Mujeres al Timón
La aplicación que utiliza neurociencia y música para aliviar el dolor menstrual
Moonai es la única app y herramienta de intervención psicológica que utiliza paisajes sonoros y sonidos basados en la neurociencia, producidos por ingenieros e investigadores de sonido, para aliviar el malestar del periodo. Esta aplicación consigue también mejorar el sueño, la concentración y el bienestar general en las distintas fases del ciclo menstrual de las mujeres. La startup prepara una nueva ronda de financiación para principios de 2023 con el objetivo de acelerar su expansión internacional. Actualmente se encuentra disponible a nivel global, cumpliendo con el objetivo de aportar soluciones al malestar menstrual de mujeres en todo el mundo, incluyendo aquellos países donde la menstruación aún es tabú. Hablamos con su creadora, la joven empresaria franco-belga Laura-June Clarke, para que nos explique en qué consiste y qué planes tiene para esta aplicación. Una solución muy necesaria -¿Cómo funciona y en qué consiste Moonai? Moonai es un proyecto en el que empecé a trabajar hace casi dos años. La idea surgió un día en que estaba en Barcelona participando en una hackathon, un encuentro de programadores en el que se busca desarrollar un software. En este evento, en el que los participantes se someten a gran cantidad de estrés durante 72 horas, a mi compañera, y cofundadora de la aplicación, le vino el periodo. Y con él, el malestar asociado que padecía cada mes. En aquellas condiciones no podía descansar ni centrarse en lo que estaba haciendo, de forma que se sentía muy frustrada por no tener una solución que aliviara su dolor y le ayudara a concentrarse en este proyecto, que requería tiempo. En 2022, las mujeres no contamos con soluciones para seguir con nuestra actividad emocional cuando tenemos nuestro ciclo. En esta situación, y debido a mi background en investigación del diseño sonoro y la salud, sabía que las frecuencias sonoras pueden tener un impacto en el cerebro y las funciones cognitivas. De hecho, yo tengo Trastorno por Déficit de Atención e Hiperactividad (TDAH), por lo que sabía de los beneficios de la música. Fue entonces cuando decidí, junto con el equipo que formé para el hackathon, que debíamos investigar esta relación y obtener datos cualitativos y cuantitativos que lo corroboraran. Psicoacústica contra el dolor -¿Cómo consigue Moonai aliviar el dolor menstrual? Numerosos estudios demuestran que el cerebro percibe la música, el dolor y las emociones de forma similar. Escuchar música aumenta la actividad en partes del centro de recompensa del cerebro, y algunos estudios sugieren que la música puede interferir con las señales que el cerebro interpreta como dolor. Por tanto, los sonidos y las frecuencias ayudan a cambiar nuestro estado emocional y a relajarnos. Lo que nosotros ofrecemos es una alternativa no química y barata para mejorar la productividad, reducir el dolor y mejorar el sueño. Empezamos también a investigar para usar la musicoterapia, el music anesthesia, que es un concepto que lleva estudiándose muchos años y que se utiliza en los hospitales. La innovación consiste en trasladarlo a una aplicación enfocada en la salud de la mujer. En 2023 queremos implementarla con Inteligencia Artificial (IA). Servicio personalizado -La forma en que interviene la neurociencia y la música a la hora de aliviar el malestar de la menstruación está clara. ¿Pero qué rol cumplirá la inteligencia artificial? Estará implicada en dos maneras diferentes. Una manera será