su competitividad, constituyen la línea de I+D bajo contrato con empresas. De este modo, abordamos retos tecnológicos de relevancia y transferimos el conocimiento adquirido para dar solución a las problemáticas industriales. «Abordamos retos tecnológicos de relevancia y transferimos el conocimiento adquirido para dar solución a las problemáticas industriales» El ‘alquiler’ de envases de plástico – El sector del plástico se enfrenta a la reducción de los envases de un solo uso. ¿Cómo ven esta medida? ¿Creen que puede beneficiar a otros productos o materiales? ¿Podría producirse algún problema de seguridad alimentaria?  Creo que sí podría beneficiar a otros materiales, lógicamente. De hecho, ya se está viendo cómo algunos formatos de envase tradicionales compuestos por plástico están siendo desplazados por soluciones basadas en otros materiales. Fundamentalmente, en cartón. La medida afecta a vasos para bebida, incluidos tapas y tapones, y recipientes alimentarios destinados al consumo inmediato. Es de esperar en este sentido un mayor desarrollo de soluciones basadas en fibras y de sus tratamientos o recubrimientos necesarios. También podría incrementarse el empleo de soluciones reutilizables, que podrían ser de plástico. Sigue siendo un material versátil, barato y fácil de transformar. O también de otros materiales como acero o aluminio. Están comenzando a aparecer sistemas de ‘alquiler’ de envases que asegurarían que el propio establecimiento se encargaría de reacondicionarlos para futuros usos. En ese sentido, es de suponer que se garantizaría la higiene. Pero, la propuesta legislativa de obligar a establecimientos que ofrecen alimentos frescos y cocinados y bebidas a permitir que el consumidor lleve sus propios envases podría ser problemático desde el punto de vista sanitario. No obstante, la legislación también indica que el comerciante del establecimiento podría negarse a utilizar el envase si considera que no están limpios o no son adecuados. ¿Alternativas al plástico? – ¿Existe alguna alternativa al envase de plástico que sea reciclable al 100 % y que tenga las mismas cualidades en cuanto a seguridad alimentaria? Es difícil responder a esta pregunta porque no existe una definición armonizada y aceptada en todo el mundo sobre lo que significa reciclable. Se está trabajando en mejorar factores que podrían perjudicar el reciclaje, empleando el ecodiseño. En cuanto a las cualidades de seguridad alimentaria, existen envases de metal que llevan muchos años en circulación. Y no presentan grandes dificultades en cuanto a asegurar la seguridad en contacto con alimentos. Los envases metálicos se reciclan en un alto porcentaje -82,5 % de los envases de acero y un 76,1 % de las latas de bebidas de aluminio según Metal Packaging Europe en 2018. También existen alternativas de papel y cartón que cumplen con los requerimientos en cuanto a materiales aptos para el uso en contacto con alimentos. – ¿Trabajáis en algún proyecto conjunto con Aimplas? Ambos centros estamos muy involucrados en proyectos relativos a la mejora de sostenibilidad de envases. De hecho, es la temática principal que se abordará en el MeetingPack 2022. Es un evento que organizamos de manera conjunta. La primera edición tuvo lugar en 2013. Desde entonces se ha ido organizando de manera bianual. En su última edición presencial, reunió a más de 300 profesionales. La próxima edición se va a centrar en economía circular. Economía circular y envases – ¿Cómo se está trabajando para conseguir la economía circular en sectores como el envase y el embalaje, cosmética, farmacia y química? La economía circular pretende aprovechar al máximo los recursos y minimizar los residuos. Una de las principales herramientas que se están utilizando para avanzar hacia una economía circular es el ecodiseño. Teniendo en cuenta en el diseño de un envase o producto el impacto ambiental del mismo en todas las etapas de su ciclo de vida. Existen varias estrategias para reducir el impacto ambiental de un envase e incrementar la circularidad. Y simplificar el reciclado es una de ellas. Simplificar estructuras de envase, facilitar la selección de residuos en las plantas con marcados digitales o polímeros o tintas detectables; utilizar materiales separables por parte del usuario o en las plantas de reciclaje; o implementar formatos de tamaño adecuado serían algunos ejemplos. También se está trabajando en ofrecer formatos de envase reutilizables, rellenables con recargas o en estaciones de rellenado a granel. «Una de las principales herramientas que se están utilizando para avanzar hacia una economía circular es el ecodiseño» El sector químico – Una de vuestras líneas de trabajo es la química. ¿En qué estáis trabajando y con qué sectores colaboráis más? Una de las líneas que más estamos trabajando es la de recubrimientos funcionales. La idea es disponer de formulaciones que puedan ser aplicadas sobre distintos sustratos (films plásticos, material celulósico, etc.) y que estos puedan ser aplicados en soluciones de envasado. Principalmente de alimentos. Para ello estamos en contacto con proveedores de sustancias químicas que puedan aportar la funcionalidad deseada. Asimismo, llevamos a cabo nuestros propios desarrollos. Por ejemplo, dentro del concepto de biorrefinería estamos trabajando mucho en la revalorización de subproductos provenientes de la industria agroalimentaria. Un caso que nos está dando muy buenos resultados es el de las celulosas. Otra de las líneas en las que llevamos tiempo trabajando es la de microencapsulación. Trabajamos con muchas técnicas diferentes y cada vez más con nuevos materiales de recubrimiento para las microcápsulas. Para conseguir propiedades mejoradas y para sustituir materiales que se venían utilizando tradicionalmente. Por ejemplo, en el sector químico y de fragancias se han utilizado muchos materiales poliméricos de encapsulación no-biodegradables para los que estamos trabajando en buscar alternativas con materiales biodegradables. Las celulosas modificadas, entre otros, pueden ser empleadas como material de recubrimiento. Las microcápsulas finales las estamos aplicando tanto al sector del packaging o alimentario como al cosmético.

Luis Cediel, director general de la Asociación Española de Industriales del Plástico (Anaip)
Asociaciones

¿Aliado o enemigo? Los retos del sector del plástico ante su “demonización”

Una de las grandes reclamaciones del sector del plástico, que prevé incrementar su facturación en 2022 y registrar un leve retroceso en la producción, es acabar con la demonización del sector. «Se está trasladando al marco regulatorio», subraya Luis Cediel, director general de la Asociación Española de Industriales del Plástico (Anaip). Hablamos con él sobre la situación actual de este sector y los retos -que no son pocos- a los que se enfrenta. El plástico en España – ¿Qué cantidad de plásticos se reciclan hoy en día? Actualmente en España se reciclan el 43 % de los residuos plásticos. El 21 % se destinan a la valorización energética y el 36 % se deposita en vertederos. La economía circular de la industria de los plásticos en los últimos años ha aumentado mucho. Tal y como se recoge en el último estudio sobre la gestión de los plásticos en España, elaborado por Anarpla y Cicloplast, con datos de 2019, por tercer año consecutivo la cifra de toneladas de plástico reciclado en nuestro país ha superado a la de depositado en el vertedero. Este dato demuestra el aumento de la sensibilización de la sociedad, así como los esfuerzos y la mejora de los sistemas de recogida; la modernización de los procesos de reciclado; y la innovación de la industria de los plásticos que incrementa, año tras año, la incorporación de material reciclado a nuevos productos. Papel: ¿una alternativa? – Ponéis en duda que sustituir el papel por el plástico sea una buena idea. ¿Por qué? Desde el sector defendemos que la sustitución del plástico por cualquier otro material para sus diversas aplicaciones debería estar avalado por criterios científicos y el análisis de ciclo de vida de los productos. Los plásticos son tan ligeros y eficientes que cualquier material alternativo siempre va a ser más pesado y más voluminoso. Si se pudieran sustituir los envases plásticos por otros, el impacto medioambiental sería mayor. Se utilizaría más del triple de material para envasar la misma cantidad de productos; el gasto energético para producir y reciclar los mismos productos se duplicaría; y las emisiones de gases de efecto invernadero se multiplicarían por tres. En el caso concreto del papel, este requiere un consumo mayor de energía en sus procesos de fabricación y reciclado. Por ello, los envases de este material tienen una huella de carbono cuatro veces superior que el mismo envase hecho de plástico. Y, obviamente, no tiene la misma resistencia para el transporte y almacenaje; así como la capacidad de reutilización que tienen o pueden llegar a tener los envases plásticos. «Los plásticos no son un residuo, sino un recurso, porque son reciclables» Prohibición de plásticos de un solo uso – ¿Qué opinión os merece la directiva europea que ha prohibido los plásticos de un solo uso? ¿Qué impacto ha supuesto para la industria? Creemos que la prohibición no es nunca la solución porque solo generará la sustitución de unos residuos por otros. Sin fomentar el uso responsable y la concienciación social. En cuanto al veto de determinados productos de plástico de un solo uso, entendemos y apoyamos el empleo de alternativas reutilizables siempre que sea seguro. Pero hay aplicaciones que aconsejan que se mantenga el monouso por higiene y seguridad alimentaria. En estos casos, el material más eficiente y ecológico es el plástico. En cuanto a la forma, esta directiva debería haber entrado en vigor el 3 de julio pasado. Pero parte de la trasposición al ordenamiento jurídico español se está haciendo en lo que es ahora el proyecto de Ley de Residuos y Suelos Contaminados. Y que está en trámite parlamentario y se espera que entre en vigor este año; así como el Proyecto de Real Decreto para envases y residuos de envases. Esta situación se está dando en muchos países comunitarios, que tampoco han traspuesto la directiva a tiempo. Además −como también se ha incidido desde la European Plastics Converters (EuPC), la asociación europea de transformadores de plásticos− la directiva deja mucho margen para la interpretación a los legisladores nacionales y los Estados miembros están desarrollando normas diferentes que afectan a conceptos fundamentales; lo que dificulta el objetivo final de conseguir una legislación armonizada en la UE y puede provocar distorsión en el mercado único. Respecto al impacto en la industria, los fabricantes llevan tiempo valorando la posibilidad de nuevas opciones. Una reconversión de productos conlleva tiempo, inversión económica y asumir muchos riesgos. No es fácil y, a veces, no es posible. Algunas empresas están adaptándose a fabricar otro tipo de productos, pero algunas de ellas cerrarán líneas o cerrará la empresa. También conocemos casos de inversiones de capital nacional y extranjero paralizadas durante un tiempo y que finalmente se han cancelado. ¿La desaparición del plástico? – ¿El plástico está condenado a desaparecer o es compatible con un desarrollo sostenible? El sector de los plásticos lleva años trabajando en materia de sostenibilidad y en el avance de la economía circular. Con los objetivos de reducción, reutilización y reciclaje. Los plásticos son materiales sostenibles, la mayoría son reutilizables y al final de su vida útil se pueden reciclar y reintroducirse de nuevo en el ciclo productivo como materia prima para la fabricación de nuevos productos. El sector siempre ha defendido que al final de su vida útil los plásticos no son un residuo, sino un recurso, porque son reciclables. El problema no son los plásticos en general, sino los residuos mal gestionados. Llevamos tiempo comunicando en este sentido. Para dar a conocer a la sociedad lo que son realmente los plásticos. Y los beneficios que aportan en términos de eficiencia en la lucha contra el cambio climático y a favor del desarrollo sostenible. – ¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta el sector en el corto plazo? ¿Y en el largo plazo? En el corto plazo, nuestros objetivos son seguir trabajando en favor de la economía circular y la sostenibilidad del sector; con el desarrollo de productos reutilizables; la potenciación de distintas tecnologías de reciclaje y del uso de material reciclado. También, por supuesto, la recuperación de los efectos de la pandemia. Más de la escasez de materias primas y el alza de precios. A largo plazo, debemos seguir trabajando en transmitir a la sociedad los beneficios y las funcionalidades del plástico y explicar por qué son insustituibles en la mayoría de las aplicaciones. La «demonización» del sector – ¿Este es uno de los principales problemas del sector? Efectivamente, una de las principales dificultades a la que nos enfrentamos es la imagen pública. Está muy demonizada y además se está trasladando al marco regulatorio llegando a ser incluso discriminatorio para los plásticos frente a otros materiales. Creemos que esto se debe al desconocimiento de sus beneficios y a las campañas de greenwashing que se están llevando a cabo desde otros sectores. Cadena de suministros y competitividad – ¿Cómo os están influyendo aspectos como la rotura de la cadena de suministros y la falta de materias primas? El año pasado, el sector vivió una situación muy delicada por la falta de materias primas y su encarecimiento. Desde Anaip estuvimos monitorizando la situación y detectamos que muchas empresas tuvieron que parar algunas líneas de producción o alargar sus plazos de entrega. Esta crisis no está superada al 100 % y a todo ello hay que sumarle el encarecimiento de la energía. Para evitar estas crisis o anticiparnos a ellas, hemos puesto en marcha un sistema de alerta temprana que hace un seguimiento de la situación de las materias primas plásticas en el exterior. «Los plásticos son tan ligeros y eficientes que cualquier alternativa siempre será más pesada y voluminosa» – ¿En qué aspectos radica la competitividad del sector? En la innovación y en el desarrollo, que están en el corazón de la industria. No solo para avanzar hacia una economía circular baja en carbono, sino también para desarrollar soluciones que aumenten el bienestar de las personas. La industria de los plásticos siempre ha aportado soluciones a los retos de la sociedad, ningún otro material ha contribuido tanto a alcanzar el nivel de bienestar de la sociedad actual. – ¿Qué previsiones de crecimiento os habéis propuesto para este año? En términos de facturación el sector sí crecerá por el alto coste de las materias primas, pero en términos de producción industrial esperamos un ligero retroceso respecto a 2021.

