Mujeres al Timón
Las transacciones hoteleras llegan a los 3.000M€ y prevén grandes ventas en 2025
«A final de año llegaremos a los 3.000 M€ en transacciones hoteleras, muy alineado con el año pasado, que también alcanzamos esta cifra», tal y como vaticina Bruno Hallé, socio codirector de la división hotelera de Cushman & Wakefield. Este año se han producido más transacciones por volúmenes más pequeños que han conseguido llegar a los 2.800 o 3.000 millones de euros en ventas hoteleras a final de año. «Esperábamos la entrada de algún fondo importante comprando participaciones de alguna socimi o de algún otro fondo pero no se han producido», señala Hallé. En estos últimos meses del año se han llevado a cabo compras importantes como la realizada por el fondo francés Covivio que ha adquirido el Iberostar Las Dalias en Tenerife por 81 millones; o la venta del hotel Labranda Adeje por parte de Atom por 110 millones; o productos icónicos como la venta del hotel Miguel Ángel de Madrid por 210 millones de euros al grupo de inversión Stoneweg y a la cadena hotelera canaria Lopesan. ¿Y en 2025? Para 2025, «esperamos grandes sorpresas» augura Hallé, ya que grandes propietarios como Azora, Atom, HIP (Blackstone) «habrá un momento en que estas grandes carteras van a tener que salir al mercado y venderse«. «No sabemos si se van a vender por lotes los hoteles o de forma individualizada«, señala. Lo que sí que hay que tener en cuenta que cada paquete puede alcanzar los 1.000 M€. Con lo cual, «si llegamos a los 2.500 en transacciones habituales y a esta cifra le sumamos la venta de uno o dos de estos lotes, el año que viene puede ser importante en transacciones que pueden superar los 3.000 M€». Sin sorpresas en la ocupación hotelera para 2025 En cuanto ocupación hotelera para 2025, aquellos meses que se encontraban en las categorías media y baja sí que van a registrar un incremento de ocupación «lo que equilibrará la balanza de los doce meses», destaca Hallé. Esta situación se debe a la rotura de la estacionalidad y al impacto del buen tiempo en meses de octubre y diciembre. Igualmente, Hallé prevé también que «las pernoctaciones se van a conservar o van a bajar algo en destinos calurosos en verano como Costa del Sol, Costa Brava o Andalucía… para crecer en zonas donde no teníamos tanto impacto como Cantabria, Asturias o Galicia… que están registrando en la temporada estival una demanda superior a la habitual en estos destinos». En cuanto al precio, vamos a ver subidas de precio de entre un 6 y un 7%, que están por encima del IPC, pero «ya no son dos dígitos», ratifica Hallé. Sobre la calidad hotelera, Hallé señala que ha ido evolucionando desde 2019. De hecho, «se han inversiones por parte de family office, de fondos de inversión o nuevos compradores… que han invertido para que el activo tenga mucha más calidad». Con lo cual, «el activo es bueno, mejor que antes y, por tanto, se le pide al cliente que pague más», corrobora. La oferta hotelera también ayuda a desestacionalizar Las pernoctaciones hoteleras crecieron un 5,4 % en noviembre frente al mismo mes de 2023, alcanzando los 20 millones, el máximo de la serie histórica para ese mes, según los datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística (INE). Del mismo modo, las pernoctaciones de viajeros residentes en España crecieron un 9,8 %, y las de no residentes un 2,9 %. En los once primeros meses de 2024, las estancias se incrementaron un 5,2 % respecto al mismo periodo del año anterior; las de viajeros no residentes en España fueron las que más crecieron con un 7,8%, mientras que la de los residentes se posicionaron en un 0,3%. De media, los hoteles facturaron 113,7 euros por habitación ocupada, un 8,4% más que el mismo mes del año anterior. Bruno Hallé, expresa que el buen tiempo en meses de temporada baja «está influyendo en la desestacionalización del sector turístico«. Lo mismo ocurre con el teletrabajo que permite que las personas tengan mayor flexibilidad y alarguen las estancias. «Ambas situaciones -destaca- contribuyen no solo a un incremento de la demanda sino también a que tengamos más hoteles abiertos». De hecho, confirma que «los hoteles se han reconvertido llevando a cabo grandes inversiones, lo que les da la posibilidad de abrir no solo desde mayo hasta octubre, porque están mejor adaptados«. Por ello, Hallé considera que «la oferta también ayuda a desestacionalizar. Son buenas noticias que tengamos más pernoctaciones en las temporadas medias y bajas». En conjunto, el índice de precios hoteleros subió un 7,4% en noviembre respecto al mismo mes de 2023, y por comunidades y ciudades autónomas, la mayor subida se registró en la ciudad autónoma de Melilla (18,4%), y la menor en la Comunidad Foral de Navarra (0,3%). El mayor incremento de precios se produjo en los establecimientos de una estrella de oro con un 11,5%. La facturación media de los hoteles por cada habitación ocupada (ADR) fue de 113,7 euros, un 8,4% más que un año antes, y el ingreso medio diario por habitación disponible (RevPAR), que está condicionado por la ocupación de estos establecimientos, alcanzó los 74 euros, con una subida del 10,5%. Por categorías, el ADR fue de 252 euros para los hoteles de cinco estrellas; de 118,1 euros para los de cuatro, y de 87 para los de tres; para estas mismas categorías, el RevPAR fue de 169,7, 86,8 y 57,8 euros, respectivamente. Para ambos indicadores, el punto turístico con los valores más altos fue Adeje (Tenerife), con 194,5 y 171 euros, respectivamente. Andalucía, Madrid y Comunidad Valenciana, destinos preferidos En cuanto a los destinos, las comunidades de Andalucía, Madrid y Valencia fueron los principales de los viajeros residentes en España en noviembre, con el 17,2%, 14% y 12,6% del total, respectivamente. Los principales destinos de los no residentes fueron Canarias, Cataluña y Andalucía, con el 44,5 %, 15 % y 14,4 % del total, respectivamente. Por zonas turísticas, Tenerife registró el mayor número de pernoctaciones, con cerca de 2,2 millones, y los puntos turísticos con más estancias fueron, Madrid, Barcelona y San Bartolomé de Tirajana (Gran Canaria). Los turistas procedentes del Reino Unido y Alemania concentraron el 22,7 % y el 16,6%, respectivamente, del total de pernoctaciones de no residentes en noviembre. los que llegaron desde Francia, Estados Unidos e Italia, que son los siguientes mercados emisores, representaron el 6%, 5,5% y 4,4% del total. Por lo que respecta al grado de ocupación, en noviembre se cubrieron el 53,7% de las plazas ofertadas, un 2,4% más que un año antes; en fin de semana descendió un 0,1% y se situó en el 60,7%. Canarias presentó el mayor grado de ocupación por plazas durante noviembre (75,5%), y por zonas turísticas, sur de Gran Canaria alcanzó el mayor grado (78,8%).
El sector cerámico busca restablecer su posición tras el veto argelino en 2022
La reactivación del comercio con Argelia ha supuesto una muy buena noticia para la Asociación Nacional de Fabricantes de Fritas, Esmaltes y Colores Cerámicos (Anffecc), ya que en junio de 2022, año en el que se truncaron las relaciones comerciales con este país, tenían previsto exportar por valor de 100 M€. «Sabemos que nuestros asociados ya están realizando transacciones comerciales con Argelia» explica Manuel Breva, secretario general de Anffecc. «Confiamos en que las relaciones comerciales sean duraderas y nos permitan recuperar nuestra cuota de mercado con este país africano, que era muy alta», indica. Resalta que deberán realizar una importante acción comercial para recuperar a los clientes, «pero confiamos que para 2025 la situación geopolítica se estabilice y permita compensar en parte la caída sufrida en los últimos años”, explica Breva. En concreto, las pérdidas económicas han oscilado entre los 200 y los 220 millones de euros, afectando gravemente a la competitividad y sostenibilidad del sector. En esta misma línea, el Puerto de Castellón se ha convertido en el primer puerto español en reactivar las relaciones comerciales con este país tras el desbloqueo el pasado mes de noviembre, que se desplazó a Argelia a mediados de diciembre con el objeto de establecer nuevas líneas comerciales con el país africano. En esta iniciativa participaron también la Cámara de Comercio de Castellón y asociaciones de material del sector cerámico, principal beneficiario de las líneas regulares de transporte marítimo que se mantenían con este país. En concreto, cerca de 60 empresas y asociaciones empresariales argelinas de diversos sectores (como el cerámico y el cárnico), así como la Asociación de Exportadores Argelinos, han mostrado un marcado interés por operar con el puerto castellonense en las reuniones B2B mantenidas por la delegación castellonense. Encuentros que se han visto reforzados con las reuniones mantenidas con el Ministerio de Transporte argelino y con la embajada de España en Argelia. Retos de las empresas ante el bloqueo argelino El bloqueo comercial de Argelia a España ha tenido un impacto negativo en el sector cerámico de Castellón, un clúster integrado por empresas de azulejos, esmaltes y maquinaria cerámica, que generaba un flujo económico significativo con Argelia y que representaba su segundo mayor mercado de exportación después de Italia, tal y como recoge el informe elaborado por la Fundación Valenciaport. La reactivación del libre comercio entre España y Argelia plantea importantes retos para las empresas españolas, especialmente para las del sector cerámico, ya que el prolongado bloqueo ha dejado consecuencias significativas que dificultan el retorno a la normalidad, incide el informe. Concretamente, durante este periodo, los importadores argelinos recurrieron a proveedores de países como Portugal, Francia o Italia, estableciendo nuevas relaciones comerciales que ahora compiten con las empresas españolas. «Este cambio amenaza con prolongar el proceso de recuperación, ya que reconstruir la confianza y el posicionamiento previo requerirá tiempo y esfuerzo», advierten los expertos de la Fundación Valenciaport. Adicionalmente, a lo largo de estos dos años, Argelia adoptó medidas proteccionistas no arancelarias que afectaron gravemente las importaciones de productos cerámicos españoles, permitiendo la entrada de inputs intermedios como fritas y azulejos sin esmaltar. Estas exportaciones, destacan desde la Fundación Valenciaport, también se vieron afectadas por la coyuntura, perjudicando tanto a las empresas exportadoras de la Comunidad Valenciana como a aquellas establecidas en Argelia, que dependen de productos españoles para sus procesos productivos y la posterior comercialización local o internacional. La competitividad de las empresas españolas se vio aún más perjudicada por el aumento de los costes energéticos durante el bloqueo, dificultando su capacidad para competir con productos de otros países europeos. Las exportaciones que antes tenían como destino prioritario Argelia fueron redirigidas a otros mercados, lo que ha implicado un proceso costoso de adaptación, búsqueda de nuevos clientes y reestructuración logística, desgrana el informe. Recuperar la confianza de los clientes argelinos Por ello, los técnicos de la Fundación Valenciaport que han elaborado el estudio aconsejan a las empresas españolas a que enfoquen sus esfuerzos en recuperar la confianza de los clientes argelinos, aprovechando la calidad y el buen posicionamiento que tenían en el mercado antes del veto. Las mismas fuentes pronostican que el proceso de reconstrucción será lento. Sin embargo, corroboran que la reactivación del comercio con Argelia representa una oportunidad clave para revitalizar sectores esenciales y recuperar la estabilidad económica, particularmente en regiones como la Comunidad Valenciana. El conflicto con Argelia deja importantes lecciones para el futuro. En primer lugar, resalta la necesidad de diversificar los mercados de exportación para reducir la dependencia de un único destino y garantizar la continuidad de las operaciones internacionales en contextos de incertidumbre. Además, subraya la relevancia de fomentar la innovación en productos y procesos, lo que permitirá a las empresas aumentar su competitividad global ofreciendo soluciones diferenciadas y de mayor valor añadido. Asimismo, pone de manifiesto la importancia de fortalecer las relaciones diplomáticas como pilar fundamental para garantizar un entorno comercial estable y evitar conflictos que puedan perjudicar sectores clave de la economía. Proteccionismo argelino Argelia ha utilizado el proteccionismo tanto como herramienta económica para reducir sus desequilibrios en la balanza comercial e impulsar el entramado industrial local como fórmula de presión política tras el giro histórico en la postura española sobre el Sáhara Occidental. Este hecho provocó un fuerte descenso en las exportaciones españolas hacia Argelia, que alcanzaron mínimos históricos en noviembre de 2022 y mantuvieron esta tendencia a lo largo de 2023, con perspectivas similares para 2024. Por el contrario, las importaciones desde Argelia no sufrieron alteraciones significativas, ya que estuvieron impulsadas por el suministro de gas, un recurso esencial para España debido al incremento de precios en los mercados internacionales. Este gas, transportado a través del gaseoducto Medgaz que conecta ambos países, refuerza el papel estratégico de Argelia en la política energética española. En esta línea, y aunque las importaciones mostraron leves oscilaciones, siempre se mantuvieron superiores en valor a las exportaciones españolas, evidenciando el carácter asimétrico de las relaciones comerciales durante este periodo.
A. Sandler, Evaneos: «Reactivamos la economía local con un turismo sostenible»
El marketing ha guiado su vida profesional, tal y como nos confirma nuestra Mujer al Timón, Aurélie Sandler, co-CEO de Evaneos desde septiembre de 2023. Comenzó en la compañía en 2020 ejerciendo como directora de Marketing «para gestionar las áreas de Marketing, Estrategia, Desarrollo Internacional y Sostenibilidad», confiesa. Su misión, contribuir a que el turismo sea un sector más respetuoso con los retos climáticos y sociales. Anteriormente, Aurélie Sandler fue vicepresidenta de Global de Marca y Consumidor en Aigle , directora de Marca y Producto en VeePee (2013-2018) y de Ventas en Young & Rubicam (2006-2011). – ¿Cuál es el propósito fundacional de Evaneos? Evaneos nació en 2009 de la mano de Eric La Bonnardière e Yvan Wibaux, actuales presidente y director general, respectivamente que, tras ver como el turismo se había convertido en un problema para el medioambiente, decidieron crear una alternativa que contribuyera a hacer el sector más respetuoso con los retos climáticos y sociales. Nuestro propósito fundacional es luchar contra el turismo de masas y las experiencias impersonales que generan un impacto negativo en la población local y el medioambiente. Queremos priorizar los viajes a medida, las experiencias únicas comprometidas con la protección de las culturas y el medioambiente. Jordania. Imagen: Magali Babin Comprometidos con el planeta – ¿Y cuál sería la foto actual de la compañía? Actualmente Evaneos tiene 180 empleados en Francia, 2.000 agentes locales y más de 600 agencias locales en 170 destinos de los cinco continentes. Operamos en varios mercados europeos como Francia, Alemania, España, Reino Unido, Italia, Holanda y Suiza. En 2022 recibimos la certificación B Corp, que acredita nuestro compromiso con la generación de impacto positivo para el planeta. – ¿Cómo ayudáis a los viajeros a descubrir el mundo de una forma diferente viviendo experiencias únicas, reales y con impacto positivo en los destinos? Nuestro modelo de negocio, único en el sector, permite que el viajero diseñe y disfrute de su viaje de la mano de un agente local en el destino elegido y en su propio idioma, que aporta toda su experiencia sobre el terreno y el conocimiento único de la región. De la mano de nuestros partners locales, a quienes seleccionamos rigurosamente para que operen bajo la misma filosofía por la que se rige nuestra compañía, hacemos posible un turismo responsable, reactivando las economías locales y preservando la cultura y el medioambiente. – ¿Cómo conseguís que, de forma online, la persona pueda diseñar el viaje? ¿Atendéis a los clientes ante sus dudas? Para contratar un viaje con nosotros, el cliente solo tiene que buscar un destino, un tipo de experiencia o una temporada en nuestra plataforma. Una vez seleccionado, le mostrará los itinerarios más adecuados y le propondrá un listado de agencias colaboradoras locales a las que podrá dirigirse para solicitar un presupuesto y personalizar su viaje. A partir de ahí, un agente local se pondrá en contacto con el viajero para organizar todos los detalles y resolver cualquier duda. Trabajar directamente sobre el terreno, con expertos en el territorio, su cultura y las particularidades prácticas del destino, garantiza que nuestros clientes obtengan una atención personalizada y agiliza la resolución de cualquier consulta. Panorama aéreo de una playa ubicada en el Parque Nacional Manuel Antonio, Costa Rica El turismo de costa, el más afectado por el sobreturismo – Habéis elaborado vuestro propio Índice de Sobreturismo. ¿Qué variables tenéis en cuenta para obtenerlo? En el informe “Índice de Sobreturismo”, realizado junto con la consultora Roland Berger, hemos analizado 70 de los destinos vacacionales más frecuentados del mundo para evaluar su nivel de exposición a los visitantes. Para medir el grado de exposición al sobreturismo, cada destino se puntúa de 1 a 5 teniendo en cuenta cuatro criterios objetivos: la densidad de turistas por habitante, la densidad de turistas por km², la estacionalidad y la madurez del país anfitrión en términos de sostenibilidad. Este último criterio de evaluación tiene en cuenta factores como el impacto social de la actividad turística, el estado de las infraestructuras de acogida o el desarrollo de los transportes. Nuestro objetivo es proporcionar a los agentes del sector turístico una herramienta que les permita tomar decisiones para aliviar la presión turística, y encontrar soluciones concretas: viajes fuera de temporada para países expuestos estacionalmente como Grecia, regiones alternativas para destinos con alta concentración en lugares específicos… – Los destinos que superen dicho índice de sobreturismo que habéis fijado, ¿se quedan fuera de vuestras recomendaciones? Así es. Tenemos el ejemplo de Mykonos y Santorini. Son dos de los destinos más demandados en nuestra plataforma y hemos decidido dejar de ofrecerlos durante el verano. Con esta medida, queremos reducir la presión que el sobreturismo ejerce sobre estas islas, sus ecosistemas y los recursos escasos como el agua durante los meses de julio y agosto, y equilibrar los flujos turísticos. El turismo de costa es la categoría más afectada por el sobreturismo, con un índice medio de 4 sobre 5. Esto se debe a la llegada masiva de turistas (entre 3,2 y 9,9 por habitante) en destinos de tamaño reducido y vulnerables, como Chipre, Mauricio, Grecia y Croacia, y desde Evaneos nos esforzamos por promover un modelo de turismo más sostenible y consciente. Apostamos por ofrecer alternativas que distribuyan mejor los flujos turísticos y contribuyan a generar un impacto positivo tanto en las comunidades anfitrionas como en el medioambiente. Agentes locales, claves para que preservar el destino – Apostáis por las agencias locales, para que parte del coste del viaje se quede en el destino. ¿Cómo lo hacéis? ¿Qué tipo de requisitos les pedís? El hecho de trabajar directamente con agentes locales y prescindir de los intermediarios nos permite destinar más dinero a las economías locales: con nosotros, al menos el 85% del importe del viaje va directamente a las economías locales, en comparación con el 30-50% que dedican los operadores turísticos tradicionales. Nuestros criterios de selección para las agencias locales son muy estrictos: solo uno de cada diez agencias que solicitan formar parte de nuestra red es aceptada. Evaluamos a cada una en función de nuestra propia investigación, opiniones de la comunidad de viajeros, auditorías aleatorias y diversos indicadores de rendimiento operativo. Además, deben cumplir varios requisitos, como tener un amplio conocimiento local, trabajar con proveedores de alta calidad, ofrecer un servicio excepcional y contar con las certificaciones necesarias. Precio justo que beneficia a la economía local – ¿Viajar de manera sostenible es más caro, más barato… que un destino habitual? Los viajes a medida son, sin duda, más costosos que los paquetes turísticos tradicionales. Sin embargo, al eliminar a los intermediarios, desde Evaneos garantizamos el precio más competitivo dentro del sector de viajes personalizados y, sobre todo, un precio más justo que beneficia directamente a las economías locales. Contamos con una amplia gama de ofertas, con importes muy variados, porque, por ejemplo, entre Italia y Japón, los servicios no son los mismos. Promovemos y enseñamos una nueva forma de viajar, con un impacto más positivo, pero accesible para todos. Elegir destinos menos concurridos, viajar fuera de temporada, alojarse en establecimientos locales y descubrir la cultura autóctona es posible en cualquier lugar y para todos los presupuestos. Argentina. Imagen Julien Peres España a la cabeza del ranking de sobreturismo – ¿Qué le preocupa más al viajero, la sostenibilidad o la saturación del destino? Según una encuesta que realizamos este verano entre 1.000 españoles, más de la mitad afirmaron que España recibe demasiados turistas, y un 63,60% que los visitantes no respetan ni el entorno natural ni a la comunidad. Estos datos reflejan la preocupación de cómo el local ve al turismo, pero el viajero también es cada vez más consciente de las incomodidades y la degradación que genera el sobreturismo. La experiencia del viajero debe ir siempre de la mano del respeto y la protección del destino. Por otro lado, y como he comentado anteriormente, en nuestro Índice de Sobreturismo se detecta claramente la necesidad de alertar sobre el exceso de turismo en el mundo y proponer posibles soluciones. España ha conseguido una puntuación de 3,6 sobre 5, por lo que encabezamos el ranking de sobreturismo de destinos europeos, sobre todo en verano, junto con Italia, Francia y Portugal. Está claro que tanto la sostenibilidad como el turismo masivo son problemas que debemos atajar cuanto antes y en el que todos los players del sector deben colaborar. Nosotros estamos orgullosos de afirmar que al 80% de nuestros clientes sí les preocupa la sostenibilidad. Por eso, eligen nuestra compañía como referente de turismo con impacto. Experiencia premium – ¿Cómo ayudáis al viajero a tener una buena experiencia? ¿Qué papel juega en todo ello la tecnología, la digitalización…? La tecnología, y en especial la inteligencia artificial, juega un papel fundamental a la hora de agilizar procesos y optimizar tareas como la búsqueda de opciones de transporte, alojamiento o la comparación de precios. Sin embargo, para que un viajero disfrute de una experiencia única y verdaderamente personalizada, la figura del agente local sigue siendo insustituible. Los agentes locales aportan el conocimiento profundo, específico y auténtico de un destino que ninguna tecnología puede igualar. Entienden las particularidades culturales, conocen los rincones menos explorados y saben cómo adaptar cada detalle a las necesidades y deseos concretos de cada viajero, lo que, en conjunto contribuye a conseguir una experiencia premium. La IA puede ayudar a filtrar información y simplificar procesos, pero es la persona quien tiene la capacidad de convertir un viaje en una experiencia inolvidable. Por ello, la combinación entre la tecnología y la experiencia de los agentes locales resulta clave. – ¿Qué nos propones para 2025? Basándonos en las recomendaciones y parámetros del Índice de Sobreturismo presentado el pasado mes de septiembre, en noviembre lanzamos nuestra “Guía de viajes a contracorriente” con destinos dirigidos a aquellos viajeros que buscan disfrutar de una experiencia de viaje increíble pero respetuosa con el destino y con su población local. Esa sería nuestra gran ambición de cara al 2025: fomentar que los viajeros descubran destinos que tengan un alto índice de sobreturismo, pero fuera de temporada alta, o a otros destinos que quizá nunca se hubieran planteado pero que son igual de emocionantes cuando los visitas de una manera diferente. Desde Evaneos, por ejemplo, animamos a conocer Grecia, Perú o Estados Unidos en invierno. – ¿Qué planes tenéis para Evaneos para 2025? ¿Cuál es vuestro modelo de crecimiento? El 2025 será un gran año para nosotros: esperamos que nuestro crecimiento proceda cada vez más de nuestros mercados internacionales (España, Italia y Alemania) en lugar de Francia. También estamos trabajando mucho en la parte de innovación, utilizando la inteligencia artificial como motor de crecimiento y eficiencia, tanto para nosotros como para nuestras agencias. Por supuesto, continuaremos con nuestros compromisos de sostenibilidad, con nuestra recertificación como B Corp, la implementación de acciones concretas contra el sobreturismo (StopSell Mykonos se implementó este verano) y nuestro plan de descarbonización que anunciaremos a principios de 2025. El éxito debe ser inspirador – Por último, Economía 3 cuenta con la Fundación Mujeres al Timón en el que damos visibilidad a empresarias y directivas que han llegado a posiciones de liderazgo por méritos propios. ¿Cuál ha sido tu experiencia en este sentido? Desde septiembre de 2023, tengo el honor de ser co-CEO de Evaneos, una traveltech pionera en turismo de impacto. Este rol representa uno de los logros más importantes de mi carrera, un camino que he recorrido con determinación, adaptándome, aprendiendo y liderando en entornos muy diversos y exigentes. Estos años en Evaneos han sido especialmente transformadores. He tenido la oportunidad de trabajar en una empresa que no solo está en crecimiento, sino que también tiene un fuerte compromiso con el turismo responsable. Desde el fortalecimiento de nuestra presencia internacional hasta el impulso de iniciativas de sostenibilidad, cada paso ha sido tanto un aprendizaje como un reto que he asumido con pasión. Hoy, como co-CEO, sigo enfocada en liderar con propósito y en generar un impacto positivo tanto en nuestra industria como en la sociedad. Creo firmemente que el éxito no reside solo en llegar a lo más alto, sino en hacerlo de manera que inspire y marque la diferencia en el mundo.
