Mujeres al Timón
Elantxobe, la felicidad a pie de cuesta sobre la ladera del cabo Ogoño
Llegando a Elantxobe por la carretera, los olores a mar Cantábrico, a puerto… te van anunciando lo que te vas a encontrar en uno de los municipios de mayor belleza de la costa nordeste de la provincia de Vizcaya, ubicado en la comarca de Busturialdea-Urdaibai, a tan solo 45 km de Bilbao. Este es uno de los destinos que te descubrimos este verano en Economía 3. Lo primero que te va a sorprender van a ser sus casas construidas sobre la ladera del cabo Ogoño, unidas por estrechas y empinadas calles de piedra que saludan al mar Cantábrico desde las alturas. Todo ello, forma junto con el puerto, uno de los núcleos urbanos más llamativos de todo Euskadi. La Iglesia de San Nicolás de Bari Otra de las cuestiones en las que hay que mentalizarse en que si quieres conocer la población y mezclarte con sus gentes tienes que trepar sí o sí por sus calles, ir de la parte alta a la parte baja o al revés, dependiendo de cómo llegues. En la parte alta del municipio destaca la Iglesia de San Nicolás de Bari y otros tantos rincones emblemáticos que no debes perderte. Tampoco hay que dejar de ver la plaza giratoria que tan famosa ha hecho a este pueblo. Es importante controlar la hora de llegada de los autobuses para ver como la plaza gira al autobús. Una vez conseguido este objetivo, conocida la parte baja y el puerto y recorrido sus dos espigones, ha llegado el momento de reponer fuerzas. Os proponemos comer pintxos acompañados de un buen txakoli de la zona. No os quedéis en el primer sitio que encontréis. En el País Vasco se practica «el poteo» o ir de bar en bar, probando las especialidades de cada sitio. De hecho, es en la zona baja del pueblo donde se desarrolla la mayor parte del ocio de Elantxobe. Es aquí donde encontramos los bares, los restaurantes o las piscinas naturales entre otros muchos espacios. Desde urdalife.com nos proponen Itxas Etxea, que cuenta con una terraza chillout en pleno puerto. Dónde aparcar Os aconsejamos llegar en autobús, sobre todo si es temporada alta. Pero si lo hacéis en coche, encontrarás aparcamientos gratuitos a ambos lados de la carretera según entras a Elantxobe. En los alrededores de Elantxobe Después de subir cuestas, os aconsejamos conocer la reserva de Urdaibai que entre los tesoros que alberga se encuentra San Juan de Gaztelugatxe, Bermeo o las playas de Laida y Laga, entre otras bellezas.
Moya, Máster Executive MBA: «La falta de liquidez no afecta a la viabilidad»
Nuestro protagonista de hoy es Ismael Moya, director del Máster Executive MBA y catedrático de Economía Financiera y Contabilidad de la Universitat Politècnica de València (UPV). También forma parte del Consejo Permanente y Patronato de la FEBF. Este currículum tan impresionante no acaba aquí. Además, ha sido decano de la Facultad de Administración y Dirección de Empresas y vicerrector de Ordenación Académica y Profesorado de la UPV. Cuestión de solvencia – ¿Cómo miden la solvencia las empresas? Existen dos formas de medirla. La primera de ellas, que correspondería a la solvencia propiamente dicha, sería el activo total dividido por el pasivo total. Es decir, la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a todas sus deudas. Después estaría la liquidez o una solvencia a corto plazo, donde solamente se tiene en cuenta el activo corriente frente a la deuda corriente. Es decir, mide si la empresa responde a sus compromisos de pago inferiores a un año. – ¿Cuándo una empresa puede decir que peligra su solvencia? ¿Primero tiene un problema de liquidez y luego uno de solvencia? Sí, normalmente lo primero que sufren las empresas es un problema de liquidez –no garantiza el pago a proveedores, al banco, impuestos, las nóminas…– y si se repite en el tiempo se convierte en un problema de solvencia. Además, es necesario estar atentos a otros indicadores. Uno de ellos es el ratio de endeudamiento, que nos indica si una empresa está poco o muy endeudada y se obtiene con la división entre la deuda total y el patrimonio neto. Es decir, todo lo que debe la empresa frente a sus fondos propios. Este dato nos da una idea de su nivel de endeudamiento. Evidentemente, cuanto más endeudada esté será más probable que no sea solvente. Otro indicador que se utiliza es el porcentaje de deuda a corto plazo. Cuanta más deuda a corto plazo tenga frente a la deuda total, habrá una mayor probabilidad de falta de liquidez, porque los compromisos a corto plazo son mayores. Rentabilidad y viabilidad – ¿A qué afecta la pérdida de solvencia? ¿La empresa deja de ser viable? La pérdida de solvencia, si es a corto plazo y si es por falta de liquidez, no tiene por qué afectar a su viabilidad. El ejemplo lo hemos visto durante la pandemia, periodo en el que las empresas han sufrido una falta de liquidez coyuntural por una causa sobrevenida o por el confinamiento que provocó la covid-19 y esto no significa que no sean viables. Ahora bien, lo importante es su histórico. ¿Esta empresa ya venía de una mala época? ¿Tenía problemas anteriormente y la pandemia los ha agravado? o ¿Cuál es su rentabilidad?, porque la clave para la liquidez y la solvencia es la rentabilidad. Si la empresa ha sufrido con la covid-19 y ha tenido que estar cerrada durante un periodo de tiempo, pero tiene un historial marcado por la solvencia y planifica cobros y pagos con suficiente antelación, se debería hacer todo lo posible para salir de esa coyuntura y recuperar la rentabilidad. Por ello, es importante que después de una crisis económica se recupere pronto la rentabilidad porque es lo que le va a permitir mantener la solvencia anterior. – Las empresas comenzaron a salir de la crisis generada por la pandemia y a recuperarse. Sin embargo, la situación actual de inflación, falta de materias primas, costes energéticos elevados… está influyendo, nuevamente, en su rentabilidad. ¿Puede generar mayores problemas de solvencia y provocar la caída de la empresa? Ese es el problema, que aún no hemos recuperado los niveles de crecimiento previos a la pandemia y ya encadenamos otra situación preocupante que no ayuda en nada, ya que la alta inflación que estamos soportando provocará la subida de los tipos de interés, con lo que las empresas más endeudadas van a tener problemas para encontrar financiación y cuando den con ella será más cara. Con lo cual, si la economía no mejora y no se recuperan niveles previos a la crisis generada por la pandemia no hay rentabilidad y sin ella, la deuda sigue estando ahí e incluso aumentará. El problema de los avales del ICO es que solventan un problema puntual de falta liquidez a la empresa, pero, también pueden generar más deuda, empeoran su estructura financiera y no eliminan el problema de solvencia. El tamaño sí importa – ¿El tamaño de la compañía influye en su solvencia o no tiene que ver? Las empresas grandes tienen más ventajas debido al impacto que tienen en la economía Las empresas grandes tienen más ventajas debido al impacto que tienen en la economía –haciendo alusión a la frase «demasiado grande para caer»–. ¿Esto qué quiere decir? Que una empresa grande, a la hora de recibir ayudas públicas, disfruta de una posición de ventaja porque sus problemas financieros –falta de liquidez, impago a proveedores y trabajadores…– se extienden más a la economía y pueden afectar al territorio en el que se ubican. Además, al ser más visibles, pueden financiarse en los mercados de capitales y de deuda y cuentan con analistas y seguidores. Del mismo modo, un inversor privado dispone de más información de una empresa grande que de una pequeña, es más fácil saber si es solvente y hacer un seguimiento que si es una pyme que, al ser pequeña y no cotizar en los mercados, no cuentan con esa visibilidad. Tampoco tienen analistas e inversores que puedan valorar su solvencia. Proteger a los pequeños – ¿Cómo puede proteger el Estado a las pymes? Para que una empresa no sufra una falta liquidez el Estado, a través de los ICO, ha avalado esa deuda frente a los bancos. Este hecho ha propiciado también que los bancos no hayan tenido, hasta el momento, problemas de morosidad, como podría haber ocurrido en una situación tan grave como la vivida. De hecho, se ha ido prorrogando la amortización de esos préstamos avalados porque el Estado considera que todavía no es el momento de abandonar esta medida. – El Gobierno ya ha prorrogado los avales ICO. ¿Cómo valoras esta decisión? Esta prórroga servirá para que las empresas avaladas tengan más tiempo para devolver sus préstamos pues para el Gobierno la situación no es la deseada. Las empresas y las pymes que ha avalado el Estado no han recuperado su rentabilidad, no tienen un nivel de ingresos suficientes y siguen estando endeudadas. Si no se hubiera producido esa prórroga, las que no sean solventes hubieran podido acabar en concurso o en liquidación y el problema se trasladaría a los acreedores y a los bancos que incrementarán su morosidad y los impagos. Balance negativo – ¿Una empresa puede ser solvente y tener resultado negativo del ejercicio? Sí, puede ser. El problema reside en cuánto tiempo va a tener esos resultados negativos. Es decir, puede tener un año con problemas de liquidez porque no genera recursos a corto plazo suficiente para pagar sus deudas. Pero a largo plazo, si tiene un historial de solvencia. y rentabilidad, no debería tener problemas. Todo ello se resuelve con una buena planificación financiera, reestructurando los pagos de la deuda e incluso vendiendo algún activo. El problema surge cuando a futuro se vislumbra que va a tener resultados negativos y no se toman medidas como reestructurar la deuda, aportar capital por parte de los socios o alguna otra medida que disminuya el endeudamiento. Por lo tanto, en principio no es una buena señal, pero un año malo de la compañía no complicaría necesariamente su viabilidad. – ¿Cómo ha influido la pandemia en la solvencia de las compañías y cómo ha contribuido el ICO a darles continuidad y a mejorar su solvencia? El lado bueno es que los avales del ICO les ha permitido mantener la liquidez y el malo es que siguen endeudadas. Es decir, no se mejora la estructura financiera cuando se avala la deuda. Mirando al futuro – ¿La situación va a empeorar como consecuencia de la subida de los tipos de interés? ¿Qué va a ocurrir? Si las empresas tienen que salir al mercado a buscar financiación, con la inflación que hay y pensando que los tipos de interés van a subir, se encontrarán que hay menos financiación porque va a haber menos dinero y más caro. Con lo cual, pasarán de una situación en la que han estado con respiración asistida a encontrarse con la realidad y este tipo de situaciones les puede llevar a concurso de acreedores. – ¿Cómo crees que está afectando a la solvencia cuestiones como la guerra de Ucrania, la inflación, la falta de materias primas…? Va a ser necesario para las empresas llevar a cabo una recapitalización: conseguir bajar la deuda y más fondos propios. ¿Y esto tiene que ver con la solvencia? Sí, porque los avales han incrementado su endeudamiento. Como complemento a los avales están las ayudas públicas directas que mejoran los recursos propios. Pero los fondos públicos son limitados y más ahora que el BCE está planeando políticas monetarias más duras. En este sentido, son muy interesantes las actuaciones del Instituto Valenciano de Finanzas (IVF) en la línea de reforzar la financiación de las empresas valencianas. Iniciativas como financiar a las empresas donde el sector privado y el capital riesgo entren acompañando a los fondos públicos y también a través de instrumentos híbridos. Los híbridos son nuevas fórmulas de financiación que mejoran la solvencia como la deuda subordinada, los préstamos convertibles o la deuda participativa y pensamos que esta será la tendencia. Es decir, que la Administración cuando financie una empresa a través de préstamos participativos no le va a apretar en los intereses, sí le pedirá, como retribución, una parte de sus beneficios cuando sea rentable. Los instrumentos híbridos aumentan las posibilidades de financiación de las empresas, mejoran su solvencia Por lo tanto, es algo más amigable que la deuda convencional a través de la cual la empresa paga intereses y devuelve capital. Además, estos instrumentos híbridos aumentan las posibilidades de financiación de las empresas, mejoran su solvencia y se consigue un balance más equilibrado. – ¿Esto no quiere decir que el Estado se quede con una parte de la empresa? En absoluto. Si la empresa cumple sus compromisos con la Administración, el Estado mantendrá la función de acreedor, no se convierte en accionista, pero en lugar de cobrar intereses establecidos, cobra en función de los beneficios que obtiene la empresa. – Para concluir, ¿Cómo ves la situación a partir de septiembre? Difícil porque se va a encarecer el precio del dinero, la inflación va a continuar y esta situación acabará afectando al consumo provocando que las empresas vendan menos y que sean menos rentables. Aquella empresa que llegue a septiembre con mucha deuda tendrá que buscar financiación en un entorno más difícil, con menos recursos y más caros. Por lo tanto, la situación es compleja y urge que las empresas recuperen la rentabilidad, algo que es difícil con este escenario y que cambien su estructura financiera procurando reducir deuda o cambiarla por instrumentos híbridos que no empeoren su solvencia.
La cocina de los hermanos Torres, dos almas para una manera única de cocinar
Los hermanos Torres, Javier y Sergio se definen como inquietos, innovadores y amantes del trabajo bien hecho. Les apasiona el placer por compartir con los comensales desde un lugar único como es la cocina en sala. En Cocina Hermanos Torres, su cocina central se convierte en un centro neurálgico para cocinar, probar, compartir, formarse… y donde todo gira alrededor del comensal. Una sala en la que acompañan al cliente los alegres sonidos de cubiertos, platos y, cómo no, los susurros de admiración que se escapan desde las mesas que lindan con la cocina. ¡Toda una experiencia! La química de los cocineros Repasando vuestra biografía, uno se da cuenta de que habéis hecho prácticamente de todo… desde cocinar en restaurantes de gran prestigio, publicar varios libros, conseguir dos estrellas Michelin, realizar cocina en directo, programas de TV, poner en marcha varios restaurantes… hasta inventar una olla de cocción al vacío… ¿Es una forma de abandonar la soledad del chef en la cocina y de compartir vuestra pasión con vuestros comensales? Bueno yo no lo diría así, yo más bien diría que somos inquietos. Tenemos muchísimas inquietudes, ganas de aprender, de conocer, de mejorar día a día y de compartir también y de ahí los libros. De ahí todas estas cosas que hacemos, sin olvidarnos, por supuesto de cocinar y de que somos cocineros. – ¿Pensáis que comiendo se alcanza la felicidad? Por supuesto, comer te ayuda a estar bien, fuerte, sano, con energía y a ver las cosas con claridad. – Se os ve siempre muy compenetrados. ¿En qué os diferenciáis cada uno de vosotros o en qué sois expertos o especialistas? Nos compenetramos muy, muy bien porque somos gemelos y por ello, tenemos esa química entre nosotros. Desde que éramos muy jóvenes, ya lo teníamos pensado, Sergio es muy bueno en verduras, legumbres, naturaleza, verde en general… y a mí me gusta mucho el pan, la caza, caminando hacia el invierno, hacia la Tierra. De todas formas y a pesar de que los dos estamos especializados en todo, cada uno de nosotros tenemos nuestras preferencias. Sensibilidad y gastronomía – Sois expertos en sensografía. ¿En qué consiste? ¿En qué se parece con la descripción de un vino, por ejemplo? Imagínate una persona que está en Japón y quiere sentir el tipo de cocina que hacemos aquí o qué le aportaría un determinado vino. Nosotros nos encargamos de ir describiendo gráficamente las emociones que se van sintiendo tanto al degustar un plato como al beber un vino. De esta forma, una persona se podría hacer una idea de lo que es sin haberlo probado. – Habéis elaborado menús tanto para ir en avión como para ir en barco ¿Existen diferencias? ¿Qué aspectos hay que tener en cuenta para elaborar cada uno de ellos? Yo diría que sí que existen diferencias. Navegando en un barco, vas abasteciendo tu cocina de lo que vas encontrando en los mercados de los diferentes países por los que vas pasando. En cambio, en el avión es diferente porque se trata de una base y esta es la que suministra al avión a no ser que sean viajes transoceánicos, entonces cada país tiene su base y su cultura gastronómica. La receta del éxito – ¿Qué esfuerzo y nivel de exigencia ha supuesto para vosotros y vuestro equipo conseguir dos estrellas Michelin? Se trata de un gran esfuerzo porque trabajamos para conseguir la excelencia. Primero, tienes que contar con un equipo, buscar talento… Esto significa buscar profesionales que sean mejores que nosotros en todas las áreas. Conlleva mucho esfuerzo, no solo para las estrellas Michelin. Yo siempre hablo de que se trata de un esfuerzo que va orientado al cliente porque nosotros trabajamos para él. Consecutivamente, vienen estos reconocimientos como el de la guía Michelin, Repsol u otras. – Habéis comentado que estáis trabajando para conseguir la tercera estrella Michelin. ¿Por qué creéis que otros cocineros han renunciado a ellas? No lo sé, nosotros la queremos. Por qué otros han renunciado a ellas, no sabría decirte. Hay que tomárselo con humor y disfrutando de lo que uno hace cada día y en cada momento porque es ahí donde reside la clave del éxito: en ser felices, en ser positivos y en mirar hacia adelante siempre. – ¿Cuál es el nivel de exigencia necesario tanto para conseguir como para conservar las estrellas Michelin? ¿Va creciendo con el paso de los años? Yo creo que la clave está en constancia y constancia, también esfuerzo, dedicación y no bajar nunca la guardia haciéndolo bien y con las ganas de mejorar día a día y minuto a minuto. A todo ello añadiría trabajo, trabajo y trabajo. Poner la comida en el centro – ¿Es más atractivo para el comensal que la cocina esté integrada en el comedor? Pienso que es más bonito compartir. De hecho, hemos nacido, comido y crecido compartiendo juntos en la cocina. Por eso lo hemos hecho, hemos transmitido el tiempo y la infancia que hemos pasado en casa con nuestra abuela Catalina, los padres y nuestros hermanos. El compartir la cocina, algo mágico y único, también tiene su origen en un recuerdo y los comensales están muy agradecidos. – ¿Qué aspectos creéis que son los que realmente llenan un local a la hora de la comida y de la cena? Ver cocinar a los hermanos Torres, conoceros… Todo es un conjunto, el trato, el espacio, la comida, el vino, el servicio… Se trata de un sinfín de detalles que dan lugar a una experiencia. – ¿Cuánto tiempo pasáis en la cocina del restaurante? ¿La gestión del día a día os quita mucho tiempo? Pasamos cada día en la Cocina Hermanos Torres. Se trata de nuestra pasión. Es lo que comentábamos, nosotros no olvidamos nunca que somos cocineros, nos gusta cocinar y pasamos mucho tiempo al pie del cañón. En cuanto a la gestión, sí que nos preocupa; pero contamos con un gran equipo que nos ayuda a filtrar el papeleo y a que todo sea mucho más fácil. De todas formas, sin buenos equipos no hay cocina, no hay restaurantes… – ¿Esa pasión que cultivasteis al principio de vuestra carrera profesional por la innovación en los utensilios de cocina seguís potenciándola? Claro que sí. Piensa que nosotros diseñamos muchos elementos: vidrio, vajilla, cubertería… no paramos de innovar porque somos muy curiosos y nos gusta adentrarnos en otros terrenos y probar y probar…
Así es la bodega valenciana que quiere medirse con los Rioja
Pepe Hidalgo, director técnico de la bodega Vicente Gandía y la tercera generación de una familia de enólogos de renombre, está inmerso en el mundo del vino desde que tiene uso de razón y lo vive desde el corazón. La fuerte presencia del legado familiar caracteriza el buen hacer actual de una de las bodegas más populares de la Comunidad Valenciana, que busca medirse con los grandes nombres de este país. Cómo elaborar un buen vino, cómo introducir y democratizar su consumo entre el público y los retos que supone la salida al mercado internacional; de todo ello charlamos con Pepe Hidalgo: El saber de tres generaciones -De generaciones de enólogos, su padre y su abuelo enólogo… Mi abuelo, Luis Hidalgo Fernández Cano, fue la mayor eminencia en viticultura que ha habido en España, trabajó en la Organización Internacional de la Viña y el Vino (OIV) y fue el mayor divulgador de libros científicos sobre la agricultura española. Mi padre, uno de los enólogos más relevantes del país y que asesora a más de 22 bodegas de gran renombre, ha trabajado mucho por la enología. De hecho, la inmensa mayoría de los enólogos se forman con sus libros. Yo represento a la tercera generación. Un vino con identidad – ¿Cómo se fragua un buen vino? El enólogo solo lo puede hacer peor. El máximo potencial está en la uva, ya que no hay un buen vino sin grandes uvas. Por eso, en la casa de Vicente Gandía tenemos más de 400 hectáreas de viñedo. – ¿Se podría decir que cada bodega tiene una identidad? ¿Cómo definirías la de Bodegas Vicente Gandía? No debemos olvidar que el primer vino monovarietal de Bobal lo hace la casa de la mano del anterior enólogo, Luis García Severino. Tampoco debemos olvidarnos de Generación 1, que fue el primer vino de autor de la Comunitat Valenciana. Cada bodega tiene una filosofía marcada por una tradición y unos gustos enológicos. La Comunitat Valenciana cuenta con grandes zonas productoras de vino como son la de Utiel-Requena, el altiplano valenciano donde reina la Bobal y otras como Cabernet, Chardonnay, Sauvignon Blanc o Macabeo; el Alto Turia donde predomina la Merseguera; la zona del Moscatel que corresponde a Cheste, Chiva, Godelleta o Monserrat donde prevalece la Monastrell o la Malvasía; La Vall dels Alforins y Ontinyent donde encontramos Monastrell y Tintorera; y al linde de Alicante con Murcia encontramos la Monastrell. Con lo que, dependiendo de donde elabores, los vinos tienen unas peculiaridades u otras. En Bodegas Gandía tenemos la suerte de que elaboramos vinos tintos de cada sitio con lo que contamos con la tipicidad y el ADN de esas zonas y de las variedades donde residen. El trío de bobales –Blanco, Tinto y Rosa–, El Bo de la zona de Utiel, donde tenemos nuestros grandes Hoyas de Cadenas Chardonnay y Sauvignon Blanc; en Les Alforins hemos comprado la viña Casa Gallur; en la zona del Mont Cabrer, tenemos la gama de FustaNova con Moscatel… En definitiva, sí que hay un sello personal en cada bodega y en cada elaboración que viene muy marcado por la zona de origen y las varietales. De hecho, en Vicente Gandía somos fieles a la variedad y a la zona. Planes de futuro – ¿Hacia dónde se dirige ahora Bodegas Gandía? En nuestra bodega estamos centrados en la calidad, la tipicidad y el carácter. Contamos con estilos de vinos diferenciados. Yo identifico dos tipos de tintos: vinos donde la fruta y la variedad son más protagonistas; y otros con más carácter, estructura y barrica. En el primer grupo podrían estar los bobales y en el segundo la Monastrell; añadiríamos otros vinos más finos y elegantes con toques del terreno donde se encuadraría Clos de Gallur. En los rosados buscamos siempre frescura y tipicidad varietal y en los blancos seguimos en la misma línea. Se trata de vinos frescos, con carácter y ágiles en la boca, lo mismo que los rosados. Un producto desenfadado – Vinos más vinculados a la gente joven como Sandara, ¿vais a seguir trabajando en esta línea? La gama Sandara es un exitazo. Se trata de productos de muy baja graduación, muchísima fruta, frescura, fácil de beber y no solo para acompañar la comida, sino a cualquier hora. También se podrían sumar a este tipo El Pescaito blanco. Se trata de vinos de iniciación y desenfadados. – Una vez se ha creado el vino, ¿cómo se lleva a cabo ese proceso creativo –diseño de la botella, etiqueta…–? Todos los martes nos sentamos los departamentos de Marketing, Diseño, Producción y Comercial y las direcciones general y técnica y hablamos de los nuevos lanzamientos: qué queremos hacer, qué no, por qué… y se plasman las ideas para dar lugar a un producto coordinado y armónico. Por ejemplo, con la trilogía de Bobal detectamos una necesidad de bobal de nuevo cuño… queríamos poner en el mercado una gama para hostelería con un estilo más moderno y ¡una cosa llevó a la otra! Pero, al igual que doy mi opinión sobre las botellas o las etiquetas, otros departamentos que no son el mío también opinan sobre el vino que hemos creado. Con lo que decir que ¡Pepe es el creador…! No es así, se trata de un trabajo en equipo. Proyectos ambiciosos – ¿En qué estáis trabajando actualmente? Lo últimos lanzamientos de nuestra bodega han sido el Bobal rosa; los Uva Pirata, uno garnacha tintorera y otro con blanca. Ahora estamos centrados, más que en la elaboración de un nuevo vino, en hacer pruebas en el ámbito de viticultura. Este año hemos plantado más variedades de uvas como la Syrah, que ya teníamos; Cabernet Franc, que no tenemos ningún vino de esta variedad y nos faltaba volumen para llevar a cabo una elaboración separada… Puede ser que más adelante elaboremos un producto con esta última, pero no lo hemos decidido todavía… También estamos centrados en la gama más clásica de la casa como son el Castillo de Liria y Hoya de Cadenas, a los que queremos darles un giro más actual, un mayor peso de fruta, mejor acidez, agilidad tanto en el blanco como en el rosado y en el tinto queremos ganar una mayor estructura y elegancia. Además, Bodegas Vicente Gandía acaba de invertir una suma importante de dinero para contar con un botellero nuevo y poder incluir así tres millones de botellas más y darles más tiempo en botella y empezar a tratarnos de igual a igual con los de La Rioja. Se trata de un proyecto ambicioso. – Estos dos vinos están entre los más históricos de la casa. Sí, entre ellos también se encuentra Generación 1, que sacamos añada nueva. Hemos estado ultimándolo y pensamos que no dejará a nadie indiferente. Para la vendimia de este año tenemos varias ideas para hacer elaboraciones de otros tipos de productos, pero, ¡no puedo decir más! Cambio climático – ¿Cómo está afectando el cambio climático a la viña, a la uva…? Se trata de una cuestión que nos preocupa a todos. Por ello, en nuestra bodega estamos adaptando el cultivo a los nuevos tiempos. Y lo estamos haciendo retrasando la madurez todo lo que podemos. La clave está en que durante la maduración de la uva haya diferencia de temperatura entre el día y la noche, con esto conseguimos que la piel de la uva sea mucho más gruesa. La mayoría de los compuestos del vino están en la piel y los aromas de los blancos también. ¿Cómo lo hacemos? Podando tarde, podando más largo, buscando variedades de ciclo más largo como es el caso de la Carbenet Franc… Además del aumento de la temperatura, también nos preocupa situaciones que se han dado este año como pasar del invierno al verano en una semana, abril ha sido el tercer mes más lluvioso de la serie histórica de la Comunitat… Con lo que está claro que existe un cambio y en adaptarse a él está la consistencia del sector. Afortunadamente he de decir que los efectos del calor se van a notar en zonas de interior de la península, donde se concentra la mayor producción de vino. Nosotros sufrimos episodios de calor extremo pero la influencia del mar Mediterráneo sofoca estos efectos. Como te he comentado estamos plantando nuevas viñas y hemos tenido que elegir injertos que aguanten mejor la sequía. Nuevos matices – ¿Dará lugar a otros matices en el vino? Sí, a no ser que te adaptes, los vinos deberían ser mucho más maduros, con menor acidez… Se va a ver claramente, no es lo mismo una añada más cálida que una más fría y nos dirigimos hacia añadas más cálidas. Habrá variedades que tengan falta de madurez como puede ser la Bobal y habrá otras como la Chardonnay, la Merseguera o la Sauvignon que habrá que adaptar mucho el cultivo para que no pierdan calidad. – ¿Hay diferencias entre un vino ecológico y otro que no lo es? Ninguna. Nosotros elaboramos también vino ecológico. Este año hemos creado Castillo de Liria ecológico, el blanco que es Macabeo Viura y el tinto que es Monastrell y Syrah. La diferencia estriba en que en la viña no puedes utilizar determinados productos fitosanitarios y puedes ver mermada la productividad. También puede haber cambios en las técnicas que se emplean en bodega pero que no son decisivas. También es cierto que desde Bodegas Gandía estamos enfatizando la sostenibilidad. De hecho, hemos instalado placas solares en la finca de Hoya de Cadenas, reciclamos el 100 % del agua industrial que empleamos en esta bodega y en los próximos dos años instalaremos placas solares en nuestra sede de Chiva. Con lo cual, nuestro compromiso con el medioambiente es único. Cultura del vino – ¿Cómo fomentamos la cultura del vino en España? Somos los primeros en número de hectáreas plantadas; los italianos, los primeros en litros producidos y, además, producen más por hectárea que nosotros y encima lo venden más caro; y Francia es la que más factura, aunque hay años en que les sobrepasa Italia. Es una cuestión complicada, pero, a pesar de todo, el consumo de vino en España está subiendo y se debe a que la gente se está incorporando. Productos como el Sandara están haciendo mucho bien al sector de vino, ya que está contribuyendo a que las personas se inicien en su consumo. Además, muchas bodegas estamos trabajando para “descomplicar” el consumo del vino -¿Descomplicar? Para beber un vino no tienes que olerlo, no es necesario hacer el pino puente para saber si está bueno o no. Me lo bebo, me gusta o no. Normalmente, la gente se desencantaba con el vino y a los 40 años volvían a enamorarse y volvían a serle fiel. Ahora se está incorporando gente más joven. También está trabajando en este sentido la Interprofesional del Vino y se está notando porque se está haciendo un buen trabajo. La cultura del vino es la cultura de este país y de España No se nos olvide que en España tenemos un problema muy serio y también en toda Europa como es la despoblación de los núcleos rurales y el vino fija mucha riqueza fuera de las capitales de provincia. Y no solo eso, la cultura del vino es la cultura de este país y de España. Por ello considero que el vino tiene un futuro espectacular. Está ligado a nuestra forma de ser, a compartir, a nuestra forma de socializar… Mercado internacional – ¿Cómo se ven los vinos españoles y en concreto los vuestros fuera de España? Nos queda mucho trabajo por hacer, la gente no conoce nuestras denominaciones de origen. Ahora mismo no somos Rioja, no somos Cava, tenemos que hacer mucha masa colectiva y sí que nos tienen que ayudar mucho las instituciones y debemos ir todos a una en cuanto a sector. Si conseguimos que una bodega de la concurrencia venda en un país y tenga éxito, el siguiente distribuidor querrá un vino de ese estilo, de esa zona… Al final, los pequeños éxitos de cada bodega o de cada uno redundan en beneficio de todos. Para vender un vino de la Comunitat Valenciana hay que luchar mucho, hay que sobresalir en calidad, buen diseño y tienes que ser competitivo en precio.