la optimización de sonidos a tipos de persona con objetivos o estados emocionales similares. La aplicación preguntará al usuario qué es lo que desea, desde mejorar la productividad, dormir… De esta forma se conseguirá que sea la propia IA la que mejore el servicio. En segundo lugar, queremos implementar la música generada mediante inteligencia artificial. En la actualidad los sonidos que empleamos están compuestos por productores de música electrónica profesionales, en su mayoría mujeres y personas no binarias, y estudios creativos de producción de música electrónica como 6K Industrial en Badalona. En el futuro queremos implementar nuestro catálogo con música autogenerada por la inteligencia artificial. Un feedback abrumador -¿Qué feedback os han transmitido las mujeres que ya han probado Moonai? El feedback ha sido muy positivo, súper bueno. En un principio ha sido sólo sobre cómo incide en los malestares menstruales, pero ahora estamos aumentando el enfoco al bienestar de la mujer en general. Hemos recibido feedback de mujeres con endometriosis, una enfermedad que causa muchos dolores prolongados. Esta persona nos ha transmitido que le fue muy bien, que el dolor no para, pero ha sido capaz de dormir. También tenemos conocimiento de mujeres que estaban pasando por procesos de fertilidad que usaron nuestra aplicación para atravesar por ese dolor emocional. Esos comentarios fueron muy abrumadores, nos hace darnos cuenta de que una herramienta no química puede ayudar mucho. -Tengo entendido que ofrecéis un enfoque B2B, ¿podrías hablarnos de eso? Moonai también tiene un enfoque B2B en el que ofrecemos un servicio personalizado a empresas que buscan un impacto en el bienestar corporativo de sus empleadas. Estas iniciativas para el bienestar de la salud y la mujer deben estar presente también en sus lugares de trabajo. De esta forma se aumenta la productividad. Cada vez las empresas están más centradas en el bienestar de sus trabajadores y en causar un impacto social. Nuevas capacidades -¿En qué punto se encuentra la aplicación, buscáis financiación? Correcto. Este 2022 hemos resultado ganadoras de la edición femenina de la Pitch Competition de AticcoLab, del programa ENISA «Mujeres in Digital» y hemos sido seleccionadas por el festival Amsterdam Dance Event en su competición de startups, así como del programa Apple Store Foundation. Ahora lo que buscamos es financiación para desarrollar más la aplicación. Tener más sonido, mejor aspecto visual y, sobre todo, hacer crecer el equipo. Todavía tenemos un equipo pequeño, aunque prevemos cerrar la ronda de financiación en noviembre o diciembre. -¿Qué planes de futuro tenéis? Tenemos un gran enfoque sobre el desarrollo de la aplicación. Queremos añadirle features, cambiar la parte de la creatividad y la productividad durante el cambio hormonal del ciclo. También queremos mejorar la seguridad de los datos de los usuarios. Personalización y seguridad, ese es nuestro enfoque para 2023. Además de eso, también queremos hacer crecer el contenido desde un punto de vista visual. Además queremos añadir efectos visuales, para que tenga un mayor impacto a la hora de crear un estado más receptivo y aumentar la capacidad de influir positivamente en los sentimientos del usuarios. El equipo también debe crecer. Los miembros actuales, aunque son increíbles, son pocos. Necesitamos crecer. Eso nos permitirá también ofrecer una experiencia distinta en función de la influencia cultural a la que nos dirijamos, de forma que el enfoque no sea monocultural.