C. Cosculluela, Fund. DRO: «La sociedad debe apostar más por invertir en ciencia”
Carlos Cosculluela, director de la Fundación Damián Rodríguez Olivares (Fundación DRO) explica que tienen como objetivo dar visibilidad al emprendimiento científico. Sin embargo, reconoce que «es complejo poner en marcha una empresa de base científico tecnológico debido a varios factores como la incertidumbre en la investigación, la inversión elevada y la falta de una industria potente en España». – ¿Cuáles son los orígenes de la Fundación DRO? La Fundación Damián Rodríguez Olivares nació hace once años. La idea fue de Inmaculada Rodríguez Mendiola, que quería aportar algo a la sociedad. En 2011, Inmaculada, licenciada en Química, estaba preocupada por la situación de los científicos, dado los problemas que tenían para encontrar un empleo. Ella pensaba que era necesario hacerles ver que existía otra salida profesional a la tradicional en ciencia. Además, era partidaria de impulsar el emprendimiento científico en España. A su vez, quería homenajear a su padre, que fue empresario. Con lo cual, con la creación de la fundación se unía la pasión de Inmaculada por la ciencia con la labor de su padre empresario. – Entre vuestras misiones está la de impulsar el emprendimiento científico en España. ¿Cómo lo lleváis a cabo? En la Fundación tenemos varias líneas de trabajo. Por un lado, está la visibilización del científico que ha emprendido. Con esto buscamos dar a conocer a las personas que han dado el salto a emprender (y se han complicado la vida). Esto se materializa en los Encuentros TEI Bio o en el Congreso Nacional de Cientificos Emprendedores. También llevamos una línea de formación en aspectos relevantes a la hora de emprender. Formaciones donde hablamos con personas del ámbito científico de patentes, inversión, modelo de negocio… Por ejemplo, el workshop de primeros pasos en el emprendimiento científico. Nos encargamos también de ayudar a aquellas personas que tienen una idea de emprendimiento de base científico. Les acompañamos a desarrollar su idea de negocio y les ponemos en contacto con el ecosistema emprendedor.Ciencia con Chocolate A la Fundación también le preocupa la divulgación científica. Queremos que la sociedad sea consciente de la importancia que tiene la ciencia es sus vidas. Por ello, apoyamos charlas científicas divulgativas llamadas Ciencia con Chocolate. – ¿Qué abarca el emprendimiento científico en vuestra opinión? Abarca la creación de empresas a raíz de una investigación científica. Esto hace que el emprendimiento sea un poco más complejo. La incertidumbre en la investigación, la inversión necesaria tan elevada y la falta de una industria potente en España dificulta el proceso de crear una empresa de base científico tecnológico. – La ciencia, muchas veces, va ligada a la innovación. ¿Pensáis que la ciencia ocupa en España el lugar que debería? No. En España hay muy buena ciencia y muy buenos científicos, pero no se traduce en la llegada a mercado. Además, no se hace una labor de divulgación de la ciencia para que la sociedad sea consciente de la importancia que tiene invertir en ciencia. El emprendimiento científico, más complicado todavía – Y si seguimos en esta línea, la innovación va ligada al emprendimiento. En vuestra opinión, ¿qué papel juega el emprendimiento en España ¿Cuenta con el suficiente apoyo? Si hablamos de emprendimiento, sin el componente científico, en España cuesta. Falta un poco más de apoyo por parte del Estado para fomentar el emprendimiento. En muchas ocasiones el/la empresario/a no se ve con buenos ojos, cuando es alguien que ha arriesgado mucho y que además está generando puestos de trabajo. También puede ser un componente cultural. En cuanto al emprendimiento científico, se complica un poco más. No se tienen todos los apoyos necesarios y no se tiene en cuenta que este tipo de empresas tienen varios componentes diferentes a otro tipo de emprendimiento. – Lleváis a cabo, acciones de networking donde ponéis en contacto a emprendedores e inversores. ¿Con qué objetivo? El fin es impulsar el emprendimiento científico e intentar acortar los plazos para alcanzar el éxito de las empresas. Buscamos también facilitar este encuentro. Aunque actualmente puede parecer más sencillo encontrar inversores o empresas, no siempre es así. De manera que estos foros son fundamentales para dar a conocer a empresas. Creamos valor en los inicios del emprendimiento – ¿Trabajáis todas las fases del emprendimiento? Nosotros nos centramos más en las primeras fases, donde los recursos son más limitados. Si la empresa tiene un tamaño grande, no trabajamos con ella. Consideramos que creamos más valor en los inicios. – ¿Cómo atraéis al inversor? Con buenos proyectos. Al final van buscando que el proyecto sea interesante y esté trabajado. Hay que intentar no hacer perder el tiempo. – ¿Qué papel juega en todo ello otras fundaciones como Fundación para el Conocimiento madri+d, la Fundación Botín…? ¿Cómo colaboráis? Las fundaciones juegan un papel fundamental dado que aportan aquello donde el Estado en ocasiones no llega. Cada una de las fundaciones mencionadas tiene su papel y su hueco. El denominador común es el emprendimiento y la ciencia. Pero lo importante, desde mi punto de vista, es poder colaborar con el fin de alcanzar los objetivos de cada una. No hay que verse como competencia, si no como complementarias. Y que, aunando esfuerzos, se pueden multiplicar los resultados. Un ejemplo es la octava edición del Congreso Nacional de Científicos Emprendedores, donde tres fundaciones (dos privadas y una publica) han trabajado conjuntamente para poder impulsar el emprendimiento en España. Los resultados han sido muy positivos. Ojalá hubiera más tipo de colaboraciones de este estilo. – ¿Ayudáis económicamente a dichos emprendedores? Todo el trabajo que les ofrecemos es de manera gratuita ya que consideramos que en estas primeras etapas los recursos económicos son limitados. Nosotros no participamos en la compañía. Todo el apoyo se ofrece gratuitamente. No les facilitamos dinero a los emprendedores. – ¿De dónde obtenéis vuestros ingresos? ¿Contáis con algún apoyo económico por parte de la Administración? Los ingresos de la Fundación provienen de lo que aportan sus patronos. Y luego, si hacemos alguna actividad específica que requiere de patrocinadores, se buscan. Esto lo solemos hacer en la organización del Congreso Nacional de Científicos Emprendedores, donde su coste para llevarlo a cabo es más elevado. En esta edición de 2024 hemos recibido patrocinio por parte de Fundación Madri+d y Hoffmann Eitle. También hay un parte de venta de entradas para asistir al congreso. – ¿Qué planes tenéis para 2025? Para el este año que entra queremos seguir dando continuidad a las actividades que están funcionando y añadir alguna nueva. Como no puede ser de otra manera, la Inteligencia Artificial (IA) estará presente. Pero queremos hablar desde la perspectiva de la ética. También queremos fomentar el emprendimiento en los estudiantes con una competición donde se resuelvan retos que provengan de la industria (foodtech, biomedicina…).
G. Caniego, Grupo Baux: «La sostenibilidad no es puntual es un camino constante»
Hablamos con Gerardo Caniego, vicepresidente Ejecutivo de Grupo Baux, una compañía que ha pasado de ser un eslabón en la cadena global del aluminio, «a convertirnos en una empresa más local y cercana, que adquiere chatarra de aluminio de proximidad y ofrece un servicio directo y personalizado a sus clientes», expresa. Grupo Baux da empleo a 380 personas distribuidas en sus cuatro centros de trabajo de Castellón (planta de reciclaje y laminación), Albacete (planta de lacado), Madrid (centro de distribución) y Valencia (oficinas centrales). La compañía espera cerrar 2024 con una facturación cercana a los 206,5 M€ respaldada por una producción global de 54.000 toneladas de aluminio. – Con 31 años de historia a sus espaldas. ¿Puedes darnos unas breves pinceladas de la historia de la empresa? El proyecto nace de una empresa familiar dedicada a la fabricación de persianas que, para poder autoabastecerse, decide crear una planta para el lacado de aluminio en bobina. De esta idea nace Bancolor en 1993, una empresa dedicada al lacado de bobinas de aluminio en Elche de la Sierra (Albacete). Hasta finales de los 90, el aluminio provenía de otros proveedores, pero en 2001 se inaugura la planta de reciclaje y laminación en Segorbe (Castellón). Compañía Valenciana de Aluminio Baux, opta por un proceso único en Europa de colada continua y desde el primer momento, se orienta a la producción de aluminio reciclado procedente de chatarras. Unos años más tarde, Grupo Baux, compuesta por ambas compañías (Bancolor y CVAB) es adquirida finalmente por Jupiter Aluminum Corporation, un grupo industrial familiar americano que apuesta por ampliar significativamente las capacidades de todo el grupo. Crecimiento imparable – En tu opinión, ¿Cuáles serían los hitos que han definido el crecimiento de la compañía a lo largo de estas tres décadas? En 1993, la creación de Bancolor sentó las bases para nuestro desarrollo en el sector, seguida de su ampliación en 1995 y nuevamente en 2002, con la incorporación de la segunda y tercera línea de lacado. En el año 2001 se produjo el arranque de la planta de reciclaje y laminación (CVAB), que supuso un paso estratégico hacia la sostenibilidad y la innovación en el proceso productivo. En el periodo que va desde 2008 a 2012, que coincidió con la crisis de la construcción, logramos una transformación en nuestra estrategia de mercado, pasando de exportar solo un 20% de nuestra producción al 80%, lo que fortaleció nuestra presencia internacional. Instalaciones de Grupo Baux Dentro de ese lustro, en 2009 justamente, apostamos por el reciclaje de chatarra posconsumo mediante hornos rotativos, lo que nos permitió ampliar nuestras capacidades y trabajar con materiales de origen más complejo de manera eficiente y sostenible. Jupiter Aluminum Corporation adquirió Grupo Baux en 2018, un grupo familiar industrial estadounidense, que consiguió reforzar nuestra proyección global y nuestra capacidad para afrontar nuevos desafíos. En 2023, conseguimos la autorización para duplicar la capacidad productiva de CVAB, consolidando nuestra posición como referente en reciclaje y laminación de aluminio y este mismo año nos han autorizado un importante proyecto de ampliación en Bancolor, que marcará el inicio de una nueva etapa de crecimiento. – ¿Cuál sería la foto actual de la compañía? Actualmente, Grupo Baux está consolidada en el sector del aluminio, con un equipo de 380 empleados distribuidos en nuestros cuatro centros de trabajo. Para el cierre de 2024 prevemos facturar 206,5 M€ respaldada por una producción global de 54.000 toneladas de aluminio. Nuestra infraestructura y equipo humano nos permiten ofrecer soluciones innovadoras y sostenibles a nuestros clientes, con un fuerte compromiso con la economía circular y la reducción de la huella de carbono. Además, seguimos apostando por el crecimiento y la inversión en proyectos estratégicos que fortalezcan nuestra posición en el mercado. Apuesta por la cercanía – ¿Cómo ha evolucionado el modelo de negocio en este tiempo? El modelo de negocio ha evolucionado significativamente a lo largo de estos años, integrando diferentes actividades de la cadena global del producto. Nacimos con el objetivo de dar solución al aluminio lacado y, con el tiempo, incorporamos tanto la laminación como el reciclaje a nuestras operaciones. Hoy transformamos la chatarra de aluminio en productos que nuestros clientes utilizan como su materia prima. Hemos pasado de ser un eslabón en la extensa cadena global del aluminio, donde participan las grandes empresas productoras de aluminio primario, a convertirnos en una empresa más local y cercana, que adquiere chatarra de aluminio de proximidad y ofrece un servicio directo y personalizado a sus clientes. Nuestro enfoque se basa en relaciones de confianza a largo plazo tanto con clientes como con proveedores, consolidando colaboraciones sostenibles y mutuamente beneficiosas. – Abarcáis todo el proceso de vida del aluminio, desde el reciclaje hasta la obtención de la bobina. ¿Cómo llega hasta vosotros el aluminio reciclado? ¿De dónde lo obtenéis? El aluminio reciclado que utilizamos proviene de proveedores autorizados de chatarra, con quienes priorizamos relaciones locales y materiales que hayan llegado al final de su vida útil. Actualmente, el 92% de la chatarra que utilizamos es de origen posconsumo y cuenta con certificación de trazabilidad, lo que garantiza su procedencia y calidad. El sector del reciclaje en España es muy potente. Desde 2005-2006 se han realizado inversiones significativas en equipos de clasificación y selección de chatarras, lo que ha permitido a nuestros proveedores, especializados en reciclaje, añadir valor mediante una correcta clasificación y tratamiento de los materiales. La chatarra que recibimos incluye diferentes aleaciones y composiciones, y es fundamental que cumpla con los estándares de calidad necesarios para fabricar nuestros productos. En la mayoría de los casos, este material posconsumo proviene del contenedor amarillo o de chatarrerías, formando parte de una cadena de valor del reciclaje cada vez más eficiente y consolidada en España, liderada por grandes empresas que garantizan un contenido metálico conocido y adecuado para nuestras necesidades. La sostenibilidad, un camino constante – Habéis obtenido la Declaración Ambiental de Producto (DAP) para vuestras bobinas de aluminio virgen y sois una de las compañías con más bajas emisiones en el sector, consolidando, así, vuestro compromiso con la sostenibilidad y las prácticas responsables. ¿Cómo lo habéis conseguido? Para Grupo Baux, la DAP es el fruto del compromiso con la sostenibilidad y un trabajo riguroso en varias áreas clave: En primer lugar, empleando exclusivamente aluminio reciclado para fabricar nuestras bobinas: Más del 99,5% de su contenido proviene de aluminio reciclado y más del 92% de este es aluminio posconsumo, lo que significa que provienen de productos que han completado su ciclo de vida. Esto reduce drásticamente el impacto ambiental, ya que evita las emisiones asociadas a la extracción y procesamiento del aluminio primario. En segunda posición se encuentra el uso de energías renovables. En concreto, el 100% de la energía eléctrica que utilizamos en nuestras plantas productivas proviene de fuentes renovables, reduciendo las emisiones asociadas a nuestro consumo energético. Igualmente, llevamos a cabo una optimización del proceso productivo. ¿Cómo lo hacemos? Invertiendo en tecnologías y procesos más eficientes yenfocándonos en reducir las emisiones en cada etapa del ciclo de vida del producto. Igualmente, trabajamos estrechamente con nuestros proveedores para garantizar la trazabilidad del aluminio que utilizamos. Esto nos permite conocer con precisión el origen y la clasificación del material, ya sea preconsumo o posconsumo, y asegurar la transparencia en toda la cadena de valor. Por último, la obtención de la Declaración Ambiental de Producto (DAP) es un ejemplo de nuestro compromiso con la transparencia y la mejora continua. Este documento, verificado por terceros, no solo mide nuestra huella de carbono, sino que también avala nuestras prácticas responsables en términos de biodiversidad, uso de agua y emisiones. La sostenibilidad no es un objetivo puntual, sino un camino constante. Por eso, el siguiente paso en nuestra hoja de ruta es obtener la Declaración Ambiental de Producto para nuestras bobinas lacadas, ampliando así nuestra capacidad de ofrecer soluciones sostenibles a nuestros clientes. Este éxito es el resultado de un esfuerzo colectivo de todo el equipo de Grupo Baux, junto con la colaboración de nuestros proveedores y socios estratégicos, quienes comparten nuestra visión de un futuro más sostenible. – ¿Se podría hablar de economía circular en vuestros procesos? Por supuesto, nuestros procesos están profundamente alineados con los principios de la economía circular. Para nosotros, la economía circular no es solo un concepto, sino una práctica integral que define nuestra forma de trabajar y producir. Como he mencionado, todo el aluminio que utilizamos proviene de material reciclado, eliminando por completo la necesidad de emplear aluminio virgen. Esto incluye un 92% de material posconsumo procedente de productos que han completado su ciclo de vida, y el resto, de recortes y chatarra generados internamente. De esta manera, damos una nueva vida a recursos ya existentes, minimizando el uso de nuevas materias primas. Además, una de las grandes ventajas del aluminio es que puede reciclarse indefinidamente sin perder sus propiedades. Esto significa que nuestros productos no solo son sostenibles en su fabricación, sino que también están diseñados para ser reciclados al final de su vida útil, volviendo al ciclo productivo. – ¿Cuál es el perfil de los clientes que acceden a vuestro aluminio? Nuestros clientes son industriales que utilizan nuestro aluminio como materia prima para fabricar sus productos como persianas, canalones, matrículas, etc. – ¿Hasta dónde llegan vuestros productos? ¿Dais servicio en todo el territorio nacional y en el ámbito internacional? El 80% de nuestra producción se exporta. Principalmente a Europa, pero también a Asia, norte de África, incluso a Australia. – ¿Cómo os ayuda en vuestros procesos de logística la sede que tenéis en Madrid? A diferencia de Bancolor y CVAB que suministran bobinas de aluminio virgen o lacado a grandes clientes con mayor volumen de pedidos, el Centro de Distribución de Madrid se encarga de suministrar diferentes productos de aluminio virgen y lacado en pedidos más pequeños dirigidos a pequeños distribuidores o clientes en España, Portugal y sur de Francia. Entre los productos que suministra, se encuentrans chapas de aluminio de una gran variedad de anchos y largos, bobinas de diferentes dimensiones, panel sándwich, etc. Todo ello en diferentes colores y acabados. – ¿Qué previsiones de crecimiento tenéis para 2025? Ahora mismo estamos en un proyecto de crecimiento muy importante, con una inversión de más de 30 M€. Este proyecto, que concluirá a mediados de 2025, nos permitirá duplicar la capacidad de aluminio laminado en frío, y por tanto, la capacidad de reciclaje. Además, también hemos iniciado un proyecto de 30M€ de inversión en nuestra fábrica de Bancolor en Elche de la Sierra (Albacete) para instalar una nueva planta de lacado de aluminio. Esperamos que pueda estar operativa a finales de 2026.
La pesca de arrastre invertirá hasta 70.000€ por barco para cumplir con la CE
«La pesca de arrastre tendrá que invertir entre 50.000 y 70.000 euros por barco para adaptarse a la nueva normativa establecida por la Comisión Europea», subraya Javier Garat, secretario general de la Confederación Española de Pesca (Cepesca). Garat corrobora que cada cambio de malla puede suponer un coste de unos 700 euros por red y adaptar las puertas voladoras significa una inversión de entre 50.000 y 70.000 euros por barco para poder adaptarse al nuevo reglamento de la Unión Europea. El Gobierno ha anunciado que van a dar el 100% de las ayudas. Sin embargo, «las comunidades autónomas son las que gestionan dichas ayudas. Con lo cual, deben ponerse de acuerdo las cinco comunidades autónomas, valorar si tienen el dinero y si se van a adelantar los procedimientos… ya que la experiencia nos dice que cuando se solicita una ayuda y hasta que se recibe pueden pasar entre seis y ocho meses», destaca Garat. Ante esta situación, los pescadores, si quieren cumplir con la normativa, deben adelantar el dinero, lo que puede significar pedir un préstamo, «que les van a denegar desde el propio departamento de Riesgos ante la duda de que no lo puedan devolver», reconoce. Javier Garat, secretario general de Cepesca ¿Cuáles son los antecedentes? La Comisión Europea proponía un 79% de reducción de los días de pesca y un 30% de la pesca de gamba roja, entre otras cuestiones. Al final de las negociaciones, -explica Garat- «continuamos con la misma reducción de los días de pesca y la gamba roja se ha quedado en un 10%». A pesar de todo, si se aplican una serie de medidas, utilizando el mecanismo de compensación, «se podrían recuperar días de pesca». El problema es que con la aplicación de esas medidas, que conllevan un cambio de mallas de las redes de pesca donde entraría menos pescado, el establecimiento de nuevas vedas y el posible cambio de la puertas de arrastre o puertas voladoras, que no tocan el fondo marino con lo cual el impacto medioambiental es menor, «suponen un nuevo sacrificio para el sector pesquero, un impacto en el rendimiento de la pesquería y, como consecuencia, una disminución de la rentabilidad de las empresas. Con lo cual, cada flota, cada armador y cada puerto están valorando qué medidas se podrían aplicar», apunta Garat. Descontento generalizado El secretario general de Cepesca corrobora que «existe un descontento generalizado con el resultado de las negociaciones» después de haber estado cinco años sacrificándose en un periodo en el que se han reducido un 40% los días de pesca para la flota de arrastre, donde ya se han incrementado las mallas de las redes y donde ya se han establecido vedas tanto en espacios temporales como definitivos. Para la Comisión Europea no ha sido suficiente -manifiesta Garat- y «ha seguido apretando y apretando basándose en unos informes científicos publicados en 2024 pero con información de 2023 que no reflejan la realidad del caladero a día de hoy, tal y como nos dicen nuestros propios científicos del Instituto Español de Oceanografía». El informe de 2024 con datos de 2023 de la CE refleja que, con determinadas poblaciones sobre todo la merluza, no se ha conseguido y para llegar al objetivo había que reducir ese 79% los días de pesca y «este era el origen del problema», reconoce Garat. Por lo tanto, desde la CE no han tenido en cuenta las consecuencias de la aplicación de todas esas medidas que tanto en 2023 como en 2024 se han aplicado por parte de la flota. Es decir, «las poblaciones de peces, actualmente están mejor de lo que reflejan los informes científicos en los que se ha basado la CE para realizar su propuesta, con la obsesión en mente de conseguir el rendimiento máximo sostenible de las poblaciones a las que se refiere el Plan plurianual del Mediterráneo 2025, que es donde está la clave del problema», revela. En concreto, matiza Javier Garat, «la Comisión Europea no ha querido modificar el reglamento en tiempo y forma para evitar estos grandes perjuicios al sector». El Plan Plurianual se acordó en 2019, entró en vigor en 2020 y tenía como objetivo conseguir un rendimiento más sostenible de determinadas poblaciones como la merluza, el salmonete, las gambas roja y blanca, el langostino moruno o la cigala en el año 2025. «Ya en 2019, -recuerda Garat- los propios científicos ya decían que iba a ser casi imposible conseguir ese objetivo sin destrozar la flota». En aquel momento, ya se decía que se podían reducir hasta un 40% los días de pesca, “que es lo que han conseguido” y que se deberían aplicar una serie de medidas “que son las que se han aplicado” para intentar conseguir ese objetivo, ratifica Garat. Modificación del reglamento Ante esta decisión de la CE, «nosotros manifestamos que ya hemos hecho suficientes sacrificios y que el informe científico no refleja la realidad del día, sino la de 2023», con lo cual «deberían haber modificado el reglamento para evitar llegar a esta situación tan dramática en 2025». Otra de las reivindicaciones, tal y como expresa Garat, pasa, tal y como pidieron los gobiernos de España, Francia e Italia, por congelar las medidas que se han aplicado en 2024 para el año que viene, con el fin de evaluar bien las poblaciones de peces teniendo en cuenta datos actualizados y, en su caso, «modificar el reglamento para no tener de nuevo que afrontar estas medidas tan drásticas que pueden acabar con gran parte del sector pesquero del Mediterráneo», expresa. La flota de arrastre del Mediterráneo la integran 570 barcos, 3.000 pescadores y detrás hay 17.000 familias. Además, «son el motor socioeconómico de los puertos del Mediterráneo porque son los que realizan las capturas, porque gracias a ellos funcionan las lonjas, las fábricas de hielo, los mayoristas…», matiza el secretario general de Cepesca. La flota y la riqueza de los puertos del Mediterráneo la conforman el conjunto de toda una serie de artes de pesca y cuando se toca al motor socioeconómico como es el arrastre impacta en todas las demás. ¿Cómo recuperar días de pesca? Una vez que se ha aprobado el reglamento, «los pescadores están valorando si son capaces de aplicar algunas de las medidas que incluye para recuperar días». El secretario general de Cedepesca adelanta que la malla cuadrada de 50 milímetros para la pesca de profundidad, dirigida a la gamba roja, sí que están dispuestos a incorporarla «porque las consecuencias no son tan graves», incide. No ocurre lo mismo con la de 45 milímetros, donde la mayoría de los pescadores no quieren aplicarla porque «pruebas científicas corroboran que se escapa mucho pescado, con lo cual la rentabilidad cae y aquellos que decidan cambiarla van a sufrir mucho», destaca.