R. García, Cesce: «Nunca habíamos estado tan preparados para la incertidumbre»
La Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación (Cesce), cabecera de un grupo de empresas, ofrece soluciones integrales para gestionar el riesgo comercial y la emisión de seguro de caución y garantías en Europa y Latinoamérica. Además, actúa como Agencia de Crédito a la Exportación (ECA) por cuenta del Estado español, gestionando el seguro de crédito a la exportación y la cobertura de los riesgos a medio y largo plazo de los consumidores electrointensivos. Este medio ha charlado con Rafael García, director territorial de Levante de Cesce, para que nos aporte las claves de situación de la cabecera: Resultados consolidados – ¿Qué resultados habéis obtenido en 2021? El año pasado el beneficio neto de Cesce alcanzó los 73,1 millones de euros, registrando así su segundo mejor resultado en sus 50 años de historia. Ese mismo ejercicio, el número de pólizas en vigor siguió subiendo por encima del mercado, la tasa de siniestralidad reflejó una caída de hasta el 14 % y la ratio combinada del seguro directo se situó en el 55 %, muy por debajo del umbral objetivo. En conjunto, el Grupo Cesce cerró 2021 con unos beneficios consolidados de 96,2 millones frente a los 34,9 millones de 2020. – ¿Qué cifras maneja Cesce en la Comunitat Valenciana? Cesce tiene una trayectoria de más de cuatro décadas en esta comunidad. El perfil exportador de sus empresas nos convirtió en líderes en el seguro a la exportación, puesto que seguimos ocupando tras 40 años. Hoy gestionamos más de 9.000 millones de euros en capitales asegurados y la exportación equivale a más del 40 %. Por sectores, destacan el del azulejo y el esmalte en Castellón; mármol, calzado, textil y hogar en Alicante; y químico, plástico y agrario en Valencia. El negocio de Cesce en la Comunidad Valenciana es el segundo en importancia dentro del total de la cartera de la compañía. Nuestros clientes nos reconocen como un socio estable en el escenario de incertidumbre en el que se mueven las empresas en la última etapa debido a la pandemia, la crisis de materias primas o la crisis con Argelia. Un seguro para cada empresa -¿Cómo definirías el perfil típico de las empresas contratantes de los seguros de crédito y caución? Hace años los seguros de crédito y de caución estaban dirigidos y diseñados para las grandes empresas. Pero esta es una tendencia que está cambiando, de hecho en Cesce actualmente el 80% de nuestros clientes son pymes y por ellos cada vez tenemos productos más especializados en este tipo de empresas. Por ejemplo hemos incluido en nuestra cartera la Póliza Fácil. Este producto está teniendo un muy buen comportamiento porque, como su propio nombre indica, es fácil de entender y de contratar y aporta enormes ventajas. También contamos con la Póliza Emprende, dirigida a empresas que están iniciando un proyecto empresarial. En Cesce disponemos de productos muy diversificados y cada vez más adaptados a las necesidades específicas de cada empresa, esto nos permite tener una cartera de clientes muy heterogénea. Estrategia para crecer -Hablemos también de la estrategia competitiva de Cesce: ¿Qué medidas han puesto en marcha para seguir creciendo? En 2021 arrancamos nuestro Plan Estratégico 2021-2024, centrado principalmente en la transformación digital para ganar productividad y eficiencia y alcanzar un servicio de excelencia para nuestros clientes y distribuidores. Nuestra estrategia pasa también por seguir desarrollando e implementando los canales tradicionales de distribución, porque siguen siendo un vínculo importante con nuestros clientes y permiten una relación más directa con ellos. Para ello contamos con una red de agentes, presentes en toda la Comunidad Valenciana, que asesora a las empresas sobre cuál es el producto o la solución que mejor se adapta a sus necesidades. -¿Y cómo buscan que ese crecimiento sea sostenido y sostenible? La sostenibilidad debe entenderse como un aspecto transversal, en Cesce trabajamos y enfocamos nuestras acciones en este sentido, por ello nuestros productos y servicios, nuestras decisiones y nuestra manera de trabajar tienen como objetivo prioritario ser sostenibles y respetuosos con el medio ambiente, tratando de mejorar los entornos en los que prestamos nuestra actividad. Por ejemplo, desde Cesce llevamos a cabo toda una serie de medidas para eliminar o compensar totalmente la huella de carbono de nuestra actividad aseguradora y aplicamos a las operaciones que gestionamos por Cuenta del Estado una Política de Cambio Climático que es de las más avanzadas entre las agencias de crédito a la exportación. Oferta personalizada – ¿Cuáles son vuestros productos más novedosos para empresas? Nuestra cartera de productos está diferenciada, por un lado contamos con productos propios cuyo rasgo más distintivo es su capacidad de personalización, pues permiten a cada perfil de empresa adaptar su seguro para que se acomode a sus necesidades. Para pymes que facturan un volumen de hasta 5 millones de euros, la Póliza Fácil ha sido un éxito ya que se trata de una solución contra el impago de las ventas a crédito rápida, transparente y fácil de utilizar que ofrece cobertura para ventas en España y en otros 32 países, una prima fija ajustada al volumen de facturación y una cobertura de hasta el 85 %. Tenemos también la póliza Máster Flexible, que permite decidir a qué clientes se quiere asegurar; o la Póliza Industrial para cubrir contratos específicos. Por otro lado, como Agencia de Crédito a la Exportación (ECA), comercializamos los seguros por Cuenta del Estado que apoyan a la empresa española para que su actividad internacional sea más segura y competitiva. En esta área ofrecemos seguros directos a empresas para mitigar los riesgos asociados a su actividad internacional, y seguros a través de entidades financieras, que les permite obtener financiación o avales para su actividad internacional. Visión a futuro – ¿Qué previsiones tenéis de cara al cierre de ejercicio? Las previsiones para 2022 son positivas tanto para Cesce como para el sector, aunque todo apunta a que las cifras serán más moderadas que las alcanzadas en 2021. Lo cierto es que estamos ante un escenario mundial de una incertidumbre sin precedentes, pero también es cierto que nunca antes habíamos estado tan preparados para afrontar esta incertidumbre.
Jordi Mayor, Turismo: «Existe un aumento considerable de rodajes en Valencia»
Valencia está de moda y así lo corroboran los datos. El turismo ha vuelto a posicionarse durante los últimos meses como uno de los motores económicos de la Comunidad Valenciana. Pese a que el sector fue uno de los que se vio más afectado por la pandemia del Covid-19, los diferentes indicadores muestran en la actualidad valores muy próximos a 2019. Un buen ejemplo son los resultados cosechados por la capitalidad mundial del diseño. Según un estudio del Área de Investigación en Economía de la Cultura y el Turismo de la Universidad de Valencia (UV), esta se ha traducido en un impacto económico directo de 9 millones de euros en los cuatro primeros meses del año. Este medio ha entrevistado a Jordi Mayor, diputado provincial de Turismo de la Diputación de Valencia, para conocer los pormenores de la situación turística valenciana: Los que más vienen, los holandeses -¿Cómo está yendo la campaña de verano en la provincia de Valencia?¿Tienen datos de ocupación tanto de turistas españoles como extranjeros? Tras dos temporadas complicadas para el turismo, la evolución del año 2022, desde Fallas y Semana Santa, ha sido muy positiva. La campaña turística de verano está siendo buena, con cifras próximas a la temporada de 2019. Esperemos que la coyuntura se pueda prolongar lo máximo posible y que el turismo pueda seguir en cifras positivas, si bien, para los meses finales del año, habrá que tener en cuenta la incertidumbre generada por la escalada de precios y las consecuencias de la guerra de Ucrania. La ocupación tanto en la ciudad de València como en los principales destinos vacacionales de nuestra costa está siendo alta y se prevé muy buena para todo el verano; con ocupaciones en ciudad y destinos de litoral en torno al 80% o incluso superior en algunos casos. También se están registrando ocupaciones buenas pero ligeramente inferiores en destinos de interior. En el caso de la provincia de València, y teniendo en cuenta que nuestros turistas en verano principalmente son de turismo vacacional -que busca preferentemente destinos de sol y playa-, el mercado emisor principal seguirá siendo el turista nacional – principalmente de Madrid y zona centro de la península-. También tienen una presencia destacada los turistas internacionales, principalmente franceses, italianos y holandeses. En el caso de la ciudad de València, el principal mercado emisor ahora mismo es el holandés, con otros mercados importantísimos como son el italiano y el francés. No puedo dejar pasar la oportunidad de destacar el trabajo coordinado que desarrollamos con nuestros compañeros de la Fundación Visit València y con Turisme Comunitat Valenciana, además de felicitar al Aeropuerto de Valencia por el premio al mejor aeropuerto de Europa 2022, en la categoría de 5 a 10 millones de pasajeros. -Parece que para el otoño se presenta una situación complicada. ¿Se está tomando algún tipo de medida para hacer frente a esta situación? Desde nuestras responsabilidades en materia turística, centradas principalmente en la promoción turística y en el respaldo a las iniciativas que en materia turística surgen en los municipios de la provincia, seguiremos apoyando las iniciativas del sector y los destinos de cara al otoño. Somos conscientes de que la coyuntura internacional ahora mismo es complicada por el conflicto en Ucrania y por todas las consecuencias que supone, unido a la inflación y a otros factores que ahora mismo son globales y trascienden a nuestras responsabilidades. Nosotros seguiremos trabajando para incentivar el consumo turístico y generar nuevas experiencias y productos que se adapten a las circunstancias que vivimos. Impulsar el turismo -¿En qué consiste la iniciativa Impulsen el Turisme? ¿Con qué presupuesto cuenta y qué municipios se han beneficiado ya de esta posibilidad? València Turisme, al igual que en 2021, ha reorientado en este ejercicio 2022 sus líneas de subvención Impulsem Turisme para invertir en la recuperación del sector turístico, castigado duramente por la crisis sanitaria de la Covid-19. Lo hará a través de cinco líneas de subvenciones destinadas a ayuntamientos (municipios sin la declaración de municipio turístico) y entidades locales menores, mancomunidades, ayuntamientos (menores de 30.000 habitantes) para inversiones, entidades sin ánimo de lucro y a organizaciones representativas de las empresas del sector turístico de la provincia de València. Las cinco líneas de ayudas económicas han estado dirigidas al apoyo, creación y generación de productos turísticos en sus distintas manifestaciones y a la creación, mantenimiento y mejora de infraestructuras y equipamientos turísticos y a la promoción turística En total suman un monto global de 951.000 euros. Una turismo de cine -Otras iniciativas que se están impulsando es Film Valencia. ¿Desde cuándo está en marcha? ¿Cuáles son los destinos más solicitados para rodar exteriores? Film Valencia es una herramienta viva y flexible impulsada por la Diputación de València, que ofrece localizaciones especiales de los municipios valencianos film friendly asociados a este programa, así como incentivos y servicios disponibles en estas poblaciones para maximizar las producciones de la industria audiovisual. Esto significa que el número de municipios film friendly en la provincia está en constante crecimiento. Actualmente están adheridos a Film Valencia un total de 41 municipios de la provincia. Algunos de ellos con Film Office propia, como Gandia, Cullera, Oliva o Sagunt, que trabajan de manera coordinada con la Diputación de Valencia. El objetivo es hacer de Film Valencia un punto de encuentro de la creación de proyectos audiovisuales en el territorio valenciano, que actúan de reclamo turístico para posibles visitantes y contribuyen a activar las economías locales mediante la explotación de recursos y servicios asociados a la industria cinematográfica y publicitaria. Film Valencia promueve y facilita los rodajes al mismo tiempo que impulsa la industria audiovisual, el turismo y la economía local en todo el territorio. En definitiva, actúa como el eslabón necesario entre las productoras y las comarcas donde ruedan. Trabajamos con las comunidades locales de una forma global, desde cómo potenciar su comarca como espacio de rodaje hasta cómo gestionar los permisos necesarios de la forma más rápida y fluida posible. En los últimos años ha habido un incremento considerable del número de rodajes totales o parciales en València ciudad En los últimos años ha habido un incremento considerable del número de rodajes totales o parciales en València ciudad y en el resto de la provincia, gracias al trabajo coordinado de las Film Office de la Comunitat Valenciana y al trabajo de coordinación impulsado por la Diputación de Valencia a través de Film Valencia. -¿Qué papel está jugando la digitalización a la hora de diseñar productos turísticos? ¿Y la sostenibilidad? ¿Se podría decir que hoy en día es un valor clave para ser competitivo frente a otros destinos? Desde la Diputación, alineados con la estrategia turística de Turisme Comunitat Valenciana y Turespaña, estamos centrando nuestros programas y nuestra planificación turística con criterios de sostenibilidad e inteligencia turística. El turismo será sostenible o no será, de ahí que estemos trabajando de manera coordinada todas las administraciones -también los municipios y las mancomunidades- en la definición de estrategias que apuesten tanto por la planificación turística inteligente como por la sostenibilidad de nuestros destinos y nuestros productos. Desde la Diputación impulsamos en 2022 acciones formativas para los ayuntamientos y mancomunidades, tanto en materia de sostenibilidad turística como en materia de planificación turística inteligente. Además, la Diputación está impulsando desde el Servicio de Informática y Modernización, en colaboración con el Servicio de Turismo, el proyecto ‘Connecta València: territorio turístico, inteligente y sostenible’, una iniciativa pionera que nace con el objetivo de adaptar y mejorar la experiencia turística de todos los municipios de la provincia. Ello es posible gracias a que el Ministerio de Asuntos Económicos y Transformación Digital, mediante RED.es, ha seleccionado a la corporación provincial como beneficiaria del programa, cofinanciado con fondos FEDER de la Unión Europea con 5 millones de euros. El proyecto llegará a los 266 municipios de la provincia de manera totalmente gratuita. A todos se les dotará de la infraestructura necesaria para analizar el flujo de turistas en su territorio y su impacto en el medio ambiente, mediante la instalación de dispositivos que medirán la movilidad y la calidad medioambiental. Conquistar por el estómago -Del Tros al Plat, es otro producto que está en marcha desde antes de la pandemia. ¿Cómo está funcionando? ¿Qué cifras arroja? No hay ninguna duda de que la gastronomía es un pilar fundamental de la oferta turística valenciana, por lo que desde la Diputación trabajamos a través del programa de impulso del turismo gastronómico «Del Tros al Plat» para el fomento de aquellas iniciativas que acercan a los turistas y a los propios valencianos la excelencia de nuestra gastronomía. Esto se hace a través de concursos gastronómicos, showcookings en ferias y eventos, acciones de promoción de productos de proximidad, etc. De igual manera, desde hace un año trabajamos con la Fundación Visit València, mediante la marca conjunta Delicious València, para la promoción nacional e internacional de la ciudad y el resto de la provincia como referentes en turismo gastronómico. Al mismo tiempo, impulsamos el turismo cultural y el turismo activo y de naturaleza, con el soporte e impulso de las iniciativas que se generan en la provincia de València. -Otro producto que se ha puesto en marcha es la tarjeta Valencia ON. ¿Qué beneficios tiene tanto para el turista como para el proveedor de productos turísticos? ¿Qué entidades públicas han impulsado esta propuesta además de la Diputación? La Tarjeta València ON digital es una iniciativa impulsada por primera vez en 2020 por el Ayuntamiento de València, a través de Visit València, con la colaboración de València Turisme y Turisme Comunitat Valenciana. El objetivo es incentivar el consumo turístico en toda la provincia de València, en origen por la coyuntura de crisis del sector debido a la pandemia del coronavirus. Una acción que ha sumado esfuerzos en beneficio del turismo de proximidad, tratando de animar al ciudadano a disfrutar de productos y experiencias turísticas tanto en la ciudad como en el resto de los municipios de la provincia de València. Se trata de una tarjeta virtual y gratuita, que funciona como aplicación móvil y permite a todas las personas mayores de edad empadronadas en la provincia de València disfrutar de la oferta turística de sus comarcas, mediante descuentos o promociones en establecimientos culturales, restaurantes, tiendas, actividades turísticas y lugares de ocio que se adhieren a la iniciativa. Actualmente hay más de 100 empresas adheridas a este programa y la tarjeta está teniendo muy buena acogida. De cara al verano 2022 se ha relanzado con una campaña específica y la renovación de su portal web mediante la actualización de propuestas y contenidos. No es el momento -Por último, ¿Cómo se posiciona a favor o en contra de la tasa turística? El sector se muestra en contra. ¿Conoce la opinión de los alcaldes de la provincia de València? El momento actual, tras dos años de fuerte crisis para las empresas del sector y atendiendo tanto al criterio de los empresarios como a la realidad del momento actual, consideramos que no es el momento adecuado para plantear la implantación de la tasa turística. Por otra parte, serán los municipios los que decidan si implantan o no dicha tasa –y, por lo que sabemos, los municipios se están posicionando mayoritariamente en contra de la tasa-, teniendo en cuenta el momento económico y la regulación inicialmente prevista para la tasa. Más adelante, y una vez superada la crisis y la pandemia, podremos reflexionar y analizar en torno a la posible tasa turística Más adelante, y una vez superada la crisis y la pandemia, podremos reflexionar y analizar en torno a la posible tasa turística, aplicación, destino de los ingresos por la tasa… Teniendo en cuenta la opinión tanto de los municipios, como de las empresas del sector. En mi caso, como alcalde de Cullera, nuestro ayuntamiento ya se ha posicionado claramente en contra de la aplicación de la tasa turística en el municipio.