ESAT, escuela de videojuegos
Tecnología

Así es la escuela de alto rendimiento que forma a profesionales con gran demanda

Impresiona saber que cualquier pantalla digital que utilicemos está rasterizada. Es decir, generada desde un modelo matemático programado que reside en algún tipo de memoria binaria. ESAT, precisamente, es una escuela de alto rendimiento especialista en esta materia. Todo lo que aparece en el móvil, el ordenador, la tablet, las pantallas digitales de cualquier dispositivo o vehículo; electrodoméstico; aparato clínico de diagnóstico y cirugía; robot; pieza multimedia; cine digital y de animación; videojuegos; pantallas publicitarias; e-books… En definitiva, todo aquello que quiera ser visualizado por nosotros desde un almacenamiento digital o binario y que sea procesado en tiempo real o en diferido tiene que ver con la computación gráfica. Todo aquello que quiera ser visualizado y que sea procesado en tiempo real o en diferido tiene que ver con la computación gráfica Una disciplina de la que no somos conscientes hasta qué punto está implantada en la sociedad y del futuro tan prometedor que tiene. Además, la complejidad de este subcampo de la ciencia de la informática es altísima. De hecho, su creciente interacción con todos nosotros hace que se hibride con numerosas técnicas de la inteligencia artificial, la robótica y la ciberseguridad; con el fin de ser cada día más realista, útil y segura, hasta el punto de integrarse en nuestras vidas. Esta ciencia se puede aplicar a la síntesis y al procesamiento de imágenes; al reconocimiento de patrones para modelos de IA; a la visual data; a la visualización científica o médica; al diseño gráfico; a los efectos especiales y la animación, y a los propios videojuegos, entre otros. Una escuela de videojuegos de referencia Son estos últimos –los videojuegos– los que han posicionado a ESAT como una escuela de referencia en el ámbito internacional; sin muchas veces entender que estas mismas técnicas son las empleadas en la telemedicina; la edtech o tecnología gráfica aplicada a la educación; a la realidad extendida (VR/AR/xR); etc. Es decir que sus profesionales son altamente demandados y aplican ya a todos los sectores culturales, económicos e industriales. «En no mucho tiempo veremos como imprescindible esta formación para realizar presentaciones, gemelos digitales, conferencias holográficas, cirugías remotas, formación online…«, explican desde este centro con sede en València. En definitiva, creen que la computación gráfica se ha convertido «en el gran reto tecnológico necesario para acometer todos los proyectos que el presente y el futuro nos depara; de lo contrario, perderemos de nuevo el tren de la revolución industrial, la cuarta revolución industrial… La digital». Un alto ratio de inserción laboral Precisamente por ser conscientes de ello, el centro formativo ESAT es el que cuenta con más ratio de inserción laboral en multinacionales de contenido digital. Desde hace más de 20 años supo ver el desajuste existente entre el sistema universitario español y las necesidades de la realidad empresarial y planteó una alternativa; basando sus planes de estudio en las competencias digitales que a futuro serían necesarias en nuestras empresas. Desde entonces se mantiene fiel a sus principios: independencia de entes administrativos y burocráticos; solvencia profesional del claustro; e internacionalización del plan educativo. Todos ellos aspectos clave para el éxito del alumnado. Jaime Torres, director general de ESAT Concreta el director general de ESAT Valencia, Jaime Torres, que «quien domine la gestión y programación del dato y de la imagen tiene el futuro asegurado». Ahora el tiempo les está dando la razón y el 100 % de sus alumnos encuentran un trabajo bien remunerado y de su especialidad, según explica.

Vicente Boluda - Corredor Mediterráneo
Entidades

Vicente Boluda: “Tenemos una ministra nueva pero un problema viejo”

¿En qué situación se encuentra el Corredor Mediterráneo? ¿Cumplirá el Gobierno su compromiso de concluir la infraestructura para 2024, desde Alicante y Murcia hasta la frontera francesa, y en 2026, desde Almería hasta la frontera francesa? ¿Cuáles son los puntos críticos de la infraestructura en estos momentos? ¿Y los hitos para los años venideros? Para conocer la situación del Corredor Mediterráneo hablamos con el impulsor de la misma y presidente de la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), Vicente Boluda, que ya deja claro que el Corredor va desde Algeciras hasta la frontera francesa y para eso “no hay fecha de finalización prevista”. El Corredor Mediterráneo es una de las infraestructuras multimodales aprobadas en 2011 por la Comisión Europea y vertebra Europa dentro del TENT-E (Trans European Transport Networks). El Corredor Ferroviario 6 sigue el recorrido del Corredor Mediterráneo, que va desde Algeciras hasta la frontera de Hungría con Ucrania, cerca de Budapest. Dentro de España recorre unos 1.300 kilómetros a lo largo de Cataluña, Valencia, Murcia y Andalucía y está subvencionado por la Comisión Europea en un porcentaje significativo según los casos. Se trata de una infraestructura con un coste que ronda los 25.000 millones de euros, de los cuales se han ejecutado unos 15.000. Su puesta en marcha definitiva supondrá, tal y como confirma Boluda, “un mejor acceso al mercado europeo”. De hecho, si estuviera en funcionamiento y “según las previsiones de la Unión Europea, con el Corredor Mediterráneo el volumen de exportaciones españolas se habría duplicado. Hay que tener en cuenta que las regiones mediterráneas aportan el 51 % de las exportaciones y el 50 % del turismo extranjero”. #QuieroCorredor – Comienza el sexto año para #QuieroCorredor. ¿Cómo nos van a sorprender este año? El movimiento #QuieroCorredor no va a parar hasta que la infraestructura sea una realidad. En nuestro plan de actuación para 2022 contamos con los dos chequeos semestrales que realizamos desde que pusimos en marcha este movimiento, así como el acto empresarial, que ya va por la sexta edición. Además, vamos a seguir realizando acciones de comunicación, que no voy a desvelar, para que los empresarios sigan comprometiéndose y nuestro mensaje llegue a la sociedad civil y esta se corresponsabilice en la reivindicación de la infraestructura. – ¿Cuánta competitividad ha perdido España y sus empresas por la falta del Corredor Mediterráneo? Como rezaba el lema del 5º Acto Empresarial por el Corredor Mediterráneo, “España está perdiendo el tren”. Estamos perdiendo el tren de la vertebración, de la competitividad, del progreso, de la sostenibilidad, del empleo… Estamos perdiendo el tren de Europa. Corredor Mediterráneo: 25 años y ocho ministerios – El Corredor Mediterráneo lleva más de dos décadas de retraso: 25 años y ocho ministerios. ¿Se trata de un problema económico, político o de gestión o un poco de todos ellos? No conocemos las causas que han provocado cada uno de los retrasos en la ejecución de las obras, pero sí tenemos claro que los diferentes partidos que han pasado por el gobierno han tenido una cosa en común: no dar a la ejecución de esta infraestructura la importancia que merece. – ¿Habéis conseguido que sea una prioridad para este Gobierno? Desde que se inició el movimiento #QuieroCorredor, todos los gobiernos han dicho que es una prioridad… otra cosa es la velocidad de ejecución. – ¿Habéis notado alguna variación con el cambio en el Ministerio y la salida de un ministro valenciano como José Luis Ábalos? ¿Han percibido la misma sensibilidad en la nueva ministra? Tenemos una ministra nueva pero un problema viejo que va más allá de la persona en el cargo. No es una cuestión de señalar a un ministro u otro, sino de que todos los partidos y el conjunto de la sociedad entiendan la necesidad de que esta infraestructura esté en funcionamiento. Los contactos que hemos tenido con la nueva ministra han sido positivos y en sus manos está que la infraestructura sea una realidad. Boluda: «El compromiso actual es que el Corredor Mediterráneo esté terminado y funcionando en 2024 desde Alicante y Murcia hasta la frontera francesa» – El presupuesto de Fomento para este año asciende a 16.000 millones, de este montante solo 1.700 millones se destinarán al Corredor. ¿Qué le parece esta cifra teniendo en cuenta que el corredor beneficia al 50 % de la población y la cantidad destinada a este proyecto supone solo un 10 %? No hay que mirar un solo ejercicio, sino el acumulado. En todo caso, lo importante es que lo que se presupueste, se ejecute. – El Gobierno se ha comprometido que “a más tardar” las obras concluirán en 2026. Para esa fecha ya habrá habido nuevas elecciones, nuevamente… ¿Cree que se verá afectado de nuevo el Corredor? ¿Cree que un cambio frenaría o aceleraría el Corredor? El compromiso actual es que el Corredor Mediterráneo esté terminado y funcionando en 2024 desde Alicante y Murcia hasta la frontera francesa, y en 2026 desde Almería hasta la frontera francesa. Pero el Corredor Mediterráneo va desde Algeciras a la frontera francesa, y para eso, lamentablemente, no hay fecha de finalización prevista. Boluda: «Las regiones mediterráneas aportan el 51% de las exportaciones y el 50% del turismo extranjero» – Si no hubiera habido plataforma, ni la implicación que habéis conseguido por parte de la sociedad civil y las empresas, ¿la inversión destinada a la infraestructura hubiera sido menor? Por supuesto que la situación no sería la misma si esta unidad en el empresariado y la sociedad civil de toda España no se hubiera materializado en #QuieroCorredor. Hemos recogido más de 180.000 firmas de apoyo a la ejecución de las obras y organizado más de 30 actos empresariales, y anualmente realizamos dos chequeos y un acto empresarial con una importante repercusión mediática. En primer lugar, un mejor acceso al mercado europeo. Las regiones mediterráneas aportan el 51% de las exportaciones y el 50% del turismo extranjero.  Según las previsiones de la Unión Europea, con el Corredor Mediterráneo el volumen de exportaciones españolas se habría duplicado. Además, nos permitirá ser más sostenibles y competitivos. Según estudios manejados, el Corredor Mediterráneo supondrá una reducción de 900 mil toneladas de emisiones de CO2 al año, el equivalente a 130 mil coches dando la vuelta al mundo. Es una inversión necesaria para las personas y para el planeta. Además de contribuir a mejorar la intermodalidad. Y, por último, estamos convencidos de que mejorará los ratios de empleabilidad del país. Según los referidos estudios, el Corredor Mediterráneo creará de forma directa unos 15.000 nuevos puestos de trabajo. Pero, no solo eso. Nacerán muchas nuevas empresas gracias a los beneficios directos en sectores estratégicos como el turismo, la alimentación, la logística y el transporte. Balance y primeros años – En 2021 se cumplieron cinco años desde que se puso en marcha el movimiento #Quiero Corredor. ¿Qué balance puede hacernos? ¿Todas las iniciativas que han puesto en marcha han dado sus frutos? Paradójicamente, en este quinto aniversario del movimiento tenemos muy poco que celebrar, ya que durante 2021 se cumplieron pocos de los hitos esperados. Esperamos que los retrasos no sigan siendo la tónica en este 2022. – Además de AVE, ¿quiénes han luchado más por la infraestructura? ¿Qué otras caras visibles, tanto públicas como privadas, se han vinculado con la plataforma #QuieroCorredor? El movimiento #QuieroCorredor tiene éxito precisamente porque, aunque fue AVE quien impulsó el proyecto, el compromiso es del conjunto del país, ya que defendemos que se complete la actual estructura radial de las infraestructuras de España con un modelo circular. Al 5º Acto Empresarial por el Corredor Mediterráneo se sumaron empresarios de las 17 comunidades autónomas, lo que demuestra ese compromiso y empuje en el ámbito nacional, y creo que también es necesario reconocer la labor que otros movimientos en España, también liderados por empresarios, están llevando a cabo en la misma línea que el movimiento #QuieroCorredor, como por ejemplo #ObjetivoAVEAlmería-CorredorMediterráneo, que trabaja junto a nosotros por un objetivo común: que Almería no se quede descolgada del Corredor Mediterráneo y deje de ser la isla ferroviaria de España.