La riqueza de las familias cayó durante el segundo trimestre por la inflación
Los efectos de la inflación en el bolsillo de las familias españolas comenzó a dejarse notar ya durante el segundo trimestre del año, cuando la riqueza financiera cayó un 1%, según las Cuentas Financieras de la economía española que publica el Banco de España. Este cálculo, que se mide por la diferencia entre los ahorros que atesoran y las deudas que tienen, se situó en los 1,89 billones de euros a cierre de junio. Si bien la cifra mejora en apenas un 0,3% la registrada durante el 2021, la tendencia general mejora los datos del año pasado. En este sentido, la deuda de las empresas españolas se redujo con respecto a la observada durante el mismo periodo del año pasado. En el caso de los hogares españoles, la deuda se incrementó en 5,7 mm, pero cayó en términos del Producto Interior Bruto (PIB) hasta el 56,5% durante el segundo trimestre. Los activos financieros de los hogares se redujeron un 0,2 % en el trimestre, hasta los 2,67 billones de euros a finales de junio. En tasa interanual, sin embargo, subieron un 0,70 %. Todavía lejos de 2019 Así pues, el informe del Banco de España indica que la deuda consolidada de las empresas y hogares e ISFLSH2 (instituciones sin fines de lucro al servicio de los hogares) alcanzó 1.679 miles de millones (mm) de euros en el segundo trimestre de 2022, un 0,7% por debajo de los 1.691 mm registrados un año antes y un 4,2% superior al nivel de finales de 2019, antes de que comenzara la pandemia. Esta tónica se muestra también en términos de PIB, donde el endeudamiento de las empresas y familias indica una moderación de hasta el 132,2%, frente al 146,1% de junio de 2021, pero por encima del 129,3% de diciembre de 2019. Mayores activos financieros Los activos financieros de los hogares e ISFLSH alcanzaron a finales del segundo trimestre de 2022 un importe total de 2.668 mm de euros, un 0,7% superior al de un año antes. Según el banco, este aumento refleja la adquisición neta de activos financieros, que fue de 63,6 mm de euros en el último año, concentrada en depósitos y, en menor medida, en participaciones en el capital, que fue parcialmente compensada por una revalorización negativa de 44,9 mm de euros. En relación con el PIB, los activos financieros de los hogares e ISFLSH representaron un 210% a finales del segundo trimestre de 2022, 18,9 pp menor que un año antes, debido a que el incremento del PIB fue mayor al del numerador, pero 13,8 pp superior al que suponían en diciembre de 2019, antes de comenzar el período de pandemia. El grueso de los activos financieros de los hogares españoles se mantuvo en efectivo y depósitos, que sumaban el 40 % del total, seguido de participaciones en el capital (29 %), en fondos de inversión (14 %) y seguros y fondos de pensiones (13 %).
Premio Nobel Economia 2022: estos son los economistas galardonados
Tres son los economistas norteamericano galardonados con el Premio Nobel de Economía 2022; Ben S. Bernanke, Douglas W. Diamond y Philip H. Dybvig, compartirán este prestigioso reconocimiento por su «investigación sobre bancos y crisis financieras». «¿Necesitamos a los bancos? ¿Son los bancos inherentemente inestables? ¿Pueden nuevos bancos emerger y tomar el relevo a viejos bancos? ¿Se pueden reducir las consecuencias de un banco colapsando? Estas son algunas de las preguntas para las que la contribución de los premiados ha sido imprescindible», han afirmado desde la academia sueca. Para la institución, los premiados este año con el Nobel están en el origen de la investigación sobre los bancos a principios de la década de 1980. «Sus análisis han sido de gran importancia práctica para regular los mercados financieros y hacer frente a las crisis financieras», afirman. ¿Qué hace a los bancos vulnerables según el Nobel de Economía? Esta edición del premio Nobel laurea a Douglas Diamond y Philip Dybvig por su desarrollo de modelos teóricos que explican porque los bancos existen, cómo el rol que desarrollan en la sociedad los hace vulnerables a rumores acerca de un colapso inminente y cómo podemos disminuir el riesgo a que esto pase. La solución a la vulnerabilidad bancaria presentada por estos dos economistas consiste en depósitos de seguros por parte de los gobiernos. Cuando los clientes saben que existe un estado garantizando sus fondos, dejan de correr a sacar su dinero en cuanto comienzan a circular rumores de bancarrota. De igual forma, explican desde la academia, Diamond demostró cómo los bancos cumplen un papel importante en la sociedad. Como intermediarios entre quienes ahorran y quienes prestan, los bancos están mejor preparados para «confirmar la confiabilidad de los prestatarios y asegurar que los préstamos se utilicen para buenas inversiones». Aprender de las crisis La aportación que le ha valido el reconcomiendo al profesor Ben S. Bernanke ha sido su análisis de Gran Depresión de los años 30, una de las peores crisis económicas de la historia moderna. Sus estudios demostraron cómo los bancos fueron un factor decisivo para que la crisis se hiciera tan profunda y prolongada. «Cuando los bancos colapsaron, se perdió información valiosa sobre los prestatarios y no se pudo recrear rápidamente. La capacidad de la sociedad para canalizar el ahorro hacia inversiones productivas se vio así severamente disminuida», comentó la academia sobre la investigación de Bernanke. Además, su análisis mostró qué factores fueron importantes en la caída del Producto Interior Bruto (PIB) y descubrió que «los factores que estaban directamente relacionados con los bancos en quiebra representaban la mayor parte de la recesión» que continuó después.