En qué invierten algunos de los family offices valencianos de más éxito
España es un país de empresas familiares y, como tal, se posicionan como motor de la economía, generando riqueza y empleo. Uno de los principales retos de estas empresas en España es el de aunar, con el mayor acierto posible, la gestión del patrimonio familiar y el empresarial. Para ello, resultan fundamentales los family offices. Por esa razón, en Economía 3 decidimos organizar una mesa de debate que, en esta ocasión, abordó el tema de la importancia de los family offices en la gestión del patrimonio de las empresas familiares. En este coloquio se pusieron sobre la mesa las diferentes problemáticas, oportunidades y ejemplos de casos de éxito en un ámbito tan complejo como apasionante. En este caso, el Club Deportivo Empresarial Alcatí contó con la participación de Javier Seijo y Miguel Guillem, socio director de Tributación de Empresa Familiar y socio director de Fiscal de EY Abogados en la Comunidad Valenciana y Murcia, respectivamente; Pablo Serratosa, presidente ejecutivo de Grupo Zriser; Juanvi Tamarit, director de Estrategia en Musketeers Partners; Santiago Royo, CEO y consejero de Invext; y Luis Conte, director general de Enraíza Corporate. Un entorno privilegiado El debate tuvo lugar en el privilegiado entorno del Club Deportivo Empresarial Alcatí en el que, junto a las tranquilas aguas de La Albufera, este medio ofrece al tejido empresarial la oportunidad de relacionarse entre ellas aunando networking, gastronomía típica valenciana y el deporte de la Vela Latina. De esta manera, se fomentan valores empresariales como el espíritu emprendedor, la innovación, la mejora continua, la formación y el crecimiento. Asimismo, la sostenibilidad y el respeto por el medioambiente son las señas de identidad de este club deportivo. La directora de Economía 3, Elisa Valero, comenzó el debate señalando que este tipo de iniciativas surgen con el objetivo de que las compañías vean escuchadas sus problemáticas y tengan voz para exponer qué es lo que preocupa al tejido económico y empresarial de la Comunitat Valenciana. Algunas de las cuestiones que se pusieron sobre la mesa fueron cómo se debería estructurar y separar el patrimonio familiar del empresarial; cuál es el objetivo principal de cada una de los family offices; de qué manera organizan las inversiones; y la forma en la que afectan a las empresas familiares los cambios en el panorama regulatorio en el ámbito de estrategia, planificación y ejecución del family office, entre otras. Javier Seijo, de EY, tomó la palabra en primer lugar para exponer que las estadísticas señalan que aproximadamente un tercio de las empresas familiares consiguen pasar a la tercera generación. Para sortear esta situación puso sobre la mesa la figura del Protocolo de Empresa Familiar. «El trasvase de la parte familiar a la empresarial es uno de los retos más complicados», comentó. Seijo también denunció que la empresa familiar es «atacada» muchas veces. «Desde EY hacemos una apuesta muy fuerte por la empresa familiar y estamos orientados a un servicio integral para esta. Hay que comprender que el empresario arriesga su patrimonio para poder poner en marcha un negocio. En el ámbito internacional, lo que las empresas buscan principalmente es el paso a la siguiente generación, acceder a mercados de capitales, expandirse y profesionalizarse». En la misma línea se pronunció Miguel Guillem: «Los empresarios se están dando cuenta de la importancia de separar el patrimonio familiar del empresarial. Parte de nuestro apoyo desde EY es diferenciar estas dos vertientes». Además, Guillem compartió las cuatro tendencias que más habían observado en las single familiy offices: la transparencia y preocupación por las obligaciones de reporting; la transformación digital y la ciberseguridad; la gestión del riesgo y el creciente interés por invertir en tecnología; y, la gobernanza y estrategia basadas en los criterios ESG. Patrimonio empresarial vs. patrimonio familiar Una de las cuestiones principales a la hora de gestionar un family office es tomar la decisión sobre cómo estructurarlo y cómo separar el patrimonio familiar del empresarial. A este respecto, Pablo Serratosa, presidente ejecutivo de Grupo Zriser, expresó que este tipo de vehículos están compuestos de tres sistemas complejos: la familia, la empresa y la propiedad. «Estos sistemas complejos, que interaccionan entre ellos, obligan a tener una organización muy definida para poder distinguir y gestionar cada uno de ellos», afirmó. Santiago Royo, CEO de Invext, coincidió con Serratosa: «Es importante separar la gestión de la familia, a través de dos órganos: Consejo y Asamblea. En ambos gobiernos es importante contar con gente externa a la familia que aporte otro punto de vista diferente». Por su parte, Luis Conte, director general de Enraíza Corporate, señaló que, siendo ya una empresa de tercera generación, «seguimos manteniendo el negocio «base»pero nos hemos diversificado hacia temas absolutamente ajenos a la tradición familiar». En el caso de su organización han decidido «ir descubriendo en el momento las necesidades que tenemos y explorar el mercado cada día, apoyándonos en el patrimonio de la familia». Mientras que el director de Estrategia de Musketeers Partners, Juanvi Tamarit, apuesta totalmente por la separación de las tres vertientes (empresa, familia y propiedad). Tamarit nombró el ejemplo de una empresa familiar en la que en el año 2000 se puso en marcha un Protocolo Familiar. Explicó que, aunque el CEO era un miembro de la familia, todos los integrantes del comité de dirección eran externos: «20 años después siguen funcionando sin conflictos. Hay familiares trabajando en la compañía, pero cada uno tiene un puesto y un sueldo definidos. Son trabajadores, no familia. La idea es que haya una continuidad en la empresa familiar. Y romper esa barrera del 3 % que pasa a una cuarta generación». La empresa familiar necesita un líder y mucha generosidad por parte del resto de la familia para funcionar Y concluyó: «La empresa familiar necesita un líder y mucha generosidad por parte del resto de la familia para funcionar». Serratosa defendió también este protocolo, sobre todo en casos en los que los diferentes miembros de la familia tienen en mente estrategias de negocio distintas. Añadió Tamarit que “la empresa familiar es endogámica y necesita traer talento de fuera”. También se mostró de acuerdo Seijo destacando que para crecer «hay que buscar el debate y, para eso, es fundamental buscar externos». Objetivos del Family Office ¿Qué objetivos persigue un family office? Para algunos la preservación del patrimonio se sitúa por delante de todo; para otros garantizar el paso a la siguiente generación es fundamental. Pero, ¿qué opinaron los asistentes a la mesa de debate? En opinión de Juanvi Tamarit, lo más importante es «saber separar la cabeza del corazón. Cuando ya tienes un patrimonio hay que buscar primero la manera de mantenerlo y, después, hacerlo crecer». «Nuestra principal ambición es continuar la tradición familiar de invertir, generar un patrimonio y explorar nuevos caminos empresariales», subrayó Luis Conte. Por su parte, Santiago Royo comentó que en su family office manejan tres variables: riesgo, liquidez de inversiones y rentabilidad. «Pensamos como legado. No queremos fundir el patrimonio, sino hacerlo crecer y que los familiares presentes y futuros tengan una vida digna», aseveró. No hay que tomar decisiones teniendo en cuenta solo la fiscalidad «Tienes que buscar un equilibrio. Nuestro objetivo es preservar e incrementar el patrimonio a largo plazo y sortear la inflación», respondió Pablo Serratosa. Y añadió que en ese equilibrio están presentes las variables de rentabilidad, riesgo, liquidez y tributación. «No hay que tomar decisiones teniendo en cuenta solo la fiscalidad», comentó. Explicó también Serratosa que, todos los años las empresas familiares empiezan con la necesidad de obtener rentabilidad. «Las empresas familiares comienzan cada año con una serie de costes que deben cubrir con sus beneficios. Entre ellos, dividendos para los accionistas familiares para vivir, superar el IPC, cubrir errores de inversión, costes tributarios, incremento del número de familiares de las siguientes generaciones…». Todo ello demuestra la importancia y la necesidad de crecer de las empresas familiares. «Nosotros lo hacemos de forma diversificada a través de activos empresariales, financieros e inmobiliarios», matizó. Tanto Miguel Guillem como Javier Seijo compartieron la visión de que la parte fiscal es importante, pero no es el fin. «Sin rentabilidad no hay tributación», apuntó el primero. También puso sobre la mesa la cuestión del Impuesto sobre el Patrimonio y el de Sucesiones: «Son una rara avis dentro de la legislación europea que solo generan distorsiones». El mayor problema, según explicó, es que las empresas familiares solo se acuerdan de organizar estas cuestiones cuando «ocurre una desgracia y hay que transmitir parte de la empresa; dejando poco margen para reaccionar. Ambos condicionan la estructura de la organización». Y puso el ejemplo de Latinoamérica donde «puedes donar la empresa directamente a la siguiente generación sin necesidad de impuestos». Seijo apostilló que la sensibilidad de la empresa familiar «es diferente» y, por eso, «la caja no se reparte entre los socios; es decir, no se distribuye el dinero de la misma forma que sí se hace en las grandes corporaciones no familiares». También destacó la labor de gestionar «cómo se puede pasar el dinero de una empresa a otra intentando que no haya fiscalidad y que te permita generar riqueza». Incluyó Seijo en su discurso que el dinero y el patrimonio están muy condicionados por la incertidumbre política. Por ejemplo, «en momentos de cambios o incertidumbre política, muchas empresas y personas han depositado sus ahorros e inversiones fuera de España». Inversiones Respecto a la organización de las inversiones en el family office, el presidente de Grupo Zriser comentó que «la mejor forma de crecer con control de riesgo y rentabilidad es diversificar». Un mantra que el Grupo lleva a cabo a través de inversiones en activos industriales, participadas tecnológicas, activos inmobiliarios y la gestora de fondos sostenibles Nao. Serratosa también expresó que «las empresas deben tener inversiones en el mercado de capitales porque es muy necesario tener activos líquidos. Un ejemplo claro fue la crisis económica de 2008. En ese momento, las empresas e inmuebles no valían nada porque no encontraban compradores. Los mercados de capitales es verdad que también bajaron, pero son líquidos y se podían vender para cubrir cualquier necesidad económica de la compañía». Desde Enraíza Corporate apuestan por tres vertientes: energías renovables, agricultura y medioambiente. De hecho, están presentes en una gran cantidad de sectores como el cultivo del aguacate, la truficultura, la inteligencia artificial aplicada al campo de la sanidad o proyectos de economía circular. Luis Conte agregó que, precisamente, esas «tres patas» fueron las que mejor resistieron el golpe de la pandemia de la covid-19. Juanvi Tamarit explicó que desde Musketeers Partners están haciendo una apuesta muy fuerte por la inversión en compañías de alimentación. «Existe un gran segmento de pymes con un potencial de crecimiento espectacular. Nuestro objetivo es intentar hacer crecer a este tipo de compañías», señaló. Royo explicó que Invext también cuenta con inversiones en activos inmobiliarios. Y que apuestan, además, por las coinversiones: «solemos entrar con gestiones delegadas en terceros que conozcan mejor el sector de la inversión». «En el ámbito empresarial queremos estar en el sector industrial a través de fondos, de manera indirecta. La única manera de estar en el sector y no modificar la estructura, en este caso, es a través de venture capital y private equity», afirmó. Fiscalidad y regulación En otro orden, los asistentes pudieron compartir entre ellos sus experiencias acerca de cómo afectan los cambios regulatorios a su estrategia, planificación y ejecución. Juanvi Tamarit expresó que «no se trata solo de la fiscalidad, sino de buscar un proyecto que sea rentable». Y continuó: «No es la condición que nos va a impedir apostar por un proyecto. Buscamos, sobre todo, proyectos con personas». Luis Conte, de Enraíza, aclaró que su family office es «muy tranversal», en cuanto a que está presente en diferentes sectores. «Al final, los impuestos son inevitables. Así que lo que nosotros hemos decidido es buscar consejeros para que la transición sea lo más suave posible», comentó. «Hay que buscar el equilibrio entre el riesgo, la rentabilidad y la liquidez. Aunque tengas que pasar dinero de un sitio a otro tiene sentido si cumples con una separación de riesgos», apuntó Santiago Royo, de Invext. También explicó que, a nivel de socios, «hay que seguir muy de cerca el tema del Impuesto de Sucesiones. Para la liquidez y los fondos de capital riesgo este tema es complicado a veces y hay que buscar otros vehículos diferentes». Eso sí, coincidió con Tamarit en que «la fiscalidad no tiene que condicionar los negocios». En concreto, Royo puso como ejemplo uno de sus últimos proyectos: inversiones inmobiliarias y fondos de inversión de empresas tecnológicas en Estados Unidos. «Fiscalmente no es nada eficiente, pero es un ejemplo práctico de que la fiscalidad no condiciona los negocios en nuestro caso, afirmó. Serratosa, con una estructura empresarial similar a la de Santiago Royo, destacó que «es muy importante definir bien la estructura societaria en el family office desde el principio porque eso condicionará su eficiencia en el futuro». En el sentido regulatorio, sentenció que «cuando los gobiernos están endeudados, lo único que les interesa es reducir esta deuda y cobrar impuestos de donde sea». Y explicó: «Les da igual cualquier tema que no sea ese. Eso es lo que pasó con el expresidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, en los años 2009-2010. Nosotros teníamos una empresa de producción de módulos solares, que apostaba por las energías renovables. Pero, cambió la regulación, perjudicando no solo al desarrollador del parque, sino también al productor». El presidente ejecutivo de Grupo Zriser declaró que, con esta acción, el gobierno de Zapatero «se cargó el sector porque lo que interesaba era pagar deuda». Destacó como en la actualidad «traemos placas solares de China y no tenemos en España un sector industrial que podríamos haber desarrollado en un momento de crisis como fue el de 2008″. Un panorama que a día de hoy es muy diferente, puesto que las energías renovables son una de las apuestas más fuertes, tanto en el ámbito nacional como europeo. Hay que tener precaución porque en 2023 habrá una subida de impuestos generalizada En su opinión, «hay que tener precaución porque en 2023 habrá una subida de impuestos generalizada; independientemente de la llegada o no de los fondos Next Generation». Seijo, de EY, también estuvo de acuerdo en recordar que España tiene un déficit público «muy grande». «Si los gastos públicos son los que son tienes que subir por otro lado. Se van a buscar nuevas formas de gravar a los contribuyentes porque esto genera efectivo», argumentó en relación con los impuestos. El socio director de Tributación de Empresa Familiar de EY también expresó que «una subida de impuestos afecta tanto a la clase baja como a la media porque se incrementa la fiscalidad en cualquier producto. Es decir, que suben los precios. Se acerca un momento duro de incremento de presión porque hay que pagar los costes de la pandemia». Importancia de las empresas familiares en España A modo de conclusión, Pablo Serratosa expresó que las empresas familiares «tienen una serie de características que las hacen especiales». Además, concentran la gran mayoría de compañías en España y Europa y, por tanto, «no hay que olvidar que generan empleo y riqueza para la economía». También comentó que hace falta tener en cuenta que estas empresas tienen que preocuparse de la parte familiar. Y de la importancia de saber jugar con «el equilibrio económico y socioemocional. Si te centras mucho en lo económico y poco en lo social irá muy bien la empresa, pero los accionistas acabarán separándose. Y, en el caso contrario, si te concentras mucho en cuestiones familiares sin atender bien a la empresa, esta desaparecerá». «La socioemocional es la parte más difícil e intangible que existe. No obstante, hay que adelantarse a ella porque llega un punto en el que si no lo has hecho ya es imposible arreglarlo», señaló. Serratosa consideró también que, si un familiar tiene una estrategia de inversión distinta al resto de la familia, y, por tanto, quiere empezar su proyecto, puede pensar que irse de la empresa familiar es como traicionar a la familia. A su juicio «esta afirmación está lejos de la realidad, ya que debe y tiene que sentirse libre de hacerlo». Por su parte, Santiago Royo insistió en «profesionalizar» este tipo de organizaciones. «Hay que trabajar mucho con la familia, aunque aún sean jóvenes, para conseguir que más del 3 % de las compañías superen la barrera de la tercera generación», recalcó. Luis Conte comentó que hay que poner en valor, tanto a la empresa familiar como a los autónomos, «que son el germen de las futuras empresas familiares». Del mismo modo, se debe fomentar todavía más en nuestro país el emprendedurismo. En la misma línea, Tamarit coincidió con Royo en que hay que profesionalizar las compañías y, sobre todo, «aprender a rodearse de personas externas con talento, que son las que te van a ayudar a tener éxito». Adaptación y creatividad Como colofón, hemos recogido también la opinión de Joaquín Maldonado, responsable de Desarrollo de Banca Privada de Banco Mediolanum, sobre los family office. «Adaptación, innovación y creatividad»; esos son los tres principios que han de guiar hoy en día la actividad de los family office, según apunta Joaquín Maldonado. «Hoy, más que nunca, el mundo cambia, se transforma y elimina barreras a gran velocidad. Eso permite muchísimas más opciones, pero también requiere de una mayor capacidad de adaptación y de aportar y construir soluciones innovadoras y creativas», añade. «El sector ha sabido encontrar fórmulas que permiten mantener los objetivos de las familias» En cuanto a la regulación, Maldonado destaca la necesidad de agilizar el family office para aprovechar todas las figuras y vehículos que la legislación contempla y para responder a cambios o novedades. Un ejemplo, cita, serían la evolución de las Sicav: «El sector ha sabido encontrar fórmulas que permiten mantener los objetivos de las familias».
Victoria Puche, APHA: «Nos faltan recepcionistas, camareros y cocineros»
¿Recuperaremos este verano los datos de ocupación de 2019 en la provincia de Alicante? En opinión de Victoria Puche, presidenta de Asociación Provincial de Hoteles y Alojamientos Turísticos de Alicante (APHA), «un año antes de la pandemia, la media alcanzada, durante los meses de julio y agosto, fue del 93 %. A día de hoy, con los datos que manejamos, estamos por debajo en 10 puntos», subraya. Alicante, epicentro Mediterráneo Otra de las líneas de negocio que están fomentando desde APHA es el turismo MICE. De hecho, Puche resalta que «Alicante es un destino muy atractivo para congresos y esto se demostrará, como venimos reivindicando desde hace años, cuando dispongamos del Palacio de Congresos. De todas formas, gran parte de los hoteles disponen de salas para reuniones, congresos, seminarios, etc.». En su opinión, «Alicante es el epicentro del Arco Mediterráneo y su posición geoestratégica la convierte en la puerta de Europa y África. Un valor reforzado por su potente y extensa red de infraestructuras, que permite a la ciudad y a las empresas asentadas en ella, disponer de una conexión global con cualquier parte del mundo», incide. Victoria Puche destaca también que el perfil de sus clientes es muy variado, «desde familias, grupos de amigos, estudiantes, clientes de negocios o MICE, hasta deportistas de elite». Los turistas internacionales provienen de Reino Unido, Francia, Suecia, Países Bajos, Noruega, Irlanda, Alemania o Bélgica, entre otros destinos. Apha reclama mayor inversión Igualmente, desde APHA han mostrado su total oposición a la exclusión del turismo del Plan de Choque ideado por el Gobierno central para hacer frente a los efectos de la guerra de Rusia contra Ucrania. Ante esta situación, reclaman una «mayor inversión para el turismo, que se ha convertido en el sector que más riqueza aporta a la economía española, con un total de 176.000 millones de euros anuales que representan el 14,6 % del PIB y que emplea a 2,8 millones de personas». Por otra parte, y ante el impacto en el turismo del incremento de precios de la energía y de las materias primas. Victoria Puche confirma que se están indagando otras fuentes de energía con ayudas de la Administración, como placas solares, sustitución de bombillas por led, con el fin de buscar la eficiencia energética. ¿Se pueden aumentar los precios a estas alturas de campaña? En opinión de Puche, «el precio viene dado por la demanda. Ahora hay movimiento y hemos podido subirlos temporalmente, pero no se puede imputar directamente al precio de la habitación». Victoria Puche también pone sobre la mesa la falta de mano de obra cualificada que están sufriendo. «Nos faltan candidatos para cubrir los puestos de recepcionistas, camareras de pisos, cocineros, camareros de sala, aunque siempre nos afecta en temporada alta», subraya. El sector, afirma Puche, trata de sortear la situación con muchas dificultades. La situación se agrava por la falta de candidatos cualificados, que lastra los intentos por profesionalizar al sector. En este sentido, desde APHA trabajan por ofrecer «políticas de formación y reciclar al personal constantemente».
Francesc Colomer: «El Imserso no puede descansar sobre las pérdidas del sector»
Tras ser uno de los más afectados por la pandemia durante los dos últimos años; el turismo ha remontado en la Comunidad Valenciana hasta alcanzar cifras similares a 2019 y convertirse en la locomotora económica valenciana. La reciente capitalidad mundial del diseño se ha traducido en un impacto económico directo de 9 millones de euros para la ciudad de Valencia, según el estudio del Área de Investigación en Economía de la Cultura y el Turismo de la Universidad de Valencia (UV). Charlamos con Francesc Colomer, secretario autonómico de Turismo de la Generalitat Valenciana, acerca de la situación y las expectativas del sector. Desconcentrar y desestacionalizar el turismo ¿Cómo ve al sector después de estos duros dos últimos años? Lo veo muy animado y muy consciente de las dificultades sufridas, pero con una gran ilusión por volver a competir, que es la esencia pura del sector turístico en la Comunitat. Regresamos con un producto intacto, incluso me atrevería a decir que mejorado y cualificado en ciertos aspectos. El sector no ha regalado el tiempo de parón a la melancolía, sino todo lo contrario Ha habido gente que, a pesar del parón ha invertido, ha reenfocado el negocio, ha planteado estrategias más sofisticadas, singularizadas y cualificadas. El sector no ha regalado el tiempo de parón a la melancolía, sino todo lo contrario. El sector también está muy animado por el pulso del mercado. Es verdad que todas las noticias son positivas y, aunque somos muy conscientes de que las valoraciones de temporada no se compadecen con nuestra estrategia de desestacionalización, de regularizar, de mantener unas medias anuales que son las que le dan sentido a una industria potente, seria, estable, sostenible. Pero no es menos cierto que hay una cierta prisa histórica por recuperarse cuanto antes porque se ha perdido mucho. – Dentro de la Comunitat Valenciana, ¿qué zonas van a tener una mayor afluencia de turistas? Pensamos que habrá un reparto muy equitativo por todo el territorio ya que se trata de una comunidad de destinos y muy diversa. Además, se han cultivado mercados y segmentos de mercados para cada uno de nuestros espacios. En el interior queremos consolidar lo que ha supuesto la irrupción coyuntural de la covid-19, periodo en el que la gente se inspiró en el viaje hacia lo rural. Queremos transformar esta tendencia en estructural y pienso que va a haber, más allá del verano, un avance claro. Los grandes destinos nos dicen que la previsión de ocupación será cercana a 2019, incluso igual o mejor. Ahora nos interesa que, a pesar de la inflación, la subida de precios, los costes de producción…, la gente quiere seguir viajando. Esto es una noticia, para todos aquellos que denostan el turismo, ya que se trata del sector con más resiliencia, adaptabilidad y de los que más futuro tienen porque forma parte de la condición humana y eso es imbatible. De todas formas, hay otros factores que nos complacen más como ese reparto y vertebración del territorio. Los últimos datos que tenemos revelan que crecemos en interés cultural, algo importantísimo porque, más allá del clima, hay muchos atributos. De hecho, la Comunitat tiene nueve patrimonios de la Humanidad, más de 1.000 bienes de interés cultural catalogados, 22 parques naturales, experiencias singulares, festivales, ocio, música… – ¿Tienen cifras sobre cuántos turistas internacionales nos van a visitar? La incorporación del turista internacional va a estar en función de cada destino y de cada tradición. Por ejemplo, en Benidorm esperan que un 45 % de sus visitantes sean internacionales y, sobre todo británico. València ciudad recibe muchos visitantes italianos, holandeses, centroeuropeos… Pensamos que entre el 30 y el 50 % serán turistas internacionales, pero se trata de valoraciones conservadoras. – ¿Cómo está funcionando la estrategia internacional? Contamos con un programa oficial de diversificación de mercados internacionales, mercados lejanos, como Asia y EE.UU. que se van a recuperar algo ya este verano, sobre todo este último. Además, tenemos diversas estrategias para Europa occidental y del este y Reino Unido. La idea es no jugárselo todo ni a una carta, ni a un producto, ni a un destino, ni a un mercado, ni a una coyuntura… Es preciso tener el angular muy abierto y jugar con todo ese repertorio. La estrategia internacional no la abandonamos ni durante la pandemia, periodo en el que llevamos a cabo una gran cantidad de acciones online con las oficinas de Turismo en el Exterior. – Ha hablado de la importancia de desestacionalizar el turismo. ¿Cómo lo están trabajando? Lo primero que tenemos que hacer es tener producto atractivo y competitivo durante todo el año. El cambio climático nos va a conceder oportunidades nunca soñadas, las estaciones se han difuminado y debemos analizarlo. Necesitamos profesionalizar aún más el sector y en este punto las start-ups juegan un gran papel Igualmente, necesitamos profesionalizar aún más el sector y en este punto las start-ups juegan un gran papel. También necesitamos formación, capital humano y generar empresas que durante todo el año gestionen productos competitivos. Este es el reto y la desestacionalización llegará porque avanzamos hacia un mundo en el que la economía del ocio se abrirá un hueco cada vez mayor. Algo que ya pronosticó Keynes en los años 30 del siglo pasado y yo soy de los que confía plenamente en la economía del ocio y Europa va a ser un gran abastecedor y un gran mercado emisor para nuestro territorio. Por ello, si jugamos bien nuestras cartas, más allá del verano, más allá de las vacaciones convencionales de toda la vida, este sector tiene que buscar su sostenibilidad social y empresarial. Todo ello se conseguirá con productos ambientalmente sostenibles ya que el público nos elegirá por nuestro respeto al medioambiente, ya que no querrá sentir que perjudica el planeta a la hora de escoger su viaje, su experiencia o su destino. Optará por destinos descarbonizados, eficientes en el uso hídrico, en su gestión de residuos y conscientes de que la economía circular se ha captado y todo ello será medible. En definitiva, este es el salvoconducto de futuro para un destino turístico. Un problema reputacional – Ha comentado que hay que reforzar la formación. Uno de los problemas a los que se está enfrentando el sector es a la falta de mano de obra. Los trabajadores alegan que los sueldos son bajos. ¿Cuál es su opinión sobre esta cuestión? Hay un gran problema de desajuste, tampoco hace falta ser muy crueles para definir las cosas, porque es el fracaso de toda la sociedad y el de nuestros diferentes modelos educativos, que no cuadran con las necesidades del mercado laboral. Son necesarios muchos camareros, pero también faltan médicos, pediatras, ingenieros, conductores de carretillas, camioneros… Es decir, tenemos un problema de mano de obra, de capital humano y de cuadrar la demanda con la oferta y de comprender el mundo y con la incorporación de la robotización, un porcentaje elevadísimo de empleos de dentro de unos años todavía no existen… Este es el gran problema que tenemos actualmente y que muchos lo vinculan al concepto acuñado en EE.UU. denominado “La gran dimisión”, –fenómeno por el cual los trabajadores de ese país dejaron sus empleos tras la pandemia para cambiarse de trabajo–. Es decir, que muchos no han vuelto a su puesto, especialmente millennials, debido a un cambio de valores y han planificado su vida de otra forma. Pienso que esta situación que se ha dado en EE.UU. venía de atrás, porque hay también un problema reputacional en la hostelería. Tengo envidia sana de esos países que no han estigmatizado al camarero. Por ello, tenemos que mejorar más si cabe la formación y en ello estamos, potenciando la formación en sala. – Cuando habla de reputación, ¿se refiere al sector? Sí, y en concreto al de hostelería. Cada vez que a alguien se le ocurre decir esta frase: “No podemos ser un país de camareros” o una similar, está haciendo un daño terrible a todo un sector de personas que cuida a personas. Un camarero es un gestor de emociones. El camarero no está llevando y trayendo platos, está construyendo un relato y esta cuestión es a la que tenemos que aspirar. Estamos hablando, sobre todo, de los que están bajo la marca L’exquisit Mediterrani y para ellos hemos comenzado una estrategia de formación y cualificación estableciendo una serie de parámetros para poder medirlos. Pero en turismo no lo podemos hacer solos. Se trata de un cambio cultural y de ver cómo el sistema educativo, formativo y de capacitación responde, pero no solo al turismo, sino también a sectores como el sanitario, la logística, el transporte… – El Bono Viaje llegó a la Comunitat en un momento en el que el turismo pasaba por grandes apuros. Pero, recientemente se ha anunciado su renovación. ¿Por qué si ‘ya ha cumplido su misión’ se ha decidido seguir apostando por él? El Bono Viaje, que se pensó en un momento en el que se fueron produciendo cierres perimetrales por toda España y solo podíamos movernos dentro de nuestro territorio, ha funcionado y nos ha permitido desestacionalizar y que la gente fluya y se anime, y reconecte con su propia Comunitat. El Bono está ayudando también a comprobar que el turismo no es una foto fija. Muchos municipios valencianos están sufriendo una transformación gracias a todos, –sector privado y público– ciudades más cuidadas, más accesibles, buenos hoteles, oferta complementaria, patrimonio histórico restaurado… De hecho, el alojamiento en la Comunitat Valenciana ha mejorado mucho respecto a otros países y comunidades. El bono nos ayuda a constatar felizmente la evolución de una obra colectiva que se llama territorio turístico. Por ello, hemos decidido mantenerlo en 2022. Se suspende en la época estival, lo retomaremos en septiembre y destinaremos a este programa 8 millones de euros más. Apuesta por la digitalización – ¿Esta iniciativa está contribuyendo a terminar con el turismo estacional? Totalmente, porque es un estímulo y además somos conscientes de que no estamos sobrecalentando la economía e interviniendo el mercado que pudiera perturbar las lógicas naturales, en absoluto. El mercado responde, hay más de 1.500 empresas enroladas y las agencias de viajes pueden paquetizar y no solo alojamientos, sino propuestas gastronómicas, excursiones, experiencias singulares… Por ello, estamos convencidos de que mantendremos el Bono Viaje incluso en 2023 porque es eficiente y las cosas que funcionan hay que mantenerlas. – ¿Cuáles son las líneas a seguir en la digitalización del sector turístico? ¿Están las empresas valencianas, especialmente las pymes, preparadas para zambullirse de lleno en esto? Hemos establecido un convenio con el Consejo Autonómico de Economistas de la Comunitat Valenciana ya que son capaces de permeabilizar el sector económico y hemos hecho juntos una guía de transformación digital para las pequeñas empresas. Esta guía cuenta con varios módulos que sintetizan qué es la transformación digital y qué herramientas tienen a su disposición las empresas turísticas para desarrollar esta “revolución” tecnológica y conocer las necesidades del turista actual, antes, durante y después de su viaje y que utiliza herramientas digitales para organizar su viaje. Instalar la cultura corporativa del dato en la empresa es importante para que esta conozca qué público tiene, por qué lo tiene, qué consume, qué habla, porque no acuden al establecimiento el perfil que busca… Todo ello es la inteligencia turística y es una parte de la innovación. Pero todo es un instrumento. Lo que nos hará inteligentes de verdad es que todo redunde en que la experiencia humana sea gratificante en cuestiones como seguridad, accesibilidad, sostenibilidad… Un turismo más selecto – ¿Este sería el perfil de turista que queremos? Debemos ir a por ese segmento. Este es el mayor objetivo que pueda tener cualquier destino turístico, tratar de escoger su público, su segmento de mercado, aquel que sea respetuoso con el entorno… El peor turista es el que no tienes y es ninguno. Con lo cual, en este punto de partida está nuestro camino. – ¿Cómo podemos “elegir” a ese turista? Con inteligencia, con innovación y programando el final de la dependencia excesiva de la gran turoperación. Los grandes turoperadores levantaban en un día un destino, explicaba Thomas Cook, modelaban el producto y exigían precio y esto no solo pasa en el turismo pasa en 1.000 productos. Con lo cual, nuestro objetivo, a través de la inteligencia turística, reside en tratar de controlar toda la cadena de valor, desde el producto y la intermediación hasta la demanda y poder monitorizar todo el proceso para poder contar con una demanda desestacionalizada y con mayor poder adquisitivo y conocimiento de nuestra realidad. Una realidad que pasa por el turismo de interior, las rutas de los Borgia, de la Seda, de Museos de Arte Contemporáneo, la playa, la gastronomía… – ¿Tenéis ya monitorizada esa cadena de valor? Vamos avanzando con el sector, pero todavía hay modelos y mercados muy dependientes de la turoperación que concierta con uno o dos años de antelación mínimo miles de camas y paquetiza… Ya hay gente que escoge su viaje desde la Comunitat Valenciana, por eso es tan importante la hospitalidad. No hay que olvidar que las personas son nuestras principales prescriptoras en las redes sociales. De hecho, es más eficaz la prescripción anónima, yo soy de esa opinión, que una feria convencional generalista, donde en el mismo tiempo, el mismo día y a la misma hora, estamos ofreciendo miles de opciones. Aunque hemos profesionalizado cada vez más nuestra asistencia a ferias, en la era digital, el tablero y la batalla nos la jugamos en otro lado. -El secretario de Estado de Turismo anunció que la Comunitat ha recibido del Gobierno cerca de 50 millones para desarrollar Planes de Sostenibilidad Turística. ¿Cómo se están vehiculizando estos fondos? Son planes de sostenibilidad que en 2021 han beneficiado a diez municipios y una mancomunidad que corresponde a la tierra de la bobal. No se trata de fondos paliativos, son para transformar el modelo en clave de sostenibilidad, transición ecológica, transformación digital, etc. En estos momentos se está revisando la segunda anualidad y habrá una tercera. En total, contaremos con 150 millones para planes de sostenibilidad. Existe otro programa de transición energética específico y economía circular por el que nos han correspondido 13 millones. Este plan, que lo gestionaremos a lo largo de este año, va dirigido a alojamiento. De todas formas, en el Consejo de Turismo Nacional solicité que, en la próxima convocatoria de este programa, se incorpore la hostelería turística y los festivales que tienen que enfrentarse a retos de digitalización y tecnología. El problema del Imserso – ¿Cómo ve el futuro de los viajes del Imserso? Calificó de «error» el anuncio de la ministra de Derechos Sociales, Ione Belarra, sobre la congelación de precios del Imserso. Es un error. De la vieja caja de herramientas de la democracia, una de ellas se llama diálogo. Se tienen que sentar con el sector e intentar comprender el mundo. Tú no puedes decir “congelamos” cuando todo está subiendo. No se puede pretender que el Imserso descanse sobre las pérdidas y la ruina del sector. Hace años que esta partida se juega a pérdidas porque han subido todos los costes: energéticos, materias primas… Hasta los propios jubilados entienden que “la congelación” no tiene sentido. Tampoco se trata de que la tercera edad pague el alza de los precios, si se considera importante el envejecimiento activo, habría que dedicarle más fondos. El Imserso tiene dos almas: la social, que ahora llamaríamos el envejecimiento activo y que tiene cuarenta años de éxito más los últimos (desastrosos debido a las pérdidas); y el alma de mantener plantillas, de evitar el paro… Es necesario que se paren a escuchar y a verlo todo, que abran el angular y se den cuenta de que es un gran tema de Estado ya que estás creando riqueza, evitando subsidios, ERTE… ahorrando dinero… Por ello, veo una falta de cintura y de sensibilidad.