I. Hernández Castillo: «Proyectamos una nueva Asociación Amigos de la Cerámica»
Inma Hernández Castillo es la nueva presidenta de la Asociación de Amigos del Museo Nacional de Cerámica y Artes Suntuarias «González Martí», una entidad que tiene como finalidad apoyar y dar mayor visibilidad al Museo a través de conferencias, visitas guiadas, conciertos, viajes culturales y exposiciones, fomentando un mayor conocimiento de la Cultura, la Historia y el Arte. La A. Amigos del Museo N. de Cerámica y A. Suntuarias «González Martí» se creó en 2000. El año que viene se celebra el 25 aniversario de la asociación, una conmemoración en la que tanto su presidenta como toda la Junta Directiva, están ilusionados organizando los eventos que se realizarán a lo largo del año. – ¿Cuál es la función de una asociación de amigos, vinculada en este caso al Museo Nacional de la Cerámica? La asociación de amigos sirve para apoyar, arropar y dar mayor visibilidad al Museo. – ¿Cuáles son los objetivos que os habéis marcado en esta nueva andadura? El primer de ellos es que la asociación crezca en número de socios activos. Actualmente ya somos 108, lo que significa que hemos duplicado esta cifra en tres meses. También nos hemos propuesto estar presentes en redes sociales para dar visibilidad a nuestra actividad. Para ello, hemos creado ya un perfil en Instagram y ya tenemos en abierto la nueva página web (amigos-mnceramica.org), incluso hemos diseñado nuestro logo. Hemos creado también los nuevos correos de Presidencia, Secretaría y Tesorería. Igualmente, estamos colaborando con el Museo con diversas actividades. El pasado 13 de octubre programamos un concierto de música española en el Salón de Baile del Museo para conmemorar el día de la Federación Europea de los Amigos de los Museos. Este evento fue el primer acto público que organizamos desde la nueva Junta. Estamos haciendo conferencias de temáticas muy variadas como arquitectura, cerámica, arte o la importancia de restaurar y proteger la portada de alabastro del Palacio del Marqués de Dos Aguas, la sede del museo. Hemos organizado diferentes visitas guiadas por sus salas con el propósito de que todos los asociados conozcamos mejor nuestro Museo. Incrementar la visibilidad El objetivo principal es incrementar la visibilidad porque si la asociación de amigos se hace fuerte, estamos ayudando también a que el museo incremente a su vez, su propia notoriedad, que es uno de nuestros cometidos. Quería incidir también que otra de nuestras preocupaciones es contar con asociados jóvenes para tener proyección de futuro. – Has comentado que habéis duplicado en algo más de dos meses el número de asociados. ¿Cómo lo habéis conseguido? Desde la Junta Directiva hemos hecho un gran esfuerzo vinculando al museo a una buena red de conocidos y de amigos con el fin de dar otro ritmo, otra fuerza y otro empuje a la asociación. – ¿Cuál es el cometido del ‘amigo’ del museo? Nuestro principal cometido está en trabajar todos en la misma dirección para arropar y apoyar en todo lo que necesite el Museo. – ¿Cuáles serían esas necesidades actuales a las que estáis intentando dar solución? Por ponerte algunos ejemplos, hemos sufragado el gasto de la decoración floral del salón de baile y lo mismo hemos hecho con la celebración del 13 de octubre que hemos comentado. Hemos propuesto celebrar un concierto al trimestre los domingos por la mañana porque, después de la experiencia del 13 de octubre en el Palacio, donde la música se entrelazaba con los visitantes, la asociación de amigos e invitados, incluso con el personal del Museo. Nos percatamos de que esa integración que se creó con la música y los asistentes tuvo una gran acogida. Concierto de Navidad en el Museo. La Junta Directiva y el Grupo Encanta. Por ello, pensamos que sería bueno celebrarlo los domingos por la mañana, una vez al trimestre. El formato que hemos pensado para dichos conciertos no corresponde al modelo tradicional de estar sentados. Quiero que la música fluya, que haya movimiento y que se produzcan sinergias entre los visitantes, la asociación de amigos y el propio personal del museo y, por supuesto, las obras de arte. He de aclarar que la Asociación de Amigos del Museo tiene su propia identidad jurídica que nos permite llevar a cabo iniciativas tanto dentro como fuera del Museo. 25 años de historia – En 2025, que ya lo tenemos en la puerta, celebráis vuestro aniversario. ¿Cómo tenéis previsto conmemorarlo? Desde la Junta Directiva estamos organizando unas jornadas de trabajo, conferencias mensuales, visitas culturales, conciertos y una entrega de premios. – ¿Forman parte de vuestra junta miembros del propio Museo? Sí, el director del Museo, Jaume Coll está en nuestra Junta. Al ser un museo nacional, dependemos del Ministerio de Educación, Formación Profesional y Deporte. Por ello, cualquier actividad que se programe deber ser aprobada y consensuada con el director del Museo. De todas formas, yo he concebido la Junta directiva como un equipo de trabajo eficiente y dinámico, pero siempre bajo la atenta mirada. – ¿Cómo se elige la Junta Directiva? Casi todos los miembros de la Junta anterior formamos parte de esta nueva etapa. Lo que hemos hecho es aumentar el número de miembros para poder cumplir con las expectativas que nos hemos propuesto. Concretamente, hemos incorporado como vocal a un arquitecto y de secretaria a una abogada. – ¿Qué hay que hacer para ser Amigo del Museo? ¿A qué se compromete? Participar en todos los eventos que se programen y colaborar en todo aquello que necesite el Museo. Igualmente, pedimos que la sociedad civil valenciana se sume a la Asociación de Amigos de los Museos porque es muy importante que nosotros mismos defendamos nuestro patrimonio como valencianos. Además, tenemos que activar todas los eventos culturales que se organicen en la ciudad para darle una mayor relevancia a nuestro Arte, Cultura e Historia.
El sector urge al Gobierno a subastar la energía eólica marina en 2025
«La energía eólica no avanza. Si no hay regulación o subasta y una adjudicación de la conexión, no se puede desarrollar. Está en manos del Gobierno. Es la segunda vez que lo intentamos» ha confesado Juan Virgilio Márquez, CEO de la Asociación Empresarial Eólica (AEE) durante la presentación del Estudio Macroeconómico del Impacto del Sector Eólico en España, elaborado en colaboración con Deloitte. Márquez ha explicado que se «está trabajando pero hay mucha sensibilidad socioeconómica». En concreto, el sector está trabajando con la Federación Nacional de Cofradías de Pescadores (FNCP) para ver «cómo podemos ayudar». Sin embargo, Márquez lo ha calificado como un «entorno sensible a las decisiones políticas». Ha advertido que «si el año que viene no tenemos una subasta estaremos fuera de la carrera para cumplir los objetivos fijados en 2030. Creemos que hay tiempo de sobra para establecer una subasta a finales del año que viene». La zona que más se postula para establecer un parque eólico son las Islas Canarias «que cuenta con el apoyo político y generaría ahorros energéticos», ha destacado el CEO de la AEE. Cataluña también se ha posicionado «con el cambio de gobierno» ha apuntado y la Xunta de Galicia también está interesado. Márquez ha recalcado que lo «lógico sería empezar en Canarias, con una subasta pequeña y abrir la península con un calendario». Ha explicado también que los proyectos de eólica marina no son como los de tierra, «tienen una mayor envergadura». En este sentido, el de Canarias podría llegar a los 250 megavatios y «sería pequeño para un parque marino», ha puntualizado. Ha admitido también que con «esa primera subasta vamos a tener que aprender tanto las empresas como la sociedad civil». Retos del sector Juan Virgilio Márquez ha ido desgranando a lo largo de la presentación a los retos que se enfrenta el sector. Así, ha manifestado que «es necesario acelerar el ritmo de desarrollo de parques eólicos para ganar competitividad. El sector crece pero el ritmo no es adecuado para cumplir con los objetivos de 2030». La instalación de 2024 superará un GW y «está muy lejos de los objetivos que debemos alcanzar, lo que supone impactos múltiples a lo largo de la cadena de valor. Si la eólica no alcanza objetivos, España no cumplirá los suyos». Márquez ha mostrado también su preocupación por la demanda, «si no equilibramos los ritmos de avance de las energías renovables es complicado que los inversores puedan tomar decisiones». El Gobierno tiene que cumplir el Plan Nacional Integrado de Energía y Clima (PNIEC) 2021-2030 para que «la demanda eléctrica sea una prioridad país». España cuenta con el 100% de la cadena de valor eólica, con 287 centros industriales en 16 comunidades autónomas, cuya viabilidad depende de lograr una política industrial europea y nacional ambiciosa y eficaz en pro de mantener su competitividad en un escenario de amenaza constante desde terceros mercados. Es decir, «es importante que no entren en competitividad», ha señalado. Las subastas también es una cuestión que preocupa a la AEE. «no tiene sentido dedicar una subasta para algo que ya está descarbonizado», ha manifestado. La aceptación social, también es un reto al que debe enfrentarse el sector. «Es crucial reforzar el diálogo con las comunidades locales y fomentar la transparencia en todas las fases de los proyectos ya que estamos siendo testigos de una oposición social, minoritaria, pero que puede ocasionar el retraso de la construcción de los parques en determinados territorios«, ha advertido. Igualmente, ha declarado que los cánones, los tributos y los impuestos descohesionan el mercado, afectando a la decisión de los inversores sobre dónde invertir y desarrollar su proyecto. Por ello, ha reclamado la necesidad de «no crear desequilibrios en el desarrollo de las renovables que implicaría un mayor coste para el consumidor», ha corroborado Márquez. También ha pedido que se pongan en marcha concursos de acceso, «para que los territorios vean que no se concentra todo el desarrollo eólico en determinados territorios». Y por último, también se ha calificado el almacenamiento como «clave pero tenemos que hacerlo con eficiencia». De hecho, ha explicado que están desarrollando un estudio que dicta donde es rentable instalar una batería. Las cifras del sector En 2023, la generación eólica fue de 62.594 GWh, lo que supone una cobertura de la demanda del 25,6%. De esta manera, la energía eólica se consolida como la primera tecnología en el mix energético. La contribución total del sector eólico al PIB, sumando directa e indirecta, alcanzó los 3.791 M€, lo que representa un 0,31% del PIB en España. La contribución directa del sector eólico al PIB de España en 2023 ascendió a 2.434 M€, mientras que la contribución indirecta supuso 1.357 M€. El sector da empleo a 35.741 personas, de los que 19.421 son directos y 16.320 indirectos. En este punto, Márquez ha matizado que «el empleo ha bajado porque se han instalado menos megavatios con respecto a 2022″. En 2023, la actividad exportadora supuso 1.970 M€. España es el quinto exportador bruto del mundo de aerogeneradores, por detrás de Alemania, Dinamarca, China e India. «España es un país exportador de aerogeneradores. Anteriormente estábamos en la tercera posición pero se han incorporado al mercado distorsionadores como China y Holanda», ha explicado. En términos de reducción de emisiones de gases de efecto invernadero, en 2023 se dejaron de emitir 32,8 millones de toneladas de CO2. El CEO de AEE ha hecho hincapié en que «el sector eólico continúa soportando una carga fiscal importante. De hecho, ha alcanzado los 578 M€ (un 46% más que el coste de personal). En concreto, por cada 1.000 euros que ingresa, 162 euros corresponden a excedente después de impuestos y 150 euros deben dedicarse a impuestos y tributos, tal y como recoge el informe de Deloitte. La generación eólica tiene efecto reductor sobre los precios de la electricidad y sobre los propios ingresos del sector. El uso de potencia eólica en lugar de combustibles fósiles permitió ahorrar a los consumidores españoles 4.685 M€ en 2023. Presencia en las comunidades autónomas Los parques eólicos en España están ubicados en prácticamente todas las comunidades autónomas. En España hay en total 8.135 municipios y en 868 hay instalación eólica. Un 10% de los municipios españoles tienen presencia eólica, y un 11% de la población española vive en municipios en los que hay parques eólicos. La potencia eólica se concentra en cinco comunidades autónomas con el 79% del total: Castilla León (11%), Aragón (14,4%), Galicia (14%), Andalucía (13%) y Castilla-La Mancha (12%). En 2023 las CCAA que más potencia eólica han instalado son Aragón (307 MW, un 50,1%), Castilla La Mancha (92 MW, un 15%), Cataluña (60 MW, 9,8%) y Extremadura (50 MW, 8,1%). Concretamente, los parques eólicos tienden a localizarse en municipios en los que la población es más baja (la España vaciada), contribuyendo a fijar población, dado que generan actividad económica y empleo. Algunos datos macro A finales de 2023, la potencia eólica instalada en el ámbito internacional ascendía a 1.020.639 MW, de los que 945.477 MW en onshore (tierra) y 75.162 MW en offshore (mar). España se mantiene como segundo país con mayor potencia eólica instalada en la Unión Europea por detrás de Alemania. En el ámbito internacional, España ha pasado a la sexta posición, con un 3% de la potencia total, siendo superada por China (43%), Estados Unidos (15%), Alemania (7%), India (4%) y Brasil (3%).
El textil comienza, a partir del 1 de enero, su transición hacia la sostenibilidad
Hoy en día, casi todas las empresas de moda están incorporando la sostenibilidad a sus prendas. A partir del día 1 de enero de 2025 será obligatoria la recogida selectiva de los residuos textiles en todos los países de la Unión Europea. ¿Están trabajando las empresas en esta línea? ¿Qué va a pasar con la moda de bajo precio? Hablamos con María Cano, CEO de Canussa y experta en sostenibilidad textil y economía circular. María Cano propone, en primer lugar reflexionar sobre el concepto de sostenibilidad. «Sí que es cierto que desde hace tres o cuatro años, casi todas las marcas tienen un componente de sostenibilidad y cada una de ellas ha definido su propia sostenibilidad». En este sentido, Cano explica que hoy en día «es más difícil hacer las cosas mal» porque desde el punto de vista de la comunicación, «si se ha hecho algo mal la información llega al consumidor final». La legislación es otro foco importante. El año que viene entran en vigor nuevas regulaciones que van a obligar a las marcas de ropa a mejorar su sostenibilidad. De hecho, el 1 de enero será obligatoria la recogida selectiva de los residuos textiles en todos los países de la UE. «Por ello, todas las marcas están preparándose para poder cumplir con esta nueva normativa», matiza María Cano. ¿La moda fast fashion es sostenible? La moda rápida y de bajo precio, ¿es sostenible? En opinión de María Cano no lo es porque «cuando hablamos de moda circular, la durabilidad es muy importante. Si diseño un producto de muy baja calidad, con obsolescencia programada, pensando que va a pasar de moda, la vida de esa prenda va a ser muy corta, por muy sostenible que sea su tejido». ¿Y la parte social de la moda? María Cano pone también el foco en cuestiones tan importantes como dónde se fabrica esa moda y bajo qué condiciones laborales. Mucha industria textil española está deslocalizada en países donde la renta per cápita es más baja y las condiciones laborales son peores. «Por desgracia, tienen que ocurrir catástrofes, como la que se dio en la industria textil Rana Plaza (Bangladesh) en la que murieron más de 1.000 personas debido al derrumbe del edificio, para que se produzca un gran avance en este aspecto», reconoce María Cano. Con lo cual, “todas las marcas de moda rápida, que aunque sigan produciendo en países asiáticos donde la mano de obra es mucho más barata, exigen, cada vez más que las condiciones laborales sean óptimas”. Explica también que aquellas marcas «que no cumplan unos mínimos de sostenibilidad no van a tener futuro». Desde el punto de vista social, apunta María Cano, está el que las personas que están trabajando lo hagan en condiciones dignas, incluido el salario y sin riesgos laborales y además contraten a personas en riesgo de exclusión social. Desde el punto de vista medioambiental, «hasta ahora, las marcas no tenían una responsabilidad sobre dónde iba el residuo. Sin embargo, a partir del año que viene, las empresas tienen que hacerse cargo de dicho residuo. En ese sentido tienen que pagar un porcentaje, con el fin de asegurarse de que al final de su vida útil, el producto no termina en un vertedero, sino que se revaloriza». Importancia del ecodiseño El ecodiseño también es una cuestión esencial. María Cano avanza que muchas marcas ya están trabajando para que sus productos sean más duraderos y que, al final de su vida, se puedan reciclar más fácilmente. Sin embargo, «a veces todas estas cuestiones chocan con la venta. A nosotros nos pasa que intentamos hacer un bolso monocomposición y no gusta ni la funcionalidad ni el diseño». Por ello, aboga por encontrar ese equilibrio medioambiental y social con el económico. Revela que «el inconveniente que tiene el textil como residuo es que es más caro valorizarlo que comprar uno nuevo, a diferencia del plástico o de otros residuos». En concreto, el mayor problema está en el textil posconsumo que va a vertedero el 45% del total. «Un apartado que nos abre un gran campo de innovación», admite la experta en sostenibilidad textil. A partir del 1 de enero, el residuo textil pasa a ser responsabilidad de la empresa. «Ahora mismo existe un problema sobre qué se hace con el residuo textil que hasta ahora iba a vertedero. Por ello, todas las empresas estamos trabajando en ver cómo se puede valorizar dicho residuo». De hecho, ahora mismo «es más caro comprar un tejido reciclado que uno nuevo. Con lo cual, hay que ver qué fórmulas articulan para dar salida a ese residuo». Lo ideal en economía circular, avanza María Cano es que «si diseñas una camiseta solo de algodón, al final de su vida útil, se puede volver a reconvertir en otra camiseta». «El inconveniente -advierte- es que casi todas las marcas mezclan muchos componentes. Por ello, hay que trabajar mucho el ecodiseño». Prenda atractiva, buen precio y sostenible, ¿es posible? María Cano, fundadora de Canussa, también muestra su preocupación por el precio de la prenda, ya que «yo puedo ser muy sostenible en términos sociales y medioambientales, pero si mi empresa no vende, no tiene futuro«. De hecho, informa que muchos proyectos que ha conocido de moda sostenible no han avanzado por el apartado económico. «No conseguían que su producto accediera al mercado por precio o por diseño», Con lo cual, se pregunta María Cano, «¿cómo conseguimos ser sostenibles y viables económicamente?». «Esta cuestión -corrobora María Cano- puede llevar a que muchas empresas del sector textil se queden en el camino porque deben conjugar la sostenibilidad y la viabilidad económica y puede afectar sobre todo a aquellas que venden a bajo precio y no han invertido a lo largo de estos años en investigación y desarrollo». También se está impulsando alargar la vida de las prendas textiles, con lo cual «se va a vender menos», especifica. También se está impulsando la venta de ropa de segunda mano, que entraría dentro de la economía circular. ¿El consumidor quiere ser sostenible? En este punto, María Cano explica que queda una gran labor que hacer en cuanto a concienciación del consumidor. «El poder adquisitivo también es una variable que influye mucho», reconoce. «No es lo mismo un salario en Alemania y en Reino Unido donde pueden permitirse ser más sostenibles. En España, sin embargo, es complicado que un joven pueda invertir en una prenda premium. Por ello, el mercado de segunda mano juega un papel muy importante porque da acceso a productos de calidad pero a precios mucho más asequibles», corrobora. De hecho están surgiendo ecommerce de marcas de calidad de segunda mano, “dando acceso a marcas de lujo duradero a través de prendas de segunda mano”, explica. A pesar de todo, adelanta María Cano, «hemos observado que hay un nicho que se preocupa por ser sostenible y que realmente lo vive, pero es una minoría».
El cibercrimen defrauda 10 billones de dólares y crece a un ritmo del 15% anual
Los datos lo corroboran, el cibercrimen genera 10 billones de dólares al año, creciendo a un ritmo del 15% anual. A todo ello se suma que se trata de la tercera actividad ilegal más lucrativa, superando al tráfico de drogas. Este fenómeno afecta a todo tipo de sectores, destacando el retail como uno de los más vulnerables. Estas son solo algunas de las conclusiones expuestas en un desayuno organizado por EY en el que han intervenido Ignacio Isasa, socio de Digital Technology Consulting y José Luis Rojo de Luque, socio de Ciberseguridad, ambos de EY. José Luis Rojo ha adelantado que «hoy en día hablamos del cibercrimen como actividad ilegal y muy rentable que se integra dentro de lo que podríamos llamar crimen organizado». Cada año, el número de cibercriminales crece en un 24%. De hecho, ha revelado que «hay estados que subvencionan estos grupos que actúan desde países como Nigeria y China, entre otros y que puede afectar a todo tipo de sectores y compañías». Algunos de los sectores más afectados son aquellos que disponen plataformas de e-commerce como puede ser el vacacional o el retail. Rojo ha asegurado que el segmento del cibercrimen es sensible a situaciones geopolíticas «para aumentar el número de ataques y el fraude como pueden ser la guerra de Ucrania», ha señalado. Los cibercriminales trabajan en dos entornos seguros. El primero de ellos corresponde a la parte oscura de internet «donde tienen la posibilidad de establecer mercados negros y mercados ocultos»; y el segundo serían las criptomonedas. «Todo lo que se transacciona en este mercado negro se hace con esta moneda, con el fin de garantizar el anonimato», ha esclarecido el socio de EY. Ecosistema del cibercrimen Los ciberdelincuentes han creado, incluso, un ecosistema. «Colaboran entre ellos y se han especializado en diferentes fases del ataque como conseguir robarnos las credenciales o los programas para venderlos a terceros para que realicen los ataques«. Esta especialización y colaboración entre ellos ha propiciado que aumenten los ataques y sean más sofisticados y avanzados. Además, ha certificado Rojo que «no es necesario que el atacante final tenga conocimientos avanzados, ya hay grupos maliciosos de desarrollar herramientas para que puedan ser utilizadas». El cibercrimen genera 10 billones de dólares en beneficios anualmente, una cifra que crece a un ritmo del 15% cada año. «Es una economía en sí mismo», ha subrayado José Luis Rojo. Este volumen de negocio se invierte en talento y en tecnología. Ha explicado también que España es uno de los países más atacados del mundo, donde se producen el 23% de los ciberataques. En esta línea, Europa es uno de los continentes más afectados por el cibercrimen del mundo. La IA en el cibercrimen El consumidor quiere confianza para trabajar con el ecommerce. «Pero lo más importante es que los datos estén seguros, no solo los personales, sino también los financieros«, ha aclarado. También se incrementan los fraudes y ciberataques en las campañas de Black Friday y Navidad que pueden suponer el 2% de las ventas totales, un dato que incluye sobre todo, el fraude a consumidores finales, y no tanto a compañías. Existen grupos de cibercriminales expertos en atacar plataformas de ecommerce. Es decir, se aprovechan de las debilidades del proceso de venta para interponerse y hacer pedidos sin coste. Además, suplantan la identidad del propio comercio con el fin de estafar al consumidor final para que este realice pagos donde no es y «se quede esperando un pedido que nunca llega», ha aseverado. Otra de las triquiñuelas de los ciberdelincuentes pasa por el robo de información financiera del consumidor como tarjetas de crédito, que pueden ser utilizadas para hacer fraude. Un ataque típico son los bots que simulan el comportamiento humano y realizan operaciones rápidas y pueden obtener toda la información del comercio electrónico. De hecho, ha confirmado Rojo que «se trata de uno de los grandes retos para las plataformas de ecommerce». Cómo afronta el sector la ciberseguridad El ecommerce está poniendo en juego ratios de conversión y experiencias de usuario que «se pueden ir al traste si el consumidor no se siente protegido», ha advertido Rojo. Por ello, ha recomendado «establecer una balanza entre la experiencia de usuario y un entorno seguro». Ha reconocido también que la ciberseguridad en el ecommerce se debe impulsar desde la dirección de las compañías. Además, se debe concebir la ciberseguridad desde el diseño de la experiencia de usuario, «porque si no lo hacemos así será costoso y afectará a la conversión, al fin del proceso de compra», adelanta. Rojo ha considerado clave monitorizar los ciberataques cuanto antes. «Los ataques tienen fases y pueden tardar meses o semanas en llevarse a cabo. Para ello es necesario detectar comportamientos sospechosos de ser entendidos como un ataque», subraya. El socio en Ciberseguridad también ha calificado como crucial la ciberseguridad en la cadena de suministro. «Es importante comunicar al consumidor todo lo que se hace en materia de ciberseguridad para que pueda elegir y se convierta en un aspecto cultural». Tarde o temprano todas las plataformas de ecommerce van a ser atacadas, «lo importante es estar preparado antes de que sucedan estos eventos», ha advertido Rojo. Por otra parte, el volumen de inversión en ciberataques es grande. Sin embargo, “los ecommerce tienen tecnología para protegerse de los cibercriminales”. Por último, «esto también va de talento», ha corroborado. España tiene gran talento especialista. De hecho, en 2024 se han necesitado más de 80.000 profesionales cyber. Ignacio Isasa, socio digital de EY ha explicado que “la seguridad no es un desafío es el motor de la evolución”. Las cifras de Black Friday 2024 en España Según los datos expuestos Ignacio Isasa, socio de Digital Technology Consulting en EY, las cifras de ventas online han aumentado un 4% y el volumen de pedidos un 6%. El valor de las ventas en esta fecha alcanzó los 2.000 M€ con una media de 215 euros de gasto por persona. En este sentido, España está tan solo a 8€ del gasto medio estadounidense, que es de 233 €. El 63% de los consumidores optó por realizar sus compras online, mientras que el 37% se decantó por las tiendas físicas. Igualmente, el 34% han elegido estas fechas para organizar sus compras navideñas. El 64,8% paga con tarjeta y una de cada cuatro transacciones se realizaron a través de Bizum. El 33% de las ventas en ecommerce español fue internacional, demostrando la competitividad del mercado español fuera de sus fronteras. Por otra parte, el retailer más visitado fue Amazon con 171,9 millones de visitas en Black Friday; y de los retailes españoles, 23,3 millones correspondieron a el Corte Inglés; seguido por Mediamarkt con 17 millones. Por otro lado, tres de cada diez españoles ha reservado de forma online vuelos, alojamiento, hoteles… en el último año. Ignacio Isasa ha incidido también que en Black Friday «nos hemos gastado el dinero principalmente en tecnología, que representa el 44% de las ventas, así como en moda y calzado, con un 40%». El sector con mayor crecimiento ha sido el de belleza y salud, con un 13%. Sin embargo, los descuentos han experimentado un ligero retroceso, cayendo un 3% a nivel global, situándose en un promedio del 27%. Isasa ha corroborado que «el Black Friday puede suponer un tercio de la facturación anual para algunas empresas». ¿Cómo se acercan los ecommerce a los clientes? Isasa ha detallado cómo los ecommerce se acercan a sus clientes, analizan su comportamiento online y buscan responder a sus inquietudes de manera efectiva. El experto de EY ha destacado que las plataformas de comercio electrónico están invirtiendo cada vez más en hiperpersonalización, impulsadas por la incorporación de la inteligencia artificial y el machine learning. Según explicó, estas tecnologías permiten procesar grandes volúmenes de información y personalizar aspectos como los contenidos, los productos recomendados y el orden en que estos se presentan al cliente, entro otros. En resumen, «con modelos basados en IA permite gestionar mucha información del cliente, tanto de aquellos que son nuevos como de los ya conocidos», ha concluido Isasa La importancia de la personalización Las empresas de ecommerce llevan años invirtiendo en tecnología para crear una experiencia verdaderamente omnicanal, con el objetivo de ofrecer al cliente una interacción consistente y sin interrupciones a través de todos los canales, ya sea online, en tienda física o mediante app. Este enfoque no solo mejora la percepción de la marca, sino que refuerza la fidelización al garantizar que el cliente reciba la misma calidad de servicio en cualquier punto de contacto. Además, están apostando por plataformas avanzadas de marketing automation, diseñadas para gestionar y optimizar campañas de forma inteligente. «Estas herramientas analizan el comportamiento de los clientes frente a campañas digitales y ajustan dinámicamente las estrategias», ha explicado el experto de EY. Por ejemplo, cuando un cliente abandona un carrito en un ecommerce, el sistema puede activar un flujo automatizado que le envía un correo personalizado, con incentivos o recordatorios, para animarlo a completar la compra. Esta capacidad de respuesta en tiempo real, basada en datos, maximiza la efectividad de las campañas y mejora significativamente las tasas de conversión. Todo estas acciones, tal y como ha explicado Isasa, se llevan a cabo gracias a plataformas que integran la información de diferentes repositorios como pueden pueden ser el CRM de clientes, su comportamiento en web, en redes sociales… «Toda esta información se aglutina en sistemas para poder impactar en los clientes de manera efectiva y precisa», ha indicado Isasa. Todo ello está relacionado con el social commerce. Es decir, «cómo impactamos a través de plataformas de redes sociales con productos que luego acaban en un carrito de la compra», ha admitido. La sostenibilidad La conciencia ambiental ha llevado a los consumidores a preferir empresas comprometidas con prácticas sostenibles. Esto incluye el uso de empaques ecológicos, opciones de envío con menor impacto ambiental y la oferta de productos responsables con el medioambiente. Del vídeo al contenido inmersivo Isasa ha revelado también que desde los ecommerce se están empleando muchos esfuerzos para ofrecer contenido inmersivo. Los ecommerces están invirtiendo mucho dinero y esfuerzo en elaborar contenido inmersivo a través de realidad virtual o realidad aumentada en la que ya están trabajando las marcas con el fin de presentar el producto de manera diferente», ha avanzado. Seguridad en las transacciones Uno de los aspectos más valorados por los usuarios de los ecommerce es la seguridad digital, «una cuestión a la que se destina mucho presupuesto con el fin de garantizar que todas las transacciones son seguras».