La primera empresa española en conseguir el certificado Passivhaus en su diseño
Persax es una empresa alicantina con más de cuatro décadas de experiencia en ofrecer soluciones de calidad, adaptadas al cliente. La empresa innova constantemente con el fin de satisfacer las necesidades de protección solar, seguridad, aislamiento y confort. Fruto de esta innovación, recientemente ha sido la primera empresa española en conseguir el certificado Passivhaus que otorga el Passive House Insitute Alemán. En los últimos años cada vez escuchamos más en España el término «casa pasiva». Los efectos del cambio climático, el endurecimiento de las normativas de eficiencia energética y el elevado consumo de energía de los edificios; son algunas de las razones por las que cobra especial importancia la eficiencia energética. Salvador Ochoa, gerente de Persax Grupo, consideran este logro «el fruto de muchos años de incorporar pequeños avances en el producto, hasta lograr el que pensamos es el mejor cajón compacto de persiana de nuestro país actualmente». Un hogar eficiente -Con el actual aumento del precio de la energía, se torna especialmente importante disponer de un hogar energéticamente eficiente. ¿Podemos reducir nuestra factura de la luz con Persax? ¿Cómo podemos hacerlo? Una de las claves para reducir la demanda energética del edificio, tanto en invierno (para gastar menos en calefacción), como en verano (para gastar menos en aire acondicionado) es contar con elementos de protección solar exteriores y dinámicos, que Persax fabrica desde hace más de 45 años. Gracias a ellos en verano conseguimos regular la luminosidad, dejando el calor que genera la radiación solar fuera de la vivienda sin el riesgo de sobrecalentamiento que tendríamos si la protección solar estuviera al interior, al haber efecto invernadero. La combinación con mosquiteras permite además abrir las ventanas para refrescar el edificio una vez anochece sin molestos insectos. En Persax incluso contamos con mosquiteras que bloquean la entrada de la calima, el polvo y la contaminación presente en algunas zonas. En invierno durante el día es clave dejar pasar la radiación solar, para aprovechar el potencial de calentamiento del sol, por ejemplo subiendo las persianas o recogiendo los toldos. Por la noche, al bajar las persianas, conseguimos un aislamiento extra en las ventanas que puede llegar a ser muy relevante. La reducción de la pérdida de calor puede ser mayor al 50% dependiendo del tipo de acristalamiento de la ventana. Si usamos buenas ventanas, persianas exteriores, toldos y mosquiteras y las usamos inteligentemente, podemos ahorrar mucho dinero en energía para el hogar. En ese sentido, nuestro cajón de persiana Energy Cube Passive ha supuesto un salto cualitativo. Certificados como Passivhaus -¿Qué supone para Persax ser la primera empresa española en conseguir el certificado Passivhaus? Es un motivo de satisfacción enorme, ya que es un reconocimiento a la apuesta por la mejora continua e innovación en nuestra empresa. Cajones de persiana con el certificado Passivhaus ya existían en el mercado de marcas de Centroeuropa, pero nosotros hemos hecho el primer cajón de persiana diseñado y fabricado íntegramente en España. El reto ahora es seguir evolucionándolo y ya estamos en ello. -¿Pero qué es una «casa pasiva»? Podríamos decir que es un edificio que es tan eficiente energéticamente que solo precisa que se climatice el aire que se renueva con la ventilación para mantenerse a temperatura de confort. Estos edificios suelen estar fabricados con componentes técnicamente avanzados, para lograr elevadas hermeticidades y aislamientos. El concepto viene de Alemania, donde existe una institución, el Passivhaus Institut, que certifica edificios como «pasivos». Además, no solo certifica edificios, sino también componentes para estos edificios, como ha sido el caso de nuestro cajón Energy Cube Passive. Una