Ossorio, «personaje del mundo del vino en España» expone el secreto de su bodega
Pablo Ossorio, director técnico y socio fundador de Bodegas Hispano Suizas, premiado como “personaje del mundo del vino en España” en los premios Verema 2021 y uno de los grandes divulgadores de la cultura del vino no solo en la Comunitat Valenciana sino en el resto del territorio español, nos presenta su oferta enoturística. Bodegas Hispano Suizas es una caja de sorpresas que no para de fascinarnos a cada paso que damos. Sus vinos y cavas no dejan de impresionar tanto a sus humildes seguidores, entre los que me encuentro, como a los críticos más reputados del sector. Y no es para menos, nuestro protagonista recibió en marzo el premio «al personaje del mundo del vino de España» de manos de Verema por su labor divulgadora de todo aquello que rodea al vino, un trabajo que no solo beneficia a Bodegas Hispano Suizas sino a todo el sector. Pero, ¿cuáles son las particularidades de Bodegas Hispano Suizas que la hacen diferente? «Elaborar vinos de alta gama, pero asequibles para los cada vez más abundantes amantes del buen vino. Con el justo esnobismo –puntualiza Pablo Ossorio– pero sin perder de vista que un buen vino se crea día a día, desde la poda de la vara adecuada al coupage exacto, pasando por una exigente y paciente vendimia y una sabia combinación de maderas». – ¿Qué alberga Bodegas Hispano Suizas? – Sus tres fundadores cuentan con las tres cualidades necesarias para llevar una bodega al éxito. Rafael Navarro practica una viticultura tradicional; Pablo Ossorio impregna la bodega de enología innovadora; y Marc Grin sus conocimientos para llevar a cabo una exportación inteligente. Bodegas Hispano Suizas ha apostado por producir sus vinos en el término municipal de Requena, una de las zonas vitivinícolas españolas de mayor tradición y en la que se concentran cerca de un centenar de bodegas. Esta región, situada entre la meseta y el mar Mediterráneo permite una combinación climática para producir uva de gran calidad y con singularidades muy acusadas debido a las oscilaciones térmicas que aportan a los vinos una elevada acidez y mayor concentración polifenólica en el caso de los tintos. La bodega cuenta con 86 hectáreas de viñedo que nueve variedades de uvas diferentes. Se trata de plantaciones sobre terrenos calizos arcillosos, con 4.000 plantas por hectárea, en el caso de la variedad local bobal, única de esta región. La finca más grande es Casilla Herrera, situada a unos dos kilómetros de Requena siguiendo la carretera de Albacete. Allí, junto a la N-322, se levanta la bodega en un edificio dos veces centenario. Era conocida en la comarca como Casa La Borracha. ¿Te gustaría conocerla? Hablamos con Pablo Ossorio sobre sus proyectos de enoturismo. – ¿Cuáles son los secretos que alberga la Bodega Hispano Suizas y qué podemos descubrir a través del enoturismo? Tener la oportunidad de realizar una visita personalizada a bodegas Hispano Suizas, rodeado de nuestros viñedos. Se trata de una experiencia única. La visita es una pequeña masterclass que permite al visitante conocer todos nuestros valores diferenciales y entender que nuestro éxito reside en crear obras maestras, distintas pero entendibles por el cliente. De ahí que los nombres de nuestros vinos tengan como denominador común emplear téminos utilizados en la música clásica. – ¿Cómo contribuye el enoturismo a conocer, querer, entender… más el vino? – El perfil que nos visita es cada vez más joven y con muchas ganas de aprender sobre la cultura del vino y su proceso de elaboración. Desde Hispano Suizas nos encargamos de enriquecer su experiencia enoturistica y su formación vitícola. De esta forma, nuestros visitantes se convierten en embajadores de nuestros vinos entre sus contactos. ¿Son vinos caros? – ¿Qué valores puede aprender el visitante recorriendo las Bodegas Hispano Suizas? – En Hispano Suizas, el ecoturista descubre una nueva forma de laborar el vino porque nos encargamos de explicar el porqué de todos los procesos. No nos importa contar todo lo que hacemos, porque queremos que entienda el valor diferencial de nuestros vinos y cavas. De hecho, después de hacer la visita y catar los vinos siempre recogemos el mismo comentario…. «La verdad es que, con la forma que tenéis de elaborar y la calidad de los productos, los vinos no son caros…». – ¿Qué oferta ofrecéis a vuestros visitantes? ¿La “maridáis” con otras propuestas culturales o gastronómicas de la zona? – Hemos creado tres experiencias únicas bajo los epígrafes de «Conoce», «Saborea» y «Vive» nuestra Bodega. Las tres tienen denominadores comunes como la visita guiada por la bodega; explicación de los procesos de vinificación y envejecimiento; degustación de tres vinos con aperitivo; visita al parque de barricas; y, como colofón, les obsequiamos con una botella a elegir. Además, en época de vendimia podemos modificar la visita para poder catar algún vino en proceso de elaboración. – ¿Cuál es el mejor momento para visitaros? ¿O todos son buenos? – Si tengo que escoger, yo me decantaría por la época de vendimia, a finales de agosto, septiembre y primera quincena de octubre. Del mes de noviembre destacaría el agostamiento de la hoja y del mes de junio las plantas en plena verdosidad y frondosas. – ¿Cuál es el perfil de vuestro visitante? – Actualmente, nuestro visitante es más joven, está más documentado y yo diría que es mas exigente, porque quieren saber de vino… Concretamente, la media de edad estaría entre 30 y los 60 años. – Por otra parte, ¿cómo contribuye el enoturismo a preservar el medioambiente? – A raíz de la pandemia en 2020, todas las actividades al aire libre están teniendo una gran demanda por parte del enoturista, ya que el estar en contacto con las zonas rurales y en medio de las viñas es algo único que aporta más tranquilidad que las zonas urbanas debido a las aglomeraciones de personas. Además, cada día más estamos apostando y trabajando por la sostenibilidad de nuestros viñedos para poder transmitir a todos nuestros clientes y al enoturista la importancia de cuidar este legado que hoy en día estamos explotando nosotros y que se trata de un legado que tiene que perdurar con el paso del tiempo. Hecho insólito – ¿Tenéis previsto ampliar la oferta enoturística que ofrecéis actualmente? – La oferta enoturística actual que hemos comentado la estamos ampliado a empresas para que pueda llevar a cabo jornadas de trabajo en un marco incomparable ofreciéndoles la posibilidad de fusionar trabajo con ocio y disfrute. Estamos desarrollando esta línea de negocio que hemos visto que tiene mucho potencial. -Por último, a finales del pasado mes de mayo os concedieron un nuevo galardón a Tantum Ergo. ¿Qué tuvo de especial este nuevo reconocimiento? – Conseguir ser premio al mejor cava por alguna de las más prestigiosas guías o prescriptores nacionales es algo que ya hemos vivido con mucha ilusión, pero este año, particularmente, es muy especial, ya que el día 30 mayo recibimos, en el Hipódromo de la Zarzuela en Madrid, el premio al Magnífico Espumoso/cava 2022 por parte de la guía Vivir el Vino. Sin embargo, lo que es realmente más importante, es que nos han concedido ¡100 puntos sobre 100! algo insólito tanto para Hispano Suizas como para el cava valenciano ya que marcará un antes y un después en la Comunitat Valenciana. Concretamente, habremos demostrado que si hacemos las cosas bien no tenemos rival y me consta que en Requena se están haciendo cavas excepcionales.
Torres (ESAT): «Nuestros alumnos entran en multinacionales por la puerta grande»
Inquieto, entusiasta, curioso por aprender y por investigar hacia dónde caminan sus diferentes campos de trabajo , que son muchos, –industria 4.0, digitalización, videojuegos, programación…–; Jaime Torres, director general de la Escuela Superior de Arte y Tecnología (ESAT) se muestra muy crítico con nuestro sistema educativo, que después de ocho leyes educativas diferentes en 40 años de democracia, no ha conseguido conjugar las demandas del mercado laboral con la formación. Con él charlamos de la proyección de esta escuela que forma a profesionales que son capaces de cambiar la visión del mundo. – ¿Cómo llegaste a ESAT? – Como todo gran proyecto, su gestación estuvo muy planificada y ha contado con numerosos factores positivos que ha hecho que sea un proyecto único. Mi trayectoria profesional en el mundo de los Sistemas de Información y de la gestión empresarial confluye en el Gobierno en Tecnologías de la Información en grandes empresas del sector financiero y de la formación en el ámbito nacional, que fue mi especialidad hasta incorporarme como director ejecutivo de la ESAT. La Escuela Superior de Arte y Tecnología de Valencia nace como respuesta a una demanda de profesionales altamente especializados en la programación gráfica y la creatividad digital. Fue una propuesta que me motivaba mucho, ya que había pasado los últimos 20 años de mi trayectoria profesional buscando, con dificultad, talento en estas áreas; y ahora, por fin, iba a poder formarlo. Se añadía una componente adicional que era la motivación de poderles formar como a mí me hubiese gustado que lo hicieran conmigo. El camino desde que pusimos en marcha la escuela en 2006 ha sido duro, pero tengo que reconocer, que ha sido maravilloso. El equipo humano que me rodeó desde un principio fue de primer orden tanto en lo personal como en lo profesional (premios nacionales de ilustración, de diseño gráfico, fotografía, usabilidad UX/UI, grandes tecnólogos y expertos docentes). Si a eso le añadimos la componente de proyección internacional y la misión de la empresa, que era hacer de la pasión de los alumnos su profesión, con una visión de excelencia educativa, no podía ser menos que feliz con la encomienda. – Vuestro crecimiento ha sido vertiginoso y cada año os veis obligados a hacer un minucioso proceso de selección… – Así es, a día de hoy (finales de junio) ya llevamos más de 2.200 peticiones de información para entrar en la escuela tanto de jóvenes de España como del extranjero y solo tenemos 100 plazas disponibles. Somos un proyecto de nivel universitario que proyecta al alumno egresado a la gran compañía internacional especializada en contenido digital y la demanda es importantísima; de ahí que el alumno que llega debe enfrentarse al primer pilar de ESAT: un proceso de selección. El segundo de nuestros pilares pasa por el conocimiento estable pero con una practicidad aplicada. ¿Esto que quiere decir? Nada de exámenes, todo se basa en prácticas y proyectos y debates en público; y si es posible en inglés. Y el tercer pilar es la internacionalización. El mercado de la digitalización es global, pero hay ciertos players internacionales que no hay que descuidar como EE.UU., Corea, Japón, Alemania e Inglaterra. En estos países es donde deben concluir su formación nuestros alumnos. Por ello, establecimos el modelo formativo 3+1. Es decir, se forman con nosotros de la mano de profesionales en activo y tres años después, les mandamos el último año a cursar un Bachelor in Honours Degree gracias al cual obtienen su grado que les puede hacer falta a futuro para llegar a puestos directivos en grandes multinacionales. – ¿Y cuál es el resultado? – Nuestros alumnos, en gran parte, acaban trabajando para grandes superproducciones internacionales (Star Wars, Avatar, Call of Duty, Aquaman, Final Fantasy, GTA,…) tanto en el sector del videojuego como en el cine, los efectos especiales VFX y la animación, y todo ello con buenos sueldos. Pero no solo se incorporan a los sectores del videojuego y del cine, sus nocimientos en programación gráfica y en generación de imágenes sintéticas pivota en otros sectores de la sociedad como el de la industria 4.0 (apps móviles, dispositivos IoT, Telemedicina, EdTech, diseño de interfaces con usabilidad UX/UI, Front End de webs, gemelos digitales, visión artificial, interfaces robóticos y de inteligencia artificial, visual data en big data…). – ¿Qué diferencia hay entre la persona que entra en ESAT y la que se incorpora a la Universidad? – Aquellas personas que están programando desde los 10 o 12 años, cuando llegan a la Universidad se deshinchan, se aburren, porque han empezado por una parte teórica muy elevada y empiezan a vislumbrar la parte de programación aplicada en últimos cursos y no con la intensidad necesaria para provocar motivación. Con lo que, es muy probable que se pierdan a los mejores en primero y en segundo curso. Los datos lo corroboran: “el 33% de los alumnos que comienzan una carrera técnica se lo dejan en primero y segundo año”. Además, tenemos un déficit estructural de gente técnica muy alto, eso sin contar la falta de mujeres en este tipo de titulaciones. Mientras que en ESAT, un alumno que cursa Programación, consigue en dos meses programar desde cero, con un lenguaje de programación profesional, un videojuego completo sencillo (retrogame). El alumno se siente motivado porque ha sido capaz de llevarlo a cabo. En la segunda parte del curso, el profesor aporta información más compleja y el alumno, cuando ha terminado primero, ha asumido conocimientos que le han aportado emoción y pasión para continuar segundo curso. En tercer curso aplican lo aprendido a un proyecto. Se trata de generar un portfolio que puedan presentar a una empresa o multinacional estas se queden sorprendidas por el nivel del trabajo realizado y, en muchas ocasiones, decide contratarlos. Las grandes corporaciones digitales no miran tanto el título como lo que sepan hacer y resolver; y lo que es más importante, cómo lo saben hacer. Productividad desde el minuto uno – Además de estos tres pilares que has nombrado, ¿qué otros objetivos definen vuestro modelo educativo? Nuestro objetivo siempre ha sido crear planes de carrera individualizados porque el futuro está en la educación personalizada y a la carta. Un alumno no es igual a otro y no se les puede formar de la misma manera. Cada uno de ellos merece un trato personalizado. Por ello, en nuestras aulas solo hay grupos de 20 personas, con uno o dos profesores por grupo –uno ejerce de titular y el segundo de apoyo– que tienen prácticamente la misma cualificación. En este sentido, en ESAT procuramos contratar gente con vocación docente y con ganas de compartir. Entre nuestras pretensiones se encuentra generar gente técnica, que sepa trabajar y presentar un proyecto en equipo, con liderazgo, capaz de resolver conflictos, tener skills interpersonales… Con estas cualidades, cuando nuestros alumnos, se incorporan al mercado laboral son productivos desde el primer minuto. Por ello, a los recién egresados no se les puede pagar mal porque si lo haces estás provocando que la gente no quiera estudiar carreras STEAM. No se le puede pagar a un programador 20.000 euros anuales. En Inglaterra y en EE.UU. sí que hay programadores y tienen buenos sueldos a pesar de que el nivel de vida sea más alto que en España. Biden lo decía: “Me dicen los empresarios que no tienen mano de obra y yo les aconsejo que paguen mejor y los tendrán». ¡Ahí reside la clave! – Has comentado que el tercer pilar que tiene la escuela es la internacionalización. ¿Cómo se vive en ESAT y cuál es su papel? – Aún hoy no hay conciencia generalizada de la necesidad imperiosa de internacionalizar al estudiante, tanto para su crecimiento personal como para generar una mayor oportunidad de empleabilidad en un mundo económico y laboral tan globalizado e interconectado. Hay que abrir campo. Nuestros alumnos trabajan en cualquier país del mundo porque dominan, al menos, el inglés y el español (amén del japonés), tienen una buena base técnica obtenida de profesionales de éxito y en activo; y obtienen las mejores calificaciones en las universidades de programación internacionales, lo que les permite entrar en grandes multinacionales por la puerta grande y con buenos salarios (Google, Microsoft, Disney, ARM, Redhat, Ubisoft, Nintendo, Square Enix, 2K Games…). Polo de atracción de talento Nos hemos convertido en polo de atracción para grandes recruiters de talento digital internacionales. Ese talento, más pronto que tarde, vuelve a la terreta porque gracias a la tecnología, la deslocalización laboral es posible y generan en muchos casos PIB nacional, ya que desarrollan desde aquí para el mercado internacional. Pretendemos que la CV vuelva a ser líder en exportación, pero en este caso de talento digital. De hecho, tenemos identificados a aquellos alumnos que van a despuntar y en el último año reforzamos su formación para que sepan presentar su proyecto tanto al equipo directivo de la empresa como a inversores… Tenemos un coach que trabaja las soft skills con aquellos alumnos que son más introvertidos. Quería matizar también que no tenemos ningún adicto al juego, y si vemos alguno que tiene capacidades especiales y es adicto al juego, se le pone un tratamiento antes de entrar en la escuela. Si lo supera, se incorpora. – ¿Ayudáis a los alumnos con menos posibilidades económicas? – Si vemos que un estudiante está muy capacitado para cursar los estudios con nosotros pero no puede costeárselos, hacemos un esfuerzo y les apoyamos económicamente y cuando se incorporan al mundo laboral nos lo devuelven. Salarios Un estudiante invierte en su formación en esta escuela entre 25.000 y 26.000 euros a lo largo de tres años pero el primer año que se pone a trabajar puede ganar entre 35.000 y 40.000 euros. En este punto podríamos preguntarnos qué titulado español se incorpora con este sueldo a la empresa. Esto no es una situación que les pase a todos alumnos de ESAT, pero podríamos decir que al 60% sí, un porcentaje muy alto. En el caso del 40% restante sus sueldos pueden alcanzar un mínimo de 25.000 euros. Atracción de capital extranjero – ¿Propicia ESAT que capital extranjero invierta en nuestro país? – El capital se mueve allá en donde tiene fuentes de riqueza; y en este sector la mayor fuente de riqueza es la mano de obra bien cualificada y especializada. Si no tenemos mano de obra cualificada en España no vamos a atraer capital extranjero, con lo que hay que procurar contar con una buena red de universidades y centros formativos que generen gente atractiva para el sector. Además, a ese capital extranjero que llega a España hay que darle facilidades fiscales. Todo ello sin descuidar a las empresas que ya están establecidas en la Comunitat Valenciana y llevan años creando empleo. Con lo cual, son necesarios incentivos fiscales y facilitar la atracción de talento. Y tenemos dos ejemplos recientes, 31st Union (2K Games), que en un principio se iba a implantar en Madrid y conseguimos que se viniera a Valencia; y una empresa israelí que realiza entornos digitales para juegos triple AAA y que viene a Valencia desde Tel Aviv, porque generamos talento digital que ellos conocen bien. De esta forma, estamos cerrando el círculo y eso es lo que nosotros, sin darnos cuenta, hemos ayudado a conseguir. El pasado 8 de julio se celebró la XVI ceremonia de graduación de ESAT. Programadores, artistas digitales y diseñadores de videojuegos, así como diseñadores gráficos que han realizado proyectos y videojuegos de factura prácticamente profesional. De hecho, ya se pueden disfrutar en plataformas de distribución de videojuegos profesionales como Steam. – ¿Habéis recibido ofertas para compraros ESAT? – Hemos tenido ofertas de fondos de inversión extranjeros para la compra de la totalidad de la escuela y abrir en en otros lugares tanto de España como del extranjero. No he querido moverme de València por arraigo cultural y por devolver a la ciudad lo que nos ha dado y donde todavía podemos aportar mucho. Madrid y Barcelona están muy bien pero València debe ser el tercer polo de España de atracción de talento, proyectos, capital extranjero… y si los valencianos nos vamos y no generamos negocio en este enclave tenemos un problema. Una cosa es irse a trabajar fuera pero la formación y el conocimiento que se adquiere en ese destino debe revertir y reinvertirse en tu territorio, en tu ciudad o país, porque ahora mismo lo que nos hace falta es capital humano. ¿Por qué ahora mismo? Porque hay muchos proyectos de grandes compañías valencianas que tienen problemas para encontrar gente con talento, fiel, con skills interpersonales adecuados y con buena capacitación. – Y de cara al futuro , ¿qué proyectos tenéis? – Además de instaurar los programas de Cloud Computing y Ciberseguridad para 2023-24, abriremos una nueva plataforma online de la mano de una gran empresa. Me he resistido porque nuestra pasión es formar universitarios, pero de manera presencial. Como ya te he comentado anteriormente, los fondos nos están tanteando desde hace mucho tiempo y creo que ha llegado el momento de dar un salto cuantitativo pero con prudencia. Pese a tener muchas ofertas de compra internacionales, preferimos crecer con un fondo netamente valenciano que nos va acompañar en el crecimiento, luego el mercado dirá. En estos momentos, ESAT es una empresa sin ningún apalancamiento financiero y con buenos resultados económicos sin descuidar su faceta social de ayuda al talento. También tenemos previsto ampliar el campus en el que estamos, cerrando un campus de 3.000 metros cuadrados de base netamente digital. El crecimiento que nos hemos propuesto va a ser sostenido en el tiempo. Creceremos… ¡Ya lo veréis, tenemos un gran equipo! Si quieres leer la entrevista completa descárgatela con tus claves de suscriptor o cómprala en nuestra web
Victorino Martín: “Si nos preocupara solo la rentabilidad el toro desaparecería”
Hasta un sexto sentido es necesario para enfrentarse a un victorino, que embiste al trote o al paso y al que no se puede perder de vista. La concentración es primordial para llegar a lo mas alto del escalafón. Entrevistamos a Victorino Martín García, propietario y ganadero de Victorino Martín. Ejemplares de la ganadería Victorino Martín. – ¿Cómo va la temporada taurina? – Empezamos en Olivenza (Badajoz) con el indulto de un toro durante una corrida histórica. Después hemos lidiado en Fallas y en Castellón con gran éxito de público. La Feria de Abril y San Isidro, donde nuestro toro Garañuelo recibió el premio al mejor toro de la feria de San Isidro 2022. Hemos comprobado que hay muchas ganas de ir a los toros. Por lo que tenemos la esperanza de que 2022 sea el año de la vuelta a la normalidad. Somos conscientes de que estamos en crisis y que, en momentos difíciles, lo primero que se resienten son los espectáculos. Si la gente no tiene para comer no va al teatro, al fútbol, a los toros… «Si la gente no tiene para comer lo primero que se resienten son los espectáculos» – ¿Cuáles fueron los inicios de la ganadería? La ganadería fue fundada por el marqués de Navaserrada en 1912 en Jerez (Sevilla) y toma su antigüedad en Madrid en 1919. El marqués se muere a los ocho años de crear la ganadería (1920) y la compra José Bueno, un tratante de cochinos de Valladolid que se llevó la ganadería a la finca de Monteviejo en Moraleja (Cáceres). Este señor no tenía hijos y le dejó la ganadería y la finca a su viuda que tenía cuatro sobrinos, lo que provocó que se dividiera en cuatro. Entre 1960 y 1965, de esas cuatro partes, mi padre, Victorino Martín Andrés, las compró una a una y todo lo hizo sin dinero. Con la venta de los productos que iba comprando fue pagando. Al adquirir el último lote de ganadería en 1965 también se quedó con la parte correspondiente de finca que le había correspondido a ese heredero. En 1966 ya paso a su nombre y desde esa fecha hasta nuestros días, la ganadería está en manos de mi familia. – ¿Y cómo ha evolucionado la ganadería a partir de ese momento? Comenzamos con unas 300 hectáreas y ahora tenemos alrededor 2.500 y se nos conoce por la ganadería de Victorino. La tauromaquia es Patrimonio Cultural Inmaterial en España. El patrimonio genético y la diversidad de encastes son aspectos que cuentan con un valor incalculable dentro de este mundo. Mi padre recuperó este encaste, que si no hubiera sido por él no existiría. Y lo mismo hizo a finales de los años 90 donde apostó por otros dos encastes más en vías de extinción. Con lo cual, entre los tres hierros victorino tenemos alrededor de 2.000 reses entre hembras y machos. – ¿Cuáles son los valores diferenciales de vuestra ganadería? Se trata de toros de cara subida, que humillan más que los demás, que bajan más la cabeza y que embisten más despacio que los otros. Mientras que los otros encastes embisten al galope nuestra ganadería lo hace al trote o al paso. Con lo que conlleva más trabajo a la hora de lidiarlo. – ¿Y qué opinan los toreros? Son toros a los que les tienen mucho respeto porque son muy exigentes. Si delante de cualquier toro hay que estar con los cinco sentidos, para estar frente a un victorino es necesario un sexto. Es preciso mucha concentración. Nuestra ganadería ha propiciado que muchos toreros escalen a la parte más alta del escalafón. Sin embargo, los otros dos hierros son muy distintos, pero son joyas genéticas que entre todos debemos mantener y los lidio en novilladas picadas o incluso en festejos populares. – ¿La ganadería sigue estando en manos de la familia? ¿Se ha interesado algún fondo de inversión por ella? Ha habido mucha gente interesada en comprar genética victorino pero no hemos vendido. Una ganadería de lidia es la enseña de identidad de una familia y así lo entendemos. – ¿Cómo se cotizan los encastes? Se trata de un mercado libre, no está regulado. Un toro para carne no vale prácticamente nada, alrededor de 500 euros. El toro de lidia varía su precio en función del tirón que tenga entre el público y su prestigio entre la afición. Por otra parte, a la hora de vender genética está en función de lo que uno quiera pedir. De hecho, a nosotros nos han puesto por ella cheques en blanco sobre la mesa por un victorino, pero no hemos querido vender nunca. – ¿Qué precio tiene un toro de lidia? Hemos calculado que su coste de producción ronda los 4.500 euros y en estos momentos, teniendo en cuenta el precio de los piensos y las materias primas, ha subido a los 6.000 euros. Pero depende de muchos factores. Incluso hay ganaderos que tienen los toros como un artículo de lujo y los venden a pérdidas. El precio está relacionado con los ingresos económicos que se producen en la plaza. Si eres un ganadero taquillero y llevas gente a la plaza los ingresos serán mayores; o si tu ganadería está en carteles de grandes ferias podrás vender más caro que aquel que lidia por los pueblos y no cuenta con casi público. En definitiva, el valor de tu ganadería lo marca tu prestigio y la cantidad de gente que movilizas. – ¿Qué peso tiene Victorino Martín en el ámbito internacional? Solo hemos lidiado dos veces en Sudamérica, una en 2015 en Venezuela y el año pasado en Colombia que fue un éxito redondo. En México tenemos mucho prestigio porque su ganadería tiene una composición genética similar a la nuestra. De hecho, muchos ganaderos de este país han venido a España para intentar comprarnos genética. En Francia, donde su temporada es una continuación de la española y se aprecia mucho el toro, tenemos mucho prestigio y hemos lidiado mucho. – ¿Lidiáis fuera de España este año? Es probable que repitamos en Colombia. En cuanto a Francia, todavía no lo sabemos porque tenemos la camada prácticamente vendida, con lo que de momento no. Y llegó la pandemia – ¿Cómo os afectó la pandemia? Fue terrible, lo teníamos todo en contra. Nuestro primer hándicap es que la actividad taurina es estacional, comienza el 15 de marzo y nos confinaron el 14. En esas fechas, los ganaderos llevábamos casi seis meses de parón invernal y gastando dinero para preparar los festejos. El toro se lidia con entre cuatro y cinco años y hay que prepararlo durante toda su vida pero en el último año es el período en el que más coste requiere. Cuando íbamos a recoger todo lo invertido durante el año anterior comenzó el confinamiento y hemos pasado casi dos años sin ningún ingreso. No teníamos muchas opciones, o destinábamos los animales al consumo de carne, con lo cual su valor era la décima parte de su coste de producción y, además, si matabas vacas perdías una cabaña con un valor genético incalculable. De hecho, ha