Sectores de la industria española piden 2.500M€ para garantizar su competitividad
El proyecto de Ley de Industria y Autonomía Estratégica, aprobado por el Consejo de Ministros, «aunque es positivo, carece de la concreción más esencial. Es decir, definir cómo se van a articular los recursos financieros necesarios para llevar a cabo la reindustrialización que requiere nuestro país», subraya Carlos Reinoso, portavoz de la Alianza por la Competitividad de la Industria Española que está integrada por Anfac (automoción), AOP (refino), Aspapel (papel), Feique (química y farmacia), FIAB (alimentación y bebidas), Oficemen (cemento), Primigea (materias primas minerales), Sernauto (componentes de automoción) y Unesid (siderurgia). Concretamente, los nueve sectores integrantes de la Alianza consideran imprescindible dotar financieramente la necesaria transición de la industria tanto en España como en Europa. Además, «creemos que debemos hacerlo con las cuentas claras desde el principio», explican, con el fin de «ser capaces de atraer esa inversión a la que aspiramos y también para despejar y eliminar incertidumbres creando un entorno predecible», añade Reinoso. 2.500 millones para la Ley de Industria Según sus propias estimaciones, la Ley de Industria y Autonomía Estratégica «debería contar con una aportación cercana a los 2.500 millones de euros, cifra con la que podríamos garantizar la competitividad de los activos industriales estratégicos en España, entre otros, los sectores que componen la alianza por la competitividad de la industria española, todos ellos sectores estratégicos que constituyen la base de nuestra industria sobre la que crear nuestra estrategia y desarrollo futuro», asegura Carlos Reinoso. Desde la Alianza por la Competitividad de la Industria Española consideran también que el Proyecto de Ley , «sin ninguna duda, viene a llenar un vacío legal absolutamente necesario. La ley de 1992 se aprobó en un contexto muy diferente al que vivimos actualmente», señalan. En este sentido, Jordi Hereu, ministro de Industria y Turismo, aclara que “la Ley no se limita a poner al día la norma actual, sino que supone un antes y un después de la industria española, a través de nuevos instrumentos de política industrial y gobernanza industrial. Aportará modernización, certidumbre y eficiencia ya que tenemos un gran objetivo que es la reindustrialización”. La Ley reconoce una especial protección a la industria intensiva en energía, crea una Reserva Estratégica de las Capacidades Nacionales de Producción Industrial, mantiene las sanciones y se podrá reconocer nuevos Perte. El Consejo de Ministros ha aprobado también la conversión de la Sociedad Estatal de Promoción Industrial y Desarrollo Empresarial (Sepides) en entidad pública empresarial, para que pueda convertirse en la gran agencia española de la política industrial. Pérdida dramática de competitividad «Tenemos que entender que la Unión Europea ha reconocido la dramática pérdida de competitividad de la industria europea y esto ha quedado reflejado tanto en el llamado Informe Draghi como también en las intervenciones de la presidenta de la Comisión Europea, Ursula Von der Leyen», recalca Reinoso. En este sentido, «hay que entender que la industria está en un proceso de transformación profunda porque la del futuro no es la que tenemos hoy», reconoce Reinoso. «La industria del futuro, -corrobora- estará descarbonizada y digitalizada y funcionará dentro de esquemas de economía circular y todo ello requiere cuantiosas inversiones». El nuevo escenario en el que se desarrolla la industria europea y la española en particular «requiere políticas industriales activas, políticas que sean capaces de impulsar la competitividad del sector industrial y también de acompañar las inversiones privadas que son necesarias para acometer la transformación de la industria actual y la del futuro mediante mecanismos públicos que sean capaces de impulsar de manera decidida esa transformación y de dar continuidad a lo que ya se ha iniciado en últimos años, como los llamados Perte». Amplio consenso político Por ello, Reinoso reclama que “durante el trámite parlamentario se mejore la ley mediante enmiendas de los diferentes grupos políticos para lograr mayor concreción y mayor nivel de ambición». Una vez mejorada, desde la Alianza desean que cuente con «un amplio consenso de los diferentes grupos parlamentarios, porque debemos entender que la industria debe ser una política de Estado que perdure en el tiempo», destaca. Una opinión que coincide plenamente con la de Jordi Hereu, ministro de Industria quien ha declarado que esta «ley tiene vocación de estar al servicio del país». Por ello, se ha comprometido a buscar el máximo consenso con los grupos políticos. «España está ante una gran oportunidad ante el desarrollo de una política de reindustrialización”, ha señalado. ¿Qué más novedades incluye la ley? La Ley de Industria y Autonomía Estratégica reconoce una especial protección a la industria intensiva en energía (eléctrica o gas) estableciendo medidas de apoyo que faciliten la descarbonización de sus procesos y su transición energética. Las instalaciones industriales que se acojan a estas medidas deberán disponer de un plan de eficiencia energética y transición ecológica a largo plazo, que describa la senda de descarbonización de la instalación. Además, la nueva ley dota a los grandes proyectos industriales de una nueva herramienta destinada a facilitar y acelerar la implementación de la inversión industrial. Se articularán medidas de apoyo a los Ecosistemas Industriales Estratégicos. En concreto, se habilita la posible concesión de ayudas públicas sin concurrencia competitiva y grupos de trabajo específicos de simplificación administrativa. Igualmente, la ley contempla la posibilidad de reconocer nuevos Perte más allá de la vigencia del PRTR que tendrán que estar enmarcados en al menos un ecosistema industrial o un reto identificado como estratégico. Además, la Ley pretende asegurar las inversiones realizadas en España. Por ello, regula que cualquier empresa que quiera finalizar su actividad industrial en nuestro país, tenga que anunciarlo con nueve meses de antelación al Gobierno y, en el caso de haber recibido ayudas públicas superiores a tres millones de euros, tengan que devolverlas si reducen en más de un 65% su producción o en 500 personas o más su plantilla. Se crea la Reserva Estratégica de las Capacidades Nacionales de Producción Industrial (Recapi), un instrumento, un fondo, de productos y capacidades estratégicas, susceptibles de movilizarse con rapidez ante una situación de crisis. No se trata tanto de tener productos almacenados, como de disponer de un listado de artículos estratégicos y de capacidades de producción nacional, ante casos excepcionales de situaciones críticas. Por último, se detalla el régimen de infracciones y sanciones. El plazo de prescripción de las infracciones previstas en esta ley será de cinco años para las muy graves, tres para las graves y uno para las leves.
B. Piera, Miaportación: «Somos un puente entre entidades sociales y vulnerables»
Blanca Piera, licenciada en Comunicación y Publicidad por la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB) y en diseño gráfico en la escuela Elisava, ha decidido volcar sus conocimientos en la ayuda a los demás. Por ello, hace quince años decidió crear, junto con Manuel Roca, la Fundación Miaportación. – ¿Por qué se creó la Fundación? ¿Quiénes habéis sido los impulsores de esta iniciativa? Los impulsores somos Manuel Roca y yo a raíz de un voluntariado en el que participábamos visitando diferentes familias en el barrio de El Raval, en Barcelona llevándoles alimentos y ejerciendo una labor de acompañamiento. Nos dimos cuenta de que esas familias, muchas veces necesitaban cosas muy concretas que eran fáciles de resolver. Cuestiones como pagar los libros de los niños, comprar una nevera… Pensamos que si estas necesidades se pudieran comunicar fácilmente, como puede ser online ya que tanto Manuel como yo, veníamos del mundo online, sería una manera muy ágil de darle difusión y visibilidad a causas concretas de entidades sociales siempre, pero particulares y concretas tanto para resolver causas económicas como materiales y de voluntariado. Ayudar a los que están cerca – ¿Vuestro ámbito de actuación, cuál es? Es España. Esto es una cuestión que también quisimos acotar: ayudar a los que están cerca, ya que no hace falta irse muy lejos para poder ayudar. – ¿Qué podemos hacer la sociedad y las empresas por las personas vulnerables? ¿Cuál es vuestra definición de persona vulnerable? Abarcamos un gran campo de actuación porque estamos al servicio de las entidades sociales, que van desde personas sin hogar, tercera edad, problemas de salud mental o discapacidad, inmigrantes… Se trata de un ámbito de vulnerabilidad muy amplio, pero que necesita mucha acogida. A las personas que quieren ayudar les falta saber dónde. Es en este punto donde entra nuestra página web, que visibiliza causas muy concretas de entidades sociales de toda España que pueden resolver una necesidad. La ayuda puede ser de varias formas: voluntariado, económica o material. Es verdad que la ayuda material y de voluntariado requiere más cercanía, mientras que lo económico es una vía para responder a esta necesidad de ayuda de forma rápida y concreta. Entrega de regalos de los Reyes Majos a la entidad Viaclara. Foto Robert Ramos En el caso de las empresas, aquellas que tienen inquietud social y que tienen valores de responsabilidad social corporativa les acercamos una causa, la que más le convenga para que, tanto la empresa como en el equipo cale dicha causa y todo el mundo pueda participar como quiera, ya sea de forma material o económicamente. – He visto en vuestra web que para obtener recursos para estas causas establecéis un sistema de crowdfunding o financiación colectiva. Sí, así es, es un sistema de crowdfunding donde toda aportación es bienvenida. Con las empresas nos pasa lo mismo. No es necesario que cubran totalmente esa causa. Altavoces de las entidades sociales – ¿Cómo se lleva a cabo el proceso? El paso previo es dar de alta a esa entidad social. De hecho, toda nuestra actuación va dirigida hacia las entidades sociales porque son las que nos dan ese marco de fiabilidad y de actuación. Son ellas las que tienen ese contacto directo con los usuarios y conocen esas necesidades de cerca y nosotros les damos visibilidad. Es decir, somos un puente entre las entidades sociales y las personas a las que atienden y aquellos que quieren ayudar. Ya que si no estás cerca del terreno social o una entidad cercana, es muy difícil saber dónde ayudar. – ¿Qué le pedís a la entidad social para que forme parte de vuestro proyecto? Le pedimos que esté registrada e inscrita como entidad social. También solicitamos un certificado bancario que certifique que esa cuenta bancaria pertenece a esa misma entidad social registrada. Es lo único que pedimos porque para ellas es totalmente gratuito. Es decir, estamos al servicio de ellas y somos sus altavoces. – ¿Cómo manejáis el número de causas abiertas, si hay límites…? No existe ningún límite de causa y tampoco en fecha porque muchas veces se pueden cubrir rápidamente y otras se prolongan en el tiempo. Finalmente, son las propias entidades las que cierran las causas que están concluidas y se ha conseguido el objetivo. Es decir, son ellos los que están activos respecto a las necesidades de las personas vulnerables a las que atienden. Es verdad que las causas económicas se cubren con más facilidad debido al crowdfunding. Mientras que el voluntariado requiere de más procesos por parte de la entidad. Nosotros acercamos ese voluntario que responde a una petición y ellos llevan a cabo la entrevista. En cuanto a las donaciones materiales es el voluntario el que envía esos productos a la entidad social o a la persona en concreto. – ¿Las empresas también envían material? Sí, es lo mismo. Nosotros escuchamos a la empresa sobre su inquietudes a la hora de ayudar y le damos respuesta o le acercamos una causa concreta. Muchas veces tienen material informático que ya no usan porque está obsoleto y lo quieren donar. Nosotros ejercemos de puente con esas entidades sociales que puedan estar interesadas y allí contactamos. Muchas veces se da el caso de que una empresa, después de haber hecho una donación, quiera conocer esa entidad o quiera participar acompañándola. En este caso, también hacemos de intermediario porque cuanto más toquen esa realidad social mejor. – ¿Cómo hacéis esa labor de captar voluntarios para ofrecérselos a las entidades sociales? Es la propia plataforma quien los capta. Los voluntarios entran buscando donde desarrollar su labor y nuestra Fundación sale en las primeras posiciones. A partir de ahí es cuando ellos responden ya en concreto a una petición. En el caso de las empresas es más manual porque escuchamos más para adecuarnos a su necesidad. Foto Robert Ramos – ¿En qué consiste el proyecto de los Reyes Majos? Los Reyes Majos, el gran proyecto de Navidad, nació a la vez que la Fundación, hace ya 15 años. Su objetivo era dar respuesta a las entidades sociales con las que colaboramos para que pudieran celebrar el día de Reyes y la Navidad con un pequeño detalle, una ilusión para los usuarios a los que acompañan. Nos centramos en adultos, porque nos dimos cuenta de que en Navidad hay muchos proyectos enfocados a niños, pero para personas adultas faltan iniciativas que aporten ese punto de alegría y de ilusión en estas fiestas. Con lo cual, para la entidad social, Reyes Majos es un proyecto que les ayuda mucho con sus usuarios que tienen que pensar su carta y el momento de redactarla es muy bonito porque hay que estar al lado de esas personas mayores, de esos recuerdos, de esos momentos que les van a dar ese punto de alegría, de esperanza y de ilusión. Es verdad que no se resuelve un problema, pero sí que entrega y regala esperanza e ilusión. Con lo cual, este año participan más de 70 entidades sociales de toda España. Este año contamos con 3.300 cartas, la gran mayoría de ellas de personas sin hogar, mayores de residencias, con problemas de salud mental, con discapacidad… escriben su carta y nosotros, desde la Fundación, buscamos esos Reyes Majos tanto en empresas, que les ayudan a vivir esa Navidad con un espíritu solidario y se comparte con los compañeros, como a particulares. Quien quiera ser un Rey Majo puede entrar, inscribirse y recibir su carta para convertirse en un Rey Majo. – ¿Todo comienza a partir de una entidad social? En algún caso, por ejemplo, algunas que viven de la providencia, acercamos las causas que conocemos perfectamente y a los usuarios para que sepan que en ellas se puede hacer voluntariado o donación de alimentos, porque se trata de entidades que tienen otro funcionamiento pero necesitan ayuda igualmente. Con lo cual, en estos casos, desde la Fundación Miaportación que conocemos bien esa entidad, las acogemos como una entidad más a la que ayudar, porque también acompañan a personas muy vulnerables.
E. del Valle, Onalabs: «Emprender es difícil pero siendo mujer todavía más»
Experta en gestión de la innovación. De hecho, forma parte del Centro de Investigación en Emprendimiento e Innovación Social (CREIS) y miembro de Social Value International, la red global para la gestión del valor social y el impacto, nuestra Mujer al Timón, Elisabet del Valle es cofundadora y CEO de Onalabs, compañía que se encarga de desarrollar soluciones de monitorización remota de la salud de forma no invasiva, en tiempo real y con datos personalizados. Del Valle adelanta que están creando la primera plataforma de biomarcadores digitales a través del sudor «que va a representar un cambio en el paradigma de la interpretación de los datos internos del cuerpo para aplicación en medicina y en muchos más ámbitos, como es el del deporte». Reconoce también que emprender es difícil «pero siendo mujer todavía más». – ¿Qué te ha llevado a poner en marcha Onalabs. ¿Has emprendido en solitario o lo has llevado a cabo con otros colaboradores? Fundé Onalabs con mi pareja, Xavier Muñoz, actual CTO. Xavier tiene una hija con una cardiopatía congénita y ha sufrido un exceso de asistencia a centros hospitalarios, algo frecuente en los pacientes crónicos, y que se agrava en niños y personas mayores. Este aspecto emocional ha marcado la esencia de Onalabs, que nació con un triple objetivo: empoderar a las personas, dando libertad para que puedan ser cuidadas desde donde estén, sin limitaciones de ubicación ni condiciones socioeconómicas; aportar una mayor cantidad de datos rigurosos, continuos, integrales y personalizados a los médicos y personal sanitario; y hacer más sostenible el sistema de salud, optimizando recursos y reduciendo los costos de la asistencia sanitaria mediante la hospitalización en casa. – Estáis en el entorno PreMercado de BME desde 2022. ¿Qué ha supuesto para vosotros esta experiencia? ¿Estáis ya preparados para incorporaros a los mercados financieros? Nuestro objetivo e interés para entrar en el Entorno PreMercado del BME Growth es la de irnos preparándonos como empresa para una posible futura salida al mercado. Con este programa podemos acceder a mucha formación de calidad que nos permite ir adecuando la empresa poco a poco mejorando procesos internos y gobernanza. Hacer una salida al mercado no es una cuestión que se haga de un día para otro, requiere tiempo e inversión. Nosotros como empresa todavía no estamos preparados ni estamos en el momento de querer hacerlo, queremos traccionar más el mercado. Sin embargo, gracias al paso de este programa, por ejemplo, este es el segundo año que hemos auditado las cuentas de la empresa, sin tener ninguna obligación legal de hacerlo por el tamaño de la compañía. Esto es algo que tanto los socios como los inversores valoran muy positivamente. – Habéis diseñado dos dispositivos, uno para deportistas y otros para personas mayores y pacientes crónicos. ¿Qué nos puedes contar de cada uno de ellos? Nuestras soluciones tecnológicas están dirigidas a los ámbitos del deporte (Onasport) y la salud (Onavital), con el fin de proporcionar una atención médica y deportiva más eficaz, precisa y personalizada. Onasport es un dispositivo wearable no invasivo que, a través del sudor y sin necesidad de pinchazos, permite medir en tiempo real y de forma remota biomarcadores directamente relacionados con el rendimiento deportivo y la salud del atleta. Actualmente puede monitorizar el lactato, la deshidratación, la pérdida de electrolitos, la sudoración y la frecuencia cardíaca. En breve, se añadirá la medición de glucosa. Este dispositivo es una solución disruptiva para permitir que los atletas accedan a muchos más datos de forma continua sin tener la necesidad de pincharse ni parar la práctica deportiva, para que así puedan mejorar los entrenamientos y obtener mayor rendimiento deportivo de manera más eficiente, optimizando el esfuerzo y disminuyendo el riesgo de sufrir lesiones. Onavital es una solución digital basada en un dispositivo en forma de pulsera destinado a la monitorización remota y continua de signos vitales para usuarios o pacientes frágiles o crónicos que necesitan atención más intensiva en el hogar o se encuentran en fases de hospitalización domiciliaria. Mejor eficiencia hospitalaria Además, el dispositivo también tiene gran utilidad para mejorar la eficiencia de recursos internos hospitalarios al poder tener la capacidad de monitorizar remotamente desde centralita todos los pacientes a la vez sin tener la necesidad de enviar al personal de enfermería a realizar las medidas a pie de cama, a su vez, esto añade un valor añadido para el paciente al facilitar su descanso sin tener que molestarlo. Onavital mide signos vitales de forma continua como la presión arterial, frecuencia cardíaca, la saturación de oxígeno y la temperatura cutánea, además de realizar seguimiento de la actividad y detectar caídas. – ¿Qué cualidades unen a ambas tecnologías? Ambas tecnologías se sustentan con el core business de Onalabs, que es el de ofrecer datos rigurosos de la salud de forma continua, remota, no invasiva e inteligente. De hecho, la creación y fabricación de estos dos primeros dispositivos tiene una razón de ser, porque estamos trabajando en un tercer dispositivo que incluirá ambas tecnologías a la vez, y que monitorizará al paciente de manera multiparamétrica y totalmente no invasiva y remota. Por un lado, con Onasport queríamos demostrar la validez de la tecnología de medición de parámetros a través del sudor, y con Onavital hemos podido validar clínicamente los sensores de medición de los parámetros vitales en continuo. Mejoras en el rendimiento de los atletas – El año pasado incorporasteis a vuestro accionariado al Barça Innovation Hub. ¿Qué os aporta esta unión? Para nosotros, este acuerdo representa una oportunidad única que refuerza nuestra misión de ser líderes en innovación tecnológica aplicada al deporte, pero somos conscientes de que no podemos abarcar todos los mercados por nosotros mismos. Por eso, creemos que este tipo de alianzas son esenciales para potenciar nuestro crecimiento y poder acceder a nuevas oportunidades y recursos que nos ayuden a seguir innovando. Con el FC Barcelona compartimos una visión y unos valores comunes. En 2017, el Barça creó el Barça Innovation Hub, un centro dedicado a la gestión del conocimiento y la innovación, con el objetivo de impulsar el desarrollo del deporte mediante la colaboración con start-ups y emprendedores. Este enfoque de promover la innovación, compartiendo experiencias y conocimientos, encaja perfectamente con nuestra filosofía. Con este acuerdo podemos potenciar nuestras soluciones tecnológicas en el ámbito del deporte y la medicina deportiva. Contar con el apoyo de una institución tan relevante no solo nos abre puertas a una red internacional de expertos y recursos, sino que también nos ofrece la posibilidad de seguir innovando y mejorando el rendimiento de los atletas de manera más eficiente. – ¿Y en el ámbito internacional, cómo os está ayudando esta incorporación a vuestro accionariado? ¿Hasta dónde llegan vuestros dispositivos? Obviamente la marca Barça es internacional. Esto ayuda claramente a generar confianza cuando estás hablando con entidades y personas fuera de España. Justo ahora estamos empezando la comercialización. Nuestros clientes son europeos mayormente, pero tenemos ya preacuerdos con empresas e instituciones de otros países. Construir un camino entre todos – ¿Qué papel juega en vuestra empresa el talento? Una empresa es porque hay empresas que son. Esta es una de nuestras premisas en Onalabs. Estamos muy orgullosos de nuestro equipo. Es bastante joven, pero son excelentes en el ámbito profesional, y además tienen una actitud y un compromiso con la empresa ejemplar. Somos conscientes de la importancia de cuidar el talento, de incentivarlo y de seguirlo motivando a continuar siendo parte de la historia de Onalabs. Construimos el camino entre todos, y cada uno es consciente de su responsabilidad individual que suma con el resto. – ¿En qué estáis trabajando actualmente? ¿Hacia dónde se dirigen vuestras miras? En estos momentos estamos dedicando buena parte de nuestros recursos a la comercialización. Llevamos más de siete años trabajando una tecnología disruptiva patentada y ha llegado la hora de demostrar su valor añadido generando impacto en el mercado. Además, seguimos trabajando con nuestro objetivo principal que es el de convertirnos en empresa tecnológica líder en la monitorización de parámetros del cuerpo utilizando el sudor. Estamos creando la primera plataforma de biomarcadores digitales a través del sudor que va a representar un cambio en el paradigma de la interpretación de los datos internos del cuerpo para aplicación en medicina y en muchos más ámbitos, como es el del deporte. – ¿Participáis en proyectos internacionales de la UE? Desde nuestros inicios hemos participado en muchos proyectos tanto nacionales como internacionales que nos ha permitido levantar financiación y avanzar en el desarrollo de nuestra tecnología y de nuestros productos. Actualmente estamos trabajando en varios proyectos europeos, uno es el Sustronic, que está coordinado por Phillips Healthcare y que tiene como objetivo transformar la industria de la electrónica con mejores prácticas e iniciativas que mejoren el impacto en la sostenibilidad ambiental. También participamos en el proyecto Inshape, una iniciativa que quiere construir una red altamente competitiva entre diferentes agentes, empresas e instituciones en el ámbito de la innovación e inversión en el deporte dentro de Europa. – Economía 3 cuenta con la Fundación Mujeres al Timón, que tiene como objetivo dar visibilidad a las mujeres empresarias y directivas que han llegado a dichos puestos por méritos propios. ¿Qué ha supuesto para ti llegar a esta posición? El camino hasta llegar aquí no ha sido fácil, pero no tanto por el cargo sino por la creación desde cero de Onalabs. Si emprender es difícil y es un reto, hacerlo siendo mujer todavía lo es más y no debería ser así. Afortunadamente, desde hace unos años nosotros tenemos como socias las WA4STEAM, una asociación de mujeres Business Angels que invierten en proyectos steam liderados por mujeres. Durante estos años su respaldo ha significado mucho para mí, no solo en temas estratégicos corporativos sino incluso en una cuestión tan básica, y a la vez esencial, como es el empoderamiento.