Carles Navarro, director general de BASF Española y presidente de Feique
Grandes Empresas

El gigante alemán del sector químico que factura más de mil millones en España

BASF es la principal compañía extranjera del sector químico que opera en España. Los primeros centros de producción que se abrieron en el país fueron los de Tarragona y Rubí, ambos en 1969. Tarragona sigue siendo el centro de producción más grande que tiene en el sur de Europa; con 700 colaboradores directos y otros 500 de empresas contratistas. El segundo centro de producción en importancia es el de Marchamalo, en Guadalajara, donde más de 600 personas se dedican al desarrollo, producción y comercialización de pinturas de carrocería para primer equipo. Y desde donde se suministran sistemas de pintado a diversas plantas de automoción en España. En 2020, BASF facturó de manera global 59.149 millones de euros. Sus ocho centros de producción en España facturaron 1.078 millones de euros. Hablamos con Carles Navarro, director general de BASF Española y presidente de Feique, sobre cómo BASF tiene como propósito ‘Crear química para un futuro sostenible’. Por ello, ha puesto al mismo nivel los objetivos financieros y los no financieros, que pasan, entre otros, por alcanzar la neutralidad climática en 2050. Las claves del éxito de una empresa con medio siglo en España – El grupo define a sus trabajadores como “colaboradores”. ¿Qué requisitos debe cumplir un trabajador de BASF para recibir este calificativo? ¿Cómo retienen el talento en BASF? Para nosotros, nuestras personas son lo más importante. El sector químico, en general, y BASF, en concreto, apuesta por un empleo de calidad. Por ello se tiene un alto nivel de estabilidad, salarios muy competitivos y una apuesta decidida por la formación continua de los equipos. BASF Española ha sido reconocida en 2021 con el premio a la ‘Empresa con mayor atractivo laboral’ dentro del sector químico en España en la 12ª edición de los Randstad Award, que distinguen a las compañías más atractivas para trabajar analizando el salario, la conciliación laboral-personal, la seguridad en el empleo, el ambiente de trabajo o la flexibilidad. – La compañía sitúa la RSC y la protección del medioambiente al mismo nivel que la cuenta de resultados. ¿Cómo se consigue este objetivo? En BASF tenemos el propósito de ‘Crear química para un futuro sostenible’. Por ello, nuestra razón de existir pasa por combinar el éxito económico con la contribución a la sociedad en materia de sostenibilidad, económica, social y ambiental. En los últimos años, la compañía ha puesto al mismo nivel los objetivos financieros y los no financieros, que pasan, entre otros, por alcanzar la neutralidad climática en 2050, reduciendo ya para 2030 nuestras emisiones de CO2 en un 25 % (en comparación con 2018). «La industria química, por sí sola, no puede salvar el mundo, pero sin química no habrá solución» – En esta misma línea, ¿cuáles son las claves del éxito de BASF Española? La compañía está presente en nuestro país desde hace más 50 años… El éxito de BASF Española pasa por poner este propósito y la sostenibilidad en el centro de nuestra toma de decisiones, y tener al mejor equipo para hacerlo realidad. Por ello es clave atraer y retener el talento. Después, el foco está en el cliente. A través de la innovación y la investigación científica ofrecemos a nuestros clientes soluciones que les ayuden a liderar sus mercados, con productos innovadores que hagan un mundo más sostenible. Innovación y sostenibilidad en el sector químico – ¿Qué papel juega la innovación en su sector? ¿Marca el crecimiento de las compañías? ¿Qué porcentaje medio de inversión destina el sector a este apartado? ¿Lo considera suficiente? La innovación es un factor clave para nuestra industria. De hecho, el sector químico acumula el 26,8 % de las inversiones que la industria española destina en conjunto a innovación y emplea al 18,6 % del personal investigador que trabaja en empresas industriales. Asimismo, el 62,1 % de las compañías del sector son empresas innovadoras, el doble que la media industrial (26,3 %), lo que determina que sea un sector estratégico, competitivo y con proyección de futuro. El grupo BASF destina anualmente unos 2.000 millones de euros a I+D, lo que supone un 3 % de la facturación global. – En su opinión, ¿qué papel debería jugar el Gobierno para potenciar la innovación en todos los ámbitos? Las administraciones deben crear un entorno propicio para atraer la inversión, y la innovación es un ejemplo de ello. Hay que invertir en I+D+i para poder ser referentes a la hora de atraer inversiones de una industria moderna, digitalizada y enfocada a la sostenibilidad, como es la industria química. El reto de la sostenibilidad en BASF – Uno de los principales retos de la industria española es la sostenibilidad. ¿Qué papel juega el sector químico a la hora de conseguir este objetivo teniendo en cuenta su carácter transversal? El reto no es solo de la industria española, es un reto de todos. De hecho, me atrevería a decir que es el mayor reto que hemos afrontado en toda la historia como sociedad. Por ello, cada actor debe aportar parte de la solución. La industria química, por sí sola, no puede salvar el mundo, pero sin química no habrá solución. Nuestro reto es buscar soluciones en la ciencia, ponerlas a escala industrial y, a través de nuestros clientes, llegar al consumidor final en forma de productos que ayuden a hacer un planeta más sostenible. Uno de los principales retos a los que nos enfrentamos es el de la electrificación: necesitamos disponer de grandes cantidades de electricidad verde a precios competitivos para poder descarbonizarnos durante esta década. Y para conseguirlo necesitamos la colaboración de las administraciones locales, regionales, y nacionales. «Los momentos más duros han sido sin duda los accidentes en las plantas bajo mi responsabilidad» – ¿Centrarse en conseguir la sostenibilidad puede suponer poner en peligro la competitividad de la empresa? ¿Cómo conjugamos ambos conceptos? No, lo que pone en riesgo la competitividad de la empresa es no centrarse en la sostenibilidad. Como dijo Al Gore, ‘sin planeta no hay economía que valga’. Claro que cualquier transición debe realizarse teniendo en cuenta todos los actores y adaptándola a un proceso que sea lo menos traumático para todas las partes implicadas. Para ello es importante que cuando se trace el camino se haga escuchando a la industria, que es un motor económico y un creador de empleo importante en España. – En una reciente entrevista con EFE declaró que colaboran de “forma legal” con la competencia. ¿En qué consiste dicha cooperación? ¿Qué papel juega en todo ello una federación como Feique? En ese caso, hacía referencia al objetivo de desarrollo de Naciones Unidas número 17, que habla de las alianzas. Me refería a que, en la década de la acción (pues la agenda 2030 tiene su línea de meta muy cerca), debemos entender las alianzas con una nueva dimensión. Ya no es suficiente entenderlas como la colaboración público-privada, sino que hay que ir más allá, inclusive, buscándolas con la competencia, porqué con ella también compartimos el reto de hacer un mañana sostenible.

Jorge Ramis, gerente de Acteco
Grandes Empresas

La empresa alicantina que recicla 18.000 t de plástico al año factura un 40% más

Con más de 25 años de experiencia, Acteco, empresa de soluciones medioambientales, no ha dejado de crecer aportando nuevos servicios a todos sus clientes. Para ello, trabajan codo con codo con sus clientes buscando la mejor solución de gestión, tratamiento y reciclaje de cualquier tipo de residuo, peligroso y no peligroso, para conseguir el ‘zero waste’ implantando así la economía circular. La experiencia en gestión integral de residuos y la personalización en la búsqueda de soluciones para la industria ha llevado a Acteco a convertirse en todo un referente para grandes empresas que buscan minimizar la cantidad de residuos que llegan a fase de eliminación. Aplicando junto con Acteco, la reducción, la reutilización, la valorización y el reciclaje. Más de 30 proyectos colaborativos de I+D+i en los últimos 10 años Acteco cuenta con cinco plantas en España para desarrollar su actividad. Siendo su sede central en Alicante la que se dedica al reciclaje de todo tipo de plásticos (PE, PP, PS, LDPE, ABS…) que clasifican, trituran y grancean para comercializarlo. En los últimos diez años han desarrollado más de 30 proyectos colaborativos de I+D+i con el fin de buscar nuevas soluciones para estos materiales, bien a través del reciclado mecánico o con soluciones en reciclado químico. En los últimos tres años, Acteco ha llevado a cabo un ambicioso proyecto de digitalización que le permitió mantener la excelencia durante la crisis sanitaria en el servicio de gestión de documental. Docugest facilitó el contacto directo con el cliente y con la Administración pudiendo contar una información actualizada y en el acto. La #GestiónDocumental de #residuos no es tarea sencilla ♻️. Por eso, desde #ACTECO queremos ayudarte. Hemos desarrollado #DOCUGEST: herramienta online y multiplataforma para la gestión y tramitación eficiente de tus residuos. No suena mal, ¿verdad? 👉🏼 https://t.co/XBW4nQ6Xvq pic.twitter.com/AQbCv48Q4Q — ACTECO (@Actecosl) March 2, 2021 A pesar de la crisis sanitaria vivida estos dos últimos años, Acteco sigue creciendo en la gestión integral de residuos y soluciones medioambientales en España. Ha incrementado su facturación este último año un 40 %. Gracias al trabajo de las más de 350 personas que la integran. Reciclaje y economía circular En Acteco, el reciclado de los residuos plásticos es una de las principales actividades que se desarrolla en su planta de Ibi (Alicante). A través de la optimización de los procesos, se reciclan al año más de 18.000 toneladas de plástico. Siempre buscando el menor impacto ambiental y la mayor garantía de Vertido Cero. En Acteco, te ayudamos a implantar la #Economíacircular. Las sinergias en el desarrollo de nuestras áreas te posibilitará encontrar soluciones para la circularidad de materiales y procesos. pic.twitter.com/Xncrrb7nUs — ACTECO (@Actecosl) September 15, 2021 En la actualidad, las directivas europeas exigen una obligación de reutilización y reciclado de los materiales, lo que incluye, por supuesto, al plástico. En Acteco, trabajan en colaboración con sus clientes en la búsqueda de las mejores materias primas plásticas recicladas. Y, sobre todo, que se adecúen a la fabricación de sus productos. De este modo, según indican, contribuyen «a la sostenibilidad medioambiental. Y, en muchos casos, a la reintroducción de los propios productos en la cadena de producción consiguiendo cerrar el círculo y lograr con ello la aplicación de una economía circular». Pese a que en la planta se reciben y tratan plásticos como el ABS, el polipropileno o el polietileno, su reciclado y fabricación es en el 90 % de plástico proveniente del poliestireno.