habido ganaderos que sacrificaron camadas enteras perdiendo un dineral, incluso algunos redujeron su número de madres, perdiendo genética. Otros han sacrificado toda la cabaña. Han sido dos años muy duros sin ninguna ayuda económica o muy escasas. En 2021 lidiamos en algunas ferias con aforo reducido y fue un desahogo para poder sacar animales que estaban cerca de los seis años ya que el toro que se lidia en las plazas debe tener más de cuatro y menos de seis años. – ¿Y cómo defendistéis vuestra ganadería? Aguantamos. Antes de tirar la toalla, nos gastamos los ahorros y nos hipotecamos para mirar hacia adelante. Era la única salida, no había otra forma. – Contáis con una bodega… Efectivamente, producimos vino blanco y aceite. Ambos productos son ecológicos y de variedades peculiares y con denominación de origen. En el caso del vino, lo elaboramos con la variedad Eva de los Santos; mientras que el aceite es de manzanilla cacereña. Esta bodega se suma a las visitas guiadas donde enseñamos cómo vive el toro bravo y ofrecemos la posibilidad de degustar productos de la tierra. – ¿En qué consisten dichas rutas turísticas? A lo comentado anteriormente se suma un museo que recoge el gran número de distinciones, premios y trofeos que en Victorino hemos cosechado a lo largo de los años; y una yeguada de caballos lusitanos con una genética muy interesante. – En este punto en que nos encontramos, ¿consideras que la ganadería es rentable? La ganadería nunca ha sido rentable, salvo en nuestro caso y alguna excepción más. Por ello, y a pesar de que es un momento delicado, seguimos pensando en estar en primera línea para que seguir siendo rentable. De todas formas, no es solo una cuestión económica sino de sensibilidad y de sentimiento. Otro aspecto importante es la riqueza emocional. Es decir, eres más feliz aunque ganes menos dinero y la ganadería peca de esta cuestión y no solamente las reses bravas, el mundo del campo en general, ahora que está tan en boga. Se trata de una filosofía de vida, donde no solo se busca la rentabilidad, sino también la calidad de vida, el contacto con la naturaleza… De hecho, creo que si solo se tuviera en cuenta la rentabilidad la ganadería brava desaparecería. “Que no nos discrimen” – Como presidente de la Fundación del Toro de Lidia, ¿qué reivindicaciones tenéis? Que no nos discrimen y nos reconozcan lo que aportamos a la sociedad. Por ejemplo, en 2019 el Estado ingresó por encima de los 500 millones de euros; mientras que en los PGE, al toro le dan 60.000 euros. Somos el segundo espectáculo de masas y no aparecemos ni en la TV pública ni en la privada y generamos riqueza en aquellos municipios y ciudades donde hay espectáculo taurino. Se calcula que la feria de San Isidro, donde la plaza roza el lleno durante un mes, genera un impacto económico cercano a los 100 millones de euros en Madrid. Sin embargo, en España nunca hemos puesto en valor lo nuestro. Ahora ya vamos aprendiendo y lo hacemos mejor pero siempre hemos vendido muy mal nuestros productos y hemos tenido hasta complejos a la hora de valorarlos, reconocerlos y defenderlos. El mundo del toro, como una de las tradiciones más genuinas de nuestros país, no está valorado y parece que nos dé vergüenza y no lo publicitamos. En esta sociedad ocupamos un lugar importante, creamos riqueza en el campo y en la ciudad, lo conservamos, fijamos población en zonas desprotegidas, generamos empleo y llenamos de contenido las poblaciones rurales. El 60 % de los municipios de España programan algún tipo de festejo taurino y sin embargo no existimos y estamos discriminados de forma ideológica. De hecho, durante la pandemia protegieron a los artistas y excluyeron a los toreros y lo mismo ha ocurrido con el bono cultural, que se ha puesto en marcha. – ¿Qué medidas deberían implantarse para la consecución de tus peticiones? El producto agrario tiene un IVA reducido y el único que paga un 21 % de IVA es el toro de lidia, mientras que si lo destino a carne es del 10 %. Sin embargo, el espectáculo taurino tiene un 10 % de IVA. Con esta situación están provocando una complejidad fiscal. De todas formas, lo primero que deben hacer nuestros gobernantes es cumplir la ley, que reconoce a la tauromaquia como patrimonio cultural inmaterial. Su obligación es protegerlo, difundirlo y promocionarlo y no se hace. Últimamente se han intentado politizar los toros y estos no entienden de política, no son ni de izquierdas ni de derechas, son del pueblo pero parece que para ciertos partidos políticos ser taurino es una seña de identidad. Tampoco se ha conseguido que la Unesco reconozca la tauromaquia como patrimonio cultural inmaterial de la humanidad y aunque reunimos todos los requisitos, el Gobierno jamás ha elevado esta petición a la Unesco. Nos gustaría también que se protegieran los encastes en peligro de extinción. Se trata de joyas genéticas que debemos preservar y sin embargo se protegen y se dan ayudas a núcleos genéticos de otras razas de nuestra cabaña animal. Al toro no se le da ninguna ayuda y será, sin lugar a dudas, la cabaña genética de mayor valor y sin embargo no se defiende desde Estado, lo hacemos los propios ganaderos de Motu proprio. Nos gustaría que nos incluyeran en los PGE como a otro espectáculo cultural más. – ¿Cómo ves el futuro de la tauromaquia? Soy optimista, lo veo positivo. Pienso que el mundo del toro está muy arraigado entre la población española. De hecho, los jóvenes están mirando hacia la fiesta. Tenemos algo único, un espectáculo auténtico que causa emociones y sentimientos que no te provocan otras manifestaciones culturales. Es verdad que en el mundo hay una gran corriente animalista, que quieren cambiar el mundo tal y como lo conocemos; nos quieren prohibir el consumo de carne, el uso de los animales tanto para ocio como para investigación… Pienso que esta corriente no va a triunfar a la larga porque supondría la destrucción del mundo tal y como lo entendemos ya que pretende igualar a los animales con el hombre, pero hay que hablar claro y explicárselo a la gente. Pienso que el mundo del toro, con lo que representa, con los valores que tiene y con la riqueza económica que genera tiene un futuro prometedor. Lo único es que tenemos que luchar por explicar a la sociedad lo que somos, lo que representamos y lo que significa el rito del sacrificio del toro, que muchas veces se critica sin conocerlo, simplemente por mensajes negativos que han mandado otras personas interesadas.
Inteligencia de Riesgo: nuevas oportunidades de negocio
Opta es un proyecto especializado en Inteligencia de Riesgo, materializado por un grupo de profesionales dedicados a la Prevención del Blanqueo de Capitales y la Financiación del Terrorismo (PBC-FT), de gran trayectoria y desempeño en los EE.UU., Panamá, Venezuela y otros países de América; que se planteó abrir operaciones en España y el resto de Europa. Entre sus servicios se encuentra todo lo necesario para satisfacer las necesidades de la empresa como Sujeto Obligado. Por ejemplo, diseñar manuales para cumplir con el régimen antiblanqueo, investigación, matrices para determinar riesgos inherentes y residuales, medición de las amenazas y vulnerabilidades, etc. Además, Opta y su equipo son especialistas en la clasificación y procesamiento de la información, análisis predictivos, examen anual de las medidas de control internas, cumplimiento normativo (compliance), formación especializada, asesoría financiera, comercio exterior, acompañamiento y asistencia jurídica en procesos administrativos, judiciales y extrajudiciales, detección y neutralización de amenazas, etc. También disponen de herramientas y soluciones tecnológicas con las que digitalizar cualquier proceso dentro de la empresa, haciendo más efectivo y confiable el procesamiento de datos. Charlamos con Ramón Diego Estébanez, director de Opta y especialista en Inteligencia y PBC-FT. ¿Qué es y en qué consiste la Inteligencia de Riesgo? La inteligencia de Riesgo es un método desarrollado por nosotros que surgió ante la necesidad de buscar una forma eficiente y eficaz de gestionar los requerimientos del sujeto obligado. ¿Cómo puede beneficiarse la empresa? Proporciona a la compañía información valiosa con la que podrá atender exigencias distintas a la PBC-FT y obtener mejores resultados según sus objetivos e intereses. Además, esta información les permitirá tomar decisiones acertadas, realizar actividades de manera segura y aprovechar al máximo las nuevas oportunidades de negocio. De este modo conseguimos empresas más competitivas, que toman mejores decisiones y que minimizan los riesgos al máximo. ¿Además de para la PBC, la Inteligencia de Riesgo se puede aplicar en otras áreas de la empresa? Sí, al implementar la Inteligencia de Riesgo a la PBC-FT, la empresa lograría mejores resultados, haciéndola más eficiente. También es útil para cualquier gestión que requiera información, como es el caso de las áreas de negocios nacionales o internacionales, las inversiones, la planificación financiera, las de control de fraudes, etc. ¿Qué es el Sujeto Obligado? A los Sujetos Obligados los define su propia naturaleza y actividad, estas intervienen directamente en la transferencia de la propiedad y finanzas, entre otros. Su participación en la PBC-FT es el de resultado de estar expuesto al posible contacto con organizaciones criminales y blanqueadores de capital.
Así es la empresa italiana que quiere dar el salto a Latinoamérica desde España
Interglobo es una empresa familiar italiana de transporte y logística internacional. Fue este sector el que unió a nuestros tres protagonistas hace ya dos décadas, profesionalmente formados en diferentes empresas, pero siempre de renombre dentro del mundo del forwarding. Hace cinco años, el Grupo Interglobo confió en ellos para liderar el desembarco de la compañía en España, así como el desarrollo de nuevos mercados. Ahora transmiten su pasión por la logística a su plantilla, algo que se percibe en el mismo instante en el que pones los pies en sus oficinas. Hablamos con José Luis Mercader, José Fuertes y Toni Escorihuela, CEO, director general y sales manager respectivamente de Interglobo Forwarders Spain. Una empresa familiar -¿Cómo y cuándo llega Interglobo a España y concretamente a València? José Luis Mercader (CEO): Se trata de una empresa familiar fundada en 1968, con lo que tiene ya un largo recorrido de 54 años. Los últimos veinte años ya estaban presentes en España pero no tenían oficinas propias. Sin embargo, las circunstancias del mercado y el volumen de carga que se iba generando en España llevó a Interglobo a abrir la filial en 2017. – ¿Por qué razón se decantaron por España? J.L.M.: Por varias razones. Por un lado, porque uno de los mercados estratégicos de Interglobo como grupo es EE.UU., ya que es el segundo país donde tienen oficinas después de Italia. Se trata de clientes que importan grandes volúmenes no solo desde Italia sino también desde España. Por ello, necesitan tener en nuestro país ese respaldo. El segundo motivo es que Interglobo quiere ampliar su presencia en el mercado latinoamericano, especialmente en Centroamérica y el Caribe. Actualmente ya tenemos oficinas propias en Sudamérica –Chile, Brasil y Perú–. Estas dos cuestiones motivaron que en 2017, Interglobo decidiera que aquellas personas que ya colaborábamos con ellos y éramos expertos en estos mercados, pusiéramos en marcha la filial de València. ¿Y por qué España? Porque nuestra forma de trabajar, colaborar y cooperar se asemeja más a la cultura latinoamaricana y tenemos muchas cualidades en común. – Societariamente, ¿cuál es vuestra vinculación a Interglobo International? J.L.M.: Somos una filial. Nos encontramos bajo el paraguas de Interglobo Holding, propietario del 90 % Interglobo Forwarders Spain y el 10 % restante está en manos de socios valencianos. – ¿Y por qué València? J.L.M.: Se decide abrir aquí e ir creciendo desde este enclave porque uno de nuestros productos estrella es building materials o materiales de construcción, que engloba la cerámica de Castellón o el mármol de Alicante. A todo ello se suma que ValenciaPort es uno de los puertos fundamentales del Mediterráneo donde escalan las principales navieras del mundo. Especialistas en logística – ¿Cómo definiríais el objeto de negocio de la compañía? J.L.M.: Prestamos un servicio logístico integral. Somos especialistas en mover desde un paquete hasta una pieza sobredimensionada. ¿Esto qué significa? Una empresa fabrica un determinado producto en un punto del planeta y una compañía de otro país quiere comprarlo. Nosotros nos encargamos de recogerlo en casa del cliente, de transportarlo, de preparar la documentación necesaria y de llevarlo a casa del cliente que lo ha adquirido. Todo ello lo hacemos de la forma más personalizada posible. Analizamos qué necesita el cliente, hasta dónde puede llegar él y en qué punto podemos ayudarle. Somos el socio logístico de nuestros clientes. Para nosotros, la compraventa de un producto no ha finalizado hasta que no ha sido entregado al cliente. La empresa puede llevar a cabo un estudio de mercado, costear su producto, organizarlo…, pero hasta que este no llegue al cliente final, no ha concluido el proceso de venta. Es en esta etapa donde jugamos un papel fundamental. Somos el último eslabón que hace posible el cierre de la venta. – ¿Cómo fueron los inicios de la delegación en València? J.L.M.: Comenzamos con nueve personas. Pero el crecimiento que hemos registrado en mercados adicionales que teníamos que desarrollar y la buena respuesta que hemos obtenido de los clientes ha propiciado la incorporación de más personas. También ha contribuido a su incremento la covid-19. Actualmente somos más de 30 personas que tenemos como objetivo dar un trato lo más humano y personalizado posible a nuestros clientes. Más de la mitad de la plantilla la integran profesionales con una experiencia de entre 15 y 20 años, a los que se han sumado egresados de Comercio Exterior, que hicieron las prácticas con nosotros y a los que hemos formado teniendo en cuenta nuestros valores. Aquellos que han respondido bien se han ido incorporando al equipo. En cuanto al volumen de mercancías transportadas, comenzamos moviendo cerca de 4.000 contenedores en 2017 y cinco años después estamos cerca de los 15.000 contenedores. Capear el temporal – ¿Cómo vivisteis el momento más duro de la covid-19? José Fuertes (director general): En marzo de 2020 la logística era esencial. En aquella etapa, tanto en España como en EE.UU. y Sudamérica las tiendas de bricolaje incrementaron sus ventas. El hecho de que no pudiéramos salir de casa en los momentos más duros de la pandemia dio lugar a que el dinero que la gente dedicaba a ocio y cultura, se destinara a reformar el hogar, lo que provocó el crecimiento de las exportaciones marítimas en mercados tan consumistas como el americano. Esta alta demanda continúa hoy en día. Toni Escorihuela (sales manager): En aquel momento también los grandes importadores se abastecieron de mucho producto para tener stock ante la incertidumbre de lo que pudiera ocurrir los próximos meses. J.L.M.: Como China estaba cerrada, los importadores se vieron obligados a buscar nuevos proveedores en otros países, una situación que benefició a Europa durante la pandemia. T.E.: De hecho, las empresas que tenían concentrada su producción en China están pensando en retornarla a Europa. Esta sería una buena manera de evitar la concentración en un mercado como ocurre actualmente, pero es una situación que tardará en cambiar. – Ya habéis comentado que los productos que más movéis son materiales de construcción. J.F.: Efectivamente, cerámica de Castellón, mármol de Alicante y granito de Vigo. J.L.M.: También hemos crecido en productos perecederos como alimentación y vino. – Con lo que, ¿desde València prestáis servicio a toda España? J.F.: Nuestra clientela puede demandar producto de Valencia o de la zona de Andalucía, por poner un ejemplo, con lo que habría que vehiculizar esa mercancía por el puerto más adecuado pero, por ahora, no tenemos una sede física para trabajar estos mercados y los trabajamos desde la central. J.L.M.: En este punto es donde adquieren una mayor relevancia las herramientas informáticas. Hoy en día contamos con recursos informáticos para poder coordinar todas las operaciones que llevamos a cabo desde cualquier punto del país desde un mismo lugar. Incluso nos comunicamos con clientes de otros países por WhatsApp porque así nos lo piden. – ¿Cuál es el perfil de los clientes con los que trabajáis? J.L.M.: Se trata de pequeñas y medianas empresas. Hay que tener en cuenta que cerca de un 95 % de las empresas españolas son pymes y lo mismo ocurre en nuestros principales mercados como EE.UU., donde el porcentaje desciende hasta el 93 %, mientras que en Latinoamérica es aún mayor y se acerca al 99 %, lo que supone un abanico enorme de compañías. Además, las pymes son las que tienen menos recursos y más necesidad de contar con un socio logístico, mientras que la gran empresa dispone de departamentos logísticos o capacidad para negociar grandes contratos en el ámbito internacional. – Habéis mencionado que el sector con el que más trabajáis es el de la construcción, seguido por el de la alimentación. ¿Qué porcentajes estableceríais teniendo en cuenta el volumen total? J.F.: Un 80 % correspondería a building materials. J.L.M.: El 20 % que queda, un 10-12 % corresponde a producto perecedero y el 8-10 % restante a mercancías variadas como maquinaria, textil, farmacia y cosméticos, mobiliario… Especialización logística Algunos de estos productos necesitan una logística más especializada en el manejo porque precisan más elementos de la cadena logística. T.E.: Tal y como ocurrió con el desplazamiento que hicimos a Uruguay donde enviamos tramos de unos puentes para ampliar parte de una vía. – ¿Es rentable desplazar desde España a Uruguay estos elementos? T.E.: Se trata de empresas especializadas en España y que no hay en Uruguay, con lo cual, tienen que hacerlo así. También viaja a destino la maquinaria necesaria para llevar a cabo la obra y, una vez terminada, nos encargamos de traerla. Esas piezas de grandes dimensiones que se desplazan a Uruguay se fabrican en Vigo. El cliente no tenía forma de sacarlas de su propia fábrica y llevarlas a puerto. Tuvimos que buscar un transporte especializado para poder llevarlas y, debido a sus dimensiones, en el puerto de Vigo no había barcos que pudieran transportarla. Finalmente lo trasladamos hasta un almacén en Bilbao donde se prepararon para facilitar su transporte en el barco a través del puerto de Bilbao, colaborando siempre con socios especializados en este tipo de movimientos. No debemos olvidarnos de que en destino debe haber un agente preparado par realizar la operación contraria que hemos hecho en España. J.L.M.: Otro ejemplo ocurre con Puerto Rico, país para el que estamos embarcando, prácticamente todas las semanas, contenedores con muebles de calidad de fabricantes de la Comunitat Valenciana, Murcia y norte de España. Nos encargamos de recoger toda la mercancía, la llevamos a un almacén especializado, se acoplan en el contenedor y se envían, optimizando costes y minimizando riesgos. – ¿El transporte terrestre pertenece a la compañía? J.F.: En España es subcontratado. En otros países como en EE.UU. tenemos nuestra propia flota de camiones y almacenes propios porque desde Interglobo se detectó que los clientes de este país sufrían una falta de transporte por carretera debido a su escasa flexibilidad y además era necesario contar con almacenes distribuidores ya que en este país las distancias son enormes y es muy costoso transportar la mercancía de un lugar a otro. J.L.M.: Al final, somos el último eslabón de la cadena logística para un cliente y me refiero tanto al que envía la mercancía como al que la recibe. Con lo que, debemos analizar las necesidades de ambos y buscar la solución más conveniente para los dos. Nuevo servicio aéreo de Interglobo – A mediados de abril comenzasteis a prestar el servicio aéreo. ¿Cómo está funcionando? J.L.M.: A lo largo de estos cinco años hemos comprobado que los clientes están satisfechos con nuestro servicio. Sin embargo, cada vez nos demandan más, tanto ellos como nuestros propios agentes. Hemos atendido algún pedido que había que cursar por avión pero no éramos especialistas al 100 % en este ámbito ya que no estábamos acreditados por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) y no contábamos con personal exclusivamente dedicado. Al final, son los mismos trámites y documentos prácticamente, pero los tiempos son diferentes y las aerolíneas también. Además, al igual que en el transporte marítimo hay una mayor oferta de buques, no ocurre lo mismo en el aéreo donde hay menos aviones cargueros. De hecho, mucha de la mercancía se transporta en las bodegas de los aviones comerciales. Igualmente, la estrategia global que establecimos para Interglobo Grupo y que se decidió en València durante la celebración de la última feria de Cevisama antes de la pandemia, recogía el desarrollo del tráfico aéreo. Interglobo, desde Milán, que tiene su departamento aéreo desde hace años, eran los únicos que contaban con la acreditación IATA y que estaban moviendo por esta vía un cierto volumen de mercancías. En Valencia comenzamos los trámites para acreditarnos como agentes de IATA pero, con la llegada de la pandemia todo se paralizó, se suspendieron todos los cursillos, no se podían llevar a cabo las titulaciones, con lo que tuvimos que esperar. Finalmente, conseguimos acreditarnos a últimos de 2021. A partir de ese momento, necesitábamos profesionales expertos para poder desarrollarlo y se incorporaron a la plantilla tres personas con más de veinte años de experiencia y que cuentan con una cierta cartera de clientes. Dos de ellas trabajan desde Castellón y la tercera tiene su puesto en una oficina que hemos abierto en el aeropuerto de València para poder estar más cerca de los almacenes y de la carga aérea. – ¿Cómo os beneficia la puesta en marcha de la línea aérea? J.L.M.: Ese departamento no solo atenderá las necesidades puntuales que tengan nuestros clientes, nos ayudará a llegar a clientes de otros sectores a los que no accedíamos anteriormente como farmacia, materias primas más específicas, repuestos para maquinaria… Otro aspecto que nos ayudará a fomentar nuestra línea aérea es la apertura, por parte de Interglobo Group, de un departamento especializado en la logística de cruceros desde hace cuatro años. A través de él da servicio a aquellos cruceros que necesitan remodelarse, cambiar el mobiliario o la vajilla, reparar la maquinaria… Para dar un servicio de calidad a los diferentes cruceros, desde la central abrieron almacenes en Miami donde se aglutina mercancía procedente tanto a través de vía marítima como aérea. – ¿Cómo incrementará el volumen de mercancías que transportáis anualmente? J.L.M.: Hasta ahora, a través del segmento aéreo realizábamos entre 15 o 20 envíos mensuales y nuestra estimación es alcanzar aproximadamente los 100 al mes, con lo que el crecimiento va a ser sustancial tanto en volumen como en facturación. En 2021 movimos cerca de 15.000 contenedores y el grupo alcanzó los 170.000 en el ámbito internacional y transportó dos millones y medio de kilos por avión en 2020. Para el Grupo será una importante aportación adicional la parte de España. Este aspecto es muy interesante porque España es la segunda oficina en el ámbito internacional, después de la central de Italia y con tan solo cinco años de vida, en conseguir la acreditación IATA. EE.UU., Asia y Brasil serán las siguientes. Centrados en el factor humano – Por otra parte, ¿Cómo os diferenciáis de otros agentes logísticos que operan en el mercado? J.L.M.: Nuestra diferenciación reside en el factor humano. Nuestro cliente, como ya hemos comentado, es tanto el que vende como el que compra la mercancía y deben estar los dos contentos. Para ello, hay que conjugar ambas necesidades y confeccionarles el traje que mejor se ajuste y, hoy por hoy, una máquina no lo sabe hacer. Para ello, necesitas tener experiencia, conocimiento de lo que estás haciendo y, sobre todo, debes tener personal muy involucrado. En mi opinión el éxito de crecimiento de Interglobo, y en especial en España, reside en contar con una plantilla muy motivada, ilusionada e implicada con la empresa y con el proyecto. El pulmón de nuestra compañía es nuestro personal de customer service porque nosotros vendemos servicio al cliente y de las 36 personas que somos, 20 ejercen de customer service, pero el resto están igualmente implicados y dedicados a los clientes. T.E.: Esas 20 personas llevan trabajando muchos años con nosotros, existe mucha complicidad entre ellos y se preocupan por hacer las cosas bien y esta es una cualidad que el cliente percibe. Al final, el cliente que compra una mercancía lo último que quiere es estar preocupándose de aspectos logísticos. Nuestros clientes confían plenamente porque llevan muchos años dejando sus problemas logísticos en nuestras manos. J.L.M.: A nosotros tres, que nos encargamos de la gestión comercial, nos llena de orgullo, tanto personal como profesionalmente, visitar a un cliente y que este nos pregunte o muestre su satisfacción por alguno de nuestros trabajadores. Podemos vender mejor o peor, ser un crac, pero si después no hay una continuidad por un trabajador que lo atiende, escucha y ejecuta, por otro que recopila la documentación, otro más que se encarga de la facturación, cobros, etc., nuestro trabajo no sirve de nada. Es decir, nuestra empresa es una cadena, no es una pirámide y cada eslabón cuenta. En el momento en que uno falla surgen los problemas. – Para todo ello necesitáis talento. ¿Cómo lo retenéis? J.L.M.: La principal motivación en nuestras oficinas es la flexibilidad y el buen ambiente de trabajo reinante. Interglobo es una empresa familiar y nosotros queremos que ese sentimiento se viva en esta oficina, que haya un espíritu de equipo y lo fomentamos desarrollando unidades de negocio que estén compenetradas entre ellas, que no existan ataduras, con flexibilidad horaria y ambiente distendido… Pensamos que si la gente trabaja a gusto se vende mejor al cliente y este lo nota. Nuestro know how se transmite boca a boca y dando servicio y este lo prestan personas con nombres y apellidos: todas y cada una de las que integran nuestro equipo y que atienden a los clientes. – ¿Sufrís rotación? Las nuevas generaciones tienden a moverse mucho de empresa… J.L.M.: Sí, así es. Pero nuestra plantilla lleva con nosotros diez, doce o veinte años porque si estás a gusto no te vas a otro sitio. La gente joven que está recién incorporada aún está aprendiendo. Para muchos de ellos es su primer trabajo y ellos mismos ya nos han reconocido que compañeros suyos de profesión ya han pasado por tres empresas. – Yo he sentido muy buenas vibraciones paseando por vuestras oficinas. T.E.: Efectivamente, tú misma lo has comentado. Se respira un ambiente distendido en ellas. J.F.: Gran parte de la plantilla es gente profesional que trabajaba con nosotros anteriormente. Quería matizar que no todos aquellos que han entrado como becarios han encontrado en nosotros una salida profesional. Un becario se incorpora a hacer prácticas y en ese periodo de tiempo valoramos su valía y si se acopla al grupo. J.L.M.: Todas las decisiones que afectan a la operativa diaria de la oficina y del equipo humano se consensuan y las estratégicas se consultan con determinadas personas. La llegada de los grandes para Interglobo – ¿Cómo os beneficiará la llegada de la fábrica de baterías de Volkswagen? J.L.M.: No creo que para nosotros suponga un cambio sustancial. Aunque sí que es cierto que se convertirá en un foco de atracción de multiindustrias, pymes en definitiva, y es ahí donde nosotros podemos entrar. Siempre es positivo que crezca el tejido industrial en España porque nos abre oportunidades de negocio. En estos momentos, tenemos cerca de 300 clientes en cartera. Si pierdes un 10 %, se puede recuperar, mientras que si trabajas con cuatro grandes clientes y pierdes uno, se escapa un 25 % del negocio