J.Á. Rosell, Natuka: “Queremos ser la conexión entre el tutor y el veterinario”
Toda iniciativa emprendedora surge de una necesidad. Y en este caso, José Ángel Rosell, CEO de Natuka, junto con Alejandro Paños y Germán Palomares, decidieron ayudar al perro de Alejandro con su problema alimenticio y en este punto llegó la revolución de la mano de la alimentación BARF. – ¿Cuáles son los orígenes de Natuka? ¿Qué te llevó a poner en marcha la compañía? Los orígenes de Natuka surgieron de uno de los cofundadores, Alejandro Paños. En esos momentos, tenía un perro que sufría una grave enfermedad y, al ver que la medicina tradicional no surtía el efecto deseado, viajó a otros países de la Unión Europea para indagar sobre los tipos de alimentación que estaban desarrollando y que aún no habían llegado a España. Germán entendía que la alimentación de su perro era un pilar fundamental para lograr su buena recuperación, y allí descubrió el maravilloso mundo de la alimentación BARF que le cambió la vida. Sin pensarlo dos veces, volvió a España donde nos conoció a mí y a Alejandro Paños y los tres socios pusimos los cimientos de lo que se conoce hoy como Natuka. Después de ver los beneficios en el perro de Germán, fueron nuestros amigos quienes nos pidieron que elaborábamos los menús para sus mascotas y nos animaron a fundar Natuka formalmente en 2017 para dar a conocer esta dieta pionera en España y los beneficios que aporta. Más de 120 puntos de venta Encontramos el product market fit desde estos primeros pasos, viendo que teníamos entre manos una solución real para mejorar la salud de las mascotas y que era fácilmente entendible por los tutores al basarse en una alimentación 100% natural frente a los ultraprocesados. El negocio fue cogiendo tracción en el canal digital y se aceleró especialmente con la pandemia. Poco a poco nos fuimos profesionalizando, creando una marca reconocible y referente, ampliando nuestra capacidad productiva y ganando eficiencia con la compra de maquinaria especializada. A su vez, hemos ido desarrollando nuestra presencia en el punto de venta físico hasta contar con más de 120 tiendas que nos aportan una mayor accesibilidad al producto. Después de siete años, estamos muy orgullosos de contar con 30 personas en nuestra plantilla que hacen posible día a día nuestra visión de mejorar la vida a cada vez más peludos. – ¿Qué aportáis cada uno de los socios a la compañía? Actualmente, tanto Germán como Alejandro siguen involucrados en el proyecto como socios, donde aportan valor en dos vertientes; por un lado aportando su experiencia y aprendizajes obtenidos después de una larga etapa profesional en Natuka; y, por otro, contribuyendo con su conocimiento sobre el mercado y el futuro de la industria, donde cooperan con su visión estratégica en relación a la innovación y nuevas categorías desarrolladas por la empresa. Por mi parte, dirijo desde hace años la compañía con los roles propios de un director general. Siempre he comentado que para mí el equipo es absolutamente clave, y que todos los éxitos de Natuka vienen de la mano de tener un equipo de primer nivel, con talento y apasionado por el proyecto y la visión. Es importante destacar que para apuntalar el reto de crecimiento de Natuka para los próximos cuatro años, se ha producido la incorporación de varias figuras ejecutivas clave que nos van a ayudar a hacer realidad el nuevo plan estratégico. Más allá de la alimentación natural – Os habéis marcado como objetivo transformar el sector del pet food. ¿Cómo tenéis previsto hacerlo? ¿En qué se basa en vuestra propuesta? Desde Natuka queremos transformar el sector del pet food promoviendo una alimentación saludable y no procesada para las mascotas, alineándonos con la creciente tendencia hacia el estilo de vida saludable. Conscientes del impacto negativo de los alimentos ultraprocesados, trabajamos para ofrecer alternativas frescas y nutritivas, además de realizar una labor constante de educación y concienciación a través de nuestros canales para informar sobre los beneficios de este tipo de alimentación. En esta visión de enfocar la alimentación a la salud, queremos convertirnos en un referente con un porfolio completo de categorías y productos que impacten positivamente en la longevidad. Para ello, queremos ir más allá de la alimentación natural incluyendo nuevas categorías como los suplementos alimenticios. Por otro lado, desarrollamos estrategias innovadoras para llegar a todos los players del sector, facilitando el acceso a nuestra propuesta y mostrando sus ventajas. Un ejemplo de ello es el acuerdo alcanzado con Nuzoa, el mayor distribuidor de productos y servicios para clínicas veterinarias en España, lo que nos permitirá expandirnos en el canal B2B y llegar a más de la mitad de los veterinarios del país. Este avance consolidará a Natuka como la marca de referencia en alimentación saludable, con el fin de mejorar la vida de más de 100.000 mascotas en los próximos tres años. Por último, comentar que vemos esa transformación en el futuro como una unión perfecta entre la alimentación, la salud y la tecnología. Nuestra visión es que Natuka sea el punto de conexión entre un tutor y la rama veterinaria, siendo esto solo posible haciendo uso de la tecnología. Vemos el futuro de Natuka como algo que va mucho más allá de un producto, ofreciendo alimentación personalizada prescrita por un veterinario, con un asistente personal para garantizar su bienestar y con un sistema para monitorizar y evaluar los progresos de nuestros animales en las diferentes áreas de la salud. – ¿Cuáles son los beneficios de la dieta BARF con respecto a lo que ofrecen otras marcas que hay en el mercado? La dieta BARF (Biologically Appropriate Raw Food), también conocida como ACBA (Alimentación Cruda Biológicamente Apropiada), es un enfoque de alimentación natural para perros y gatos en la que se ofrecen alimentos frescos y crudos. Esta dieta se compone de carne cruda, huesos carnosos, vísceras y vegetales. El objetivo de su creador, el veterinario Ian Billinghurst era replicar la dieta evolutiva de los animales, proporcionándoles una nutrición adaptada a su biología que fuera más cercana a lo que consumirían en la naturaleza antes que las industrias crearan el pienso y se convirtiera en la opción más común en los hogares. La alimentación natural ofrece múltiples beneficios en comparación con la comida procesada como mejorar la digestión, controlar el peso y fortalecer la vitalidad, mejorar la salud articular, contar con una hidratación adecuada, fomentar la salud del pelo y la piel, reducir las alergias e intolerancias y mejorar la salud bucal. – ¿Cuál es vuestro valor diferencial con respecto a la gran competencia que hay en el mercado? Nuestro valor diferencial reside en una mayor calidad de nuestros productos, lo que conlleva una mayor aportación a la salud de nuestras mascotas. Somos los fabricantes y, en el marco del respeto animal que tenemos en Natuka, controlamos las condiciones de vida de los animales de ganado: animales criados en libertad, ganadería extensiva y ciclos completos de vida. Así conseguimos carnes con una densidad nutricional alta que favorecen la salud de nuestros consumidores. Además, utilizamos carnes y verduras de origen local y nacional y proveedores de temporada y proximidad para la fruta y la verdura, lo que nos permite apoyar la economía local y minimizar nuestro impacto medioambiental. Todo este esfuerzo por apostar en los ingredientes de mejor calidad, unido a la formulación de menús por parte de veterinarios nutricionistas, ha sido clave para que Natuka tenga un mayor aporte de beneficios en términos de salud con respecto a otras marcas. Prueba de ello es que es la primera marca que ha sido “homologada” por los principales distribuidores veterinarios del país. – En cuanto a la elaboración de la alimentación. Ya has comentado que sois fabricantes… ¿Qué les exigís a vuestros proveedores en este sentido? Nuestra propuesta se basa en ofrecer comida 100% natural de la máxima calidad para perros y gatos, elaborada con materias primas de origen nacional y distribuida ya sea a través de nuestra tienda online con servicio a domicilio, o a través de nuestra red de tiendas especializadas que trabajan con nuestra marca. Servicio gratuito de veterinario Todos nuestros menús están formulados por veterinarios expertos en nutrición, utilizando ingredientes frescos y de proximidad, sin aditivos ni conservantes, para garantizar un alto valor nutricional. La composición incluye un 40% de huesos carnosos, un 35% de carne magra, un 10% de vísceras y un 15% de frutas y verduras, apostando por un modelo que elimina los ultraprocesados y prioriza alimentos frescos y naturales. Trabajamos con proveedores locales y de confianza, como Coren, Procavi, Verín Biocoop y Sanchonar, fomentando las economías locales y reduciendo el impacto ambiental de nuestra actividad. Además, ofrecemos un servicio gratuito de asesoramiento veterinario y nutricional para que cualquier persona, cliente o no, reciba orientación personalizada sobre la alimentación de sus mascotas. Toda nuestra producción, desde las materias primas hasta la distribución, es 100% «made in Spain», asegurando sostenibilidad, apoyo a los productores locales y una alimentación de calidad adaptada a las necesidades de las mascotas. – Has explicado que contáis con 120 puntos de venta. ¿Dónde podemos encontrar vuestros productos? Actualmente contamos con más de 120 puntos de venta en toda España (tiendas especializadas, veterinarios, guarderías, peluquerías, etc.) y contamos con un distribuidor nacional (Nuzoa) y tres distribuidores regionales (Canarias, Galicia y Andorra). Esperamos cerrar el ejercicio 2025 con más de 400 puntos de venta activos. – ¿Tenéis previsto montar tiendas propias? Por el momento, no tenemos previsto montar tiendas propias. A pesar de ser un proyecto interesante para la marca, creemos que el momento adecuado para planteárselo será cuando tengamos un porfolio completo dentro del territorio de alimentación y salud. Conexión directa con el consumidor final El mayor valor de este proyecto sería tener un canal de conexión directa con el consumidor final y la posibilidad de ser “tenderos”, escuchando y aprendiendo de ellos de forma sistemática. Al no tener actualmente esta posibilidad, la clave ha sido construir relaciones especiales con determinadas tiendas -clientes- de Natuka, que nos permiten desarrollar puntualmente acciones directas con el consumidor como activaciones, formaciones y eventos para testar pruebas y acciones en el punto de venta antes de escalarlas a toda la red. En cualquier caso, al renunciar a tiendas propias seguimos fieles a nuestra apuesta de poner todo el foco y esfuerzo en desarrollar el canal a partir de esta red de socios con tiendas físicas. Para nosotros, son familia y figuras clave, por lo que hemos impulsado numerosas medidas para estar más cerca de ellos, acompañarlos, ayudarlos y darles todas las herramientas necesarias para que puedan dar a conocer esta alternativa al consumidor final. Ebitda positivo – ¿Habéis pensado dar el salto internacional? Una de las cosas que diferencia a Natuka es que apostamos por un plan de crecimiento orgánico, sano y sostenido. No queremos crecer a toda costa quemando caja de forma descontrolada, sino crecer de forma sana en términos de rentabilidad, apuntando siempre a un Ebitda positivo. Nuestra visión siempre ha sido poner foco en que todo lo que hagamos esté bien hecho. A día de hoy todo el esfuerzo está en ser líderes en el ámbito nacional y construir una marca sólida buscando la omnicanalidad, por lo que diversificar esfuerzos en otros mercados vecinos no entra dentro de nuestros planes para el corto plazo. No obstante, por supuesto que Natuka ha nacido con la visión de ser una marca global. Nuestro objetivo, a medio y largo plazo, es expandirnos hacia nuestro país vecino como Portugal en 2026 y otros países europeos en el medio-largo plazo. No obstante, insistir en que la clave será haber desarrollado un playbook en España y Portugal que pueda ser replicado en los nuevos mercados donde penetremos. – Has puesto el foco en el papel del veterinario… Desde Natuka ofrecemos a nuestros clientes una atención 100% personalizada por profesionales veterinarios, especializados en nutrición canina y felina. Para resolver cualquier duda sobre cómo y cuándo iniciar la dieta BARF, un veterinario asesora personalmente a nuestros clientes para ayudarles, tanto para dar el paso al cambio de alimentación, como para aquellos que quieran mejorar la nutrición y calidad de vida de sus mascotas. – ¿Tenéis previsto ampliar el negocio a otras mascotas o solo os vais a centrar en perros y gatos? Natuka siempre ha sido un referente en alimentación natural para perros y gatos y seguirá siendo así, tratando de convertirnos en la opción preferida por los tutores. Siguiendo la filosofía que comentamos anteriormente, nos obsesiona poner foco y centrarnos en lo que mejor sabemos hacer, por lo que no tenemos previsto dentro del plan estratégico ampliar el negocio a otros universos de mascotas, sino crecer verticalmente en los existentes a través de nuevas categorías de producto y de nuevos servicios de valor añadido para mascotas y sus tutores. Menús cocinados – ¿Qué planes tenéis para 2025? Dentro de la categoría de alimentación natural, el proyecto más relevante será el lanzamiento, de nuestra gama de menús cocinados. Estos mantienen toda la esencia de lo que significa Natuka, con la misma calidad de ingredientes, seguridad alimentaria y con la formulación experta por parte de veterinarios nutricionistas, pero aportan otra alternativa de consumo que nos permitirá llegar a un nuevo espectro de clientes potenciales al que no llegamos con el BARF. Por otro lado, recientemente hemos ampliado el catálogo con menús BARF de conejo y cordero y nuevos snacks. Para 2025 tenemos previsto el lanzamiento de un nuevo menú para perro, otro nuevo para gatos y completar el surtido de snacks. Otro de los hitos relevantes que más nos ilusionan de cara a 2025 es el lanzamiento de una gama completa de suplementos alimenticios que realmente aporten beneficios adicionales a nuestras mascotas. En el ámbito comercial, seguiremos reforzando nuestra numérica en el canal de tiendas tradicionales y clínicas veterinarias. A su vez, incrementaremos el número de distribuidores locales que nos aportarán capilaridad en provincias clave y regiones insulares. Más allá de esto, uno de los principales hitos planteados para 2025 es arrancar ciertos pilotos con retailers especializados para explorar relaciones comerciales de éxito.
El juguete espera repetir la facturación de 2023 impulsada por los Kidults
El sector juguetero español espera mantener en 2024 los 1.705,8 M€ de facturación alcanzados en 2023, impulsada por la exportación, que representa 40% de las ventas y el creciente mercado de kidults. Sin embargo, enfrenta retos como el aumento de productos no homologados en ventas online y las pérdidas por falsificaciones, que restan un 11% de su facturación. «Tenemos la esperanza de repetir este año la misma cifra de facturación que en 2023, que ascendió a 1.7058 M€» ha manifestado Marta Salmón, presidenta de la Asociación Española de Fabricantes de Juguete (AEFJ). «Es verdad que en la primera parte del año, el consumo nacional del juguete ha estado un poco por debajo que el año pasado, pero estimamos que las tres últimas semanas del año supongan el 30% de la facturación. Con lo cual, todavía queda mucho camino por delante. Esperamos recuperarnos y terminar en el mismo dato que el año pasado», ha reconocido. Para la contribución de esta cifra, Marta Salmón destaca el papel de la exportación, «que representa el 40% del total de las ventas del sector del juguete» y que el año pasado creció un 5,88%. Este año está ligeramente por encima con un 0,36%. Los principales países compradores de los juguetes españoles son Francia, Portugal, Italia y Alemania. «Es verdad que este año, Portugal e Italia están por debajo pero tenemos otras zonas, como Países Bajos, donde están creciendo mucho las ventas compensando la caída de Portugal e Italia», reconoce. Más de 18 años En cuanto a los perfiles que están impulsando la compra de juguetes, los kidults, que corresponde a la población de más de 13 años, y en concreto a los jóvenes de más de 18 años están impulsando la facturación del sector, con un crecimiento del 3,4%. En concreto, Marta Salmón aclara que es «este segmento de la población el que está compensando la caída de ventas que está registrando el producto destinado a niños por diversas causas como la baja natalidad que sufre España». El sector ha identificado que en esta franja de edad hay un nicho de mercado que está buscando un producto concreto y que además suele tener un poder adquisitivo más elevado. «Este perfil, -confirma Marta Salmón-, se decanta por juegos de mesa, de construcción, figuras coleccionables… Se trata de un tipo de producto que se está desarrollando ad hoc más destinado a este tipo de público». Venta online de productos no homologados En lo referido a las ventas online, que ya representan una cuota del 35%, desde la AEFJ se ha reclamado la máxima atención en el momento de la compra y ha alertado del incremento de juguetes que no cumplen las normas de seguridad y ponen en riesgo la salud de los consumidores. Marta Salmón confirma que esta situación ha empeorado. «Cada vez hay más plataformas online y todas aquellas que no venden y distribuyen ellos los productos no tienen ninguna responsabilidad sobre ellos. Por tanto, un producto puede salir de una fábrica de China y llegar a la puerta de nuestra casa sin pasar por ningún tipo de control», advierte. La presidente de AEFJ revela que «ahora mismo se está trabajando en el nuevo reglamento de seguridad del juguete en Europa, pero no contempla legislar el control de los marketplaces. Por ello, este problema existe y cada vez va a ser mayor porque cada vez surgen más plataformas». En concreto, no solo España, sino todo el entorno europeo está presionando para que este control se incluya en este nuevo reglamento de la seguridad pero «hoy por hoy» corrobora Marta Salmón, «no se están planteando tomar medidas en este campo». Si el cliente compra en este marketplace un producto que no sabe dónde lo compra ni de dónde viene, «porque no está identificado y no hay ningún dato de contacto, ese producto puede no cumplir la normativa de seguridad y hablamos de Amazon, Temu, Shein, Miravia.. y la mayoría de ellos no envían el producto directamente», avanza Marta Salmón. Por lo tanto, «no son responsables de todo aquello que no envían», corrobora. Desde el punto de vista de Europa «se está negociando para que se legisle y se controle pero son los gobiernos los que deben tomar la decisión de realizar esta gestión y este control«, corrobora. Marta Salmón pone como ejemplo la compra de un coche o de un alimento. «A nadie se le ocurre adquirir dichos productos si no están homologados. Con lo cual, es surrealista que un consumidor pueda comprar por internet cualquier juguete que no sea perfectamente legal. El consumidor no debería tener acceso a todos los productos que no cumplen con la normativa, como pasa con el resto de productos». El consumidor que compra un producto puede saber si cumple la normativa si en el etiquetado lleva la marca CE y deben llevar identificado el nombre del fabricante o del distribuidor y unos datos de contacto como el correo electrónico o el teléfono, tanto del fabricante como del distribuidor. «Lo mismo tiene que estar identificado de manera online», avanza. El sector no ha calculado el daño económico que les genera esta situación «ya que es difícil valorarlo y hay tanto que es imposible cuantificarlo», señala. Sin embargo, la AEFJ sí que ha cuantificado que las copias y falsificaciones en España suponen una merma en la facturación del sector del 11% y un 5% menos de empleos. Adaptando la ilusión a las nuevas circunstancias Este año hay cuatro categorías importantes “que están funcionando muy bien y que están impulsando el sector”, tal y como confirma Marta Salmón, como es caso de la construcción, y en concreto el subsegmento destinado a los mayores de 18. La segunda categoría corresponde a los coleccionables y en tercer lugar, están los juegos de cartas, de memoria, de lógica, de retos, y familiares, y por último, las mascotas interactivas. Marta Salmón reconoce que el sector está reinventándose y adaptándose a la nueva situación del mercado que implica crear productos para un target diferente, para el que tradicionalmente se han lanzado productos adaptándose a nuevos materiales, a nuevas formas de fabricar para ser más sostenibles y lanzando nuevos productos a lo que los niños demandan. “Nosotros somos vendedores de ilusiones y esa ilusión la estamos adaptando a las nuevas circunstancias”.
Carlos Cuerpo, Economía: «Hemos salido de la covid-19 sin cicatrices»
España lidera la recuperación económica en Europa. De hecho, se ha convertido «en un caso de éxito», tal y como ha manifestado Carlos Cuerpo, ministro de Economía, Comercio y Empresa en un encuentro organizado por EY, con un crecimiento del 3% previsto para 2024, impulsada por los fondos de recuperación y un mercado laboral robusto. «La pandemia nos ha dejado lecciones profundas. Nos ha obligado a replantearnos estructuras económicas y sociales» ha manifestado Federico Linares, presidente de EY España durante la presentación del encuentro «Looking at the Future: El impacto transformador del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia en la Economía española», cuyo protagonista ha sido Carlos Cuerpo, ministro de Economía, Comercio y Empresa. Federico Linares ha explicado que «el Plan de Recuperación, que sentará las bases de un crecimiento inclusivo que beneficie a todos, tiene como objetivo abordar los retos estructurales de nuestra economía como la competitividad en un mundo globalizado donde todos tienen que tener las mismas oportunidades». El presidente de EY España ha puesto en valor la necesidad de «impulsar la colaboración público-privada que marca el progreso económico de las próximas décadas. Se trata de un camino que no vamos a poder recorrer solos. Por ello, la colaboración entre sociedad y empresas privadas es fundamental». Sobre Carlos Cuerpo, el presidente de EY España ha subrayado que «ha caminado a hombros de gigantes» y ha alabado la gratitud del ministro hacia su madre y su abuelo que lo han guiado hasta alcanzar la posición en la que se encuentra actualmente. Economía avanzada En su intervención, el ministro Carlos Cuerpo ha hecho un repaso sobre cómo los fondos de recuperación han convertido a España en una economía avanzada. Cuerpo ha definido a España como un caso de éxito en la salida de dos crisis -pandemia y guerra de Ucrania- que viene enmarcado por las cifras, «en un contexto incierto donde es cada vez más difícil tener buenos datos, teniendo en cuenta la incertidumbre que afecta a la toma de decisiones sin retraer el crecimiento«, ha explicado. Una tasa de crecimiento de PIB del 3% convierte a España en la economía avanzada que más crezca en 2024 según el Fondo Monetario Internacional (FMI) y la OCDE. Ha definido nuestro modelo de crecimiento como «equilibrado» porque «es lo que nos permite afianzar dicho crecimiento y hacerlo más sostenible, hasta el 3%, siendo líderes de las economías avanzadas del mundo». Comportamiento excepcional del mercado de trabajo Detrás de este crecimiento, -ha destacado- «hay un comportamiento excepcional del mercado de trabajo» con récord histórico en número de afiliaciones y con un ritmo constante en la creación de empleo de en torno al medio millón de empleos anuales. En concreto, «España ha creado el mismo numero de empleo que Francia y Alemania conjuntamente a lo largo de un año», ha corroborado. Carlos Cuerpo ha puesto en valor la reforma laboral que ha reducido la temporalidad aportando una mayor estabilidad al empleo «que permite a los ciudadanos tomar decisiones como la compra de una vivienda, un nuevo vehículo…», ha indicado. Pero, ¿en qué sectores se está creando empleo? El ministro de Economía reconoce que son ramas de alto valor añadido «esto indica que se está modernizando nuestra economía y también influye en la competitividad. De hecho, estamos creciendo en tamaño y en eficiencia«. En este sentido, las previsiones de la CE para España sobrepasarán el 2% en los próximos dos años. «Un crecimiento -ha declarado- que está ligado a una moderación progresiva de la inflación». El ministro de Economía ha reconocido también que «la cesta de la compra está más cara que hace dos años y esto lo notan los ciudadanos». En esta línea, ha hecho referencia a la evolución de los salarios en comparación con la evolución de los precios. «España es uno de los países que más ha crecido de la OCDE. Sin embargo, tenemos que seguir mejorando el poder adquisitivo de los ciudadanos con una buena colaboración público-privada en el ámbito de la negociación colectiva que asegura que los ciudadanos vayan a seguir recuperando poder adquisitivo en los próximos años», ha aclarado. Balanza comercial Las exportaciones también han contribuido a dicho crecimiento. «Estamos siendo capaces de mantener una capacidad de financiación frente al exterior». Las exportaciones de servicios están viviendo un momento bueno, «turismo sí, pero no solo turismo», ha corroborado. «Las exportaciones de servicios no turísticos son más altas que las turísticas, lo que nos hacen muy competitivos». Estas buenas cifras comerciales han sido compatibles con la reducción de la deuda pública en más de 20 puntos y «esperamos terminar el año con un déficit del 3%», ha subrayado. España es el país con los mejores datos de 2024 teniendo en cuenta indicadores como crecimiento, evolución del empleo, índice bursátil, inflación y déficit, tal y como lo ha analizado The Econcomist. El ministro ha reconocido que no podríamos tener estas cifras sin la aportación del plan de recuperación. «Estamos en la primera fase de dicho plan haciendo llegar el impulso inversor a nuestra economía y a nuestra estructura productiva provocando cambios, siempre teniendo en cuenta la inclusión y la cohesión territorial», ha declarado. Sin cicatrices de la covid-19 Ha explicado que la primera fase de los fondos de recuperación tenían como objetivo salir rápido de la crisis y «hemos salido de la covid-19 sin cicatrices», ha esclarecido. La segunda fase, dotada con 84.000 M€ para préstamos destinados a inversión, se están intentando canalizar a través de herramientas como los ICO y el Banco Europeo de Inversiones (BEI). Con respecto a los 79.000 M€ de la primera fase, 75.000 M€ ya han sido convocados y 44.000 M€ ya han sido adjudicados y «han llegado a la economía real, a pymes y micropymes», ha admitido. Las comunidades autónomas han recibido 26.600 M€ de dichos fondos. «Con lo que tenemos una llegada completa tanto de manera granular a las pymes como a través de la CC.AA.», ha asegurado. En definitiva, ha señalado el ministro, «hay que aprovechar este impulso inversor para cambiar y darle una marcha más a nuestra economía y ajustarnos a retos como la autonomía estratégica y la seguridad económica». Los Perte también han tenido su momento de gloria. Carlos Cuerpo ha reconocido que «tienen una dimensión significativa» y ya se han resuelto 17.500 M€ en estos doce grandes Perte. En concreto, en el ámbito de la descarbo0nizacion se han repartido 333 M€ que impactan en competitividad y crecimiento. El quinto pago, antes de que acabe el año Antes de que acabe 2024, el Gobierno de España va a pedir el desembolso del quinto pago. «Hemos venido trabajando 50 hitos que ya se han cumplido para adelantarlo y aumentar el tamaño de este quinto desembolso y juntarlo con el segundo desembolso de prestamos», ha explicado Carlos Cuerpo. «Somos conscientes de la enorme magnitud del reto pero merece la pena». Ha concluido su discurso Carlos Cuerpo explicando que «el Plan de recuperación es un caso de éxito para España y lo vemos en los datos de crecimiento y modernización de nuestra economía». Ha incidido en la importancia de hacerlo a tiempo «para aprovechar todos los recursos a disposición de España».