Jorge Bretó, CEO de Citrosol
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La compañía valenciana que mejora la postcosecha de 22 países alrededor del mundo

Citrosol, una empresa con casi 60 años de historia, es líder en postcosecha de frutas y hortalizas frescas. La compañía, que se dedica a la investigación y desarrollo de soluciones que aporten valor a sus clientes, a las postcosechas de fruta y a la sociedad, contribuye a mejorar la seguridad alimentaria; evitando que los frutos se conviertan en un vector para la transmisión de patógenos alimentarios. La empresa se creó en el año 1964, en la comarca de la Safor, situada en la provincia de Valencia. Sin embargo, pronto amplió su ámbito de actuación con delegaciones en la Región de Murcia, Andalucía y Comunitat Valenciana para estar más cerca de sus clientes. En la actualidad, Citrosol está presente en las principales áreas citrícolas y frutícolas del mundo, ofreciendo sus productos y servicios en más de 22 países. Además, cuenta con personal propio en Egipto y Perú, y una filial en Sudáfrica. Una empresa comprometida con la innovación y la sostenibilidad Desde hace años desarrollan la primera tecnología de Economía Circular –su Sistema Citrosol Vertido Cero–, con el que aseguran prolongar la vida comercial de la fruta. Y eliminan el importante problema medioambiental de los caldos sobrantes. Evitando, de este modo, los vertidos al exterior y disminuyendo los consumos de producto. Asimismo, los Sistemas Citrocide para el lavado higiénico de pimientos, tomates, aguacate y IV Gama, entre otros, mantienen en todo momento las condiciones óptimas para obtener los mejores resultados posibles. A la vez que se puede detectar cualquier anomalía que se produzca en dicho proceso. Su labor de investigación e innovación ha permitido a la compañía lanzar al mercado soluciones que incrementan la frescura de los frutos Por otro lado, trabajan en la mejora de recubrimientos para proteger los frutos. Por ejemplo, con sus recubrimientos vegetales Plantseal, con certificación ecológica y veganos. Y los recubrimientos CIC, que reducen e eliminan los síntomas de daños por frío en los cítricos. ¿Por qué somos LÍDERES en #POSTCOSECHA? Martín Mottura_Manager Postcosecha de Precisión en CITROSOL: Porque… «Somos capaces de replicar en el entorno industrial, los resultados de desarrollos obtenidos en nuestro laboratorio de I+D…» Leer+: https://t.co/twn0sRttzl pic.twitter.com/ZwU6vSMnwb — Citrosol (@citrosol_com) February 2, 2022 Su labor de investigación e innovación ha permitido a la compañía lanzar al mercado soluciones que incrementan la frescura de los frutos, con el fin de que lleguen al consumidor con todo su sabor y máxima calidad. Igual que cuando fueron recolectados; porque la cosecha se recoge en el lineal del supermercado. Se trata de una empresa client-oriented que actúa con responsabilidad y compromiso desarrollando soluciones cada vez más sostenibles para el mercado. Tratamientos postcosecha personalizados Con el objetivo de cubrir las necesidades puntuales de un cliente o producto en particular, desde Citrosol realizan el estudio de las posibles soluciones y alternativas a aplicar, las desarrollan y testan en laboratorio y en su planta piloto. Posteriormente, realizan un seguimiento y verificación industrial del funcionamiento del sistema. Algunas de las acciones y metodologías que llevan a cabo para la realización de diagnósticos en el control de calidad son el estudio e identificación de fisiopatías en fruta. En estas, trabajan en el aislamiento e identificación mediante diversas técnicas de microbiológicas y moleculares de patógenos causales. Además, aplican el muestreo masivo de inóculo, uso de placas fitofortificadas y antibiogramas.

Andrés Pastor, director financiero y adjunto de Infortisa
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El mayorista de informática valenciano que ya factura más de 119 millones

Infortisa nació en 1986 en Valencia como una tienda de tecnología dedicada a la venta de disquetes. Desde entonces la compañía no ha dejado de apostar por el ámbito digital, lanzó su propia web para la venta online de productos informáticos y se convirtió en un negocio pionero en desarrollar su actividad en Internet. Su catálogo no ha dejado de crecer y 35 años después se ha convertido en un mayorista de tecnología e informática de referencia en España. Además de haber creado sus propias marcas –iggual y Onaji-, sirve de escaparate a más de 140 fabricantes reconocidos en el sector TIC. Una facturación de más de 119 millones de euros Infortisa no ha dejado de crecer y, a pesar de la crisis sanitaria y la escasez de suministros global, en 2021 ha facturado más de 119 millones de euros. Sin duda, esto es gracias a su capacidad de adaptación, a la excelencia de su equipo humano y a su gran envergadura logística, que le han permitido establecer alianzas estratégicas con fabricantes de referencia en el sector TIC y continuar ofreciendo múltiples ventajas a sus clientes. Este distribuidor de informática ha seguido garantizando la entrega en el mismo día dentro de la Comunitat Valenciana y Murcia. Y ha asegurado la máxima eficiencia de los múltiples servicios que ofrece. La modalidad dropshipping, las tarifas especiales o el asesoramiento profesional que proporciona, a través de su división de valor GlobalPro, han ayudado al crecimiento de otros negocios. InfortisaLABS: área de servicios digitales Esto también lo ha conseguido por medio de su área de servicios digitales InfortisaLABS que, con sus planes de digitalización personalizados o la implantación de sistemas ERP, ha convertido a este mayorista valenciano en el partner tecnológico de las empresas. En 2022, Infortisa volverá a apostar por el progreso y la innovación, incorporando nuevas soluciones digitales a la oferta de InfortisaLABS con las que pretende seguir cubriendo las necesidades de sus clientes. Asimismo, tiene previsto actualizar su web; potenciar el crecimiento de sus marcas propias y establecer nuevos acuerdos con fabricantes, con el objetivo de sumar productos a los más de 8.000 que actualmente integran su catálogo. Nueva imagen corporativa Después de 35 años de experiencia en el sector TIC, este distribuidor ha apostado por el negro para rediseñar su logotipo; representando su extensa trayectoria a través de una tipología moderna y ondulada. Con este cambio ha demostrado, una vez más, su capacidad de adaptación y ha dado el paso hacia una nueva etapa dirigida al desarrollo e implantación de servicios digitales 360º. El lanzamiento también ha estado acompañado por una segunda versión del logo, que resalta las letras TI en color verde. Haciendo un guiño a su esencia original, su historia y sus valores; este diseño secundario ha sido creado para encabezar la propia web de la compañía. Además, servirá de apoyo a todas las comunicaciones sobre servicios digitales. Este nuevo rumbo hace evidente la firme apuesta de la empresa por la innovación. Y deja claro su principal objetivo: satisfacer las necesidades de sus clientes e impulsar el crecimiento de otros negocios. Bajo esa intencionalidad, Infortisa ha dado un paso más en el mundo digital y ha seguido evolucionando como mayorista de informática; para proporcionar el mejor servicio y continuar ofreciendo ventajas como tarifas especiales, entregas en el mismo día o una financiación a medida. Hoy es un gran día. ¡INFORTISA ACTUALIZA SU IMAGEN CORPORATIVA! 🤩 Lanzamos un nuevo logotipo en un periodo de pleno crecimiento 📈 , para transmitir nuestra evolución como mayorista de informática y reflejar nuestra diversificación hacia el mundo de los servicios digitales 🚀 pic.twitter.com/3Q7sI0Gpws — Grupo Infortisa (@Infortisa) January 14, 2022

José Piñera, senior manager de Riba Mundo Tecnología
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Las claves del crecimiento de Riba Mundo: aumenta sus ventas un 183 %

José Piñera, senior manager de Riba Mundo, nos da las claves que han propiciado el crecimiento vertiginoso que ha experimentado la compañía con respecto a 2020. Además, nos explica los planes que tienen en marcha para este 2022. – En 2020, la cifra de negocio de la compañía rozó los 60 millones de euros. ¿Cuál ha sido el resultado obtenido finalmente en 2021? ¿Y el porcentaje de crecimiento? 2021 ha supuesto un importante punto de inflexión en la compañía, donde hemos superado ampliamente los objetivos marcados en el plan de negocio. Lo que nos ha permitido cerrar el año con una facturación neta por encima de los 170 millones de euros, un aumento del 183 % con respecto a 2020. – ¿Cuáles han sido las causas que han propiciado dicho crecimiento? Este incremento lo han propiciado motivos diferentes como nuestra gran atención a las necesidades de los clientes; una relación constante con fabricantes y proveedores; y un gran conocimiento de las dinámicas de mercado. A todo ello se suma también una gran inversión en publicidad en todas las plataformas especializadas del sector; una presencia constante en las revistas especializadas más relevantes de España; la asistencia a la única feria que se ha celebrado este año –Re Connect– patrocinada por Z Empire y Riba Mundo como miembro gold. También ha contribuido el software Marvin que nos ayuda en la gestión de la empresa; la ampliación de nuestra plantilla y el gran esfuerzo de todos ellos en su propio trabajo por mejorar la performance de todos los departamentos. También han sido de gran ayuda todos nuestros partners bancos, asesores y auditores. Un año complicado para las cadenas de suministro – A pesar de la crisis en las cadenas de suministro que han sufrido algunas de las marcas con las que trabajáis, ¿cuáles han sido los productos más vendidos? Como bien indicas, por todos es sabido que ha sido un año difícil en lo que se refiere a las cadenas de suministro de cualquier sector. Y el nuestro no ha sido ajeno a ello. Sin embargo, a pesar de la dificultad, y gracias al carácter global de la compañía y a nuestras estrechas relaciones comerciales y conocimiento del mercado que, unido a las previsiones que nuestro software Marvin nos permite realizar, nos anticipamos a esta situación. Haciendo minuciosas previsiones de stock y llevando a cabo una política de acuerdo con los principales proveedores. Lo que nos ha permitido disponer en todo momento de producto en stock para servir a los clientes. «En Riba Mundo hemos hecho una buena provisión de stock para este periodo. De esta forma, seremos capaces de garantizar el suministro a nuestros clientes durante este año» Además, se prevé que esta situación se alargue, por lo menos, hasta el primer semestre de 2022. Por ello, en Riba Mundo hemos hecho una buena provisión de stock para este periodo. De esta forma, seremos capaces de garantizar el suministro a nuestros clientes durante este año, si todo va según lo previsto. En cuanto a los productos que más hemos vendido, los smartphones siguen suponiendo el 80 % de nuestra facturación. Concretamente, los productos que más están creciendo son, sobre todo, los referentes a marcas como Samsung, Xiaomi, Realme, Oppo y Apple. Mercados internacionales – ¿Cuál es el número de clientes activos actualmente? Nuestra cartera de clientes supera los 1.100, repartidos por todo el territorio de la Unión Europea, Inglaterra, Estados Unidos y Dubái. El 20 % corresponde a España; el 60 % a la UE; y el 20 % restante a Inglaterra, Dubái y Estados Unidos. – ¿Qué mercados conquistasteis en 2021 y cuáles pensáis abrir en 2022? Por primera vez hemos llegado de manera estable a Dubái y EE.UU., dos mercados que para nosotros eran estratégicos y con un potencial de crecimiento importante, al igual que el nacional que, a pesar de estar localizados en España, era residual. En 2022 queremos consolidar los mercados donde estamos actualmente ampliando el número de clientes, aunque sin descuidar las oportunidades que se nos puedan presentar en otros países donde no estamos presentes. «Nuestra cartera de clientes supera los 1.100, repartidos por todo el territorio de la Unión Europea, Inglaterra, Estados Unidos y Dubái» Los planes de futuro de Riba Mundo – Según el plan de negocio establecido con Deloitte, el objetivo es alcanzar los 250 millones en cuatro años. ¿Lo superaréis con creces? ¿Qué otros objetivos contempla dicho plan? Sí, efectivamente nuestro plan de negocio recoge que alcancemos los 250 millones de euros en 2025. Sin embargo, se prevé que la categoría de smartphones, que suponen el 80 % de nuestras ventas actuales, alcance ritmos de crecimiento de prepandemia. Con lo que, visto que nuestro objetivo siempre es superar los targets que nos fijamos, creemos que es posible llegar a los 300 millones. Por otra parte, como objetivo corporativo principal queremos cristalizar el valor de nuestra compañía, de cara a certificar un valor que dé seguridad a todos los stakeholders interesados en nuestra empresa (partners financieros, proveedores, clientes, empleados y accionistas). Para ello, nos focalizaremos en mejorar nuestro ebitda llegando al mercado minorista y tienda de calle a fin de incrementar nuestro base de clientes y los márgenes de venta. También nos centraremos en digitalizar al máximo nuestros procesos tanto internos como externos. – Una vez cerrado 2021, ¿qué crecimiento prevéis para 2022? En 2022 pretendemos consolidar el crecimiento experimentado este año y poner en marcha el plan estratégico que nos permitirá dar un nuevo salto en el futuro. Por lo que nuestras previsiones son más conservadoras que en años anteriores, fijándolas en un 10 % con respecto a este año. Los objetivos de Riba Mundo – ¿Qué objetivos van a acompañar a dicho crecimiento (inversiones, incorporación de nuevos productos, plantilla, instalaciones…)? El traslado a nuestras nuevas instalaciones nos permitirá poder trabajar mas cómodos, mejorando nuestro servicio y permitiéndonos ampliar nuestra plantilla con algunos puestos que hoy en día tenemos sin cubrir como analistas de datos y mercados o nuevos comerciales que hablen el idioma de referencia del país para mejorar la atención a nuestros clientes. Además, incorporaremos nuevas marcas y categorías de producto, que nos permitirán llegar al canal de Buying group y grandes cuentas en el ámbito nacional. Lanzaremos la web en cinco idiomas diferentes –italiano, portugués, alemán, griego y francés– para dar mayores facilidades a los clientes en el momento de hacer el pedido. También llevaremos a cabo campañas de publicidad en dichos países tanto en revista digital como en papel. Como dato relevante y de gran importancia para nosotros hay que destacar que por primera vez en nuestra historia estaremos presentes en la Mobile World Congress de Barcelona la feria más importante en el ámbito mundial con nuestro propio estand, que nos posicionará y otorgará más visibilidad en los mercados nacionales e internacionales.