y eso ya es más difícil de recuperar. Por ello, para nosotros es muy importante trabajar con las pymes porque nos permite estar más diversificados, tener el riesgo más repartido y ser más flexibles. – ¿Qué balance hacéis de 2021 en Interglobo? J.L.M.: 2021 ha sido positivo en cuanto resultados y no tanto por el crecimiento del volumen de mercancías transportadas sino en facturación debido a la situación provocada por el exceso de demanda y la falta de oferta. Es decir, no hay barcos y no hay aviones, por lo que suben las tarifas y a todos nos toca pagar más. A pesar de todo, somos muy prudentes con este crecimiento y debemos tener el visor en los números de 2019, que son los reales, un año en el que nuestra progresión también fue buena. Para este año prevemos un crecimiento muy similar al de 2021. J.F.: El incremento de nuestra facturación se ha debido principalmente a la subida del precio del flete que estamos viviendo, una situación generalizada en el mundo de la logística, pero lo que en definitiva cuenta es la productividad. Nuevos planes para el centro y norte de España – ¿Y qué expectativas tenéis para 2022? J.L.M.: Este año hemos hecho una gran inversión con la puesta en marcha del departamento aéreo que queremos consolidar pero, para 2023 tenemos ya nuevos proyectos en mente. Es verdad que desde València damos cobertura a toda España pero no estamos físicamente en ciertas zonas que podrían beneficiarnos. Por ello, entre nuestros planes futuros está desarrollar el plano comercial en otras zonas de España. – ¿Cómo se llevaría a cabo dicho desarrollo? J.L.M.: Estableciendo oficinas comerciales con gente polivalente y flexible que nos acerque a otras zonas de España. – ¿Qué zonas concretamente? J.L.M.: Eso aún lo estamos valorando, porque cada zona tiene sus propias peculiaridades, pero la intención es empezar por una y luego replicar el modelo en el resto. T.E.: Ahora mismo gestionamos cargas de esos clientes desde Valencia. La diferencia está en que no desarrollamos esas zonas comercialmente con la atención personalizada que nos gustaría. No tenemos oportunidad de llevar a cabo visitas comerciales mientras que si tuviéramos una oficina física sería más fácil. Por ello, lo importante es tener gente especializada en la zona que pueda atender a los clientes locales. J.F.: La gran diferencia es que desde Valencia solo atiendes aquello que te solicitan. Sin embargo, si cuentas con gente especialista en esos mercados estos pueden acceder a más negocios potenciales. J.L.M.: De todas formas, aspiramos a que nuestro crecimiento sea sostenido y por eso vamos poco a poco. Quiero subrayar también que queremos conseguir que la cercanía al cliente, de la que hemos hablado a lo largo de la entrevista, la podamos tener físicamente en el resto de España. – ¿Qué otros objetivos os habéis propuesto conseguir? J.L.M.: Pensamos que para consolidar la línea aérea, si sigue evolucionando como hasta ahora, tendremos que ampliar la plantilla para conseguir transportar cerca de un millón de kilos a final de año. Con estas nuevas incorporaciones es muy posible que tengamos que abrir una oficina para el segmento aéreo o ampliar la del aeropuerto. – ¿Qué previsiones tenéis en Interglobo para esta sede en cuanto a plantilla, volumen, crecimiento…? J.L.M.: Este año también está marcado por la incertidumbre. No sabemos exactamente cómo se va a comportar la demanda, la guerra de Ucrania ha trastocado los costes energéticos y los propios fabricantes se han visto obligados a incrementar el precio de sus productos. En estos momentos sigue habiendo problemas pero se está notando una cierta relajación en la demanda, aunque sigue siendo alta. A todo ello se suma la falta de infraestructuras en España y particularmente en el puerto de València. De todas formas, te puedo adelantar que, de aquí a final de año, esperamos mantener la plantilla en los niveles actuales; ni vamos a crecer ni vamos a decrecer porque estamos muy tensionados. Si fallara la demanda, desviaremos a determinadas personas a otros segmentos como puede ser aéreo o futuras delegaciones, porque en ellos es en quienes hemos invertido y se encuentran preparados. En cuanto al volumen de mercancías transportadas, nuestra intención es mantenernos en cifras de 2021. – ¿Cómo os está afectando la crisis de suministro? J.L.M.: Nos está empezando a afectar. Se dice que todos los buques que hay disponibles y que pueden transportar mercancías están en el mar. El problema reside es que no están moviéndose. Puede que haya 50 o 60 buques en el puerto de Shanghái esperando para entrar porque está cerrada la ciudad a causa del coronavirus. O puede ser que estén en el puerto de Los Ángeles porque los transportistas trabajan a medio gas porque se han detectado casos de la covid-19. Con lo cual, sí que están todos los buques en el mar, pero están parados. A todo ello se suma que las terminales de los puertos no tienen suficiente espacio y agilidad tanto para dar salida como entrada a tantos contenedores. – Teniendo en cuenta esta situación, ¿estáis a favor de la ampliación del puerto de València? J.L.M.: Necesitamos la ampliación de la terminal norte y también es una prioridad el acceso norte al puerto por carretera. Valencia es un puerto esencial en el Mediterráneo. Con la llegada de la pandemia, se ha quedado colapsado. Con lo que hay que empezar a buscar zonas para dejar contenedores y tampoco caben los buques. Para este atasco que sufre el puerto de València se podría buscar alguna solución temporal y consensuada que normalizara la situación durante unos meses. – ¿Y qué solución propones? J.L.M.: Seguro que hay varias. Por ejemplo utilizar los terrenos de la ZAL o de la antigua estación del Grao cercana al puerto. – ¿Qué pensáis del ferrocarril? J.F.: Debería ser más atractivo porque hay zonas donde vendría muy bien el transporte por ferrocarril como puede ser la zona centro, Zaragoza, etc. El problema es que cargas hoy un contenedor en el tren y no sabes cuándo va a llegar al puerto de València.
Marichal (CEHAT): «No habrá viajes de Imserso si las cosas siguen como están»
La Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT) representa al conjunto del sector del alojamiento turístico en España. Más de 16.000 establecimientos, que suman un total de 1.800.000 plazas y dan empleo de forma directa e indirecta a 500.000 personas, forman parte de la CEHAT. Además, esta confederación agrupa a 51 asociaciones provinciales, regionales y sectoriales; y está presente en todas las comunidades autónomas del país. Hablamos con su presidente, Jorge Marichal, sobre las perspectivas optimistas del sector, la viabilidad de los viajes del Imserso, la falta de personal o el papel que pueden jugar los fondos europeos. Vuelta a 2019 -¿Qué esperáis de la campaña de verano de 2022? ¿Cuáles son las zonas de España que recibirán un mayor número de turistas? -Esperamos buenos resultados si todo sigue la progresión actual y la de los últimos meses. Parece que la actividad aérea está prácticamente recuperada, las ansias por salir del turista nacional son importantes y los datos del mes de abril son bastante positivos al respecto. Estamos en 25 millones de pernoctaciones, frente a los 27 que tuvimos en 2019, de las cuales prácticamente 10 millones son españoles. Y de los extranjeros, esos 15 millones se dividen, como siempre, en casi un 40% del total entre ingleses y alemanes; seguidos de franceses, holandeses e italianos. Siguen funcionando los extranjeros en Canarias, en Cataluña y Baleares en temporada de invierno. También, aunque con más presencia nacional, en Andalucía, Cataluña y Comunidad Valenciana. Los datos son positivos. Seguimos recuperándonos, incluso con algunas cifras por encima de 2019. La estancia media se mantiene prácticamente igual, en tres noches, lo cual hace ver que las cosas siguen funcionando como en 2019 y el mercado se está recuperando comercialmente. Es una mala noticia el hecho de que los costes se están incrementando tanto y que los márgenes se pueden ver comprometidos. Estamos vendiendo bien, pero los costes son un 20 o 25% más altos que en 2019. -¿Es posible que la campaña de este año sea mejor que la de 2019? -Los datos pronostican que va a ser una campaña muy parecida. Vamos a estar muy cerca de 2019 e, incluso, si todo sigue así, podríamos tener buenas noticias a este respecto. Pero tenemos que poner esto en cuarentena porque está la covid-19 por ahí todavía, tenemos la guerra de Ucrania, ahora la viruela de mono… En lo que llevamos de año, estamos recuperando la senda de 2019. Los primeros meses del año no fueron buenos, teníamos aún medidas que se tomaron con respecto a los británicos pero, poco a poco, se fueron recuperando y marzo ya fue un buen mes, abril ha sido también muy bueno y estamos prácticamente en cifras de 2019. Costes disparados -¿Se están repercutiendo el alza de los costes en los precios o el sector no se lo puede permitir? -Cada uno tendrá que tomar decisiones en su propia empresa y habrá quien lo repercuta y quien no. Habrá gente que utilice otras estrategias comerciales. Lo que está claro es que en el aspecto comercial, las cosas van mejorando mucho y muy rápido y en cuestión de costes, desgraciadamente, las cosas van empeorando rápido y mucho. -¿Cuáles son los principales aumentos de costes que afectan al sector? -Todo lo que tiene que ver con la energía. En invierno, las calefacciones y en verano los aires acondicionados. Imagínate. Pero no solamente a nivel de suministro eléctrico per se, sino que ya el precio de la energía se está trasladándose al IPC y esto hace que todos los bienes y servicios en la cadena de suministro de hoteles incrementen sus precios y que los costes se disparen. ¿Están abiertas ya el 100% de las plazas recuperadas tras la pandemia? El empleo prácticamente está recuperado. Al contrario, ahora mismo hay un déficit de empleados. Hay más oferta que demanda. Y esto está produciendo graves consecuencias respecto a la necesidad de personal en los destinos turísticos de cara al verano. Los hoteles que están cerrados en este momento están inmersos en actividades de renovación. Por lo tanto, muy pocos están cerrados y están focalizados en el verano. El 99% de las plazas están abiertas o en condiciones de abrir en un muy breve espacio de tiempo. Carreras profesionales más largas -¿A qué atribuís esta falta de empleados? -La causa es muy clara. Esto pasó también con la crisis de la construcción en 2008 y 2009, porque muchas empresas desaparecieron y la gente tuvo que buscarse la vida en otros sectores. En este caso lo mismo; hemos tenido gente que durante dos años ha estado viviendo una situación complicada y se han buscado oportunidades de desarrollo en otros sectores y muchos de ellos han decidido seguir en su apuesta por esos sectores y no volver a la actividad turística. También hay muchos residentes laborales que estaban en destinos turísticos por cuestiones de trabajo y con la pandemia decidieron regresar a casa y han buscado otra manera de vivir. Pero, sin duda, creemos que de cara al verano se puede solventar. El mercado se estabilizará y las ofertas de empleo serán lo suficientemente atractivas para que el que emigró de este sector vuelva y el que esté pensando en incorporarse lo vea lleno de oportunidades y con carreras profesionales importantes y largas. -¿Han establecido algún plan ante una posible ola de la covid-19? ¿Los alojamientos han tenido que afrontar inversiones para estar preparados? -Las inversiones han sido muy importantes, adecuando las instalaciones a los protocolos para tener una recuperación de la actividad lo más rápido posible. Ahora mismo podemos presumir de que estamos mucho más preparados que hace dos años para cualquier contingencia de este tipo. Hemos ganado un know how muy importante frente a posibles episodios futuros con respecto a enfermedades u otras cuestiones. Capeando el temporal -Cuando se produce una crisis de estas características, muchas veces ocurre que las grandes cadenas o grupos sí tienen capacidad de resistencia. Pero, ¿los más pequeños han resistido? -Desde la CEHAT hicimos una labor bastante importante con la herramienta Colaborar en la excepción de los ERTE del Gobierno de España, con lo que se aguantó el golpe de una manera importante. Y otra medida relevante fue la de las carencias hipotecarias, que llevamos junto al Gobierno, que pudieron salvar la papeleta a muchos pequeños y medianos hoteleros. También las ayudas por parte del Estado han llegado en muchas comunidades autónomas de una manera importante y eso también ha permitido que muchos hoteles hayan podido sobrevivir. -En este punto, ¿Qué pediríais a las administraciones? -No es el momento de pedir, es el momento de demostrar. Tenemos que demostrar que somos un sector vivo, importantísimo para España; que tenemos una grandísima oportunidad con los fondos Next Generation y que nos tienen que tener en cuenta porque es la mejor manera de que tengan retorno y que, entre todos, demos un paso hacia adelante con respecto a la actividad alojativa en España. Viabilidad de los viajes del Imserso -¿De qué modo pueden ayudar los fondos europeos al sector de los alojamientos? -Europa nos está diciendo claramente que el mensaje es el de la sostenibilidad y el de la digitalización. Todos hemos acelerado nuestra educación digital en esta pandemia y los hoteles no podemos quedarnos atrás. Tenemos que seguir trabajando en la sostenibilidad, porque el planeta nos está lanzando mensajes claros. La actividad turística debe tener muy en cuenta que está muy presente el transporte, que es una de las formas más invasivas en el ámbito de la sostenibilidad; y tenemos que focalizarnos en tomar aquellas medidas que permitan emitir lo mínimo posible y compensar lo emitido de alguna manera. -En cuanto a los viajes del Imserso 2022-2023, han manifestado que el programa se ha quedado obsoleto. ¿Cuáles son las peticiones que hacen al Gobierno en este sentido? -La petición que hemos hecho es que sea un programa de viajes del Imserso más justo para todos; en el que los hoteleros tengamos algo que decir y que no nos veamos sometidos al club de las grandes empresas adjudicatarias. Estas utilizan su poder como una posición de fuerza en las negociaciones. Es insostenible mantener una actividad razonable por el precio que está ofreciendo el programa a los hoteleros. Los datos están ahí. Cada vez más hoteleros deciden salir del programa. Va ser totalmente insostenible mantener los viajes del Imserso con las condiciones que ahora mismo tiene. Llevamos años denunciándolo y diciendo que las bases se tienen que hacer de otra manera. Pero predicamos en el desierto, nadie nos escucha, y no va a haber viajes del Imserso si las cosas siguen como están.
Sanz (Turespaña): “Somos el país más competitivo del mundo en materia turística”
Aunque todos los indicadores que conocemos hasta la fecha prevén «un verano de récord», Miguel Ángel Sanz, director general del Instituto de Turismo de España (Turespaña) prefiere mostrarse contenido, sin ocultar su optimismo. Con el responsable de este organismo autónomo del Estado encargado de la promoción en el exterior de España como destino turístico mantenemos esta entrevista, para ver cuáles son las expectativas: – Comenzando ya el período estival, ¿cuáles son las perspectivas para este verano? – Después de ver cómo el primer hito turístico del año, la Semana Santa, superaba todas las expectativas, anticipamos un buen verano, de acuerdo con los datos que manejamos. Mayor crecimiento tráfico aéreo Por ejemplo, los asientos previstos por las aerolíneas internacionales para viajar a España entre mayo y julio son similares a los de la etapa prepandemia, rozando el 95 % de los asientos programados en el mismo periodo de 2019. Las reservas ya confirmadas en aerolíneas IATA para volar entre mayo y septiembre a España alcanzan el 80% de lo que se había vendido por estas mismas fechas hace tres años, cuando las compras de última hora no eran, ni mucho menos, una tendencia como lo son en la actualidad. También hemos recuperado a nuestro principal mercado emisor, el Reino Unido, que durante el primer trimestre ha vuelto a convertirse en el principal mercado aéreo internacional en España, con 4,5 millones de viajeros. Y los datos de empleo, el mejor indicador de la recuperación turística, como casi siempre: el sector turístico superó en abril los 2,55 millones de afiliados a la Seguridad Social y se sitúa ya por encima de los niveles previos a la pandemia. Además, en el primer trimestre las nuevas rutas aéreas abiertas con el destino España suman un total de 33, lo que nos sitúa como el mercado de mayor crecimiento en tráfico aéreo de la UE, según el último informe mensual del Consejo Internacional de Aeropuertos de Europa. Previsiones optimistas Todos estos datos apuntan a una recuperación vigorosa y a unas previsiones optimistas de cara al verano, que también comparte el sector. Ante estas perspectivas, España está situada en las mejores condiciones para mantener su liderazgo turístico. Los fondos europeos jugarán un papel clave para diversificar la oferta turística y desarrollar el plan de modernización del sector a través de tres ejes: calidad, sostenibilidad y digitalización. – Contáis con un plan estratégico 2021-2024. ¿Cuáles son sus ejes principales? – El Plan Estratégico de Marketing 2021-2024 define dos grandes objetivos. El primero consiste en «recuperar la demanda de calidad de turismo internacional a España». Mientras que el segundo tiene el claro objetivo de «identificar y atraer a un turista más rentable y que contribuya a la sostenibilidad del destino». – ¿Tienen calculado el impacto económico que pueden suponer esos visitantes –tanto nacionales como extranjeros– para nuestra economía? – Es pronto para decirlo. Solo mencionar que este año 2022, en términos reales, hemos crecido en gasto el triple en los últimos tres años que, en los tres años anteriores, entre 2016 y 2019. En los dos primeros meses del año, el saldo del turismo en la Balanza de Pagos alcanzó los 4.639 millones de euros, una cifra que ya es un 10,2 % superior a la del mismo periodo de 2019. Estamos en buen camino hacia la recuperación porque solo así España mantendrá el liderazgo internacional, mejorando la calidad y la rentabilidad de nuestra oferta. – ¿Qué partida económica se ha destinado desde Turespaña a promover nuestro país en el extranjero y en qué países se está haciendo más hincapié? – El presupuesto global de Turespaña para promocionar el destino alcanza los 89,6 millones de euros para 2022. Para este 2022, las más de 2.400 acciones promocionales previstas en los Planes Operativos Anuales de las consejerías de turismo de Turespaña superan los 9,5 millones de euros. Clientes fidelizados y competidores De cara a los mercados extranjeros estamos intentando recuperar cuanto antes clientes fidelizados (ingleses, alemanes, nórdicos, holandeses…) y abrirnos a otros mercados de largo radio; conseguir la apertura de nuevas rutas aéreas e impulsar la conectividad con los destinos como la apertura este verano de rutas desde EE.UU. a España (Tenerife y Palma). – ¿Cuáles son nuestros principales países competidores y qué campañas habéis puesto en marcha para diferenciarnos? – Europa es el principal emisor turístico del mundo y la cuenca del Mediterráneo su principal receptor. Nuestros principales países competidores pueden ser Grecia, Turquía, Egipto o Túnez. España se encuentra muy bien posicionada entre los destinos turísticos europeos, por su amplia y variada oferta, la calidad de sus infraestructuras, la competitividad de los precios, la calidad de su Sanidad y por una elevada percepción de seguridad que la diferencia de otros países. Entre las campañas que hemos puesto en marcha para identificarnos y diferenciamos se encuentran la Campaña Travel Safe, para reforzar la percepción de seguridad del destino España. También estamos desarrollando campañas colaborativas de Co-Op con destinos turísticos españoles, a través de las plataformas Expedia y Tripadvisor; como las que se han lanzado con Canarias, Baleares, Cataluña o Benidorm, para promocionar la oferta de sol y playa; o con el País Vasco, Barcelona o Madrid para impulsar las ofertas de turismo urbano y rural. Todas ellas van dirigidas a los principales mercados emisores europeos y a EE.UU. A estos mismos países se están lanzando campañas de contenidos de marca (branded-content) con socios como National Geographic para posicionar España como destino rural, de naturaleza y sostenible: o el grupo Conde Nast Traveller, con el que se desarrollarán campañas de turismo urbano y de sol y playa premium. Etiquetas y sesgos – Varias son las etiquetas que tiene España: “turismo de sol y playa”, “masivo, barato, fiesta…”. ¿Cómo estáis revirtiendo esta situación para conseguir esa calidad que estás comentando? – Antes de la pandemia a todos nos preocupaba el turismo de masas y la turistificación. Ahora estamos asegurándonos de que cada visitante que viene a España tenga un impacto positivo en las comunidades locales. ¿Cómo lo hacemos? Reforzando los valores y atributos relacionados con la sostenibilidad de la marca turística. Queremos potenciar escenarios del país menos conocidos y construir nuevas experiencias turísticas, más ricas y diversificadas que añadan valor y alcancen nuevos y diversos mercados. – Como bien has dicho, debemos caminar hacia un turismo de calidad, sostenible y digitalizado. ¿Cómo se está trabajando para conseguir estos objetivos? – Desde el punto de vista de la promoción, es en la calidad y en la rentabilidad en la que tenemos que basar nuestro liderazgo. La gastronomía, nuestros productos históricos-culturales singulares y nuestro patrimonio natural serán claves. Incentivaremos la comercialización internacional de experiencias, productos y servicios turísticos que contemplen criterios de sostenibilidad; innovadoras y transformadoras de ámbito nacional para facilitar su promoción en mercados internacionales. Desde la Secretaría de Estado de Turismo se trabaja para digitalizar los destinos y el sector turístico como clave en la recuperación. En materia de sostenibilidad, destacar los nuevos Planes de Sostenibilidad Turística en Destino con los fondos de recuperación europeos Next Generation; o el programa ordinario de sostenibilidad turística en destino, entre otros. Avanzando posiciones en el Ranking mundial – ¿Estamos capacitados para atraer a un turismo de mayor poder adquisitivo? – Tenemos capacidad. Somos líderes mundiales en Turismo y tenemos atributos y recursos patrimoniales, naturales y culturales en los que somos potencias mundiales. Y España acaba de avanzar dos posiciones más respecto a 2019 en el Índice de Desarrollo de Viajes y Turismo que elabora el World Economic Forum. Es el momento de aprovechar todo este potencial para posicionarnos y conseguir atraer al turista con capacidad de gasto. Así, desde Turespaña estamos intensificando y reactivando nuestras acciones en mercados lejanos estratégicos, ante la vuelta a la normalidad en el Turismo. – ¿Cómo se coordinan con las administraciones locales y autonómicas para conseguir una imagen común de España de calidad en el extranjero? – España tiene un Plan para desarrollar una economía verde, con más de 3.400 millones de euros, con el fin de recuperar uno de los sectores más afectados por la pandemia; y para impulsar un modelo turístico basado en la sostenibilidad; tanto medioambiental como social y económica, que ocupará más de 1.900 millones de euros del presupuesto total. Desde Turespaña nos gustaría una mayor coordinación de la acción de marketing turístico internacional que realizan tanto la Administración central como el resto de destinos españoles, especialmente en este proceso de recuperación del sector. Por ello, estamos impulsando el espíritu de colaboración público-privada en las acciones de promoción internacional. ¿Preocupa el turista ruso? – ¿Cómo pueden influir conflictos como la guerra de Ucrania? – Una guerra siempre genera incertidumbre. Nos ha venido bien que España no esté dentro de la parte del conflicto. El turista ruso no es tan significativo para el destino España como para preocuparnos –aunque según nos comentaba el exministro Miguel Sebastián en esta entrevista suponen 1,5 millones– . El principal reto de la consecuencia de la guerra es la tendencia alcista de los precios. Hay muchas ganas de viajar a nuestro país y ni la guerra ni la inflación están mermando, por el momento, esas ganas de visitarnos y algunos destinos están creciendo a niveles de 2019 y, en algunos casos por encima, como Canarias o Baleares. Incluso, de cara a este verano, la minidevaluación del euro frente al dólar nos puede hacer más competitivos respecto a otros destinos dolarizados o con otra moneda. Si las consecuencias se extienden a largo plazo llegará un punto que la tensión inflacionista afecte a la renta disponible. En el momento en que tengamos que pagar más por todo, quedará menos renta disponible para otros gastos. Veremos si esto afecta o no a las ganas de viajar. – En esta misma línea, ¿qué va a suponer el adiós al pasaporte covid? – Es una noticia muy buena. Con esta medida se trata de dar un paso más hacia la normalización de los flujos internacionales de turistas, que ya se sitúan por encima de los nacionales en número de pernoctaciones. Al tiempo, se busca consolidar los principales mercados y reforzar la llegada de viajeros de fuera de la UE. Las restricciones de viaje han sido prácticamente eliminadas y las políticas de alerta dan paso a medidas de monitorización y prudencia que demuestran día a día su efectividad. – ¿Qué papel juega en vuestra operativa diaria las redes sociales? ¿Cuáles son con las que más trabajáis? – Turespaña utiliza las redes sociales como canal de comunicación permanente y bidireccional con los turistas. Actualmente, cuenta con canales de promoción en Facebook, Twitter, Instagram, TikTok y un canal de YouTube. Todos estos canales nos acreditan como pioneros en el uso de nuevos formatos de marketing, en los que destaca Instagram por su el elevado crecimiento y que consolidan un estilo propio con tasas de engagement superiores al 6 % en todos los casos. Las dinámicas puestas en marcha en cada una de estos canales tienen como misión inspirar a los potenciales viajeros a conocernos y vivir experiencias turísticas en nuestro país. Y todos los contenidos incluyen enlace al micrositio “Travel Safe”. Además, estas redes sociales también forman una parte muy importante de nuestra estrategia de publicidad. De hecho, es el canal en el que nuestra inversión publicitaria ha crecido más en los últimos años, con unos resultados muy buenos. Y, por último, Turespaña está desarrollando una campaña Search Engine Marketing (SEM) en Google Ads para atraer tráfico web de personas que buscan requisitos y normativa de seguridad en los viajes a nuestro micro sitio Travel Safe Spain (https://travelsafe.spain.info/) y posicionar España como destino seguro en los mercados designados. Entre estos países están Reino Unido, Alemania, Francia, Italia, los países nórdicos Suecia, Dinamarca, Noruega y Finlandia y EE.UU.; y en cuatro idiomas: inglés, alemán, francés e italiano. – Uno de los problemas que sufre el sector es la falta de mano de obra. ¿Dónde crees que reside el problema? ¿Cómo puede ayudar Turespaña en este sentido? – La covid-19 ha destruido en dos años muchos puestos de trabajo en el sector turístico. En marzo ya hemos alcanzado prácticamente el nivel de empleo en el sector de la etapa prepandemia; las actividades vinculadas al turismo han creado el 40% del empleo en el último año (según datos recientes de la EPA); y la tasa de paro en el sector turístico se situó en el primer trimestre de 2022 en el 11,8 %, un 2,4 % por debajo del mismo periodo de 2019. Durante toda esta etapa de pandemia hemos contribuido a actualizar y reciclar al profesional del turismo, para que el sector estuviera preparado y formado mientras se recuperaba la normalidad con iniciativas, cursos y jornadas de formación online. La formación está dentro de la calidad que queremos en nuestros destinos y productos.