El transporte indignado ante la inexistencia de ayudas públicas tras la DANA
El sector del transporte, representado por la Federación Valenciana de Empresarios del Transporte y la Logística (FVET), se siente desatendido tras la DANA. Su presidente, Carlos Prades, denuncia la inexistencia de ayudas, destacando que cerca del 50% de las empresas del sector en la provincia de Valencia sufrieron pérdidas significativas, como daños en 800 vehículos. Además, critica que las ayudas públicas excluyan a vehículos pesados, pese al rol esencial de este sector en la logística y el transporte de mercancías, y exige a las administraciones mayor reconocimiento y apoyo para afrontar los estragos de la catástrofe. «Todo el mundo piensa en nosotros como un sector esencial e imprescindible pero luego parece que fuéramos invisibles», manifiesta Carlos Prades, presidente de la Federación Valenciana de Empresarios del Transporte y la Logística (FVET) que representa los intereses de más de 1.500 empresas y 20.000 profesionales del transporte valenciano. La Comunidad Valenciana es la tercera comunidad autónoma que más vehículos tiene y más mercancía mueve por carretera después de Andalucía y Cataluña. Gracias a esta posición, la Federación tiene representación en el Comité Nacional del Transporte por Carretera. En cuanto al número de empresas y autónomos afectados por la DANA, Prades asegura que es «difícil de calcular», pero explica que cerca de un 50% de las empresas del sector de la provincia de Valencia se han visto afectadas «de una manera o de otra, bien por la pérdida total de los vehículos, bien por averías o bien, autónomos que estaban por la zona de la catástrofe y han perdido sus vehículos», señala. 800 vehículos afectados En concreto, Carlos Prades corrobora que unos 800 vehículos se han visto afectados por la catástrofe de la DANA en mayor o menos gravedad. En los primeros días de la catástrofe, una de las medidas que puso en marcha la Dirección General de Tráfico (DGT) fue que solo se podía circular por la provincia de Valencia desde las 22.00 h a las 06.00 h del día siguiente, «una situación que se prolongó durante las tres semanas siguientes a la riada», confirma. «Esta situación -asegura Carlos Prades- ha provocado que muchas empresas estuvieran totalmente paradas porque no podían enviar sus vehículos fuera de la provincia». Desde FVET han calculado las pérdidas de las empresas perjudicadas en estas tres semanas y “estamos hablando de unos 9 M€”, señala Prades. A pesar de todo, «el sector ya está trabajando al 100% en el momento en que ya liberaron todas las carreteras y levantaron las restricciones, que fue un par de días después de que se abriera el bypass en su nueva variante ‘exprés’ de la A7, y que fue construida en apenas dos semanas», incide. En este sentido, Carlos Prades celebra que se haya hecho tan rápido y se plantea «cómo es posible que haya obras que duren tres años y otras se puedan hacer en catorce días. No critico que se hayan hecho rápido, pero comprobamos que sí que se puede», subraya. Buscando la normalidad Sobre la situación de suciedad en la que se encuentran las áreas industriales, pinchazos de los camiones o muelles devastados, el presidente de FVET aclara que están «intentando buscar la normalidad en la medida en que se puede». En este punto -matiza- están intentando resolver los problemas de los clientes afectados entre todas las partes implicadas facilitando el trabajo ya que «entendemos que tanto las naves como los muelles han sufrido la catástrofe y tenemos que hacer entre todos más llevadera esta situación, ya que no dejan de ser dificultades que se suman al día a día, que ya es complicado». Sin ayudas «¿Ayudas, qué ayudas?» se pregunta Carlos Prades. «En este momento, para el sector del transporte, salvo que la empresa tenga su domicilio social o fiscal en una de las zonas con afectadas, no tiene derecho a ningún tipo de ayuda», asegura. Además, «se ha dado la paradoja, de que se podían solicitar las ayudas para vehículos pero solo eran para turismos o ligeros, pero nada para vehículos pesados», puntualiza. Para dar solución al problema, representantes de la FVET se reunieron con la Dirección General de Transportes de la Generalitat Valenciana y nos informaron que «no tenían presupuesto y nos redirigieron al Ivace». También han tocado la puerta de la Dirección General de Transportes del Gobierno de España y «lo que más nos ha dolido», confiesa «es que reconocieran que desconocían la magnitud de la catástrofe». En este sentido, reitera que «se han visto 1.000 imágenes de conductores salvando vidas o ayudando a la gente, conductores durmiendo encima de las cabinas de los camiones porque se quedaron incomunicados, multitud de camiones volcados, y ¿no tienen ustedes constancia de que somos un sector afectado? Suena a broma por parte del Ministerio», asegura. Relata también que la primera instrucción que recibió el sector fue la de canalizar todas las reclamaciones a través del Consorcio de Compensación de Seguros (CCS), “que sí que se va a hacer cargo y luego ya veremos (haciendo referencia al Ministerio)”, recalca. Con lo cual, «el Ministerio puede llamar al Consorcio y pedirle los datos sobre cuántas cabezas tractoras y remolques se han visto afectados y ofrecer una serie de ayudas. Por ello, creo que son solo excusas de mal pagador y molestan», manifiesta. Ante esta situación, Carlos Prades reclama a las administraciones que tomen conciencia de que el sector del transporte es transversal, «somos imprescindibles. Sin embargo, nos tenemos que buscar la vida siempre nosotros». En la próxima reunión con Roser Obrer, directora general de Transportes del Gobierno de España, el sector volverá a reclamar ayudas para compensar las pérdidas por inactividad durante los días siguientes a la DANA y por los daños sufridos en los vehículos pesados. Prades adelanta también que le han planteado a la Dirección General que ajuste las ayudas a los daños sufridos. Otra de las reclamaciones de FVET pasa por recibir ayudas directas para compensar las pérdidas que han sufrido empresas y autónomos porque han perdido los vehículos o porque la propia Administración, en este caso la DGT, «no nos ha dejado desarrollar nuestra actividad». Advierte también que a las empresas del sector «no se las puede acusar en este momento de ningún tipo de cicatería porque no existe ninguna ayuda. Por lo tanto, tanto los números con los que cuenta el Consorcio como los que aporta el empresario son los reales». Otra de sus reivindicaciones pasa también por poner en valor al sector, «una cuestión muy difícil. ¿Cómo es posible que nuestra actividad sea imprescindible y cuando llega la hora de la verdad, todo el mundo nos ningunea», se pregunta.
Empresas y entidades destacan el papel de la IA en la gestión de catástrofes
La necesidad de avanzar hacia un modelo preventivo tanto en la administración pública como en las empresas, la importancia de que la innovación esté al servicio de los territorios o la creación de estrategias a largo plazo que trasciendan de los ciclos políticos son alguna de las conclusiones que han puesto sobre la mesa los panelistas para la gestión de emergencias y reconstrucción tras catástrofes naturales, teniendo en el punto de mira a la inteligencia artificial. En la mesa de debate han participado Rafael Sebastián, director general de Ciencia e Investigación de la Generalitat Valenciana; Pablo Alcoriza, de Ídrica; Guillermo Más, de CETaqua; Javier Fernández, de Cerwall; y José Domingo Martínez, jefe de Sección de Servicios Innovadores y Sostenibles de la Diputación de València, que han puesto en común los desafíos y oportunidades de la inteligencia artificial (IA) en un espacio de reflexión sobre “Valencia tras la DANA: soluciones aplicadas con inteligencia artificial”, que ha sido moderada por Vicent Botti, director general de ValgrAI. Papel crucial de la IA Los participantes coincidieron en señalar que la IA tiene un papel crucial en la toma de decisiones, pero advirtieron que debe integrarse con un conocimiento sólido y una planificación coordinada para maximizar su impacto en la prevención y gestión de emergencias. El primero en intervenir ha sido Pablo Alcoriza, que ha reconocido la importancia de contar con «un sistema de atención temprana que permita prever catástrofes como la DANA. No sé valorar cómo han actuado las administraciones pero existe la tecnología». Ha explicado también que «nos hemos enfrentado a un evento extraordinario. Ninguna sociedad está preparada para asumir lo que ha pasado. Esta situación nos ayuda a sensibilizarnos y debemos tener la capacidad de aprender de lo que ha pasado e intentar mejorar». Sobre la colaboración público-privada, Alcoriza ha señalado que «debe ser una estrategia de fondo y debe transcender a quien gobierna y desgraciadamente no es así. También vivimos en un mundo donde es difícil asumir riesgo». Ha manifestado estar de acuerdo en que «la empresa tiene que espolear a la Administración y la Administración tiene que ser valiente para cambiar cosas». Guillermo Más se ha centrado en la recuperación, «una fase donde la IA es una herramienta necesaria que hay que combinarla con conocimientos técnicos para recuperar la normalidad». Sobre la organización de los recursos, Más ha incidido en que «aún hoy nos encontramos recibiendo medios y no se adjudican bien. Es un pequeño caos y no hemos sido capaces de que los datos estén accesibles y den lugar a construir aplicaciones a futuro». En este sentido ha corroborado que lo más difícil es «la gobernanza de dicha tecnología». Javier Fernández ha hecho hincapié en que «no había comunicaciones. Estuvimos en la Albufera buscando desaparecidos, pusimos a disposición de la Guardia Civil del centro de datos que teníamos y las comunicaciones satelitales e hicimos una red privada para agilizar los procesos de búsqueda«. Fernández ha reconocido que «las empresa también somos responsables de la existencia de un gap entre la tecnología privada y pública y no podemos echar balones fuera». Avanzar en prevención Rafael Sebastián ha puesto el foco en la necesidad de avanzar en prevención desde todos los ámbitos. Ha incidido en que «la misión de la Administración es que toda la tecnología que se desarrolla se convierta en herramientas que podamos utilizar antes de que se produzcan catástrofes como lo que hemos vivido». En este sentido, ha defendido también la importancia de que «la innovación de las universidades no se quede en los cajones y llegue a los ciudadanos». Sebastián ha defendido «la cultura de la innovación constante en la Administración y la necesidad de que esta continúe a lo largo del tiempo y no quedarse en los cuatro años de Gobierno». José Domingo Martínez, ha manifestado que sufre «tecnoestrés». Ha incidido en que «hemos sido poco eficientes en la gestión de la DANA tanto previamente como después. De hecho, sigue siendo urgente recuperar el tejido productivo, limpiar los polígonos, los comercios, las viviendas…». Ha coincidido con Sebastián en que «la innovación, como yo la entiendo, debe estar al servicio de las problemáticas de los territorios». Domingo Martínez ha señalado que «si somos conscientes de qué tenemos que utilizar la tecnología para predecir una posible catástrofe habremos aprendido algo». En esta misma línea, ha añadido que «las empresas tienen que ser capaces de convencer a lo público de sus desarrollos en el ámbito empresa». En su opinión, «la DANA ha ayudado a tomar conciencia de la necesidad de utilizar las nuevas tecnologías para prevenir situaciones catástrofes. Por ello, «la Administración tiene que ser disruptiva y aceptar retos para hacer frente a situaciones que puedan ocurrir en el territorio«, ha defendido. Además, ha sugerido a las empresas que les faciliten la implementación de las ideas. «Nosotros tenemos que hacer un contrato, licitarlo… esa dificultad que tenemos los técnicos para elevarla arriba necesitamos que nos ayudéis. Tenéis que transmitirla y hacerla factible». Vicent Botti ha destacado que «hubiera sido importante, a partir de una visión global, (en referencia a la gestión de la DANA) disponer de herramientas que ayuden a priorizar decisiones con criterio». «No había cabeza», ha aclarado. «Puede que la IA ayude a tomar estas decisiones». Ha añadido también que «antes y después de la catástrofe ha habido errores por lo tanto herramientas serían necesarias». También ha coincidido con el resto de participantes en que «la ciencia tiene que determinar los criterios a seguir y no tener en cuenta los signos políticos». En qué nos ayuda la IA José Domingo Martínez ha echado en falta «un software que nos ayude a gestionar todas las ayudas que se están lanzando». Ha reconocido que «es triste que el sector armamentístico y el de la sanidad sean prioritarios en tecnología mientras que el de las emergencias no lo es en cuanto a innovación. Esta reflexión habrá despertado conciencias en la publica». Rafael Sebastián ha añadido que «la IA va a integrarse en todos los sectores hoy en día y va a acompañar a cualquier sector y va a ser de manera personalizada. Espero que llegue a todos los sectores Sanidad, emergencias… donde ya se ha visto el beneficio y tiene un retorno positivo». Javier Fernández ha advertido que no debemos olvidarnos que «en todo lo que utilicemos, nuestros datos están detrás, con lo cual vamos a utilizar la IA con cabeza y a estudiar las necesidades de cada uno y centrar los pocos recursos para crear herramientas que tengan sentido».
Expertos advierten: la automoción paraliza las economías de Alemania y Francia
«España crece en comparación con Alemania e Italia» confirma Massimo Cermelli, profesor titular de Economía y Finanzas de Deusto Business School. ¿Y por qué lo hace? Por el incremento del consumo de los hogares, el turismo y las exportaciones. ¿Pero, dónde está el problema? «Nos estamos encontrando en un entorno europeo donde el sector manufacturero está de capa caída y en especial el sector de la automoción», incide Cermelli. Es decir, «el sector de la automoción está ralentizando grandes economías como las de Alemania y Francia», recalca. En concreto, Alemania es tractora en la fabricación de coches y Francia cuenta con una industria paralela especialista en neumáticos, sobre todo. Reconoce Cermelli que el gran problema del vehículo eléctrico son la falta de electrolineras. «Tenemos que estar atentos los próximos meses para ver cómo se materializan todas las decisiones de Trump y que afectan al ámbito de la automoción». Hay que tener presente que con la entrada de Europa en la electrificación de los coches «se ha pegado un disparo en el pie«, corrobora Cermelli, «porque los europeos no tenemos los materiales para fabricar las baterías, por eso no vamos a ser tan competitivos como los chinos», recalca. Inestabilidad política Otra cuestión que también influye en la economía de ambos países, tal y como apunta Cermelli, es la inestabilidad política que están viviendo simultáneamente las dos grandes economías. «Alemania con la crisis de gobierno, que le ha llevado a convocar elecciones para febrero de 2025 y Francia ha sufrido la caída de primer ministro Michel Barnier, tras la moción de censura. Mientras que en España, su estabilidad política favorece el crecimiento», señala. Mientras que en Alemania el recién salido ministro de Finanzas, Christian Linder, proponía apretarse el cinturón con el gasto público y suavizar las regulaciones climáticas, Robert Habeck, ministro de Economía abogó por más gasto público del Gobierno para conseguir una reactivación económica. Esta situación ha obligado a convocar nuevas elecciones donde el canciller alemán, Olaf Scholz «no va a contar con la mayoría que ha tenido hasta ahora, lo que de nuevo nos lleva a más inestabilidad junto a un escenario de ralentización económica», vaticina Cermelli. Otro sector tractor que complementa al manufacturero en España es el turismo. «Una realidad que se refleja más en las comunidades autónomas donde hay más industria como Cataluña o País Vasco, que sí que están registrando un menor crecimiento porque dependen también de las exportaciones de vehículos», clarifica. En este sentido, Cermelli incide en que si se analiza el crecimiento de España en conjunto, esta crece. «Pero si uno se detiene por cada una de las comunidades autónomas, la situación que está afectando a Alemania y Francia, también se ve reflejada en aquellas comunidades donde el sector del automóvil tiene una fuerte presencia». Por otra parte, el turismo junto con el sector servicios está generando crecimiento económico y empleo. De todas formas, hay una contrapartida muy importante que es el sector manufacturero en Europa. Cermelli explica que el Purchasing Manager Index o índice PMI, indicador que se elabora a partir de la información aportada por los encargados de compras de empresas pertenecientes al sector manufacturero, «en Alemania ha estado por debajo de 50 durante casi dos años». «A pesar de todo, parece que el sector manufacturero se irá recuperando lentamente, pero lleva dos años arrastrando una ralentización muy brusca de la producción», matiza Cermelli. Cermelli confirma que España se va a ver afectada, porque cuando dos grandes economías como Alemania y Francia, comienzan a estar al borde de la recesión y la inestabilidad política comienza a pasar factura y «mucho turistas provenientes de dichos países nos visitarán menos«. Sin embargo, aclara Cermelli, España lo va a sufrir menos. A todo ello se suma que el sector manufacturero en España está funcionando bien en comparación con el resto de las economías europeas. Atención a los fondos NEXT Generation Los fondos NEXT Generation han contribuido a impulsar el crecimiento. Sin embargo, advierte que «han fomentado el crecimiento del endeudamiento público. Y ahora mismo es otro de los problemas que está encima de la mesa». Tanto Alemania, como Francia, especialmente Francia, tienen un problema de déficit público. Mientras que Alemania tiene las cuentas públicas más saneadas, Francia tiene una deuda que supera todo lo que produce su economía en un año. «España está más cerca de la situación financiera de Francia que de Alemania, con lo que hay que estar alerta», advierte. Cermelli valora positivamente la llegada de los fondos europeos a la economía española «porque han servido de empujón», pero advierte que «cuando se retiren pueden tener dos efectos perversos: que no se vean reflejados en el crecimiento económico y que las cuentas públicas se vean afectadas negativamente porque se ha gastado más de lo que se ha recaudado». ¿La DANA influye? A juicio de Cermelli, la DANA es uno de los factores que contribuirán en 2025 a que el PIB caiga un 0,2, «una situación que se suma al resfriado que tiene el resto de Europa y que se va a dejar notar el próximo año con una ralentización de la economía española. Esta seguiría creciendo si no hubiera este escenario internacional», prevé Cermelli. En cuanto a la influencia de la guerra de Rusia contra Ucrania, España ha sufrido menos el problema energético porque ha encontrado proveedores de gas en el norte de África. Sin embargo, Alemania tiene un problema de competitividad energética. «Están intentando traer el gas de Estados Unidos, pero es mucho más caro y esta situación está afectando los costes de producción», reconoce Cermelli. Amenazas para España Massimo Cermelli muestra su preocupación por el resfriado de nuestros vecinos europeos. «Sí que se nota cierta incertidumbre entre el empresariado con lo que disminuye la propensión al riesgo». El mundo empresarial ve que hay previsiones optimistas pero con cierta prudencia. «Es decir, existe un optimismo prudente ante lo que está ocurriendo en Francia y Alemania», asegura.
El sector espacial valenciano aspira a generar el 10% de la industria de España
Entusiasta de la ingeniería mecánica y el emprendimiento y con más de 20 años de experiencia en proyectos aeroespaciales para Airbus, Boeing, Embraer, Astrium, ESA y otros, Pepe Nieto es también presidente de Espai Aero CV. Entre sus últimos retos, la puesta en marcha de Polar Developments. Hablamos con él sobre la importancia de este sector en la Comunidad Valenciana que cuenta con el apoyo de las instituciones públicas. – ¿Qué es el clúster Espai Aero Comunidad Valenciana? Somos una asociación que se creó a finales de 2021, principios de 2022 y que inicialmente la integramos a seis empresas. Su finalidad fundamental reside en promover toda la industria aeronáutica y espacial de la Comunidad Valenciana a través de la colaboración entre entidades públicas y privadas y educativas con el fin de fortalecer el sector, contar con una mayor visibilidad y constituir una entidad que no ha sido visible en nuestro territorio hasta que comenzamos a operar algunos de los socios y a trabajar por conseguir esa visibilidad, crear oportunidades de negocio y de inversión y de atracción de empresas. Desde principios de 2022 hemos ido creciendo y actualmente ya somos 22 entidades. Además de empresas, hay dos universidades -la Universitat Jaume I (UJI) y la Universitat Politècnica de València (UPV)- y dos centros tecnológicos –Aidimme y Aimplas– de la Red de Institutos Tecnológicos de la Comunidad Valenciana (Redit). Con lo cual, estamos empezando a ser un clúster. Es decir, un grupo de entidades que luchan por un sector. – ¿Qué sinergias habéis establecido o estáis creando entre las diferentes entidades que integran el clúster? Dentro de la asociación contamos con diferentes grupos de trabajo ya que nuestro sector se divide en diversos subsectores como el espacial, la aeronáutica, los drones… Hemos puesto en marcha diversas comisiones integradas por las diferentes empresas con el fin de ir explorando hacia dónde vamos para que, al final, tengamos diferentes puntos de vista de estos subsectores para ponerlas en común con todos los interlocutores. Por ejemplo, en el ámbito del fomento de la colaboración público-privada, la asociación ya tiene un convenio con la Dirección General de Innovación de la Generalitat Valenciana gracias al cual está promoviendo actividades en este aspecto dentro de la Comunidad Valenciana entre las empresas. Visibles ante la Generalitat Valenciana Por otra parte, la asociación colabora con Ivace+I, donde ya se ha creado un comité estratégico de innovación del sector aeroespacial, junto con otras empresas y entidades con el fin de definir los campos de innovación sobre los que se puede evolucionar dentro de la Comunidad Valenciana. Igualmente, formamos parte también de la mesa sectorial que se ha creado desde la Dirección General de Industria. Con lo cual, ya hemos conseguido que la Generalitat Valenciana nos tenga en cuenta como sector productivo. – ¿Qué representa vuestro clúster en cuanto a empleo y facturación? Somos muy pequeños y tenemos muy poca representatividad en el PIB de la Comunidad Valenciana. Sin embargo, somos un sector innovador. De hecho, el 12% del presupuesto de las empresas y de las entidades del sector se destina a I+D, lo que representa un porcentaje muy elevado. Además, tenemos una capacidad de atracción y de retención de talento muy importante. El valor añadido que se da a las actividades de nuestro sector es muy elevada. Muchas de las innovaciones de las que ha disfrutado la humanidad provienen del sector espacial y se trata de una industria que está aumentando de manera continua. En concreto, el sector espacial en España creció en 2023 un 9% y se espera que a partir de este año lo haga a dos dígitos cada año hasta multiplicarse por dos y medio en un plazo de cinco o seis años. Nosotros como asociación aspiramos a que el 10% del negocio que genera la industria aeronáutica y espacial en España provenga de la Comunidad Valenciana. Se trata de un reto muy importante, pero en estos momentos somos muy pequeños. Gran potencial de crecimiento – Este es un sector que cuenta con un potencial de crecimiento importante… Efectivamente, desde empresas como SpaceX o Amazon han irrumpido en el espacio, la carrera espacial se ha multiplicado y está creciendo exponencialmente, no solo lo que representa el negocio alrededor de la tierra, sino además, con futuras misiones que se están planteando a la Luna y a Marte. Esto supone una inversión y una capacidad de negocio enorme. En el ámbito aeronáutico, el número de aviones que se fabrican cada año, con compromisos de sostenibilidad cada vez más exigente es mayor. Se trata de un sector que está creciendo de una manera desmesurada y muchas de las empresas que se dedican a invertir en sectores disruptivos, lo están haciendo en este sector. Captación y retención de talento – Según tu opinión, ¿a qué desafíos se enfrenta esta industria? ¿Cuáles son los retos a los que tiene que hacer frente? Uno de los desafíos fundamentales es la captación y retención del talento. La industria aeronáutica y espacial va a necesitar mucho más talento en los próximos años. Con lo cual, este es uno de los retos fundamentales, el que seamos capaces de generar todos los recursos humanos que van a ser necesarios en este sector. A nivel tecnológico, los retos son cada vez mayores y están relacionados con la Inteligencia Artificial, con nuevos métodos de transporte espacial, orbital, etc. Sin embargo, yo creo que uno de los retos principales es si vamos a ser capaces de contar con las personas suficientes para desarrollar este sector. – ¿Los conocimientos que necesita este sector ya se imparten o están todavía por descubrir? Algunos ya se imparten. Hay algunos temas especializados, como la inteligencia artificial que oficialmente no está muy regulada todavía pero se trata de un conocimiento que va creciendo. Hay cuestiones como la ingeniería aeronáutica, la espacial, las telecomunicaciones, la física, la química, las matemáticas…, que en estos momentos sí que se imparten. Además en la Comunidad Valenciana tenemos la suerte de que se enseñan de una manera excelente en nuestras universidades. – ¿Qué cualidades ofrece la Comunidad Valenciana para atraer a más empresas al clúster Espai Aero CV? La Comunidad Valenciana ya posee un caldo de cultivo de empresas que están creando un ecosistema, una cuestión muy importante. Igualmente, dispone de una capacidad formativa muy importante y, hoy en día, lo que se busca es talento. En la Comunidad Valenciana hay muchísimo talento que se está formando en nuestras universidades y eso ya es un polo de atracción. De hecho, sabemos que hay empresas del sector que están viniendo precisamente por eso, porque aquí hay talento. También destacan otras bondades del territorio como calidad de vida mediterránea, el clima, etc., que también se tienen en cuenta. No debemos olvidarnos tampoco del apoyo que se está comenzando a dar por parte de las instituciones públicas al sector. – ¿Hay capital extranjero que quiere venirse a la Comunidad Valenciana? ¿Con qué fórmula tienen previsto asentarse? Sí, hay capital tanto extranjero que se está viniendo a la Comunidad Valenciana y lo está haciendo de diversas maneras: invirtiendo en empresas valencianas o instalándose en nuestro territorio. – ¿Qué negocio desarrollan dichas empresas? Puedo comentarte dos casos, el de Spirit Tecnologies, una empresa francesa que ha decidido ampliar su negocio y ha venido a instalarse en España y, en concreto, a Valencia. En segundo lugar, hay otra compañía, también del norte de Europa que estaban buscando un lugar para establecer una nueva sede, y entre las diversas opciones que tenía, que me consta que eran varias, ha elegido Valencia. Se trata de una empresa experta en llevar a cabo sus propias misiones espaciales. – La Generalitat Valenciana se ha propuesto reforzar el crecimiento del sector en la Comunidad Valenciana y quiere poner en marcha un plan estratégico. ¿Qué debería recoger dicho plan? Nuestros intereses pasan porque el sector crezca sostenible y aceleradamente porque si no perderemos el tren. Pero debe hacerse con mucha colaboración por parte de la Generalitat Valenciana. Ya hemos comenzado a hablar de este proyecto con la Generalitat Valenciana, pero todavía no lo hemos profundizado. – ¿Qué ejes os gustaría que incluyera dicho plan estratégico? En el ámbito aeronáutico hay un polo que debe aprovecharse y es el Aeropuerto de Castellón. Se trata de una infraestructura que debe de utilizarse ya que se está planteando como una zona industrial y logística relacionada con la aeronáutica y el espacio. En este sentido, creo que el plan estratégico debe enfocarse en este punto. Mientras que si nos centramos en los drones, la Comunidad Valenciana también está muy bien posicionada en U Space, que tiene como propósito lograr la gestión automatizada del tráfico de drones. Autovía de drones En concreto, ya hay una ciudad en la que se han hecho pruebas de drones volando independientemente a lo largo de toda la ciudad, que es Benidorm y se está planteando una autovía de drones a lo largo de toda la Comunidad Valenciana, un proyecto estratégico que debe reforzarse. Y por último, y lo que yo considero una cuestión crucial, en el sector espacial y entre todas las empresas de la Comunidad Valenciana dedicadas a este sector, tienen prácticamente la capacidad integra de realizar una misión espacial. Es decir, serían capaces de pensar en una aplicación que sea útil para la Comunidad Valenciana, como puede ser el desarrollo de la observación de la tierra para situaciones de emergencia, vigilancia, seguimiento de agricultura, etc., y ser capaces de lanzar un satélite y operarlo para, después en tierra, recopilar todos los datos que nos mande y procesarlos para que la Comunidad Valenciana disponga de una información que le sea útil a la hora de diseñar estrategias o hacer seguimiento de emergencias como las que han tenido lugar como consecuencia de la DANA. Con lo cual, el plan estratégico debe incluir un plan tractor en el cual todas las empresas valencianas puedan estar implicadas. Esto sería un revulsivo para el sector y serviría para potenciarlo. Se trata de algo que ya han hecho otras comunidades autónomas y que nosotros estamos esperando a que estas iniciativas surjan de la Generalitat Valenciana. – ¿En que consiste la autovía de los drones? Los drones tienen una amplia capacidad de vigilancia. Sabemos que han ayudado durante esta DANA a localizar personas. Pero, más allá de dicha labor, sabemos que en el presente-futuro, los drones servirán para cuestiones de logística, vigilancia, etc. Con lo cual, es necesario que estos vuelen bajo una normativa y en unos corredores adecuados. La Comunidad Valenciana es una de las primeras en Europa que ya dispone de un patrón de este corredor. Se trata de un proyecto de investigación y desarrollo que se está realizando y que debe de ser fomentado.