El producto de Patatas Aguilar
Grandes Empresas

La empresa con un producto que viaja desde Valencia hasta el Golfo Pérsico

Con más de 65.000 toneladas de tubérculos comercializados en grandes cadenas de distribución tanto nacionales como en mercados exteriores como países nórdicos y el Golfo Pérsico, Patatas Aguilar, una empresa valenciana, con más de cincuenta años de historia, es puntera en su sector. De hecho, cada año invierten en maquinaria, innovación de producto y personal con el convencimiento de que solo así se puede estar entre los primeros. La compañía no existiría hoy en día sin la ilusión y el empeño de su fundador Vicente Aguilar Martínez. En 1946, comenzó su aventura empresarial cargado de valores y de energía. Él ha sido, sin duda, el motor que ha inspirado el empuje y el afán de superación de Patatas Aguilar. Una trayectoria ligada al progreso tecnológico Sus instalaciones albergan una planta de envasado de 12.000 m2, ubicada en una parcela de 25.500 m2. Además, cuentan con paradas en los mercados mayoristas de Mercovasa, Mercavalencia y en el Mercado de Abastos de Castellón. Su trayectoria está ligada al progreso tecnológico, siempre procurando la excelencia alimentaria y adaptando la empresa a las necesidades de sus clientes. La ‘vía natural’ de Patatas Aguilar es caminar hacia la perfección. Por ello, apuestan por nuevos productos y destacan por su producción ecológica, el respeto al medioambiente, la calidad y el servicio al cliente. La apuesta por un producto ecológico Durante más de 50 años se han esforzado en cultivar, seleccionar y distribuir sus patatas a unos consumidores preocupados por la calidad. Con el fin de alcanzar la exigencia que el consumidor demanda, desde 2008, desarrollan nuevos productos que destacan por su producción ecológica, el respeto al medio ambiente, la calidad y el servicio. Para conseguir que sus productos sean los mejores disponen de una extensa red de productores-colaboradores en las principales zonas de producción de países como España, Francia, Holanda y Estados Unidos. La constancia, la innovación y su personalidad han llevado a la compañía a obtener un volumen de facturación de 25 millones de euros al cierre de 2021. Un resultado muy satisfactorio para la empresa en todas sus líneas de negocio.

Dercosa interior
PYMES

El sector de la piel también invierte en I+D: conoce el caso de Dercosa

Fundada en 1972, Dercosa fue creada con la intención de generar valor con los subproductos de la industria de la carne y la piel. En sus orígenes, se pensó como una planta de procesamiento de colágeno para la industria cosmética, pero el ‘know-how’ en manufactura de piel de su grupo fundador inclinó la balanza hacia la fabricación de serraje. En la actualidad, es una sólida empresa especializada en serraje vacuno con clientela internacional y una amplia gama de productos. Su misión es ayudar a los clientes a obtener ventajas competitivas en sus mercado. Proveyéndoles de un servicio personalizado y unas entregas puntuales de un serraje «de la más alta calidad«, según ellos mismos apuntan. Este año 2022, la empresa cumple 50 años desde su fundación. Dercosa le da valor al serraje, un subproducto generado por las tenerías o fábricas de curtidos de piel vacuna que, a su vez, utilizan y le dan valor a un subproducto generado por el consumo humano de carne y de leche. Economía 3 ha hablado con Pablo Ríos Navarro, director general de Dercosa. – ¿Qué impacto tiene su sector en la sociedad? Somos fundamentales. Si no existiéramos se tendrían que incinerar o enterrar, con consecuencias desastrosas, los millones de toneladas de pieles que genera el consumo humano de carne y de leche vacuna diariamente en el mundo. Una fuerte inversión en I+D – ¿Qué inversiones han hecho en los últimos años? En los últimos cinco años, hemos invertido más de cuatro millones de euros en cambiar todos los bombos de recurtición y tintura por unos de última generación que utilizan la mitad de agua y de energía; hemos mejorado nuestra EDAR con nuevos equipos y la hemos digitalizado, lo que nos ha permitido mejorar los parámetros de salida de nuestro vertido y controlar el funcionamiento de esta en tiempo real; hemos construido dos laboratorios completamente nuevos, uno dedicado a I+D y producción de muestras y otro al control de calidad final de nuestros productos antes de ser enviados a los clientes; y hemos renovado completamente la sección de acabados. Finalmente, hemos invertido en energías renovables. Contamos con un motor de cogeneración del que aprovechamos el calor que genera para calentar nuestro agua de proceso y una instalación fotovoltaica. «Hemos construido dos laboratorios completamente nuevos, uno dedicado a I+D y producción de muestras y otro al control de calidad final de nuestros productos» La proyección internacional de Dercosa – ¿Cuánto venden en el exterior? Somos una empresa exportadora desde hace muchos años. El 75 % de nuestras ventas se distribuyen por todo el mundo y entre nuestros clientes se encuentran las mejores marcas de moda y calzado mundiales.

La opinión de Luis Navarro, gerente de Cubierta Solar: El precio de la luz apaga a las empresas
Ciencia

La fotovoltaica ahorra un 60% a la industria en su factura eléctrica

El año 2021 ha finalizado con muchos hitos que serán recordados en el tiempo, y uno de ellos es la subida del precio de la luz. Una realidad que, junto al impacto que está teniendo en los hogares, está siendo sangrante para las empresas y que está poniendo en jaque sus previsiones, restándoles competitividad y afrontando un descontrol sobre un gasto fijo que planea sobre 2022. El precio actual de la electricidad ha provocado que sectores como el textil, el calzado, la alimentación o la automoción, entre otros, hayan liderado la transición a las energías limpias como corroboran empresas especializadas en autoconsumo como Cubierta Solar. De hecho, actualmente, una instalación de autoconsumo permite a la industria ahorrar cerca de un 60 % en su factura eléctrica. Además, la inestabilidad y los precios disparados reducen el tiempo de retorno de la inversión, con horizontes de hasta tres años. Las empresas que se interesan por esta tecnología El paso a la fotovoltaica se ha convertido en una necesidad para muchos sectores. En especial, para los grandes consumidores de energía como el textil, la industria química o el frío. En 2021, importantes empresas han apostado por esta energía como los proyectos ejecutados por Cubierta Solar para enseñas punteras como la cárnica valenciana Gourmet, la textil Hilaturas Sanchís o Clazamar, dedicada al frío industrial. El impulso de la fotovoltaica Con lo acontecido en el mercado eléctrico, las empresas empiezan a plantearse ir un paso más allá. Ligado a ganar aún más autonomía de la red incorporando sistemas de almacenamiento (baterías). Una tecnología cada vez más cercana a la industria y que marcará el 2022. De hecho, el goteo de peticiones para solicitar las subvenciones para instalar las baterías está cogiendo velocidad. Las subvenciones activas para la instalación de sistemas de almacenamiento están dando el impulso necesario a muchos empresarios. Empresas conscientes más que nunca de la necesidad de tomar el mayor control posible de sus facturas eléctricas.

Jorge Soriano, CEO de Criptan
Liderazgo

Jorge Soriano (Criptan): «Las criptomonedas sustituirán a las tradicionales»