El Corte Inglés recompra la mitad de la participación de Primefin en su accionariado
El Corte Inglés y su accionista Primefin han cerrado un acuerdo por el que la compañía de distribución recompra a Primefin la mitad de su participación accionarial, que hasta hoy era del 11,07% del capital social. El acuerdo alcanzado entre las partes supone valorar El Corte Inglés en unos 7.000 millones de euros, en línea con las últimas operaciones corporativas realizadas, y reconoce asimismo derechos contractuales de Primefin. La recompra de las acciones de Primefin, provenientes del préstamo realizado en el pasado, se enmarca dentro de la optimización financiera de la compañía. La operación se realiza sin incremento de deuda y con recursos propios, en un momento en el que El Corte Inglés ha fortalecido su situación financiera con el nivel de deuda más bajo de los últimos quince años. La operación permite destinar el 5,53% adquirido a reforzar la autocartera del Grupo. Tras el acuerdo alcanzado entre las partes, Primefin ajustará sus derechos a sus nuevas condiciones y se mantendrá como accionista de El Corte Inglés con un 5,53% de participación. Datos del grupo de 2021 El Grupo El Corte Inglés ha cerrado el ejercicio 2021 con una cifra de negocios consolidada de 12.508 millones de euros, lo que supone un incremento del 21,93% respecto al año anterior. Esta mejora viene determinada por la buena evolución del negocio, la optimización de costes y los aciertos en la gestión, lo que ha permitido recuperar la senda del crecimiento y volver a beneficios a pesar de todas las dificultades que han supuesto las sucesivas variantes del Covid, la escasa recuperación turística, el complejo contexto económico y una escalada del precio de la energía sin precedentes.
El CEEI Valencia renueva su imagen y pone el foco en el ecosistema start-up
«El CEEI Valencia debe evolucionar hacia un modelo de emprendimiento diferente», ha declarado Raúl Royo, presidente del Centro Europeo de Empresas e Innovación de Valencia (CEEI Valencia) durante la presentación de los resultados de 2021 y de la renovada dirección de la organización. El acto ha tenido lugar durante un desayuno informativo, en el que han intervenido el nuevo director general del CEEI Valencia, Ramón Ferrandis; Ángela Pérez, VP Life Science en Health in Code y Premio Rei Jaume I 2022 en la categoría de Emprendedor; y Cristina Vilanova, cofundadora y directora científica de Darwin Bioprospecting Excellence, quienes han expuesto su experiencia en los programas CEEI y el impacto que han tenido en el desarrollo de sus compañías. Royo ha declarado también que «ya no es suficiente con arrancar proyectos, hay que introducir en ellos variables como la sostenibilidad, el cambio climático, la inclusión social…». Por su parte, Ramón Ferrandis que ha desgranado los resultados de 2021 y la nueva hoja de ruta del CEEI Valencia, ha declarado que se quieren focalizar en las start-ups para complementar la labor que llevan a cabo otros colectivos relacionados con la innovación y el emprendimiento en Valencia, «porque 1+1 suman más de 3». ha subrayado. Ramón Ferrandis, director general del CEEI Valencia Ramón Ferrandis, tras casi 20 años de trayectoria en la organización vinculado al desarrollo de programas de mentorización para emprendedores y al asesoramiento empresarial, asume la dirección general junto al liderazgo del Área Económico-Financiera de CEEI Valencia, desde donde seguirá trabajando junto a start-ups, scale-ups y pymes. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, con una especialización en investigación operativa, sistemas e investigación de mercados, ha desarrollado casi toda su trayectoria profesional en el campo de la consultoría, principalmente, en las áreas de gestión empresarial, investigación de mercados e implantación de ERP. Las cifras de 2021 Tal y como explicado Ferrandis, durante 2021 el CEEI ha impulsado más de 200 actividades dirigidas a start-ups y pymes valencianas, ha asesorado a más de 350 personas emprendedoras, ha incubado 56 proyectos y ha facilitado la creación de 14 empresas. A estos resultados, se suma la integración de 33 proyectos en los laboratorios y vivero para empresas, que desarrollarán su actividad en Valencia tras pasar por los programas de asesoramiento y aceleración del CEEI. Desde 1991, desde el CEEI Valencia, tal y como ha corroborado Ramón Ferrandis, se han atendido a más de 9.000 emprendedores, han mentorizado a más de 3.500, se han creado más 1.500 empresas; han impulsado más 20.000 puestos de trabajo; y han acogido a cerca de 500 compañías en su vivero de empresas. Tras estas cifras, se encuentra un histórico de más de 3.600 actividades y 16.726 horas invertidas en formación, de las que se han beneficiado desde pequeños emprendedores rurales hasta grandes compañías industriales y tecnológicas que dieron sus primeros pasos en las instalaciones del CEEI Valencia. Sobre cómo se financia la institución privada sin ánimo de lucro, Ferrandis ha indicado que el «el 66% de sus recursos provienen de fondos públicos y el 34% restante corresponde a facturación directa el emprendedor por alquiler de espacios, asesoramiento, etc.». “La fundación de CEEI Valencia en 1991 supuso crear el primer centro de innovación empresarial de la provincia, lo que abrió las puertas a emprendedores de todo tipo a un asesoramiento especializado que, hasta entonces, era muy difícil de encontrar. Fuimos pioneros en la incubación de empresas emergentes, cuando este concepto apenas se utilizaba”, ha explicado Ramón Ferrandis, quien ha continuado: “Valencia es el tercer ecosistema de start-up más importante de España y cuenta con un gran dinamismo entre emprendedores, corporates e inversores, así como una involucración de las administraciones públicas. Estamos redoblando nuestros esfuerzos con programas cada vez más específicos para seguir atrayendo a las startups, a través de un modelo cercano, no condicionado por la inversión en el proyecto y que integra la sostenibilidad como palanca de crecimiento”. Buenos resultados gracias al CEEI Valencia Por su parte, Ángela Pérez ha contado su experiencia con CEEI Valencia: “Esta ha sido mi casa durante mucho tiempo y ha sido clave para que Sistemas Genómicos viera la luz. Llegué al CEEI con 23 años, me explicaron todos los conceptos básicos del mundo empresarial y me ayudaron a elaborar el Plan de Negocio. Alguien que monta una empresa encuentra cobijo en las universidades, pero es muy importante que encuentren sitios que integren los cuatro valores que caracterizan al CEEI: talento, experiencia, crecimiento e innovación”, ha destacado. La recién galardonada con el Premio Jaume I al Emprendimiento ha señalado también que «siempre tiene que haber sitios horizontales donde puedan venir los emprendedores a desarrollar su actividad». Ha recalcado que confía en que este cambio del CEEI «anime a los emprendedores a llevar a cabo su empresa». En esta línea, Cristina Vilanova ha incidido en que “el acompañamiento de la organización fue vital en los dos puntos más difíciles: el nacimiento de Darwin y en el asesoramiento de la búsqueda de financiación así como, en la clave para el crecimiento del proyecto”. Vilanova ha recordado también que el CEEI Valencia respetó sus tiempos de crecimiento y se ha mostrado satisfecha ante la calidad de las personas que trabajan en el CEEI y de los cursos que han impartido. Instalaciones e imagen renovadas para una nueva etapa Además, CEEI Valencia ha reforzado su mensaje de cambio de etapa con la presentación de su nueva imagen corporativa, que incluye la primera modificación de su logotipo desde su fundación en 1991 como uno de los primeros Centros Europeos de Empresas e Innovación en España. Esta renovada imagen también se ha extendido a la sede de la organización en Paterna (Valencia), que ha sido remodelada como parte del proceso su proceso de modernización. “La actualización de nuestra imagen corporativa e instalaciones es el reflejo de la evolución que CEEI Valencia ha vivido todos estos años. Creemos que es importante establecer una coherencia entre lo que hacemos y cómo se percibe la marca CEEI, que queremos que siga siendo sinónimo de innovación, transformación y cercanía con los emprendedores”, ha concluido Ferrandis.
El mayor productor europeo cerámico pisa el acelerador y crecerá un 35% en 2022
«En los últimos tres años hemos aumentado un 95% las ventas», ha subrayado Fernando Roig, presidente del Grupo Pamesa, durante el encuentro que ha mantenido con los medios de comunicación para presentar los resultados de 2021. De esta forma, la compañía ha obtenido unos beneficios de 97 millones de euros, un 47% más que en 2020 y su facturación ha alcanzado los 1.220 millones de euros, un 56% que en 2020 donde las ventas alcanzaron los 782 millones. Roig ha aclarado que en estos resultados no están integrados los datos de Azuliver. Para 2022 tiene previsto crecer entre un 35 y un 40%. El presidente de Pamesa también ha expuesto cuál es la posición actual del grupo. En estos momentos cuenta con ocho fábricas, 64 hornos, once centros logísticos, siete centros de atomización y seis marcas comerciales –Pamesa, Ecoceramic, Geotiles, Navarti, TAU y Prismacer-. En total, «producimos 450.0000 metros cuadrados al día». También ha resaltado que de 2020 a 2021 han crecido un 56% en ventas y un 233% en ventas de energía. Sus productos están presentes en 150 países y exporta el 70% de su producción. El equipo humano del grupo está integrado por 3.100 trabajadores y cuenta con 11.000 clientes. Roig también ha resaltado que este año «es especial porque cumpliremos 50 años en noviembre. Además, estamos en la nueva sede donde están las oficinas centrales del Grupo Pamesa y donde contamos con un nuevo showroom». El presidente de Pamesa ha destacado que 2021 empezó siendo un gran año pero, debido a la fuerte subida en los precios del gas, principal fuente de energía del sector, acabó presentando dificultades para mantener la rentabilidad del Grupo. Los costes del gas empeoraron con la invasión de Rusia a Ucrania, por lo que el pasado mes de mayo Pamesa se vio obligado a aplicar una tasa energética desde mayo de 2022; una opción transparente para todos sus clientes y que se regula mensualmente según el precio del mismo que viene marcada por la cotización en el ámbito europeo. En este sentido, ha incidido en que «en marzo de 2021 el costo de la energía fue el 8% de nuestras ventas y en noviembre de 2021 suponía ya el 33% de nuestras ventas». Ha reconocido también que en octubre y noviembre «el Grupo tuvo pérdidas porque no fue capaz de subir los precios para poder equilibrar la subida del precio de la energía». La subida de precios llegó finalmente a principios de enero. Legislar pisando la tierra Ha subrayado también que están manteniendo las ventas «pero con las últimas medidas que esta tomando el Gobierno nos lo está poniendo más complicado». El presidente del Grupo Pamesa ha expresado su malestar «porque el Gobierno ha dejado fuera del gas las cogeneraciones y nosotros somos productores de cogeneraciones». «He invitado a la ministra Ribera para que venga a conocer la cogeneración pero todavía no ha tenido fecha para venir». Roig ha recalcado que «hay que legislar pisando la tierra». En esta misma línea, el presidente de Grupo Pamesa ha destacado que las nuevas ayudas que han entrado en vigor sobre la electricidad conllevarán apagones de la cogeneración. Dicha medida llevará a subvencionar aun más la electricidad, ya que las plantas de ciclo combinado se verán obligadas a utilizar más gas. «El 11% de la electricidad que se produjo el miércoles y subvencionada se vendió a Portugal, Francia, Marruecos y Andorra», ha matizado. Además, ha criticado también al Gobierno que «haya quitado el carbón antes de que llegaran las energías renovables. La gran barbaridad que hemos hecho es transformar un fósil nacional por un fósil extranjero». En este sentido, el presidente de Pamesa ha incidido en que «el Gobierno debería continuar con el carbón y no cerrar las nucleares porque es la energía más limpia que hay. Hay que producir más energía solar y eólica». Hidrógeno modulable El Grupo Pamesa firmó hace dos años un contrato con la compañía americana eComubistible «que nos propuso sustituir el gas natural por hidrógeno». Se ha comprometido en que antes de final de año «tendremos un proyecto piloto en nuestras instalaciones de Onda donde pretendemos que funcione el hidrogeno modulable», ha resaltado. El presidente lo ha valorado como «algo importante y si somos capaces de hacerlo cambiará el mundo. No tiene emisiones de CO2 y no dependemos de nadie«, ha incidido. Ha explicado también que se trata de «un gran proyecto donde mucha gente ha invertido dinero y estamos muy ilusionados». Fernando Roig, presidente de Grupo Pamesa ¿Y las materias primas? El presidente del Grupo Pamesa ha manifestado que la guerra de Ucrania les ha obligado de tomar medidas. «Ucrania es el gran abastecedor de arcilla. De hecho, el 50% el azulejo es arcilla y el otro 50% porcelánico». A pesar de esta situación, Pamesa lleva trabajando desde hace cuatros años en el abastecimiento y cercanía al origen de las materias primas para no depender de minas extranjeras. Su apuesta por las minas españolas le llevaron a conseguir Mina Galve, en Teruel, en 2018. Con la compra de Grupo Azuliber, Pamesa adquirió Mina Pilón, también en Teruel. Además, a principios de año se aprobó la explotación de Mina Elena, de arcilla blanca, con una extracción estimada en 60.000 t/mes. Estas dos últimas minas, junto a la ya adquirida anteriormente Mina Valdecastillo, suponen una extracción mínima de 115.000 t de arcilla blanca al mes. Por otra parte, el pasado mes de mayo se concedió la Declaración de Impacto Ambiental (DIA) a Mina Mancilla, en Alcora, una mina de arcilla roja, que también estaba en los activos de Azuliver. Sobre esta última ha declarado que espera que esté en producción en poco tiempo. Sobre la mina del Puig, que no ha querido ni mencionar, ha expresado que «ya llevamos diez años desde que se inició el proceso». Ha declarado también que para compensar la situación de Ucrania «hemos establecido acuerdos con Rumanía para traer arcilla y Marruecos y tenemos material de calidad suficiente para continuar trabajando y tranquilizar a nuestros clientes». 8,5% de las ventas para Hacienda Roig también ha expuesto a los medios de comunicación lo que el Grupo Pamesa aporta a la sociedad. «Antes de final de año pagaremos por el Impuesto de Sociedades 20.400.000 euros, 16 millones más por compras de derechos de CO2«. Sobre este último epígrafe ha incidido en que no sabe «dónde va el dinero del CO2, yo pienso que habría que poner medidas correctoras en este sentido». Al final, ha reconocido que después de pagar la Seguridad Social de sus trabajadores y el IRPF , «el 8,5 de todas nuestras ventas se las lleva Hacienda». En contra de las subvenciones Las inversiones más significativas del ejercicio 2021 han sido la construcción de sus nuevas oficinas centrales y la adquisición de Grupo Azuliber «antes de empezar el salto de la energía». Además, todas las marcas del Grupo han ampliado y han reformado sus exposiciones y oficinas, siendo el cambio más significativo el de Pamesa Cerámica, que se trasladó de sus antiguas oficinas de Almassora a Vila-real. Un edificio sostenible que cuenta con un gran showroom de más de 3.000 m2. Este año, Pamesa invertirá más de 95 millones de euros en la provincia de Castellón, entre otras inversiones, el Grupo apuesta por la compra de nuevos hornos; la puesta en marcha del proyecto piloto junto con eCombustible; nuevas líneas de clasificación y esmaltado; nueva tecnología de decoración digital; producción de nueva tipología de producto extrafino: XTR; la puesta en marcha de tres nuevos atomizadores (Amizalsa, Atommed y Azuliber); y las nuevas minas en Teruel (Mina Elena). Fernando Roig ha dejado muy claro también que «todas estas inversiones se van a hacer sin ningún tipo de ayudas y de fondos europeos. No hemos solicitado ningún fondo, somos contrarios a las subvenciones y vamos a continuar reinvirtiendo». En este punto ha recalcado que «tampoco se van a repartir dividendos porque así lo han decidido los accionistas». Sobre posibles adquisiciones de nuevas compañías para seguir creciendo, el presidente de Pamesa ha explicado que no están pensando en comprar nuevas empresas del sector. «De momento queremos digerir lo que tenemos y estamos intentando poner orden al Grupo». Preguntado por si la guerra de Ucrania o la situación de Argelia ha afectado a sus exportaciones, Roig ha confirmado que «afecta pero se asume». Ha explicado también que «no hay ningún país del que dependa la viabilidad de Pamesa. Estamos hablando de que afecta a un 1% de nuestras producción», ha reconocido. Sobre la situación de Argelia y la posición adoptada por el Gobierno, Roig ha destacado que no tiene ni idea de lo que puede pasar en Argelia, «porque tenemos el presidente que tenemos, no es fundamental para Pamesa, pero tota pedra fa paret». ¿Y para 2022? Para el presente ejercicio, que ya entrará Azuliver en los datos, está previsto que el grupo crezca entre un 35% o un 40%. Además, «vamos a ser competitivos porque estamos trabajando mucho con el espesor del material para que viajen más, debido al incremento del precio de los fletes que están sufriendo nuestros clientes». «Este año va bien pero a base de aumentar los precios». Para 2023, ha manifestado Fernando Roig: «correremos para dejar de consumir gas natural y llegar al hidrogeno». Su equipo Desde el inicio de la pandemia no solo no se han hecho ERE ni ERTE sino que se han creado 1.039 nuevos empleos. Es decir, se ha aumentado un 48% el número de empleados desde la crisis sanitaria de la covid-19. La plantilla total del grupo asciende a 3.192 puestos de trabajo estables y de calidad. Al respecto ha señalado que la mayoría del empleo es fijo. «Hemos repartido 7.800.000 en incentivos» en 2021.
Gemma Monter (IMF Capitol): «Hacemos hincapié en la formación de personas»
«Hacemos hincapié en la formación de personas» ha resaltado Gemma Monter, directora de IMF Capitol Valencia, durante el encuentro que ha mantenido con los medios de comunicación en el que ha estado acompañada por Fernando Romero, director del centro Rodrigo Giorgeta y los alumnos Mireia Gil, Jonathan Dasí y María Talavera, que han transmitido su propia experiencia en el centro. Recientemente, los centros oficiales de Formación Profesional Capitol y Rodrigo Giorgeta, líderes en la Comunitat Valenciana y referentes en el ámbito nacional, se han incorporado a IMF Smart Education. Una alianza que fomenta la oferta formativa de FP en España, en los centros educativos de Madrid y Valencia, utilizando una metodología basada en la excelencia académica, la innovación y el mentoring del alumno. En este sentido, Gemma Monter ha recordado que comenzaron hace veinte años y su objetivo ha sido siempre «dignificar la Formación Profesional y más en un momento en el que hay más de un millón de alumnos matriculados en FP». Sobre el sistema de enseñanza de IMF Capitol, Gemma Monter ha destacado que se han preocupado por atraer la metodología del caso de las escuelas de negocio a la FP. «Tenía que ser una metodología práctica porque el objetivo principal es la inserción de los alumnos en el mundo laboral«. No utilizan libros y «trabajamos por proyectos y servicios». Para ello, ha continuado Gemma Monter, «nuestro alumnado debía tener más habilidades prácticas que teóricas». Así, desde el centro se están fomentando las soft skills, «unas competencias que también evaluamos». Sobre la importancia de mantener el contacto con el sector productivo, la directora del centro ha señalado que «la mejor forma de hacerlo es sin estar encorsetado en los libros de texto». También ha recalcado que «el alumnado debe salir preparado para un mundo laboral real y no idealizado». Ejemplos de buenas prácticas La jornada también ha contado con el testimonio de tres jóvenes que están finalizando su Ciclo Formativo en IMF Capitol y Rodrigo Giorgeta y que van a trabajar en las empresas donde están realizando ahora mismo sus prácticas o se van a incorporar a empresas valencianas de renombre como la compañía internacional Transped, la consultora Agile Stellium o el Centro de Educación Infantil bilingüe, La LLuna. Algunos jóvenes asistentes han creado ya sus propias empresas, como es el caso de la cofundadora y gerente de la marca de Ropa Out of Mind. Jonathan Dasí, que ha cursado Comercio Internacional, se ha incorporado a Transped y ha manifestado que la formación que ha recibido se ha ajustado a la realidad y que las habilidades aprendidas le han ayudado a relacionarse con y en la empresa. Mireia Gil, que ha estudiado Marketing y Publicidad ha señalado que «los casos prácticos que han llevado a cabo le han permitido aprender a trabajar en equipo». Gracias a la formación recibida en IMF Capitol ha creado la marca de Ropa Out of Mind con dos compañeras más. Ha destacado también que «el trato personal recibido motiva porque somos personas y nos ayudan». Por último, María Talavera, estudiante de Educación Infantil, ha manifestado que su formación le ha permitido estar en contacto directo con las escuelas infantiles. Sobre el centro, ha declarado que se trata de «su segunda casa. El ambiente es bueno, te ayudan y te comprenden». IMF Capitol Valencia Planes futuros Para el próximo curso 2022-23, IMF Capitol contará con 13 titulaciones oficiales de Grado Medio y Superior pertenecientes a las ramas profesionales más demandadas en la Comunitat Valenciana. Para este año y dentro de la rama de Sanidad, se incorporan dos titulaciones nuevas: Dietética en Grado Superior y Auxiliar de Enfermería en Grado Medio, ambos se podrán cursar de forma online. Gemma Monter ha revelado también que van a seguir creciendo «tanto en ubicación, ya que tenemos intención de trasladarnos a otro espacio más grande y también estamos trabajando para incorporar más familias profesionales». En estos momentos, el alumnado de IMF Capitol para el curso 2021-22 ha ascendido ha 1.030 de los que 410 han cursado su formación de manera presencial y 620 online. Para el curso 2022-2023 se espera un incremento mínimo del 5%, con los datos que están entrando actualmente. Profesiones más demandadas en Valencia de FP Durante el encuentro se ha dado a conocer que son varios los sectores que cuentan con posiciones difíciles de cubrir actualmente y que más perfiles están reclamando. La Formación Profesional lidera las ofertas de empleo en Valencia gracias a su empleabilidad. La pandemia ha impulsado dos sectores muy estratégicos como el transporte y la logística y la informática, para dar respuesta al auge del comercio electrónico. En cuanto al transporte y la logística, tal y como ha corroborado Gemma Monter, «tiene una demanda tan alta que nosotros no podemos cubrir ni con nuestra propia base de datos». Dentro del sector IT, escasean, por ejemplo, múltiples perfiles entre los que se encuentran: programadores, técnicos en redes y en programación, técnicos CAO y posiciones similares. Igualmente, destaca la Formación Profesional en áreas administrativas y sanitaria o la educación. Sobre la inserción del alumnado de Marketing, esta se sitúa entre el 70 y el 75% y en Administración y Finanzas, la empleabilidad es del 100%. La FP Dual Sobre la FP Dual, Gemma Monter ha recordado que son las empresas las que se ponen en contacto con ellos. Los alumnos se incorporan a esta modalidad en segundo curso, «una vez que hemos comprobado la madurez del alumnado». Ha incidido también en que estas prácticas son remuneradas. Las FP mejor pagadas en la Comunitat Valenciana El salario medio de un técnico Informático en la Comunitat Valenciana es 26.824 € brutos por año, según indican desde Indeed. Por su parte, según el rango salarial del Ministerio de Educación, un desarrollador de aplicaciones multiplataforma tiene un salario que oscila entre los 26.000 y los 42.000 euros anuales, siendo uno de los perfiles más demandados por las compañías. Por su parte, dentro del sector del transporte y la logística en la Comunitat Valenciana, la horquilla salarial varía en función del perfil profesional que se ocupe. Según el informe de Adecco e Infoempleo, el salario medio anual de un transportista es de, aproximadamente 24.200 € anuales. Aunque, cabe destacar, que a medida que aumenta la experiencia, también se ve incrementado el sueldo. Un transportista con 4-9 años de experiencia puede tener un salario promedio de alrededor de 27.500 €, mientras que uno con 10-20 años de experiencia gana un promedio de 38.800 €. Un transportista con más de 20 años de experiencia puede esperar un salario promedio general de 43.100 €. El salario medio en el sector de la logística es de 23.447 € por año (Indeed), que se va incrementando conforme se aumenta la experiencia y el puesto como es el caso de un jefe de Almacén, con un salario medio de 36.900 €/año; un Export Manager 46.300 €/año o un Supply Chain Manager, 47.200 €/año Y si nos vamos al sector del marketing, el salario promedio es el salario medio de un técnico de Marketing es de 26.600 € brutos por año (alrededor 1.440 € netos por mes), más alto de 2.500 € (+10%) en comparación con el salario medio anual en España. Un técnico de Marketing senior con 10-20 años de experiencia gana un promedio de 34.800 €; Uno con más de 20 años de experiencia puede esperar un salario promedio general de 41.400 € (fuente Jobted). Asimismo, entre las FP mejores pagadas de la rama sanitaria se encuentra el auxiliar de odontología, con un salario bruto anual de 32.200 euros, seguido del auxiliar de Enfermería con un salario bruto anual de 21.600 €/año (fuente Jobted).