Cecilia Jiménez, Universinside Games: «Somos los cirujanos del talento»
La inquietud, la pasión por las personas y por las matemáticas, todo ello ligado al juego, llevó a nuestra Mujer al Timón, Cecilia Jiménez, a poner en marcha Universinside Games para potenciar el talento de las personas y las empresas. – ¿Cuándo creaste la empresa? ¿Cuál es su historia? La empresa la creamos 2022. Pero Universinside proviene de otra empresa que puse en marcha en 2018 con la que teníamos un programa de mejora continua e innovación que se llamaba personas y empresas felizmente productivas donde trabajábamos estos aspectos unidos. Recuerdo que en aquel momento les decía a mis clientes que hay personas que son muy productivas, pero están estresadas y esta situación acaba teniendo un efecto rebote y personas que viven muy felices, pero no son nada productivas. Nuestro trabajo está en encontrar ese equilibrio entre los dos mundos. Para ello hacíamos un recorrido tanto de las personas, los equipos y las cabezas directivas y analizábamos todo ese proceso y hacíamos un cambio personal, cultural y de equipos. Todos esos procesos los llevábamos a cabo a mano. Ahora la tecnología nos ayuda para detectar los patrones. Anteriormente nos llevaba una media de seis meses con sesiones de análisis, era muy complicado. El modelo de negocio estaba muy bien, pero no era escalable. A mí me tenía un poco preocupada porque yo me decía a mí misma, yo hago a las personas felizmente productivas, me va muy bien, pero la menos feliz y productiva soy yo porque no tengo vida. Con lo cual, le dimos una vuelta al modelo de negocio y decidimos abrir Universinside Games con uno de nuestros clientes, que quiso ser nuestro socio inversor. Toda nuestra financiación proviene de manos privadas. Tomamos la decisión de transformarlo en algo más escalable y menos esclavo para todos los involucrados en el proyecto, porque era muy paradójico: arreglábamos la vida a todo el mundo, menos a nosotros mismos y enseñamos lo contrario, esto no puede seguir así. Nosotros somos una empresa familiar y mi marido, Miguel Miñambres, es mi socio en las dos empresas. En Universinside también es mi socio mi hermano, Jesús Jiménez González. Quería comentar que en los procesos de selección les exijo más a mi familia que a un trabajador. Crear una empresa familiar tiene muchos retos, por eso se nos da muy bien gestionar equipos porque no hay nada más difícil que trabajar, convivir, tener hijos, socios, padre, madre…, ¡todo junto! Ahora mismo, he conseguido conciliar la vida personal y profesional y el equipo también. – ¿A qué se dedica Universinside Games? Potenciamos el ROI del talento activando la genialidad de las empresas. – ¿Y cómo lo hacéis? Conseguimos, encontrando las cualidades que nadie mira dentro de las habilidades de las personas, y las ponemos en el lugar donde son más rentables para las empresas. Se trata de un método psicotecnológico que nos permite detectar bloqueos estructurales de la persona y de las empresas, que impiden que la genialidad del talento se desarrolle al máximo y situar al talento en el lugar donde realmente aporta más valor. Todo ello lo llevamos a cabo con un método científico, que aplica las últimas innovaciones a través de la tecnología. Utilizamos inteligencia artificial para detectar patrones estructurales personales, de toma de decisiones y en el ámbito estructural de la empresa. Tenemos una aplicación gamificada para detectar habilidades de creatividad, resolución de problemas, atención dividida y sostenida… Todas esas herramientas que utilizamos en psicología, que solo las empleamos nosotros y que no se están utilizando para detectar ese apartado genial que tiene la persona, si las pones en el momento adecuado de un proceso creativo o productivo funcionan mejor y si además las regulas dentro de los equipos estos responden mucho mejor. Lo mismo ocurre si las aplicas en un puesto determinado. La tecnología, herramienta de precisión Con lo cual, somos los cirujanos del talento. Es decir, la tecnología se convierte en nuestra herramienta de precisión y eso permite tomar las mejores decisiones. Igualmente, tenemos otras herramientas para formar y diagnosticar equipos y personas y después de todo este proceso científico potenciamos esos talentos en los sitios apropiados. Para mí, aspectos insalvables, sin tener en cuenta lo experto que uno sea en este análisis de genialidad, es que cuando una persona no está motivada y no está dónde quiere estar, ni está alineado con los valores de la empresa, nunca va a funcionar. Pero eso no significa que no tenga talento, ni genialidad. Quiere decir que no está en el sitio donde esas habilidades que tiene sirven para algo, ya que toda persona necesita sentirse útil en su empresa y en su vida. Significa también que no se está aprovechando al máximo su potencial porque no está en el lugar donde va a aportar más valor a la empresa. Con lo cual, la empresa pierde tiempo y dinero y el trabajador pierde salud mental. – Nadie está ganando en esa transacción, ni la empresa ni el trabajador. Exactamente, entonces sabemos hacer que eso ocurra. Hay veces que, a pesar de que el trabajador esté en el puesto donde más le motiva, la persona no tiene los valores de la empresa y eso es una cuestión insalvable, o al revés, la empresa no tiene los valores del trabajador. En ese caso, se toma la decisión de prescindir del trabajador. – Con lo cual, vuestros clientes pueden ser desde las personas que quieren descubrir qué talento tienen y las empresas lo mismo. Así es. Nosotros nos solemos centrar en las personas que toman las decisiones dentro de las empresas o emprendedores. Es decir, aquellos CEO y altos directivos cuyas decisiones afectan a toda la empresa. Ese sería el punto de partida. Sin embargo, luego hay que trabajar con todo el equipo porque si yo trabajo el talento de la mayoría de los empleados y el que toma las decisiones no sabe aprovecharlos y ponerle luz a esos lados oscuros, finalmente afecta a todos sus trabajadores. Nuestra perspectiva es llevarlo a cabo donde todos ganen dinero con el apoyo de la psicología científica y la tecnología. Lo hacemos de manera muy sencilla y rápida. En muy pocas sesiones tenemos mapeado a todo el mundo. En el caso de los directivos, en muy pocas sesiones ya sabemos en qué está fallando en su toma de decisiones, en su vida y en la empresa. – ¿Ese análisis se hace cuando el directivo está en la empresa o cuando se está buscando un directivo? Se puede hacer en los dos momentos, lo que pasa que en uno es más costoso que en otro. Si el análisis es para detectar si el directivo es apropiado, no se hace todo el proceso, se lleva a cabo solo una parte, porque solo se va a ver si encaja o no en la empresa. Sin embargo, si ya está dentro de la empresa y lo que se requiere es maximizar su capacidad a la hora de tomar decisiones y poner su talento a favor de la empresa y descubrir talentos ocultos que no sabe que tiene, esto es lo que nosotros llamamos genialidad, para ponerlos al servicio de la empresa y de su vida y ese proceso es más largo. En concreto, lo primero que hacemos es un pequeño diagnóstico y, recogida de objetivos concretos que quieren conseguir los altos directivos y, con esa información, personalizamos toda la aplicación de la metodología y las herramientas para conseguir en un determinado tiempo el proceso. Cerebro, motivado para la acción – ¿Qué papel desempeña el juego en todo ese proceso experiencial? El juego es fundamental por ese proceso de experiencia, porque el cerebro es incapaz de ver sus propios errores y áreas de mejora si se siente juzgado y amenazado y si no está motivado para la acción. Con lo cual, el juego nos permite ese espacio en el que se puede personalizar la experiencia. Además, es muchísimo más divertido y más acogedor y no por ello es menos fiable. Además, al desarrollar el juego para trabajar en equipos nos dimos cuenta de que era predictor de lo que veíamos todos los días en los equipos y era mucho menos estresante, más divertido y si se equivocaban, la empresa no perdía dinero. En definitiva, no había un riesgo real. Con lo cual desde el juego, se detecta ese problema estructural y los talentos que no se están aprovechando y después se puede exportar, con una mayor seguridad, a la empresa. Sería como un entorno de pruebas antes de ejecutarlo en la empresa. Igualmente, todos los juegos que tenemos están diseñados para tener una experiencia gratificante y motivadora. Además, incluye trampas ocultas para jugar siempre con lo inesperado desde ese lugar de pruebas. – Economía 3 tiene la Fundación Mujeres al Timón en el que ponemos en valor a las a las empresarias que han llegado a puestos directivos por méritos propios. ¿Cuál es tu formación? ¿Eres psicóloga o estratega? He jugado mucho a juegos de estrategia en la Universidad. De ahí, que yo sea la CEO. Estudié psicología por ese amor a las personas. Siempre quise hacer investigación e innovación, pero lo hacía en mis trabajos, buscando soluciones nuevas. Pero ya hace dos años cursé un Máster de Investigación y decidí llegar ahí porque siempre me he apasionado, he querido investigar, innovar… Soy una persona a la que le gustan tanto las matemáticas como las ciencias humanas y ningún trabajo se adaptaba a mí. Con lo cual, decidí crear mi entorno perfecto.
Flores Solidarias, la iniciativa que transforma la vida de la gente sin hogar
La pesca es una actividad que para algunos puede ser muy aburrida pero, para otros, puede dar muchos frutos desde la reflexión. Incluso la puesta en marcha de una empresa de economía social. Hablamos con los impulsores de Flores Solidarias, Arturo Grau y Mateo Blay. – ¿Qué historia os llevó a poner en marcha Flores Solidarias? M.B.: Arturo ha venido algún año a colaborar conmigo a repartir sacos de dormir entre las personas sin hogar que duermen en las calles cuando hacía mucho frío. Éramos los hombres del saco. Hemos estado saliendo diez años hasta que Inma Soriano, del Centro de Atención a los Sin Techo del Ayuntamiento de Valencia, nos dijo que eso estaba muy bien, pero que solo poníamos una tirita. A.G.: Las personas que viven en la calle necesitan recuperar su dignidad humana. Para ello, necesitan trabajar y entonces así poder conseguir una casa. Pero se trata del colectivo más difícil de contratar. ¿Quién contrata a una persona que no tiene vivienda? M.B.: Esta situación me impactó tanto que me propuse buscar una actividad que pudieran llevar a cabo y contratarles. Se me ocurrió que podrían confeccionar ramos de flores. – ¿Cómo se te ocurrió esta idea? M.B.: Estudiando la carrera me enfadé con mis padres, me fui de casa y me quedé en la calle. En aquel momento conocí a un agricultor de Moncada que plantaba anémonas y las que le sobraban las tiraba y ¡eran tan bonitas! Con esas flores sobrantes me propuse hacer ramitos que vendía en la Plaza Xúquer en el barrio de San José de la ciudad de Valencia por 25 pesetas (15 céntimos de euro) y de esta forma conseguí acabar la carrera. Con lo que un día que íbamos a pescar, Arturo me comenta que tenía un dinero por la venta de su empresa y dónde tenía previsto invertirlo. Le comenté la idea que tenía y le encantó. Así decidimos ponerla en marcha. – ¿Además de vosotros, quién más ha invertido en el proyecto? A.G.: Contamos con el apoyo económico de un inversor de Castellón que es una grandísima persona. Entre los tres nos estamos jugando un millón de euros. Si sale mal lo habremos perdido. Pero si sale bien, el objetivo es reinvertir en crecer. Es la única manera de contratar a más gente y abrir en Barcelona, Madrid, París o donde sea. De hecho, ya hemos hablado con José Andrés, el cocinero, para proponerle ser nuestro embajador en Estados Unidos y se lo está pensando. Pero le encantó la idea, porque es consciente de que se trata del colectivo humano que más necesita trabajar porque no tiene vivienda y el que más difícil lo tiene. – ¿Con quién más habéis compartido vuestra iniciativa? M.B.: Hemos recibido en nuestra sede en Mercavalencia de la directora de la Fundación La Caixa de la Comunidad Valenciana junto con la responsable del programa Incorpora y nos hizo ver la importancia de comunicar a todas las empresas que por ley tienen que cumplir la RSC haciendo inversiones sociales. A.G.: Nos aconsejó que tocáramos la puerta de todas las cadenas de hoteles de España, franquicias de ropa, despachos de abogados… para que invirtieran en Flores Solidarias y lo sumaran a sus acciones de RSC. M.B.: Cuando estás metido en el apartado social tienes una fuerza especial para hacer lo que sea por ayudar a los demás. Se nos ocurrió la idea de mandar un ramo de flores a Ana Botín, presidenta del Banco Santander, acompañado por una carta explicándole quién ha hecho el ramo. A los dos semanas nos escribió para decirnos que le encantaba el proyecto y nos ha contratado. Hemos hecho lo mismo con Sandra Ortega y se ha suscrito personalmente en nuestra web. – ¿Cómo captáis a estas personas y cómo conseguís que tengan un empleo y una vivienda, aspectos complejos para todos? A.G.: Nosotros no decidimos a quién contratar. Lo lleva a cabo Natania, una ONG especializada en contratar a personas sin hogar, junto con el Centro de Atención a las Personas Sin Techo del Ayuntamiento de Valencia. Ambas instituciones nos explicaron que la clave está en que se cierre un círculo que no lo tenemos cerrado. M.B.: El 82 % de los casos de las personas sin hogar corresponde a un hombre que perdió el trabajo y se ha quedado en la calle porque se le han acabado sus ahorros. El 12 % de los casos tiene problemas de alcoholismo, una cifra que se eleva al 50 % cuando están en la calle ya que se deterioran y para no sufrir ese aislamiento humano o se hacen alcohólicos o drogadictos, o se vuelven locos o cogen un perrito. Por su parte, los ayuntamientos hacen una ficha con la historia de estas personas. A.G.: Nuestro objetivo pasa por eliminar este sufrimiento que les causa la desconexión humana, que pasen a su lado y les ignoren y que ningún amigo, hijo o familia quiera saber de ellos. Cuando llegan a la calle, Servicios Sociales los recoge y trabaja con ellos desde el ámbito psicológico y de acompañamiento y cuando están preparados y equilibrados mentalmente hay que encontrarles un trabajo y ahí es donde el sistema actual falla. Con lo que la persona vuelve a la casilla de salida con la sensación de que no sirve para nada. M.B.: Y de repente aparecemos nosotros, una empresa que decide contratarlos. Estas personas nos las ofrece Casa Caridad, Cáritas, Cruz Roja… pero tanto desde Natania como de Servicios Sociales nos piden que contratemos a aquellos que ya están en residencias y tienen papeles en regla, además de un trabajo psicológico detrás para que aprovechen la oportunidad y cumplir con una jornada laboral. Estas personas que se incorporan a trabajar dejan las casas tuteladas, los albergues, etc., y se incorporan personas que están en la calle y de esta forma se cierra el círculo. Ya tenemos localizadas más de 100 viviendas. Ellos presentan su contrato de trabajo indefinido y un sueldo de 1.200 euros. Lo único que les piden es haber trabajado durante un año para alquilar la vivienda y este es el problema que nos estamos encontrando. – ¿Cómo estáis solucionando este problema? A.G.: Nosotros hablamos con el propietario de la vivienda para informarles que avalamos a esa persona. Además estamos trabajando para que vivan dos personas en cada una de ellas y así el salario les da para pagar el alquiler y para vivir. – ¿En qué punto se encuentra Flores Solidarias actualmente? M.B.: Estamos lanzando el proyecto en el ámbito nacional, internet, marketing digital… Sobre todo para empezar a trabajar en Madrid y Barcelona. Ahora tenemos unos 100 suscriptores entre clientes, amigos y familiares y les hemos pedido que nos comenten si hay algún error. Desde el 15 de octubre hemos ido afinando el modelo. – ¿Cuándo se empezó a contratar? A.G.: El pasado 1 de septiembre contratamos a cuatro personas y ya estamos sirviendo todos los días ramos a los 100 suscritos. Ellos están trabajando con una maestra florista que les va enseñando la técnica. Después de dos meses de preparación haremos el lanzamiento en el ámbito nacional. – ¿Lleváis a cabo un seguimiento de estas personas? M.B.: Sí, tenemos en plantilla una trabajadora social que pertenece a la organización de Natania y que prácticamente ejerce como directora de Recursos Humanos. También contamos con una psicóloga sénior especialista en este tipo de perfil. – ¿Cómo tenéis previsto hacer crecer el número de suscriptores? A.G.: Nos hemos propuesto contar con 1.000 suscriptores para final de marzo de 2025. – ¿Cómo tenéis previsto llegar a Madrid y Barcelona? M.B.: Nos ceden tanto el CaixaForum de Madrid como el de Barcelona porque consideran que nuestro proyecto es único. De hecho, vamos a hacer una presentación en Madrid y he escrito a la Reina Letizia para que sea ella quien presida el acto cuando pueda. Contactaremos con todas las grandes empresas españolas que tienen que cumplir con la RSC. Convocaremos a las 200 mujeres españolas con mayor influencia, a las 20 que más poder tienen en los medios de comunicación… – ¿Quién se encarga de suministraros las flores? A.G.: Solamente hay tres sitios en España que tienen mercado de flores: Barcelona, Tarragona y Valencia. Nosotros estamos en Mercaflor de Mercavalencia. Los agricultores llegan a nosotros los lunes, miércoles y viernes. Elegimos la flor de temporada más adecuada según el diseño del ramo y compramos las flores. Entre nuestros ramos y otros que venden otras entidades hay una diferencia espectacular, porque las flores que vienen de Holanda cuestan la mitad y duran muy poco porque llevan dos semanas volando por el mundo. Mientras que en nuestro caso van del agricultor a nuestras instalaciones. – ¿Este modelo se va a poder replicar en otras ciudades españolas y fuera de nuestro país? M.B.: La idea es que si tenemos muchas peticiones desde un punto determinado de España, el objetivo es mandar la flor a un centro que nos puedan ceder desde el Ayuntamieno u ONG y trabajen en él las personas sin hogar de ese municipio de España. El objetivo es replicar el modelo en cualquier ciudad. En vez de traer las flores de Ecuador y de Holanda, vienen de Valencia y de Murcia, que es donde se están cultivando. – ¿Y en el caso de que saltemos al extranjero? A.G.: La idea es que las flores sean locales y de temporada. – ¿Qué me puedes contar de las cuatro personas que están trabajando? M.B.: Son cuatro, pero solo tres revelan su identidad. Laura, Saber y Mustafá. Laura ya tiene piso junto con su pareja. Ha estado 15 años viviendo en la calle. Tenía problemas de alcoholismo y se ha rehabilitado. Ella tiene dos hijos ingenieros y, por circunstancias de la vida, se ve abocada a estar en la calle, pero ya había trabajado en cafeterías, de reponedora, etc. Siempre ha puesto el acento en como le ha ayudad a salir el estar arropada por su pareja. Laura habla de este trabajo como un regalo que le ha dado la vida. – ¿Cómo se lleva a cabo la compra del ramo? A.G.: Puede ser por suscripción o por compra puntual. Contamos con la modalidad hogar y la de empresa. El interesado también tiene la opción de confeccionarse su propio ramo. Nosotros se lo enviamos en una caja para que ellos lo elaboren junto con un vídeo tutorial. – ¿Cuáles son los siguientes pasos que va a dar Flores Solidarias? M.B.: Yo pido a las familias y empresas que se suscriban y a los medios de comunicación que hablen de nuestra asistencia. Yo espero que podamos seguir manteniendo en marcha el proyecto porque tenemos dinero para aguantar un año.