A lo largo de la entrevista, Jorge Soriano, CEO y fundador de Criptan, nos confiesa que se dejó la arquitectura para dedicarse al mundo cripto “porque en la arquitectura, la parte creativa estaba limitada por cuatro paredes y aquí no hay prácticamente límites«. «Dediqué mucho tiempo a entender la tecnología ya que no soy experto ni en desarrollo de software ni en conocimientos financieros. Pero, he ido aprendiendo las cuestiones básicas, de las que no tenía ni idea«, añade. Su pasión por el mundo cripto comenzó en 2015. «Estuve investigando, leyendo, conociendo gente, intentando entender…, pasé por la fase especulativa, por la fase de ‘blockchain sí, Bitcoin no’ y, tras leer a defensores y detractores, formé mi propia visión y entendí por qué las cripto tendrían sentido a largo plazo…«. En 2018 conoció a los que hoy en día son sus socios –Jaume Sola y los inversores Enrique y Pablo Penichet, John Nahm y Manuel Palencia–. «Teníamos claro desde el principio que estábamos ante una de las mayores revoluciones tecnológicas y que iban a remover los cimientos de lo que estaba establecido, sin embargo, era muy difícil acceder. Por eso, nos centramos desde el principio en dar un acceso y un uso mucho más sencillo. Queríamos ayudar a fomentar la adopción. Del mismo modo que la gente usa Google sin saber cómo funciona el protocolo de internet, usarían las criptomonedas sin ser expertos o dominar conocimientos técnicos”. En 2018 fundaron Criptan y, a finales de 2019, lanzaron el prototipo. Esta fue su salida al mundo real para comprobar si la gente lo usaba o no. «Comenzamos con un prototipo que, honestamente, no sé ni como conseguimos nuestros primeros usuarios, probablemente porque fueron familia y amigos, y hemos ido evolucionando y creciendo hasta ahora”, afirma. «Somos una plataforma que acerca las ventajas de las criptomonedas y todo el sistema blockchain al día a día de las personas» – ¿Cómo os definís? Como un nuevo concepto de banco, algo así como un «criptobanco», porque puedes comprar criptomonedas con nosotros, guardarlas, obtener rendimientos de las mismas mientras duermes o pagar con ellas donde quieras, pero también generamos contenido y entretenimiento sobre el mundo cripto, para que puedas estar al día, y buscamos crear una capa de lifestyle sobre todo lo que hacemos. Buscamos acercar las ventajas de las criptomonedas y todo el sistema blockchain al día a día de las personas, mucho más allá de la especulación, del trading… Trabajamos con cuatro de las criptomonedas más demandadas –Bitcoin, Ethereum, Litecoin y USDC– porque pensamos que es la mejor forma de empezar sin complicaciones. Intentamos que las personas puedan vivir su día a día a través de las criptomonedas, aportando valor en todo lo que hacen. Nuevo producto, mayor rendimiento De hecho, en enero verá la luz un producto que le dará a nuestro cliente un rendimiento anual en torno a un 7,5 % sobre una criptomoneda llamada USD Coin (USDC) y que es estable debido a su emparejamiento con el dólar. Es decir, igual que el dólar estaba respaldado por el oro y no era posible producir más dólares que oro guardado, con esta criptomoneda ocurre lo mismo, no se pueden crear más USDC de USD que se tengan bloqueados. Esto es lo que permite que su precio sea estable. – ¿Cómo definirías a los usuarios de Criptan? Nuestro enfoque está en los ahorradores disruptivos, aquel que tiene 10.000 euros en el banco a principios de año pero, gracias a Criptan, puede finalizarlo con más de 10.000 euros, sin necesidad de hacer nada. ¿Por qué no puede crecer mi dinero mientras duermo? También queremos convertir al especulador agresivo en un ahorrador disruptivo. A día hoy, los usuarios invierten en criptomonedas entre el 1 y el 5 % de sus ahorros y el resto lo tiene en el banco. Queremos que ese 95 % esté guardado en Criptan generando rendimientos de forma segura y con una serie de ventajas que no ofrecen los bancos y que además dispongan de una plataforma diferente a la que le ofrece la entidad financiera. – ¿Qué ofrecéis a la empresa? Cada vez son más las empresas que quieren comprar criptomonedas con parte de su tesorería. Abrimos una cuenta de empresa en menos de 24 horas, lo que agiliza muchísimo el proceso. También estamos viendo mucho interés en la parte de rendimientos que estamos ofreciendo. Algo que suele encajar mucho con las empresas es nuestro servicio de Criptan Premium, ya que para compras superiores a 50.000 € el proceso es personalizado y con unas comisiones muy ajustadas. «Si nos integramos con un banco que ofrece nuestros productos, damos servicio automáticamente a todos sus clientes» – ¿Cuántas personas integran Criptan actualmente? En diciembre de 2020 éramos cinco personas y ahora somos cerca de 40. Pretendemos doblar esta cifra lo antes posible ya que nuestro objetivo es aprovechar la oportunidad que hay, a día de hoy, en este sector y ser capaces de mejorar de forma muy rápida. Podríamos ser rentables desde enero de 2021 pero no creceríamos tan rápido y desarrollaríamos tecnología más lentamente, lo que significaría que no avanzaríamos al mismo ritmo que lo hace la tecnología actualmente. Uno de los mayores retos es la transferencia de conocimientos, ya que crecer en equipo no es solo contratar perfiles. Hasta que un perfil es productivo pasa un tiempo y esto implica que alguien de la empresa está pendiente del aprendizaje del nuevo miembro. – ¿Qué perfiles incorporáis? Los perfiles más importantes son los desarrolladores de tecnología. Contamos también con expertos en Diseño de Producto ya que la experiencia de usuario es fundamental; con profesionales que cuidan al equipo para que esté motivado y ponga pasión en su trabajo; expertos en finanzas; y personas que están atentas a todas las novedades que surgen en el entorno cripto. – Has hablado de doblar la plantilla, ¿con qué objetivo? Tenemos productos, proyectos y clientes a los que no podemos atender porque nos faltan manos. Si ahora mismo fuéramos ochenta personas no habría nadie sin hacer nada. Sobre todo, porque se trata de una tecnología que, en este último año, ha generado mucho interés por parte de grandes compañías e instituciones que nos están llamando. Estamos, probablemente, ante el sector que más rápido crece y evoluciona y no podemos dejar de avanzar. Por ello, ha llegado un momento en el que no quitamos las ofertas porque nos cuesta mucho encontrar talento. – Has hablado de posibles integraciones… Nuestra filosofía, que va más allá de Criptan, consiste en mejorar la vida de las personas y si la integración con otra entidad va a ser beneficiosa para los usuarios de ambos, será mejor que nos unamos que, que cada uno vaya por su lado. Criptan, abiertos a escuchar Estamos abiertos a escuchar lo que nos cuentan marcas, empresas, gobiernos de varios países, ayuntamientos… para poder entender cómo podemos aportar valor. Hay que tener en cuenta que cripto es dinero y es transversal a todos los sectores. En concreto, se han interesado bancos de España, México y de otros países de Latinoamérica, grandes empresas de sectores como el retail, turístico… De hecho, ya utilizan nuestra tecnología más de 2.000 hoteles y nos hemos integrado con pasarelas de pago que cuentan con cientos de empresas para que, con un solo clic, puedan aceptar pagos en criptomonedas. En definitiva, damos servicio a las marcas, empresas, instituciones… que hay a nuestros alrededor para que, a su vez, den servicio a todos sus clientes. De esta forma, llegaremos más lejos y creceremos más rápido. – ¿Mantenéis conversaciones con los bancos? ¿Tenéis previsto sacar al mercado productos conjuntos? Como comentaba anteriormente, nosotros estamos totalmente abiertos a colaboraciones con los bancos. Ya estamos en conversaciones con algunos de ellos para que puedan utilizar nuestro sistema y ofrecérselo a sus clientes. Desde mi punto de vista, ya es una realidad que la banca tradicional va a entrar en el ecosistema cripto. Ya hemos visto el movimiento de BBVA en Suiza, por ejemplo, y estoy seguro de que otras entidades los seguirán. Nuestro perfil encaja con los bancos más tradicionales y eso es lo que les ha animado a preguntarnos cómo colaborar. No buscamos que la gente se haga millonaria sino poder aportarle valor de una forma más sostenible y con productos y servicios con menos riesgo. «Nos han cerrado las puertas cientos de veces y tienes que estar preparado para que te digan que no y, a pesar de todo, seguir adelante» – ¿Cuál es la fórmula de vuestro éxito? La fórmula es tener muy claro nuestro foco. Se trata también de una fórmula viva, que vamos describiendo paso a paso y que va evolucionando, donde hay muchos errores y ajustes. Una empresa que tiene éxito no es la que no tiene problemas, sino aquella que los soluciona y mejora con ellos. Pienso que la fórmula también ha sido rodearnos de gente buena que han propuesto iniciativas de sus empresas anteriores y hemos ido incorporando aquellas que mejor han funcionado hasta dar con nuestro propio modelo. Es importante encontrar la metodología y el orden dentro del caos que sufre una start-up. – En la última ronda de financiación levantasteis 3,5 millones de euros. ¿Qué ha supuesto para vosotros las incorporaciones de socios como Juan Roig o famosos youtubers? Esta es la tercera ronda de financiación que hacemos. La primera la cerramos en 2020 por valor de 150.000 euros; la segunda en octubre de 2020 y logramos 500.000 euros. Pensamos que hay muchísimo dinero en el mercado para invertir en start-ups. Lo que más ha primado en esta tercera ronda ha sido la estrategia. Es decir, quién entra y por qué lo hace. Los inversores tienen que entender nuestro modelo de negocio y creer en nuestro producto disruptivo e innovador. En la primera y en la segunda ronda nos costó mucho levantar el dinero, nos encontramos con mucha gente que no creía en el proyecto. Nos han cerrado las puertas cientos de veces y tienes que estar preparado para que te digan que no y, a pesar de todo, seguir adelante. Estos nuevos inversores nos han aportado una amplia confianza tanto en Criptan como en el ecosistema de las criptomonedas y esto es lo que nuestro target necesita para dar el salto, porque hasta que no hay alguien que lo valida no se fían. Por un lado están aquellos inversores que nos apoyan desde el ámbito más tradicional y después están los creadores de contenido que nos dan la visibilidad que no aportan ni los medios de comunicación ni la TV y que se acercan a las nuevas generaciones. Hemos querido juntar ambos mundos, algo que nadie había hecho hasta ahora. «En 2022 queremos cerrar una ronda de financiación de 20 millones de euros» – ¿A qué habéis destinado esos 3,5 millones? Servirán para continuar ampliando el equipo, seguir desarrollando todo lo que tenemos planeado y continuar con nuestra expansión internacional. A lo largo de 2022 queremos cerrar una ronda de financiación de 20 millones de euros, lo que nos permitirá crecer más rápido, llegar a nuevos países y contratar más talento. – ¿Por qué no está ya en marcha la filial de México? ¿Es 100 % Criptan? Sí, es 100 % Criptan y esta es nuestra estrategia para el resto de aperturas. Es muy probable que en México ya podamos operar este mes y estamos ya trabajando para dar servicio en Chile y Colombia. Todo estas acciones son necesarias para que nuestros futuros inversores quieran seguir invirtiendo en Criptan. Tenemos que demostrar que somos globales, no solo en España y en Europa como actualmente, sino que tenemos que dar el salto y ofrecer nuestros servicios en otros países. La tecnología está preparada y ya tenemos usuarios en México y otros países de Latam esperando a que nuestro producto esté disponible. Criptan busca ir de la mano de la regulación y este aspecto es lo que más demora los lanzamientos en otros países, ya que no queremos hacer nada por nuestra cuenta sin que esté validado por los organismos reguladores. – Una vez entrado en México, ¿es fácil llegar a Chile y Colombia? Efectivamente es más sencillo, ya que tenemos la experiencia con México. Sin embargo cada país tiene sus particularidades. Es cierto que ya tenemos muy avanzados acuerdos con partners muy fuertes en ambos países lo que nos facilita la entrada y genera muchísima confianza para los usuarios. En México, por ejemplo, lo estamos haciendo a través de una integración con nuestro partner Stellar Development Foundation (SDF), una fundación que potencia la adopción de las criptomonedas y que nos ha ayudado a conectar con otros partners. – Habéis lanzado CriptanCard y CriptanPay. ¿Tenéis previsto ampliarlo a otros operadores de tarjeta como Visa, American Express…? CriptanPay y CriptanCard son las dos fórmulas con las que un usuario puede gastarse sus criptomonedas. Con CriptanCard puede pagar con tarjeta en cualquier sitio. En este supuesto lo que hacemos es vender, en tiempo real, la criptomoneda por el equivalente de euros de lo que el usuario quiere pagar con la tarjeta. Por su parte, CriptanPay es una pasarela en la que se paga directamente con cripto. En la primera opción (CriptanCard) empleamos la red de MasterCard para darle euros al comercio, en la segunda (CriptanPay) el comercio recibe criptomonedas con lo que ya no es necesario ninguna pasarela. Esta última está integrada en hoteles, housers, varios concesionarios… En el Q4 del año pasado el interés por parte de grandes comercios de integrar CriptanPay ha crecido muchísimo. «Las criptomonedas son una forma de evolucionar como sociedad» – Has comentado que existen diferentes tipos de criptomonedas y vosotros solo trabajáis con cuatro de ellas. ¿Van dirigidas a distintos perfiles? Existen miles de criptoactivos diferentes. Muchos de ellos responden a diferentes casos de uso. Desde mi punto de vista, no creo que todos los que existen hoy perduren en el tiempo, al igual que es posible que aparezcan nuevos. Creemos que es importante simplificar su uso, por eso en Criptan ofrecemos solo las más adoptadas, como una transición suave al ecosistema cripto. Uno de los problemas actuales en la adopción reside en que la gran mayoría de la gente que se incorpora al mundo cripto lo hace con cierto carácter especulativo ya que pocos conocen realmente la base de la cripto que compran y lo que realmente buscan es multiplicar su dinero. Por ello, hay que explicar de forma sencilla porqué pensamos que las monedas que hemos elegido tienen más sentido. Esta es una de las funciones que ofrecemos en Criptan, crear mucho contenido sencillo y entendible por cualquier persona y que les permita estar al día sobre lo que está pasando en torno al mundo cripto. – ¿Cómo gana dinero Criptan? Criptan cobra una comisión sobre algunas de las operaciones que se realizan a través nuestro. Buscamos ser muy transparentes en este sentido y no ocultamos ninguna comisón en el «spread» como hacen la mayoría de plataformas. Cobramos un 1,95 % por comprar y vender y un 0,95 % por usar nuestra tarjeta. No cobramos ni por depósitos ni retiros, ni por custodia. Para el caso de nuestro servicio Premium de compra y venta, cobramos por debajo del 1 %. Intentamos ser lo más competitivos posible y en el punto en el que estamos preferimos ganar menos dinero pero atraer a mucha gente que confíe en Criptan y le merezca la pena. – ¿Sustituirán las criptomonedas a la moneda tradicional o convivirán? Convivirán durante mucho tiempo pero llegará un momento en el que sustituirán a la tradicional porque generan más valor. Nosotros estamos trabajando para que convivan de una forma útil sin complicar la vida al ciudadano ya que el dinero es solo un medio para conseguir un fin. También es verdad que son volátiles porque todavía no hay prácticamente nadie en el sistema pero cuando la adopción sea mayor, la volatilidad se reducirá. Sí que es verdad que cada vez hay más inversores que utilizan el bitcoin como ahorro, independientemente de que suba o baje. – ¿Las criptomonedas competirán con las monedas digitales que tienen previsto lanzar otros organismos como es el caso del euro digital? Si apareciese el «criptoeuro», las criptomonedas que, a día de hoy, tienen una connotación muy negativa podrían empezar a dejar de tenerla. Eso es positivo. Pero, por otro lado, sigue siendo el mismo sistema que tenemos hoy. El dinero ya es digital, el problema está en la política monetaria. Si se diera el caso de que el criptoeuro fuera un bien escaso y no fuera controlado por Europa, sino por todas aquellas personas que formen parte de la red, sería maravilloso, pero esto no va a pasar. Con lo cual, será un salto más hacia la adopción de las criptomonedas que hará que desaparezca el miedo. En ese tiempo, la usabilidad de las criptomonedas crecerá y la barrera de entendimiento de criptomonedas como Bitcoin se reducirá, por lo que pienso que la sociedad se posicionará a favor de criptomonedas descentralizadas. – Deutsche Bank explicaba que: «El crecimiento de las cripto conduciría a su desaparición ya que son una amenaza para la estabilidad monetaria y financiera, y es poco probable que los bancos centrales y los gobiernos renuncien a sus monopolios monetarios«. ¿Cómo valoráis esta opinión? Las entidades financieras ya se han dado cuenta de que no van a poder controlar la adopción de las criptomonedas y se les va a escapar parte de su negocio. Por eso tienen tanto interés en entrar y formar parte. En su día intentaron pararlo o no le dieron tanta importancia porque pensaron que sería una moda más y desaparecería. Mayor inclusión financiera – ¿Qué papel pueden jugar las criptomonedas en los países emergentes? Hay más de 2.000 millones de personas sin acceso a un banco y gracias a las criptomonedas podrían contar con los mismos servicios que presta un banco a través de su móvil y una conexión a internet. Este hecho facilitará la inclusión financiera de muchísimas personas. Uno de los motivos y las ventajas de abrir en Latinoamérica es facilitar el envío de dinero de forma gratuita entre diferentes países, algo impensable hoy en día y que pensamos que aporta mucho valor. – ¿Cómo tributan las criptomonedas en la declaración de la Renta? En España, a pesar de no estar reguladas, hay que declararlas. Desde Criptan, cuando se acerca el momento de presentar la Declaración de la Renta, el usuario puede descargarse todos sus movimientos a través de la aplicación y de forma sencilla, facilitamos los trámites para cumplir con la regulación. – Está previsto que en 2022, las economías avanzadas cuenten con un sólido marco regulatorio de criptoactivos. ¿Qué debería incluir esa regulación? Se debería regular teniendo en cuenta que se trata de una tecnología que mejora la vida de las personas. Porque si creamos una normativa partiendo de la idea de que se trata de una tecnología que es negativa, esta no favorecerá ni a los usuarios ni a la propia tecnología. No debe regularse desde el punto de vista de que “como es malo, es necesario controlarlo”. De todas formas, si queremos que todo el mundo se beneficie del uso de las criptomonedas deben estar reguladas. Por ello, el regulador debe encontrar el equilibrio entre permitir que la tecnología siga avanzando y no cortarla. Las criptomonedas son una forma de evolucionar como sociedad. Actualmente ya existe regulación a través de la 5ª Directiva de Prevención de Blanqueo de Capitales, que controla que se compra y qué se vende y qué tiene cada uno, tal y como exige el Banco de España. – ¿Quién regula a Criptan? Cumplimos la V Directiva de Prevención sobre el Blanqueo de Capitales de la UE antes de que se traspusiera al ordenamiento español. Uno de los condicionantes de esta directiva es el registro en el Banco de España. Hace dos meses que BdE abrió dicho registro y en Criptan estamos a la espera de su resolución. Por otro lado, todos los servicios y productos que ofrecemos tienen el visto bueno por parte de los organismos reguladores. De hecho, hay muchos servicios que no hemos lanzado antes porque todavía no nos los han validado. Esto no quiere decir que sean ilegales, pero hasta que no obtengamos su visto bueno no queremos ponerlos en marcha. – ¿Qué es Criptan Life y cúal es su objetivo? La sociedad busca empatizar con marcas, valores, filosofías o entornos que van más allá del propio producto. Criptan Life sería la extensión de la aplicación dedicada al lifestyle y va más allá de nuestro producto. Es una forma de conseguir que la comunidad se identifique con Criptan. En esta misma línea, sacaremos Criptan Art, Criptan Music, Criptan Run… porque Criptan es un estilo de vida en el que el dinero es una parte, pero hay muchos otros aspectos que van más allá de él. – ¿Tienen futuro las criptomonedas en el metaverso? El metaverso es un espacio virtual y puede haber infinitos de ellos porque la tecnología lo permite. ¿Qué moneda regirá en esos metaversos? Cada uno podrá tener su moneda. Pero lo bueno sería contar con una moneda que sirviera para pagar en todos ellos. Esta iniciativa abre una multitud de posibilidades para todos los sectores y finalmente convivirán el mundo digital y el real. De hecho, nosotros buscamos ese banco puente entre el mundo real y el digital. Es decir, tanto el banco del metaverso con el del mundo real.