El BBVA Open internacional Valencia, primer WTA en compensar su huella de carbono
El Torneo BBVA Open Internacional Valencia, de la mano de Anabel Medina y Tennium, y tras su ascenso este año de la competición al circuito WTA, se convertirá en el primer torneo de este circuito en ser totalmente neutro en carbono en el ámbito internacional. Una iniciativa impulsada por BBVA con la colaboración de Global Omnium, Climate Trade y Aenor. Esta iniciativa se integra, además, en la Misión Climática de la ciudad para 2030, donde acaba de ser escogida por la Unión Europea como una de las 100 urbes que buscan liderar la descarbonización en la próxima década. Durante el encuentro con los medios, Anabel Medina ha destacado que «con la ayuda del BBVA aprendimos a ser más sostenibles. El año pasado fuimos el primer torneo sostenible y nos convertimos en un referente de otros torneos, que no tienen porqué ser de tenis», ha subrayado. Joaquín Ríos, partner de Tennium ha mostrado su satisfacción por haber dado un dado un paso adelante en este sentido y ha confirmado que «seguiremos trabajando por ser neutros». Luis Foix, director de zona de BBVA en Valencia y Castellón ha recordado que uno de los propósitos que se ha marcado la entidad financiera «es estar cerca de las personas, las pymes, las empresas… y generar un impacto positivo en sus vidas». Teniendo en cuenta este fin es donde se enmarcan iniciativas como esta y la que ya trabajaron en 2021, año en el que consiguieron compensar toda la huella de carbono. La preocupación de BBVA por la sostenibilidad ha quedado también corroborada por César González, gestor de Financiación y Sostenibilidad de la entidad, quien ha adelantado que el 80% de la plantilla está formada en esta materia. «Mi misión es estar al lado de los clientes, no solo para financiar sus proyectos sino para concienciarles sobre esta cuestión». Por su parte el director de sostenibilidad de Global Omnium, Juan Luis Pozo, ha señalado que, pese al crecimiento del torneo en desplazamientos y asistencia «se ha pasado de 400 kilos de CO2 por persona a poco más de 300, porque no solo se compensan las emisiones sino que se ponen en marcha medidas para mejorar la compensación». Pozo ha recordado también que en 2021 se compensaron 235 toneladas y este año llegarán a las 500 o 600 toneladas. También contribuyó a la explicación global la entidad certificadora Aenor, que a través de su director de negocio del área mediterránea Ángel Luis Sánchez y su manager de sostenibilidad, Gema de la Rosa han recordado que las tres vertientes del éxito de un evento ‘deben ser sociales, ambientales y económicas. Nosotros llevamos siendo certificadores oficiales a nivel estatal desde 1997’. Trofeos sostenibles Además, durante el acto se han presentado los trofeos del torneo que han sido diseñados por la compañía valenciana Gravity Wave, que se dedica a recoger residuos del Mar Mediterráneo. El trofeo representa a una pelota de tenis fabricada con redes, cristales y plásticos. El primer torneo WTA125 de la historia de la Comunidad Valenciana continuará celebrándose en la capital del Turia hasta el 12 de junio en el Sporting Club de Tenis un trofeo con premios de hasta 115.000$ para sus participantes.
ESIC apuesta por el marketing deportivo, la moda y el lujo
Valencia ha sido nombrada Capital Mundial del Diseño por la World Design Organization durante 2022. Una oportunidad que debe servir para refrendar un talento ligado a todas las disciplinas que encierra el diseño. Por ello, ESIC Business and Marketing School lanza un nuevo Máster en Dirección de Marketing y Comunicación de Moda y Lujo que verá la luz el próximo octubre 2022 con el inicio de la primera convocatoria. El objetivo del programa es formar a profesionales con una visión global de las empresas de moda y belleza y prepararlos para trabajar en un ámbito local e internacional, a través de una experiencia en el Instituto Marangoni de Paris. El evento de presentación oficial del máster será el próximo 16 de junio en Poppyns, tienda ubicada en el centro de Valencia. Además empresas como ACIERTA Retail, Singularu, The Hoff y OTRURA; una casa de moda galardonada con el premio a la mejor colección en la Mercedes-Benz Fashion Week Madrid; aportarán su experiencia. Durante la jornada, hablarán de las principales tendencias del retail español, el papel de las casas de moda en el futuro del sector y la realidad del sector moda en la Comunitat Valenciana. Para hablar de las novedades que presenta ESIC, el centro formativo que cuenta con una tasa de empleabilidad del 93%, hablamos con Ángel Garrigós, director de Admisiones y Marketing en ESIC Business & School- Campus Valencia. – ¿Qué novedades se pondrán en marcha para el curso 2022-2023? En el área de grado universitario, las novedades previstas vienen de la mano de la doble titulación. Todos nuestros grados pueden complementar su formación tanto en el área de marketing como en la de negocios digitales garantizando una empleabilidad futura en el mercado laboral. En el apartado de posgrado las novedades vienen de la mano de dos nuevos programas másteres –Marketing Deportivo y Marketing de Moda y Lujo, como ya hemos comentado– y un programa superior en Big Data. – ¿Por qué habéis optado por esta formación? El mercado está demandando una especialización sectorial. Necesitamos profesionales con conocimientos técnicos transversales capaces de aplicarlos en su sector. Concretamente, Deporte y Moda son dos que están creciendo por su alta especialización requerida en negocio, marketing, finanzas o gestión de personas, etc. Por su parte, la gestión del dato precisa de una analítica muy especializada para definir las estrategias de cualquier organización y sector. – ¿A qué perfiles va dirigido tanto la formación de grado y posgrado? La formación que ofrece ESIC va dirigida a todos aquellos perfiles que deseen formarse dentro de las áreas funcionales de la empresa. Tanto en el ámbito estratégico como en el táctico. – Vuestro know how reside en el marketing. ¿Qué papel juega en la formación que impartís esta disciplina? En el mundo de los negocios, el marketing es esencial para crecer en el tiempo de manera sostenida. Por ello, entendemos que cualquiera de las formaciones que cursa nuestro alumnado deben estar vinculadas al marketing, lo que les permitirá en un futuro desarrollar mejor su actividad profesional en las empresas. Actualmente, no se entiende el marketing sin estar vinculado a la digitalización, al big data y al inminente metaverso. – ¿Habéis valorado la competitividad de los grados y posgrados? Para ESIC es importante que la formación que adquiere el alumnado esté a la vanguardia y está compuesta por varias partes: una teórica, que es aquella donde se asienta el conocimiento técnico y, una segunda parte, donde se trabajan las competencias y que servirán de valor diferencial para nuestros alumni. Por ese motivo, para nosotros es vital que desarrollen competencias blandas o soft skills. Nuestro interés siempre pasa por estar cerca de la empresa para preguntarle por sus necesidades, qué esperan que aporte el nuevo talento que tienen que incorporar a su equipo o cómo pueden apoyar a sus equipos actuales para que se desarrollen dentro de la organización. Todo ello lo conseguimos trabajando con los estudiantes que deben llevar a cabo un plan de desarrollo competencial tanto en los grados como en los posgrados. Con este objetivo también llevamos a cabo iniciativas como desafíos empresariales o hackathons con el fin de que el crecimiento personal y profesional de los alumnos sea lo más amplio posible. – ¿Y la empleabilidad? Elaboramos informes de empleabilidad de todas las titulaciones –grado y posgrado–, para conocer la tasa de empleabilidad al año de haber finalizado sus estudios y a los tres años. De hecho, nuestra tasa de empleabilidad es del 93 %. Además, hemos comprobado como la tasa de conversión de prácticas en empresas a un contrato laboral se ha multiplicado por tres en los últimos años.
Riba Mundo sigue creciendo a dos dígitos en 2022 y prevé cerrar en 250 M
La compañía no solo ha estrenado instalaciones nuevas este año, sino que sus pedidos han crecido un 200% y su facturación un 55% durante el primer trismestre de 2022. Entres sus planes futuros crecer inorgánicamente para llegar al cliente final. ¿Quién es Riba Mundo se preguntarán algunos? La compañía nació en 2018 en Loriguilla (Valencia) gracias a la unión de cuatro socios italianos que apostaron por esta comunidad para dar inicio a su modelo de éxito. Así, la empresa está actualmente liderada por Marco Dezi, que ejerce de CEO; Mirco Sorbo, Sales Director; Vincenzo Poeta, Buyer Director; y Francesco Passamonti Senior Buyer. Esta distribuidora de marcas de la talla de Samsung, Nintendo, Xiaomi, Oppo, LG, Honor o Smeg entre muchas otras, ya ha logrado entrar en los mercados de 13 países de Europa y cuenta con una cartera de más de 1.000 clientes activos. Riba Mundo ha superado todas las expectativas contempladas en su Plan Estratégico, registrando crecimientos significativos tanto en su facturación como en el número de pedidos. Visibilidad Un plan estratégico que recoge la necesidad de consolidarse en el mercado mayorista y de crecer en el minorista. Otros ejes de igual relevancia son la digitalización, la creación de valor para la empresa y su reconocimiento tanto nacional como internacional “por parte de las grandes marcas ya que, al ser una compañía joven es importante que te vean y te reconozcan”, incide José Piñera, gerente de la compañía. Para conseguir estos objetivos, Riba Mundo ha puesto en marcha otras estrategias como la traducción de la web a siete idiomas; publicidad masiva en revistas de países objetivo –Francia, Portugal, Italia, Alemania y Grecia– para crecer en el mercado minorista y tienda de calle; contratación de nuevos comerciales con conocimiento de varios idiomas; y la consolidación de acuerdos con las empresas de transporte tanto en el ámbito nacional como el europeo. Crecimiento imparable En el primer trimestre de 2022, la tecnológica facturó 48,7 millones de euros, un 55 % más con respecto al mismo periodo de 2021 (31,3 millones). Un incremento que Piñera atribuye a su focalización en tiendas minoristas para incrementar sus márgenes. “Esta estrategia nos permite ampliar nuestra cartera de clientes incrementando un 0,3 % nuestro margen bruto para un volumen de operaciones de facturación de 250 millones de euros”, recalca. Su ecommerce, plataforma a la que acceden los comercios minoristas principalmente, ha jugado un papel importante en dicho crecimiento, ya que ha supuesto entre el 15-20 % de las ventas. En cuanto al número de pedidos, en el primer trimestre de 2022 gestionaron 5.037, un 207 % más que en el mismo periodo de 2021 (1.639). “Esto significa que el tique medio ha bajado pero gestionamos muchos más pedidos, con lo que la estrategia de llegar al minorista y a la tienda de calle está funcionando”, incide. Los costes de transporte se han doblado en consonancia con el aumento de pedidos registrado. Estos han alcanzado los 451.000 euros en el primer trimestre de 2022 (236.000 euros en el mismo periodo de 2021). Y lo mismo ha ocurrido con los de personal, que han pasado de 131.500 en el primer trimestre de 2021 a 241.600 euros en 2022. “La compañía está invirtiendo intensivamente en Opex, incrementando sustancialmente sus costes logísticos y de personal, ya que el volumen de operaciones a gestionar es mayor y la previsión es que siga creciendo”, matiza Piñera. Este año se han propuesto también consolidar mercados como Europa, EE.UU. o Dubái. España sigue liderando su ranking de ventas seguido por Austria, Italia y Polonia. Sus productos se distribuyen ya en cuatro continentes. Individualizar la oferta De cara a los próximos meses el equipo directivo de Riba Mundo está estudiando la posibilidad de crear un departamento de análisis de datos para individualizar la oferta con el fin de que se adapte al mercado, al modelo de negocio del cliente y a su área geográfica. “El objetivo es asesorar al cliente a alegir los productos con más rotación de venta en su zona geográfica según las necesidades del usuario final”, concreta Piñera. “Hemos pasado de las 600 referencias que teníamos en 2021 a más de 1.500”, matiza Abraham Rodríguez, asistente de Dirección y Negocios. “Para llegar a las 3.000 debemos analizar el mercado e ir con precaución”. La compañía ya ha comenzado a incorporar a su catálogo electrodomésticos de mayor tamaño como monitores y televisiones de la mano de Samsung, LG… “y el resultado está siendo satisfactorio”, valora Rodríguez. Exclusividad o no José Piñera nos confirma que, teniendo en cuenta que el modelo de negocio de Riba Mundo se basa en la globalidad, la flexibilidad y la omnicanalidad, “nosotros, a diferencia de otros distribuidores oficiales de marcas, no mantenemos contratos en exclusiva, colaboramos con ellas. Se trata de una ventaja competitiva porque tenemos flexibilidad para comprar y vender en cualquier punto negociando con las marcas”. ¿Y el futuro? Riba Mundo se ha propuesto concluir 2022 facturando 250 millones de euros. “Para el primer trimestre habíamos previsto alcanzar los 43 millones y hemos cerrado en 48 millones. Las previsiones son objetivas pero buscamos mejorarlas”, razona Rodríguez.
La empresa familiar reclama la misma fiscalidad que otras comunidades autónomas
«Las empresas familiares damos antes de pedir: damos empleo, estamos comprometidos con el territorio, con la formación, con proyectos estratégicos que necesitamos para nuestra Comunitat como la ampliación del Puerto de Valencia o el Corredor Mediterráneo» ha subrayado Francisco Vallejo, presidente del Ivefa, durante el discurso de clausura de la celebración de la Asamblea General del Instituto. Vallejo ha reconocido que apoyan al Consell en sus reivindicaciones en materia de financiación. «nos alegramos de los éxitos como la consecución de la gigafactoría de baterías de Sagunto, pero necesitamos que la fiscalidad no sea un lastre competitivo y continúe existiendo un desfase en los impuestos de sucesiones y donaciones y en el patrimonio con otras comunidades autónomas”, ha recalcado. ¿Bonificar según el tamaño de la empresa? Asimismo Francisco Vallejo ha recordado la reivindicación específica de que «establecer una bonificación diferente, en el impuesto de sucesiones, por tamaño de empresa lleva a todo lo contrario de lo que debemos conseguir: empresas de mayor tamaño que puedan ser competitivas en mercados globales». Además, el presidente de Ivefa ha planteado de nuevo al Consell que debe ser consciente y consecuente con lo que supone la subida de los salarios derivado de los incrementos del IPC en relación a los tramos del IRPF. “Debemos intentar que una pérdida adquisitiva por la inflación no se vea agravada por un cambio de tramo en el impuesto” ha señalado. En su discurso, Vallejo ha reclamado que «la burocracia no nos desincentive y que los Next Generation no se queden en el camino». 25 aniversario de Ivefa Vallejo ha explicado también que a pesar de los años duros de la pandemia, el Instituto Valenciano de la Empresa Familiar ha incrementado su base asociativa en 60 nuevas familias, por lo tanto «alcanzamos por primera vez la cifra de 230 familias asociadas». Por último, Vallejo ha incidido en la importancia de 2022 “un año especial para nosotros ya que celebramos nuestro 25 aniversario, por eso quisiera tener un reconcomiendo muy especial hacia nuestros fundadores y hacia las dos entidades que apoyaron este proyecto la CEV y Cámara Valencia”. Dora Casal, directora ejecutiva de Roberto Verino Roberto Verino: respeto por las personas y transparencia Dora Casal, directora ejecutiva de Roberto Verino ha explicado, durante su intervención en la Asamblea General del Ivefa, la historia, evolución y profesionalización de la compañía que dirige, una empresa familiar con una gran trayectoria y que, además, está también durante el presente año de celebración, ya que la firma de moda cumple 40 años. Casal ha destacado que «la agilidad y la resistencia de la empresa familiar, unido al compromiso vital de quien la dirige, es lo que ha permitido que este tipo de empresas salgan reforzadas después de la pandemia». En esta misma línea, ha reconocido que «la pandemia me enseñó la fidelidad de las personas y sirvió para ver la flexibilidad de la compañía». «La empresa familiar es el motor de la economía española y un pilar del empleo, donde se palpa en el día a día el sentido de pertenencia y contribución al desarrollo del proyecto de empresa», ha reconocido. La ejecutiva ha subrayado también que en «la empresa familiar trabajan para un gran proyecto mientras que en una multinacional trabajan para varios«. Sobre el líder de la compañía, ha resaltado que «Roberto Verino es una de las personas más innovadoras que he conocido». Arcadi España, conseller de Hacienda y Modelo Económico Los Next Generation, bien y a tiempo Arcadi España, recién nombrado conseller de Hacienda y Modelo Económico y encargado de clausurar el acto, ha reivindicado el esfuerzo de la empresa familiar para “sostener, en un momento tan complejo como el actual, siempre con el apoyo de la Administración, un sector que genera el 90% del empleo de la Comunitat”. Además, ha puesto en valor el arraigo de la empresa familiar valenciana “con nuestro territorio, garantizando la creación de empleo y riqueza en las tres provincias”. “Contar con tantas empresas familiares con tanto potencial, conocimiento y valores es un factor fundamental de competitividad de nuestra economía que debemos apoyar desde la administración”, ha manifestado. En cuanto a los fondos de recuperación de la UE, Arcadi España ha respondido a Vallejo confirmando que «los Next Generation van a llegar. El problema está en que nos los gastemos bien y a tiempo«. El conseller de Hacienda también ha puesto en valor la «no deslocalización de la empresa familiar valenciana» y, haciendo alusión a la sucesión de estas compañías, ha destacado que «cuando se transmite una empresa, se transmiten también los valores». Por último, ha abogado también por «la desburocratización de la Administración y ha reconocido que ya están trabajando en ello», tal y como le ha demandado Francisco Vallejo en su discurso.
El capital social, moral y empresarial de Velarte desde 1969 hasta la actualidad
Velarte no es solo una empresa que lleva más de 53 años en el mercado fabricando rosquilletas y snacks de horno. ¡Es mucho más! Así lo hemos podido corroborar conversando con su presidenta ejecutiva, María Amparo Navarro, que nos ha dado calor y confianza desde el primer momento que atravesamos el umbral de la puerta de Velarte. Velarte, de 1969 a la actualidad – Desde su fundación en 1969. ¿Cómo ha ido evolucionando la compañía hasta nuestros días? Hemos pasado ya por las dos fases iniciales de ‘semilla’ y ‘crecimiento’. Comenzamos en un pequeño horno del barrio de Castellar (València) en 1969, fuimos creciendo en ventas de manera sostenida durante más de 20 años. Sin embargo, con la industrialización y la creación de las líneas semiautomáticas en 1999 registramos un crecimiento exponencial y nos trasladamos a nuestras actuales instalaciones en el Polígono el Bony (Catarroja). A partir de 2008 empezó el desarrollo internacional y se consolidó la presencia de la marca Velarte en el ámbito nacional. Finalmente, a partir de 2020 decidimos crecer exponencialmente con la puesta en marcha de una nueva línea de producción para que nos ayudara a generar las economías de escala necesarias para atender tanto productos marca Velarte como otros de marcas blancas (nacionales e internacionales). En cuanto a los empleados, de los cinco de origen, incluyendo padres e hijos, a los hasta 180 que actualmente formamos parte de la familia Velarte. De esta cifra, el 54% somos mujeres y 46% hombres de hasta 14 nacionalidades distintas que enriquecen multiculturalmente nuestro día a día. María Amparo Navarro, presidenta ejecutiva de Velarte Innovación y sostenibilidad – ¿Cómo ha influido la innovación en vuestro crecimiento? Desde nuestros orígenes, hemos sido pioneros en innovación. Está en nuestras raíces el hábito de la mejora continua y la calidad, y basamos todos los avances en la comunicación activa bidireccional con clientes y consumidores para adaptarnos a gustos/sabores/ formas, que por cierto no han cambiado tanto en todos estos 53 años. Me gustaría destacar también que cuando aún no existían los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), ya estábamos focalizados en la producción sostenible, el trabajo decente, el uso racional de los recursos, la integración y la igualdad social y las alianzas. – Cuentan también con una harina especial para Velarte… Efectivamente, en toda nuestra historia no hemos cambiado en cuanto al uso de una harina que elabora Harineras Villamayor en España para nosotros y se denomina Velarsana (Velarte Sana) con ingredientes exclusivamente naturales lo que permite un aroma y una textura únicos y que no se pueden copiar. – ¿Cuáles serían las claves para superar las crisis? Ser humildes, honestos y transparentes en las relaciones con todos los grupos de interés de las empresas, así como dedicar mucho tiempo y esfuerzo a cuidar de nuestros empleados y del producto. Debemos focalizarnos en la calidad, en encontrar los elementos que nos diferencian de cualquier competidor (por ejemplo, la harina) y en plantearnos cada día si somos una empresa que no solo piensa en el capital financiero sino también en el social y en el moral (sostenibilidad empresarial y ética). Internacionalización de Velarte – ¿Hasta dónde llegan los productos Velarte? El 70% de nuestros productos se queda en nuestro territorio nacional y el 30% restante se dirige a cerca de 20 países, aunque, sinceramente, son más, solo estos facturan lo suficiente para ser representativos. Tenemos una vocación clara hacia la internacionalización y nos hemos propuesto que para 2024 el 50% de nuestras ventas se produzcan en el exterior. Nos hemos marcado una hoja de ruta, también a nivel comercial tanto en marca de fabricante como en marca blanca, para consolidar nuestra presencia en países más cercanos geográficamente pero que comparten usos y gustos similares –Portugal, Francia, Italia, Reino Unido, Alemania, Luxemburgo, etc.–. «Tenemos el foco en la internacionalización y nos hemos propuesto que para 2024 el 50 % de nuestras ventas se produzcan en el exterior» – ¿En qué canales tienen previsto trabajar? Por supuesto este desarrollo es multicanal. Por tanto, no solo va dirigido a la gran distribución sino también a otros canales muy atractivos para nuestros actuales productos y novedades futuras. Hemos elaborado también un plan muy ambicioso para un segundo nivel, cruzando el Atlántico, pero tampoco puedo contar mucho más… Lo que sí puedo deciros es que Velarte, a lo largo de toda su historia, solo ha crecido de manera orgánica. En la inmensa mayoría de casos fruto de la alianza o colaboración con socios locales. Pero, ahora mismo, no descartamos cualquier tipo de operación para expandirnos, dadas las grandísimas oportunidades detectadas. Escasez de materias primas – Por otra parte, la situación geopolítica actual (Guerra de Ucrania, pandemia…) están provocando problemas en las cadenas de suministro, además de la escasez de materias primas. No sería honesta si no reconociese que la subida de precios en materias primas, auxiliares y energía superaron cualquier lógica en el último trimestre de 2021. En ese momento vimos claro que, dado que existen oligopolios colusivos mundiales con algunas materias, había empresas que parecía que quisieran recuperar todo lo no ganado durante el periodo más duro de la covid-19. La misma situación que ya veíamos con la energía. Esta evolución ilógica ya nos obligó a actualizar las tarifas los últimos meses de 2021. El arranque de 2022 tampoco ha ido mejor. Se han recibido inputs sobre colapsos de puertos y transporte, incrementos de combustible de manera sostenida semana a semana, etc. Es decir, comenzamos el año con una alta inflación. Sin embargo, el consumo no caía y las líneas de producción no paraban debido a la alta demanda de pedidos nacionales e internacionales. Dicho esto, en las primeras semanas de febrero de 2022, la ‘preguerra’, tanto los precios de la energía como los de las materias primas y auxiliares se desmadraron. Con revisiones semanales al alza sin preaviso de muchos proveedores. Y además con avisos de falta de aprovisionamiento por una más que inminente guerra en el granero de Europa. En nuestro caso, no hemos sido ajenos a estas subidas y amenazas de falta de abastecimiento, latentes desde febrero. Pero, nos hemos anticipado y podemos garantizar que somos capaces de producir cualquier pedido que tengamos. Aceite de girasol – Puede haber escasez de aceite de girasol a partir de julio… Ante una posible falta de aceite de girasol alto oleico, hemos preparado todas las fórmulas para migrarlas a orujo de oliva; de producción nacional, de menor impacto a la especulación mundial y ajeno a los problemas de transporte marítimo globalizado. La potencial falta de aceite a partir del verano sigue existiendo. En cuanto se acabe la actual cosecha y depósitos acumulados. Pero, esa potencial escasez de un aceite concreto, como puede ser este caso, ha hecho que las empresas preparemos ‘planes b’ para que los lineales no queden desabastecidos. «Ante la posible falta de aceite de girasol a partir del verano, las empresas ya hemos previsto ‘planes b’» Problemas similares existen con los ‘chips’, la harina, algunos tipos de materias auxiliares, e incluso con ciertos cereales si no se relajan las leyes que prohibían importarlo transgénicos de otros continentes. Por ver algún lado bueno, y confirmando nuestro no a la guerra, ahora tenemos la oportunidad de recuperar muchas tierras en barbecho que hay en el territorio nacional. Y volver a ser una potencial mundial en cereales y otras materias primas. La globalización ha mostrado su cara más dura. **Puedes leer aquí la entrevista completa en la edición de Mayo de la revista**
De Castellón a Shanghái: evolución tecnológica del líder en el sector elevación
Quince años avalan la trayectoria de Nayar (2007). La empresa está presente en más de 31 países de todo el mundo y con sedes físicas en España y China. Esta ingeniería tecnológica, líder indiscutible en el ámbito europeo en proporcionar soluciones globales al sector de la elevación, velando por la mejora continua de la experiencia del pasajero en el ascensor, se ha erigido como ‘partner’ estratégico y proveedor tecnológico referente por su dilatado porfolio de soluciones tecnológicas; que garantizan a sus clientes disponer de parques de ascensores inteligentes interconectados. La compañía, con sedes en Castellón (España) y en Shanghái (China), es una aliada para sus clientes, a los que acompaña en su evolución tecnológica. Tras quince años de trayectoria empresarial y con una positiva reputación -que la ha situado como un importante actor europeo en IoT para ascensores- su decimoquinto aniversario ha propiciado la evolución de la marca, pasando de Nayar Systems a Nayar. Una evolución corporativa alineada a la experimentada en los ámbitos tecnológico y empresarial; permaneciendo siempre en constante movimiento y con el foco puesto en poner a disposición de sus clientes todos los beneficios de la telegestión de ascensores. 15 años de innovación en el sector de la elevación Nayar cree firmemente que invertir en talento es invertir en innovación. Por ello, a lo largo de quince años, ha ido consolidando un equipo humano implicado en hacer posible el desarrollo de productos y servicios que hacen la vida más fácil a sus públicos. Alexis Nadal, CEO de Nayar Systems La plantilla, que actualmente supera los cincuenta empleados, trabaja en el ambiente creativo e innovador conseguido en Nayar Building, las oficinas centrales de la compañía, que fueron inauguradas en el año 2019. Un edificio histórico de principios del siglo XX, ubicado en el centro de Castelló; que además de convertirse en sus oficinas, se erigió como uno de los principales centros de investigación IoT en el ámbito nacional. Entre las últimas soluciones tecnológicas de Nayar se encuentra la Botonera Virtual Accesible. Un desarrollo sustentado en la accesibilidad universal e integrado en la app Pulse, para utilizar el ascensor desde el teléfono móvil.