C. Revenga, Nextil: «Queremos crear un hub para el lujo en el norte de Portugal»
Antes de aterrizar el pasado mes de abril en Nextil y convertirse en su CEO, por sus manos han pasado los balances de compañías como Amper o Ezentis. César Revenga, licenciado cum laude en Derecho, es experto en cambiar a verde los números rojos de las compañías y de ahí que ahora haya puesto en marcha un plan para reflotar Nextil hasta 2026. «En estos últimos ocho meses -confiesa- me he dedicado a tapar todos los agujeros para que no salga agua». Para 2025 espera que sea igual de intenso, «porque sino, no sería divertido». – ¿Por qué te ha contratado Nextil? ¿Cuál es tu misión? Se trata de una compañía que ha tenido dificultades históricas. En la última década, no ha tenido un buen rendimiento. Mi misión está en rehabilitarla y restituirla desde el punto de vista financiero, comercial y operativo. Antes de aceptar el cargo, diseñé un borrador para sacarla a flote gracias a mi experiencia como consejero independiente en diciembre de 2023. Con lo cual, pienso que mi capacidad para arrastrar inversores a la compañía en otras gestiones previas que han funcionado bien pesó en la decisión de quienes me ofrecieron el cargo. Business Plan 2024-2026 – ¿A qué problemas tienes que hacer frente? La compañía tenía una serie de centros de producción que perdían dinero. En 2023 cerramos con 9 M€ de pérdidas y 60 M€ de deuda. La matriz de Nextil tenía patrimonio neto negativo bastante cuantioso y a 31 de diciembre de este año iba a estar en causa de disolución si no tomábamos alguna decisión. Causa de disolución significaba que tenía que declarar un preconcurso de acreedores dos meses después de haber conocido la causa de disolución. Con lo cual decidimos llevar a cabo una ampliación de capital que nos permita a su vez, financiar el Business Plan que queremos poner en marcha y solucionar el problema financiero. La mayor dificultad de este proyecto es que tenemos que dejar de perder dinero, curar el balance, reducir la deuda y crecer. Crecer, a la vez que reduces deuda y eliminas una causa de disolución del balance, es complicado. Con lo cual, organizamos una ampliación de capital más amplia de la que necesitábamos, en este caso, de 20,6 millones, para contar con fondos para financiar el crecimiento que contempla el Plan 24-26. – ¿Qué objetivos os habéis marcado en este plan? El plan tiene varios hilos conductores como la eliminación de la causa de disolución; la reducción de la deuda para empezar a igualarnos con ratios que sean aceptables para el mercado y que nos convierta en una compañía financiable y atractiva para la inversión; y además, inversión constante en crecimiento en nuestros principales centros productivos, a través de distintas estrategias en función del tipo de negocio que hacemos en cada una de las líneas. En los primeros pasos, nos hemos centrado en destinar dinero donde crees que vas a ganarlo y dejar de redirigirlo donde estás perdiéndolo, además de reducir los costes de estructura de la sociedad y atraer nuevos inversores que nos permitan seguir invirtiendo en aquellas partes del negocio donde creemos que habrá un rendimiento y una rentabilidad. Con lo cual, el primer paso, que ya lo hemos ejecutado, pasaba por la ampliación de capital con la que eliminamos la causa de disolución y reducimos la deuda. Reducción de deuda drástica El segundo paso, con los fondos de la ampliación de capital estamos reduciendo deuda. Las compañías que hemos dejado operativas dentro del grupo están generando caja. Por tanto, entre el cierre de 2023 y el de 2024 se va a producir una reducción de deuda muy drástica. En concreto, cerraremos con menos de 30 M€ de deuda y ascendía a 60 M€ en el cierre de 2023. Por otra parte, vamos a generar ampliaciones de capital para dar entrada a equity local donde tenemos los centros productivos en nuestras filiales. Esta iniciativa nos permitirá sumar la aportación de Nextil a esas filiales, más la de un socio para comprar maquinaria o llevar a cabo crecimiento inorgánico. Es decir, comprar otras compañías para seguir creciendo en esas filiales. Con lo cual, sacrificaremos una parte muy minoritaria de nuestras dos principales filiales productivas para tener más fondos en ellas y más capacidad de inversión. – Entonces, ¿qué foto nos quedaría de la compañía después de estos cambios? Después de este Business Plan habremos sido capaces de acrecer nuestra capacidad productiva en los dos principales centros de producción que son el de tejido en Guatemala y de prenda para retail de lujo en Portugal. César Revenga y el general manager de Guatemala En 2026, más de 130 M€ de facturación Con esas ampliaciones de capital en cada uno de los centros productivos y con la ampliación de capital realizada desde España, tendríamos una capacidad de producción, que esperamos cubrir comercialmente, para llegar al cierre de 2026, con más de 130 M€ de facturación, más de 30 M€ de Ebitda y menos de 30 M€ de deuda. – ¿Qué hacéis en el centro de producción de Guatemala? En Guatemala fabricamos tejido, generalmente elástico y de alta calidad, para marcas de posicionamiento premium o de lujo que están en Estados Unidos. Este centro lo hemos construido y lo inauguramos el pasado mes de octubre y ya está trabajando con pedidos de clientes americanos. Esta fábrica es la traslación de la que teníamos en Estados Unidos ya que con los costes de producción de este país perdía dinero. Con lo que la cerramos y la replicamos en Guatemala con los mismos clientes y referencias pero con menores costes de producción, con maquinaria completamente nueva y con una planta de tratamiento de agua lo más moderna del continente y, por tanto, con mucha más capacidad de rendimiento. Tener la fábrica Guatemala es beneficioso para nosotros porque este país y otros de Centroamérica forman parte del Tratado Cafta junto con Estados Unidos. Este acuerdo permite que la empresa que manufactura para un cliente americano no pague impuestos en la importación de la materia prima. Es decir, nosotros compramos el hilo sin pagar impuestos y vendemos al cliente americano, que no paga impuestos en la exportación, precisamente porque la materia está manufacturada dentro del territorio Cafta. Además Guatemala tiene una normativa de apoyo local al Tratado Cafta que permite que una sociedad guatemalteca que está manufacturando un producto para vendérselo a un cliente de Estados Unidos no paga impuestos sobre sociedades en los primeros diez años de actividad. Con lo cual, el tratamiento fiscal es perfecto cuando tienes clientes americanos, especialmente después de la victoria de Trump en las elecciones porque el Tratado Cafta se mantiene. Mientras, otros posibles competidores como productores de México o Asia van a sufrir aranceles. Por tanto, los clientes finales van a tener que desplazar su producción desde estos centros productivos hacia Centroamérica, que es lo que Estados Unidos quiere, convertir esta zona de América en su centro productivo. Además, es una herramienta para frenar flujos migratorios, enriqueciendo a los países de Centroamérica para que vivan en sus países. En busca de un socio local – ¿Y el de Portugal? En este centro productivo confeccionamos las prendas con las indicaciones de los clientes de lujo como Prada o Burberry, entre otras. Se trata de una fábrica donde a veces utilizamos tejido producido por nosotros y otras no. Muchas veces el cliente nos dice qué tejido tenemos que comprar y a quién. El cliente de lujo manda mucho en la cadena de suministro. No es un sector que presione los precios, porque tienen grandes márgenes, pero sí que son exigentes en términos de procesos productivos como calidad o sostenibilidad de la producción. En los dos centros productivos, la estrategia es la misma y pasa por buscar socios locales. En Guatemala ya lo hemos encontrado y en Portugal estamos trabajando con varios fondos. El objetivo es hacer ampliaciones de capital en ambas filiales productivas. En concreto, vamos a ejecutar próximamente una ampliación de capital en Guatemala de 7,5 millones de dólares que aporta un socio local. Esta cifra se destinará íntegramente a comprar más maquinaria que nos están exigiendo los clientes para aumentar la producción. De manera que la fábrica de Guatemala parte con una capacidad productiva de 35 millones de dólares al año y terminará 2025 con una capacidad productiva de 80 millones anuales, gracias a esta inversión de 7,5 millones de dólares más la que nosotros aportamos adicional gracias a la ampliación de capital que hemos hecho en España. Estamos esperando para terminar la ampliación de capital en España para empezar la de Guatemala. De hecho, llevaremos a cabo una primera fase de 3,5 millones de dólares antes de que termine el año. En Portugal llevaremos a cabo una estrategia muy parecida. Se va a organizar una ampliación de capital que, junto con los fondos que destinaremos de la ampliación de capital española, se dedicarán a comprar una o dos compañías del sector del lujo, porque en este sector es complicado y lento el proceso de captar nuevos clientes con actividad puramente comercial porque se compite por confianza y no en precio. Hub experto en lujo Con lo cual, tenemos que alcanzar acuerdos de compra con empresas que ya trabajan para marcas en Portugal, manteniendo al personal de confianza, que es lo que le interesa al cliente. El objetivo es ir creando en este país a través de adquisiciones, un hub para marcas de lujo en el norte del país, el mejor lugar para producir para marcas de lujo de toda Europa en cuanto a costes de producción. – ¿Ya habéis sondeado el mercado? Sí, ya estamos hablando con algunos fondos que podrían ser socios muy minoritarios en el capital de la empresa portuguesa, y ya tenemos localizadas cuatro compañías que nos gustan y con las que hemos iniciado conversaciones. Esperamos cristalizar alguna en el primer semestre del año que viene. – ¿Cuál es vuestra tercera línea de negocio? Se trata de nuestra línea de negocio de tintura, natural y ecológica. Tenemos una solución de tintado que es de base natural, sin componentes químicos y que es capaz de tintar a temperatura ambiente ahorrando más un 85% de energía y un 90% de agua en un proceso de tintado. Se trata de una patente que tenía la compañía hace muchos años y se ha ido desarrollando en los últimos meses. Desde nuestra llegada se ha industrializado y, hoy en día, estamos hablando con grandes marcas retail para desarrollar colecciones de ropa con tintado ecológico ya que contamos con todas las certificaciones y tenemos una calidad de acabados que, unido a todo este proceso de ahorro en costes de energía y agua y sin químicos, nos convierte en diferenciales. Por ello, estamos hablando tanto con clientes retail para desarrollar colecciones comerciales como con grandes distribuidores centroamericanos y asiáticos que ya trabajan en sus plantas de tintado químico para grandes marcas. De manera que puedan incorporar nuestro producto natural de tintado en sus fábricas para poder producir mediante acuerdos de distribución para clientes retail. Por otra parte, no tenemos en mente poner en marcha un macrocentro de tintado. El fin es establecer acuerdos de licencias para incorporar nuestro procesos a esos grandes distribuidores que trabajan para esas marcas finales con nuestro nombre y con nuestra marca, porque la solución de tintado es nuestra. Y poco a poco, incorporaremos esa solución de tintado en Guatemala. – ¿El retail es moda rápida? Yo identifico retail con todas aquellas marcas que venden al público, incluso el lujo. La orientación de Nextil es hacia el mercado de lujo y premium en los negocios de Guatemala y de Portugal. La solución de tintado es transversal y no distinguimos entre clientes porque el proceso es aplicable a todo tipo de marcas y tiene unos costes, que son lo suficientemente bajos en comparación con un proceso de tintado químico, como para que a esas marcas les pueda interesar trabajar con un proceso de tintado ecológico que no les añade apenas coste al tejido que ellos tinten.
L. Valero, Asaja: «Si continúan bajando los precios del AOVE será una ruina»
«Estamos viendo como los precios del aceite de oliva van cayendo semana a semana, con lo que comenzamos a rozar los umbrales de rentabilidad de nuestras explotaciones», confirma Luis Carlos Valero, gerente de Asaja Jaén quien califica esta situación como de «ruina para muchos agricultores porque los costes de producción se han elevado de manera ostensible». Con lo cual, recalca, «en cuanto los costes de producción estén por encima de los precios estamos hablando de pérdidas y esto significa ruina», subraya. Incide también en que las perspectivas de cosecha son buenas y han mejorado mucho con el agua. A pesar de todo, incide en que «hay más presión de la oferta sobre la demanda y esta situación hace que caigan los precios». Actualmente, el litro de aceite virgen extra se está vendiendo a 5,15 €, más o menos. «Nosotros, aunque vayamos en forma de aceituna, vendemos aceite», aclara Valero. Esta situación de pérdida de rentabilidad es más grave aún para aquella parte del sector que no está mecanizada en España y que supone el 90%. Por ello, insiste en que «si siguen bajando los precios en muchas zonas se rozará el nivel de rentabilidad del producto». Por otra parte, Valero recalca en que el precio no debería bajar de los 5 euros pero «el que manda es el que compra». Por ello, si el agricultor tiene una necesidad imperiosa de vender, «lo hará por debajo de precio». Añade que en esta tesitura se beneficia el que compra, «igual que cuando la cosecha era escasa nos hemos beneficiado los agricultores». Por ello, el gerente de Asaja Jaén reclama «más mecanismos para regular los precios pero estos no deben chocar con las leyes de comercio». Luis Carlos Valero, gerente de Asaja-Jaén Falta de competitividad Valero recalca que el agricultor «debe» trabajar en la reconversión del sector pero «es muy lenta y costosa». Sin embargo, «ante la cruda realidad de la falta de rentabilidad, no queda otra opción», admite. Con lo cual, «en algún momento se tendrá que hacer porque el siguiente paso es el abandono y cuando alguien deja un hueco, otro viene a cubrirlo», revela. Con lo cual, «la opción es sencilla o el agricultor abandona la explotación o se reconvierte». Por otra parte, esta falta de mecanización, confirma Valero «nos penaliza a la hora de vender nuestro aceite en el exterior» porque «el último en vender siempre es el que produce más caro. Los aceites que primero se comercializan son los que se producen más baratos y, por lo tanto, son más competitivos». Hay que tener cuenta que la mecanización del sector contribuye a la reducción de los costos, ya que de la manera tradicional, los costos de recolección y de tratamiento son más altos. Si queremos hacernos una idea sobre el nivel de mecanización del resto del mundo, Valero señala que el 45% del aceite del mundo produce de manera mecanizada y España representa solo un 5% «lo que nos resta competitividad porque producimos más caro que en otras zonas». Preguntamos por el coste medio de mecanizar una explotación y Valero explica que es un cálculo que debe hacer cada agricultor ya que hay que tener en cuenta variables como la zona, el terreno, disponibilidad de agua… Recuerda también que aquellas explotaciones que están en pendiente «son difíciles de mecanizar». Ante esta tesitura, Valero reclama «ayudas directas, claras y nítidas para mecanizar el 80% del olivar». España es el primer productor de aceite de oliva del mundo. Esta campaña se aforó en un millón trescientas toneladas; en el ámbito europeo se esperan dos millones de toneladas y en el resto del mundo, según revela el Consejo Oleícola Internacional más de tres millones de toneladas. Valero pone sobre la mesa que los olivos son productivos «pero no son rentables porque no están mecanizados» con lo que ¿peligra la primera posición de España? El gerente de Asaja Jaén responde que «si sufre algún tipo de olivar será el menos rentable». No a la venta por debajo de coste Sobre el llamamiento que ha hecho la Asamblea de Ciudades Productoras de Aceite de Oliva en el Mediterráneo (Recomed), con representantes de España, Italia, Grecia, Turquía, Eslovenia y Malta, a la comunidad internacional para que apoye precios justos y sostenibles en la venta de aceite de oliva virgen extra, Valero explica que el sector también está en esa línea, pero reclama que «se cumpla la ley de la cadena alimentaria y que no se venda a precios por debajo de costo«. De todas formas, clarifica que «el mercado es el mercado y el agricultor tiene que vender, por eso se producen esos dientes de sierra o caídas de precio que este mercado acusa tanto». En concreto, «registra unas subidas de precio con unas crestas enormes y con valles muy profundos de caídas de precios», asegura. Sobre las declaraciones de DCoop, Luis Carlos Valero incide en que no favorecen a nadie y «las denuncias se deben poner el juzgado para solucionar los problemas y pedir que los mecanismos de control o de regulación actúen más». En su opinión, esta situación no se da, porque los instrumentos de detección cada vez afinan más, pero «la delincuencia está en todos los sectores». Recalca también que la tentación siempre está ahí pero «para eso está la vigilancia y los controles». En concreto, Dcoop ha denunciado fraudes en el aceite de oliva y ha reclamado a las administraciones que lo investiguen. En ningún caso se está hablando de riesgo para la salud, sino de autenticidad, de pureza, de que todo lo que vaya en una botella de aceite de oliva tenga su origen en la aceituna. Desde Dcoop consideran que es un fraude económico y un riesgo de pérdida de prestigio para la mejor grasa saludable que puede consumirse.
Abanicos Mon Air, con 42 años de historia, reabrirá sus puertas, tras la riada
Antonio Miguel Ferrandis y Amalia López crearon Abanicos Mon Air en 1982 y su hija, Amalia Ferrandis, al frente de la empresa en estos momentos, representa a la segunda generación. La compañía había pasado por diferentes ubicaciones en sus ya 42 años de historia en la localidad de Aldaia, una de las más afectadas por la DANA que ha sufrido Valencia. Vende entre 300.000 y 400.000 abanicos anuales y el 95% de su facturación proviene de la venta de abanico promocional. «Justamente, en febrero de este año adquirimos en el centro del municipio un local de 500 metros cuadrados que habíamos reformado. Este espacio nos permitía almacenar stock y contar con una zona para oficinas y otra para fabricación y montaje de los abanicos», rememora Amalia Ferrandis. «Todo iba bien, hasta que el pasado 29 de octubre, llegó la riada y a su paso, quedó todo arrasado», recuerda. El agua superó el metro y medio y todo lo que estaba por debajo de esa altura como el stock para fabricar abanicos quedó inservible. «El agua nos pilló con mucho varillaje y telas porque nuestra campaña empieza en enero y se prolonga hasta octubre», admite. Amalia Ferrandis estima que han perdido, «como mínimo, 50.000 varillajes que teníamos almacenadas para llevar a cabo pedidos de grandes tiradas, además de telas, ordenadores, recuerdos, todo. La verdad es que ha sido dramático». La puerta de la calle de la fábrica aguantó y tuvo la suerte de que no se estampara en ella ningún coche, «pero el agua sí que se ha llevado las puertas que separaban las distintas estancias en la fábrica», destaca. En este sentido, «nosotros hemos tenido mucha suerte», reconoce, porque «los negocios que están a nuestro alrededor que han perdido las puertas de entrada no pueden empezar a reparar hasta que no tengan puertas por si les roban«. Las pérdidas económicas pueden alcanzar los 80.000 euros, cifra a la que habría que sumar el daño que han sufrido las instalaciones «ya que se trataba de una obra nueva, muchas paredes eran de pladur y ha habido que repararlas, y lo están haciendo los mismos instaladores que lo hicieron en febrero». En cuanto a la facturación ha caído en 50.000 euros durante el mes y medio que han permanecido cerrados. «A pesar de todo, noviembre era un mes de bajas ventas. Sí que es verdad que grandes campañas comienzan a prepararse en el mes de noviembre», reconoce. A pesar del barro y de las dificultades, porque Amalia no solo ha perdido su negocio, sino también su casa, se ha puesto de nuevo manos a la obra. De hecho, ya están pintando y están ultimando para reiniciar de nuevo la actividad en dos semanas, «a pesar de que todavía quedan muchos flecos por terminar como los ordenadores, las mesas, las sillas…». ¿Y las ayudas? Amalia Ferrandis explica que a las tres semanas del siniestro acudió el perito del Consorcio de Compensación de Seguros (CCS). «Le dimos toda la documentación que había que adjuntar pero no sabemos nada». Confirma también que han solicitado todas las ayudas que han habilitado desde las diferentes administraciones pero no han recibido nada todavía. «Lo único que nos ha llegado es Alcem-se, la plataforma que ha puesto en marcha Juan Roig. Ha sido muy rápido, la solicitamos un viernes y el lunes siguiente ya teníamos el dinero ingresado. Han sido muy eficientes». Esta cuantía económica les ha permitido ir comprando ordenadores, mesas y sillas para la oficina. En Abanicos Mon Air trabajan tres personas y cuentan también con apoyo externo tanto para elaborar abanicos en tiempos de picos de producción como para imprimir las telas, entre otros servicios. «No hemos cesado la actividad, hemos continuado, pero llevamos más de un mes sin trabajar a pleno rendimiento». La empresaria de Aldaia espera volver a trabajar con normalidad en dos semanas porque su mercado no se ha parado ya que vende abanicos tanto en España como en el ámbito internacional, «pero necesito tener un poco de normalidad en nuestras instalaciones para poder arrancar mi rutina de trabajo. Ya que si no tengo un espacio en el que trabajar, ordenadores para pasar precios o hacer facturas… todo eso dificulta«, corrobora. Sobre la información que había en los ordenadores, Amalia Ferrandis explica que se hacía una copia de seguridad en la empresa, otra en su casa, que también ha sido arrasada, y otra en unas oficinas que tenían que no se han visto afectadas. «Con lo que la contabilidad y nuestros registros de correos no se han perdido», añade. Al entrar en la página web de venta online de abanicos de la marca Kanela Fans observamos que en todos los abanicos pone sin existencias inexistencias menos en uno de ellos. Amalia explica que kanelafans.com es su marca personal, bajo la cual vende los abanicos que le gustan en su tienda online pero, «para sacarla adelante necesito tiempo». «Esto significa que compro el varillaje, voy al taller a que me hagan el diseño, lo pinto y los voy almacenando. Conforme voy vendiendo en la página web yo misma voy diseñando y montando nuevos». Amalia nos confiesa que todo ese stock de abanicos que tenía tanto terminados como en proceso los ha perdido. «Con lo cual, ahora mismo no puedo servir ese tipo de abanicos hasta que no haga una nueva colección y compre nuevo varillaje». Su espíritu de lucha, y a pesar de la adversidad, le ha llevado a crear una edición especial de abanicos con motivo de la DANA, bajo el eslogan «Del lodo crecen las flores más altas» y que se pueden adquirir a través de su web. Estos abanicos tan especiales llegan hasta Alemania o Suiza y se pueden encontrar en tiendas más selectas. De todas formas, el grueso de la facturación de su negocio -el 95%- se lo llevan los abanicos promocionales que van desde eventos como Roland Garros, museos, lanzamiento de un coche, hasta festivales de música. Amalia confirma que todos los abanicos se montan a mano, «incluso los de China, no hay ninguna forma de hacerlo a máquina», matiza. ¿Y cuánto se tarda en hacer un abanico? Amalia revela que su madre, que tiene mucha práctica, «a lo mejor en una hora puede hacerse entre 60 o 70 más o menos». Para montar un abanico solo se necesitan unas tijeras, un par de gomas de plástico para dar la forma a la tela y cola. «Es muy fácil», reconoce. Adelanta también que ya no se utilizan las varillas de plástico, que se empleaban para promociones en discotecas, pero la necesidad de preservar el medioambiente «nos ha llevado a emplear madera natural procedente de árboles de rápido crecimiento». Para la tela, que lleva un diseño elegido por el propio cliente, se utiliza algodón 100% con una consistencia y un gramaje especial para poder plisarlo y que no pierda su forma. En la localidad de Aldaia se concentran todas las fábricas de abanicos. Algunas de ellas son especialistas solo en telas de abanicos. «Nosotros les pasamos el diseño que nos ha hecho llegar el cliente, lo imprimimos de forma digital, nos devuelven la tela y nos encargamos de montar el abanico», aclara. Amalia Ferrandis nos revela que es vicepresidenta del Gremio de Abanicos de Valencia y que han habilitado una cuenta corriente para recaudar fondos para los afectados. En Aldaia hay diez fábricas del sector y «las seis que estábamos en el centro del pueblo hemos sufrido muchos daños», informa. A pesar de las pérdidas, Amalia no se ha planteado cambiarse de ubicación. En cuanto a su vivienda, ahora mismo ella y su familia están en casa de sus padres porque también le entró más de un metro y medio de agua. “Mi hija y yo salimos de casa un poquito antes pero cuando salió mi marido, el agua ya entraba libremente, se rompió la puerta del patio y ya no se podía controlar», recuerda.
El sector privado dona el 42% de los 82 M€ a la Cruz Roja para la reconstrucción
No ha habido un minuto de respiro para la Cruz Roja desde que se produjo la riada en la provincia de Valencia como consecuencia de la DANA. «Desde el día siguiente a la catástrofe sufrimos una avalancha espontánea de ofrecimientos de empresas, sobre todo en especie que nos permitió dar una rápida respuesta en las zonas afectadas. Ha sido tal la respuesta que ha supuesto un reto interno para organizar la logística tanto de los productos recibidos como de la gestión de los recursos humanos puestos a disposición», revela Rafa Prósper, encargado de Captación de Fondos y de Alianzas con empresas en la provincia de Valencia de la ONG. Corrobora que «en el momento actual nos estamos viendo obligados a pedir a las empresas que retrasen o dosifiquen sus donaciones en especie porque tenemos tanto que no podemos gestionarlo y sabemos que esta situación de reconstrucción se va a prolongar en el tiempo y las necesidades van a ir cambiando». Prósper pone el foco en otra cuestión importante y que para ellos supone otro gran reto como es la trazabilidad, «ya que está muy bien gestionar muchas ayudas tanto económicas como en especie pero tenemos que responder a las empresas donantes qué estamos haciendo con ese dinero o con esos productos». Más de 5.000 empresas El número de empresas que han dado respuesta es incalculable, pero «según los últimos números de los que disponemos superan ampliamente las 5.000 que nos han dado tanto donación de producto como económica y estas son tanto de ámbito nacional como internacional», señala. Los recursos humanos de la Cruz Roja de toda España se han volcado en gestionar toda la ayuda que han recibido de las empresas y se han puesto manos a la obra cerca de 70 personas. La recaudación, a 29 de noviembre, ascendía a 82 M€, de los cuales 38 M€ proceden de empresas y el resto a donaciones particulares. En esta cifra no están incluidan las donaciones en especie que, a falta de la cifra exacta, «también han sobrepasado los millones de euros», ha subrayado Prósper. En este sentido, confirma también que siguen recibiendo dinero pero reconoce que «el ritmo de las donaciones ha bajado mucho». En cuanto a las donaciones en especies van desde agua, ropa, alimentos no perecederos, menús elaborados, utensilios para quitar barros (botas, epis, rastrillos, mascarillas…), hasta habitaciones en hoteles para los propios voluntarios de Cruz Roja o para aquellos que se han quedado sin casa, vehículos, electrodomésticos de todo tipo, hidrolimpiadoras, deshumificadores… Prósper nos pone como ejemplo una empresa que ha donado 50.000 euros en electrodomésticos, una cantidad ampliable según las necesidades. «La empresa en cuestión nos ha pedido las direcciones de las personas y sus necesidades y se han encargado de llevárselo y de la instalación», confirma. Incluso la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV) se ha puesto a disposición de la Cruz Roja cuando «hemos necesitado ayuda estratégica para la búsqueda de espacios logísticos, entre otras cuestiones», corrobora Prósper. Imagen: Krysta Hanson Logística compleja En este sentido, el almacén principal de la Cruz Roja estaba en Picanya y el agua entró sobrepasando el metro y medio. La misma suerte corrieron muchas de sus sedes en la zona que se han visto afectadas y se han inundado. A pesar de todo y gracias al apoyo de la CEV, entre otras entidades, «ahora tenemos siete almacenes con capacidad total para albergar entre 8.000 y 9.000 palés», especifica. Los primeros almacenes fueron cedidos, pero «después preferimos pagar un alquiler«, aclara Prósper. Igualmente, la logística es otra cuestión de relevancia para esta ONG, ya que «trabajamos para minimizar los errores, es segura y está muy controlada y organizamos a muchas personas para llevar a cabo nuestra labor». Prósper informa también que han tenido que ir ampliando el volumen de huecos destinados a palés hasta llegar a los siete almacenes con los que cuentan actualmente. No prevén que vayan a descender estas necesidades de almacenaje a corto y medio plazo. Plan de Emergencia a tres años La ONG ha puesto en marcha un Plan de Emergencia a tres años diseñado en exclusiva para la DANA sufrida en Valencia que cuenta con una inversión inicial de entre 60 y 80 millones de euros «con el fin de ir ayudando a la reconstrucción tanto de particulares como de empresas en coordinación con las diferentes administraciones». En esta línea, aclara que «se trata de un proceso abierto y vamos a ir examinando con precisión las necesidades conforme se vayan presentando». Imagen: Krysta Hanson 17 albergues para 4.300 personas Cruz Roja ha habilitado 17 albergues en colaboración con los ayuntamientos para dar cobijo a 4.300 personas, han entregado kits de higiene, alimentación, limpieza y medicamentos. «A futuro tenemos previsto poner en marcha puntos de orientación y de información en materia de salud, orientación laboral y formación porque los colectivos vulnerables con los que habitualmente trabajábamos nosotros, antes de la catástrofe, están en condiciones más precarias», revela Prósper. Para solucionar el problema de vivienda de las personas alojadas en los albergues están coordinándose con empresas que puedan financiar alquileres a medio y largo plazo. A pesar de todo, Prósper reconoce «que no tienen respuesta a corto plazo para esta problemática. Por ello, mantendremos los albergues en marcha el tiempo que haga falta. Estamos en contacto con las administraciones públicas para buscar diferentes vías de solución«. Incide que «tenemos que revisar casa por casa para ver qué hace falta ya que la Cruz Roja está para ayudar a las personas que lo están pasando mal y gracias a una buena coordinación con la Administración pública y un buen análisis allí continuaremos». Igualmente y para recoger las demandas de las personas afectadas y teniendo en cuenta que «sus sedes en la zona se han visto afectadas, estamos montando módulos donde un equipo fijo de la Cruz Roja atiende a las personas». Sin embargo, matiza Prósper, «siempre estamos en coordinación con la Administración pública. De hecho, las mesas de trabajo siempre han estado lideradas por servicios sociales de los ayuntamientos y estos sientan en la mesa a aquellas entidades que pueden ser también parte de la solución». Esta coordinación con la Administración, se extiende también al ámbito provincial y autonómico e incluso nacional con el objetivo de establecer respuestas consensuadas y «no se produzcan solapamientos», incide Prosper. Algunos datos La ONG ya han llevado a cabo más de 262.000 asistencias. En estos momentos cuentan con 17 albergues abiertos donde tienen acogidas más de 4.300 personas. Alrededor de 7.500 personas, entre voluntarios y trabajadores de Cruz Roja, han estado colaborando y trabajando en la zona y hay una media de 600 diarios en el terreno. El número de psicólogos puestos a disposición de la población se está incrementando tanto con voluntarios como a través de nuevas contrataciones porque entienden que la atención psicosocial es el siguiente paso que tienen que dar para ayudar a las personas afectadas.