Fernando Canós
Finanzas

Canós (Sabadell): “La innovación está en nuestro ADN y es vital para el futuro”

Fernando Canós, subdirector general y director de la Territorial Este de Banco Sabadell, comparte con Economía 3 los planes de crecimiento de la entidad financiera para los próximos tres años. Este jueves ha presentado un beneficio de 530 millones en 2021. – ¿Cuáles son los planes de crecimiento de la entidad a corto y medio plazo? ¿En qué aspectos va a centrarse vuestra estrategia de futuro? – En mayo presentamos nuestro plan estratégico a tres años, que lidera nuestro consejero delegado César González-Bueno y que se sustenta en tres pilares: el primero consiste en reforzar en España nuestro liderazgo en el segmento de banca de empresas a través de la especialización y el acompañamiento en la internacionalización; el segundo, la transformación de la estrategia de banca retail, con un modelo de negocio totalmente digitalizado en algunos productos y mixto en otros; y el tercero es el crecimiento de nuestra filial británica TSB. Detectando oportunidades – En esta misma línea, ¿qué papel juega en todo en todo ello la sostenibilidad, la responsabilidad social corporativa, los fondos de recuperación de la UE…? -La sostenibilidad debe ser el hilo conductor de la transformación de nuestra economía y de nuestro modo de vida, es imprescindible para la transición ecológica y para el bienestar de las generaciones futuras. A corto plazo, el hito más importante de esta transformación en nuestro país serán los fondos de Next Generation de la Unión Europea, importantísimos para nuestra economía y para poner en marcha muchos proyectos centrados en la digitalización y la sostenibilidad. Pero también es básico que las grandes organizaciones integren la sostenibilidad en sus procesos y estructuras, algo que en Banco Sabadell tenemos claro. Hace años que trabajamos en esta dirección y hoy podemos decir que nuestra entidad está adaptada a esta nueva realidad, tanto desde el punto de vista de la gobernanza como desde el punto de vista del negocio. – ¿Cómo pueden influir en dichos objetivos las situaciones que estamos viviendo actualmente como la subida del precio de la energía, la falta de materias primas…? – Son dificultades, sin duda, pero nos deben servir para tomar más consciencia y para idear otras maneras de solucionar nuestros problemas que sean más eficientes y respetuosas con el planeta. Acompañando al cliente en la digitalización – Destacáis por ser la entidad pionera en informatizar la banca española. En estos momentos hablamos de digitalización. ¿Cómo ha crecido esta cuestión en este último año tanto en innovación o mejora de procesos digitales para empresas y clientes como en número de usuarios? – La digitalización del sector bancario es un proceso que empezó hace años y nosotros hemos estado ahí desde el principio, pero es cierto que desde el inicio de la pandemia esta nueva realidad se ha acelerado. Hemos tenido que demostrar nuestra capacidad para asumir mayores volúmenes de operaciones en remoto, para trabajar desde nuestras casas, para tramitar préstamos ICO por teléfono, para ayudar a personas mayores a usar nuestras herramientas digitales y un largo etcétera de retos que nuestros equipos han conseguido superar con nota. – Para crecer en esta línea, ¿contáis con el apoyo de startups de perfil financiero? – InnoCells, nuestro hub de innovación, realiza inversiones estratégicas y partnerships con empresas emergentes del mundo financiero que nos ayudan a mejorar nuestros productos y a ofrecer nuevas soluciones a nuestros clientes. La innovación forma parte de nuestro ADN y es imprescindible para nuestro proyecto de futuro.

Alejandro Monzón, presidente de Anecoop
Entidades

Retos de Anecoop para seguir siendo competitivos ante los cambios del mercado

Nacida en 1975 de la unión de 31 cooperativas que decidieron agruparse para ser más competitivas, Anecoop ha evolucionado hasta nuestros días adaptándose al nuevo consumidor y a un mercado cada vez más complejo y exigente. El objetivo de partida era introducirse en los países del área soviética que funcionaban con programas estatales para la compra de naranjas. De modo que su crecimiento inicial ya vino de la mano de la exportación de cítricos. Su esencia, como el mejor escaparate internacional de frutas, hortalizas y vinos nacionales, aún hoy sigue siendo su mejor propuesta de valor para aquellos agricultores o viticultores cuya vida es el campo. A los cuatro años de su fundación, Anecoop abrió su primera filial en el exterior, Anecoop France. Esta marcaría la estela a seguir de lo que es hoy una red comercial y logística internacional de carácter único dentro del sector. La cooperativa cuenta con filiales en ocho países. También con oficinas comerciales en Valencia, Murcia, Almería, Sevilla y Valle del Ebro. Una red de 72 entidades de seis comunidades autónomas Sin perder nunca de vista su misión de proporcionar productos saludables al consumidor final, Anecoop ha sabido integrar cooperativas y empresas afines o complementarias. Con la vista puesta en ofrecer calidad y diversidad los doce meses del año y un alto nivel de especialización en el servicio a sus clientes. En este espacio común, que toma forma de cooperativa de segundo grado, convergen 72 entidades de seis comunidades autónomas y 12 provincias. Todas en torno a un centro neurálgico, València, donde se emplaza su sede central. Anecoop cuenta con filiales en ocho países y con oficinas comerciales en Valencia, Murcia, Almería, Sevilla y Valle del Ebro Innovar es la clave para Anecoop Desde el cuidado de la tierra hasta la puesta del producto final en el punto de venta, toda la organización convive con el concepto de innovación continua. La investigación en nuevos productos y sistemas de cultivo se lleva a cabo en sus dos campos de ensayos. Así como la mejora de los ya existentes. La Masía del Doctor en Museros (Valencia) para cultivos al aire libre. Y la Finca Experimental FUAL-Anecoop en La Cañada de San Urbano (Almería) para cultivos bajo invernadero. La innovación estratégica aplicada a la gestión se promueve en todos los ámbitos de la empresa. Esto permite una mayor adaptación a los cambios del mercado y del entorno. Además, la inversión en posicionamiento de marca, a través de campañas de comunicación que permitan posicionar a Anecoop y su producto como la mejor elección del consumidor, la sitúan como una de las empresas punteras en marketing agroalimentario. Una agricultura sostenible, fuerte e independiente La pandemia ha sido una prueba más que evidente para destacar el carácter esencial del campo. El posicionamiento del producto; su carácter saludable y el buen funcionamiento de su red comercial y logística internacional, han permitido a Anecoop llegar al consumidor con flexibilidad, rapidez y con la mejor calidad. Esta garantía de suministro ha sido posible gracias al compromiso de los más de 24.000 agricultores que pertenecen al Grupo. Para visibilizar su rol esencial y destacar la necesidad de defender una agricultura propia, Anecoop puso en marcha en 2020 la iniciativa ‘Raciones de Vida para el Campo’. Situando al sector agrícola y al medio rural en el centro de su comunicación. Anecoop: una plantilla de más de 400 personas Con una plantilla a nivel global de más de 400 personas, Anecoop se esfuerza a diario por consolidar el sector primario como un sector estratégico, potente, diversificado e independiente. No solo porque asegura el abastecimiento de productos saludables. El sector agroalimentario supone un 9,7 % del PIB y su contribución al empleo de la economía española se sitúa en un 11,7 %. Generando 2,3 millones de puestos de trabajo. Cifras nada desdeñables que contribuyen al superávit de la balanza de pagos de nuestro país y que sitúan a España como la cuarta economía del sector agroalimentario de la UE. Seguir siendo competitivo en un mercado cada vez más cambiante es su reto. Para ello, Anecoop es consciente de que la cooperación y la integración, junto con el crecimiento y una buena gestión, son esenciales para alcanzar esas ‘Raciones de Vida’ tan necesarias para sus socios. Por eso, forman parte de sus objetivos clave. Su adhesión al Pacto Mundial por la Sostenibilidad de Naciones Unidas es una muestra más de su compromiso con la sostenibilidad. Desde el convencimiento de que la productividad no tiene por qué estar reñida con el cuidado del entorno y de las personas. Buscando siempre el equilibrio entre el entorno natural y el sector primario.

Manuel Latorre, CEO de Catral Garden
Grandes Empresas

Las claves de Catral para mantenerse en pie casi un siglo después de su creación

Casi rozando el siglo de vida, Catral Garden and Home, continúa suministrando material para jardín al 80 % de los grandes actores del bricolaje del ámbito europeo. La compañía comenzó su andadura en 1928, tras la decisión de ocho miembros de diferentes ramas familiares de juntarse para fabricar y vender escobas. Las materias primas en aquel momento era la palma y el cañizo. De Catral salían miles y miles de escobas no solo con destino a otros puntos de España, sino también hacia Portugal y Francia. Hoy, sus productos se encuentran en multitud de tiendas de Europa de la cadena Bricodepot o del grupo Adeo (Leroy Merlín o AKI, entre otras), y cuenta con una filial en Francia. En los últimos tiempos, y tras superar algún que otro bache en el camino, la empresa ha ideado una nueva línea de productos de alta calidad gracias a la cual adquiere un compromiso con la sociedad y el medioambiente. Además, ha puesto en marcha nuevas líneas de fabricación y ha ampliado sus instalaciones hasta los 5.700 m2. Economía 3 habla con Manuel Latorre, CEO de Catral. La apuesta por la sostenibilidad de Catral – Apostáis por la sostenibilidad. ¿Qué procesos lleváis a cabo para reducir vuestro impacto ambiental? Efectivamente, en Catral Garden estamos comprometidos con la sostenibilidad y las buenas prácticas con el medioambiente. Por ello, uno de nuestros objetivos es impulsar un plan de innovación de productos alternativos basados en la economía circular. Podemos decir que principalmente es nuestra gama de productos LOP® la que nos lleva a comprometernos éticamente con la sociedad y a ofrecer materiales de alta calidad procedentes de procesos responsables, como por ejemplo, el sello FSC® de cadena de custodia que han obtenido todos los productos de esta gama. Nuestro material LOP® está compuesto por un alto porcentaje de pvc reciclado, combinado con madera obtenida de bosques con certificación FSC® y otras fuentes controladas. Además, es un producto totalmente reciclable tras su uso. Con esta iniciativa, en Catral seguimos ofreciendo soluciones innovadoras y ecoresponsables en fabricación y comercialización en bricolaje y jardinería con el foco puesto en una cadena de suministro responsable y sostenible. Aumento de la fabricación propia – En 2020, el 40 % de los productos que comercializabais eran ‘Made in Catral’. ¿Habéis aumentado vuestra fabricación propia? Hemos crecido mucho en fabricación propia. Concretamente, un 500 % en seis años y hemos pasado de fabricar 500.000 m2 en 2015 a más de 2.500.000. Esto ha sido posible gracias al incremento gradual de la inversión en maquinaria en nuestras instalaciones de Alicante. Un ejemplo de ello es la puesta en marcha de la cuarta línea de seto junto a otras tres líneas de fabricación de mimbre LOP®. En la primera parte de 2022 creceremos con la incorporación de una cuarta línea de LOP® y una quinta de seto para atender la alta demanda de estas familias de productos en el mercado y seguir cumpliendo con nuestros clientes, controlando en todo momento los niveles de producción, calidad y servicio. Además, hemos hecho una reestructuración en nuestra fábrica, ampliándola hasta los 5.700 m2 que, junto con la reorganización y adquisición de nuevas líneas de fabricación, nos permite ampliar la capacidad productiva en cerramiento LOP®, cañizo PVC, celosías y seto artificial. – Entre vuestros objetivos está también lograr una producción más sostenible y conseguir una economía circular. ¿Lo habéis conseguido? Así es, la economía circular es un pilar fundamental de nuestro plan estratégico 2021-24, que ha establecido un sistema interno de recogida de residuos que hace que nuestra planta de producción y nuestros almacenes logísticos sean más respetuosos con el medioambiente.   Así ha afrontado Catral la crisis de las materias primas – Uno de los grandes problemas que tenemos actualmente es la falta de materias primas. ¿Cómo os está afectando esta situación? Una vez más, la apuesta por la fabricación propia ha sido clave para hacer frente a este problema al que nos enfrentamos en el ámbito internacional. Afortunadamente, con una política de diversificación del abastecimiento de materias primas hemos podido mantener la capacidad de fabricación, produciendo 24 horas los siete días de la semana. Además, una de las constantes de Catral ha sido, desde que empezó la pandemia, fortalecer nuestros stocks de seguridad para poder atender la demanda de nuestros clientes en cualquier momento. De esta forma, garantizamos el servicio de nuestro portfolio de más de 2.500 referencias pudiendo hacer frente a este tipo de factores. En definitiva, el aumento en la producción propia ‘Made in Catral’ y la clara apuesta por la distribución y abastecimiento de stock en nuestros seis almacenes con un total de 75.000 m2 distribuidos en Catral, Valencia y Barcelona, son los puntos clave con los que Catral atenderá sin problemas la demanda del mercado en 2022. Tenemos el servicio garantizado.

Tomás Guillén, director general de Grupo Ifedes
Grandes Empresas

Hablamos con Tomás Guillén: el caso de éxito de los 30 años de Grupo Ifedes

Grupo Ifedes celebrará en 2022 tres décadas atendiendo las necesidades de sus clientes. “Comenzamos nuestra actividad en 1992, con una crisis ya oficializada después de las Olimpiadas de Barcelona y la Expo de Sevilla que también marcó la economía de los años siguientes”, nos confiesa Tomás Guillén, director general de Grupo Ifedes. La compañía comenzó su andadura con dos líneas de actividad: la formación empresarial y el desarrollo de empresas, que englobaba los servicios de consultoría. “Trabajamos muy duro, con unos recursos muy limitados y muy cerca de nuestros primeros clientes”, reconoce Guillén. “Nuestra filosofía y nuestra misión, desde el primer día, siempre ha sido ayudar a las personas a desarrollar sus empresas. De hecho, esto va de personas desde el principio”, matiza el director general de Grupo Ifedes. Empresas Ibex y pymes familiares Igualmente, tienen el foco puesto desde la compañía en aportar valor a los clientes en su orientación estratégica al mercado. Por eso, “siempre estamos en continuo proceso de innovación y hemos ido creciendo e incorporando servicios nuevos según van surgiendo necesidades en el tejido empresarial”. Además, –incide Guillén– “lo hacemos con diferentes modelos estratégicos: unidades de negocio nuevas, con procesos de open innovation, alianzas estratégicas, con venture client…”. En definitiva, “nuestra filosofía consiste en practicar con el ejemplo”, subraya. Su radio natural de actuación se centra en la Comunitat Valenciana, Murcia, Albacete, Madrid, Zaragoza y Barcelona. Pero, cuentan también con clientes en el resto de España y fuera de nuestras fronteras. El tipo de empresas con las que trabajan no depende tanto del tamaño ya que cuentan con compañías Ibex y pymes familiares, son “empresas y organizaciones que quieren cambiar”, señala Guillén. Por eso, “las previsiones para este 2022, año en el que celebramos nuestro 30 Aniversario –nacimos unos meses después que Economía 3– son de un importante crecimiento al igual que para 2023”. “Nuestra filosofía consiste en practicar con el ejemplo” Los mejores compañeros de viaje Grupo Ifedes ha decidido aliarse “con los mejores compañeros de viaje” para desarrollar su labor. De hecho, cuenta con un modelo muy abierto y su vinculación como Business Angels “nos lleva a estar muy cerca de nuevos negocios que vemos interesantes para el tejido empresarial”. Por ello, –explica Guillén– “como complemento a nuestra actividad central de consultoría estratégica buscamos las mejores alianzas para dar soluciones operativas adaptadas a las necesidades que vemos en nuestros clientes”. Concretamente, el grupo trabaja desde modelos de inteligencia artificial aplicados a la innovación de negocio con Vizologi; outbound marketing, con HokoBI para los equipos comerciales; o Quoon, que ofrece soluciones de digitalización de contenidos, campus virtual, gamificación y producción de recursos audiovisuales para formación y comunicación… También cuentan con actividades ya muy asentadas, como Borealis que presta soluciones de corporate. O Aquora, experta en desarrollo del talento… “Todos buscamos esa aportación de valor desde un modelo sinérgico de trabajo conjunto según las necesidades de cada cliente”, especifica. “Somos muy inquietos y crear una nueva actividad nos mantiene jóvenes y enchufados a la innovación y al cambio constante” Modelo de agilidad estratégica de Grupo Ifedes Tomás Guillen confirma que siempre están buscando nuevas alianzas y el desarrollo de nuevas unidades de negocio, “clave en nuestro modelo de agilidad estratégica que promulgamos también entre nuestros clientes”. De hecho, define a la compañía como colaborativa y creadora de actividad. “Algunas veces de la mano de los propios clientes en procesos de spin-off sobre sus propias actividades y que nos pueden aportar valor a nosotros”, matiza. En este sentido, recientemente han participado en Digital Commerce Development (DCD) para la gestión integral externalizada de ecommerce para empresas que tienen conflictos de canal en los modelos on line. O en Deal Logistics Consulting, que está especializada en soluciones de logística y almacenes. “Somos muy inquietos y crear nueva actividad nos mantiene jóvenes y enchufados a la innovación y al cambio constante”, resalta Tomás Guillén. La apuesta por el cambio y la innovación de Grupo Ifedes A pesar de la apuesta constante de Grupo Ifedes por el cambio y la innovación, su director general manifiesta que “siempre hemos mantenido el espíritu de nuestra actividad desde nuestros inicios –estrategia, mercado, personas y organización–. Pero, cambiando las herramientas, las metodologías y las líneas de servicios para adaptarlas a la nueva realidad de cada momento y de las características de las empresas con las que trabajamos”. En esta misma línea, Guillén apunta que “en 2020 hubo una gran inflexión en el mercado y hoy el trabajo es cómo adaptar las organizaciones a esa nueva realidad, es lo que llamamos el C2M (Change Managemet to Market) por eso trabajamos el enfoque de ‘agilidad estratégica’ basado en los cuatro puntos: foco estratégico; innovación; gestión del cambio y planificación ágil basada en sistemas de información”.

Firma Opinión Economía 3
Opinión

De la incertidumbre o la hecatombe… para llegar a la consolidación

Efectivamente, este es el camino que debe seguir el sector turístico español: 2020 fue el año de la incertidumbre o de la hecatombe…, por llamarlo de alguna manera; 2021 ha sido el año en el que ha comenzado la recuperación, a pesar de que Ómicron ha hecho mucho daño en sus últimas semanas, sobre todo de cara a Navidad; y 2022 debería ser el de la recuperación o por lo menos alcanzar las cifras de 2019, tal y como afirmó ayer mismo, la ministra del ramo, Reyes Maroto. Desde ayer miércoles y hasta el próximo domingo, Ifema, en Madrid, acoge a 107 países, 600 expositores y 6.933 empresas en ocho pabellones, cifras que mejoran sustancialmente las de 2021, en las que apenas se llenaron tres pabellones. En 2020, días antes de declararse la pandemia, la feria de Madrid  acogió a más de 900 expositores, 11.000 empresas, 165 países y 250.000 visitantes. Otro indicador que apunta a su recuperación, a pesar de su fuerte temporalidad, es el empleo. La ministra de Turismo señaló ayer en Radio Nacional que 2021 se ha cerrado con más de 2,3 millones de afiliados en el sector turístico, más de 233.000 ocupados más que en 2020, lo que demuestra, en su opinión,  la «gran fortaleza» del sector. La importancia de diversificar Pero no debemos volver a tropezar con la misma piedra. Es verdad, no lo podemos negar, que el sector turístico siempre ha sido uno de los motores de la economía española y esperemos que, gracias al Plan de Modernización y Competitividad Turística impulsado por el Gobierno, dotado con 3.400 millones de euros, consigamos que despegue y que contribuya, después de un reparto equitativo de los fondos, a la modernización y digitalización de las empresas, destinos y productos y, a su vez, sea más sostenible y genere empleo de calidad y baje su tasa de temporalidad. ¿Cuál es el objetivo? Conseguir un turismo de calidad y acabar con las masificaciones y la saturación del destino, los botellones, el balconing y otras prácticas… que van en contra de la imagen de la ciudad afectada en cuestión y que perjudica a nuestra marca país. En esta misma línea y al igual que las empresas deben diversificar sus productos, servicios, clientes y proveedores para no perder su competitividad, nuestra economía debe hacer lo mismo: diversificar para ganar competitividad, para no perder el tren de la innovación, para no depender de mercados lejanos, para ser respetuosos con el medioambiente, para ser digitales, para cumplir con los objetivos ODS… En definitiva, debemos retomar la industria, convertirnos en referentes en este ámbito y coger la mano de sectores tan importantes en nuestro país como el cerámico, que factura cerca de 4.000 millones de euros; el químico, que se acerca a los 65.000 millones; la automoción, que se aproxima a los 90.000 millones; y podemos continuar con el de la construcción, la alimentación… Y las cifras de ocupación son las que mejor reflejan que somos un país de servicios. Según los datos facilitados por el Instituto Nacional de Estadística (INE) hay 15 millones de empleados en el sector servicios y cerca de 3 millones en el de Industria. Ya no hay más que decir. Tenemos que revertir estas cifras. Una de las misiones de los fondos europeos es esa precisamente. Pero, ojo, tal y como me apuntaba un empresario valenciano: «estos fondos no deben impulsar solo a las empresas tractoras, sino que también deben dar protagonismo a las pymes  para enraizarlas». Estos fondos -confesaba- «son una ventana para transformar las empresas». Pero advertía que «se requiere una correcta gobernanza de los mismos y transparencia en la selección de proyectos».

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