vivienda eficiente -¿Y cómo se logra obtener este tipo de vivienda? Las casas pasivas hacen un uso eficiente del sol, las fuentes de calor internas y la recuperación de calor, lo que hace que los sistemas de calefacción convencionales sean innecesarios, incluso durante los inviernos más fríos. Durante los meses más cálidos, las casas pasivas hacen uso de técnicas de enfriamiento pasivo, como sombreado estratégico para mantenerse cómodamente fresco. Las casas pasivas son elogiadas por el alto nivel de confort que ofrecen. Las temperaturas de la superficie interna varían poco de las temperaturas del aire interior, incluso frente a temperaturas exteriores extremas. Las ventanas especiales, la envolvente y las paredes exteriores del edificio altamente aisladas, mantienen el calor deseado en la casa. También sirven para aislarla del calor no deseado. Para lograr todo lo anterior, hay que combinar distintos conceptos que empiezan por el diseño, tanto en obra nueva como en rehabilitación. También se deben analizar otros aspectos como la orientación, la compacidad del edificio o la protección solar; a fin de aprovechar las condiciones energéticas del entorno. Es fundamental evitar los puentes térmicos y prestar especial vigilancia a la hermeticidad, para evitar filtraciones de aire entre el interior y el exterior, en las que se perdería una importante cantidad de energía. La renovación del aire interior debe estar controlada. Las ventanas deben ser de altas prestaciones y utilizar sistemas de protección solar: este es un punto a tener en cuenta en el diseño de un edificio ya que es de máxima importancia evitar que se pueda producir un sobrecalentamiento en el interior de la construcción y que se pueda aprovechar el sol en invierno para calentarla. Nuestro consejo, si se quiere una casa pasiva, es asesorarse por profesionales solventes y usar componentes certificados de alta calidad. Los resultados se notarán. Si la suma de actuaciones ha sido tan intensa que nos permite obtener una certificación independiente de nuestra casa, está bien, pero no nos debemos obsesionar con ello. Lo principal es notar realmente que estamos mejorando nuestra vivienda y ahorrando. Un parque de viviendas antiguo -¿Son los hogares españoles, por lo general, eficientes energéticamente? Lamentablemente no, pues el parque de viviendas, en términos generales, se caracteriza por una elevada antigüedad. Según datos del último Censo de Población y Viviendas del Instituto Nacional de Estadística (INE), más de la mitad de los edificios residenciales es anterior a 1980, es decir, anterior a la entrada en vigor de la primera normativa reguladora de las condiciones térmicas de los edificios. Esta situación afecta a cerca de 5,5 millones de edificios residenciales y a unos 9,7 millones de viviendas principales. Asimismo, si se analiza la calidad de los edificios existentes a partir de su calificación energética, se observa que más del 81,0 % de los edificios existentes se sitúa en las letras E, F o G, en términos de emisiones. Ese porcentaje aumenta hasta el 84,5 % de los edificios en el caso del consumo energético, lo que pone de manifiesto el importante potencial de la rehabilitación energética. Por el contrario, se observa que los edificios que alcanzan la mejor calificación, la letra A, apenas representan el 0,3 % del total en el caso de las emisiones, y se sitúan en el 0,2 % en el caso de consumo energético. El futuro de la vivienda -¿Hacia dónde va el mercado? ¿Notáis un mayor interés por la eficiencia energética durante los últimos años? Hay un creciente interés por la eficiencia energética de la viviendas, lo cual es coherente con el potencial de mejora del parque edificatorio. El sector de la rehabilitación residencial en nuestro país se caracteriza por un menor ritmo que en los principales países de nuestro entorno. Por lo general, la tasa media de rehabilitación efectiva del parque de vivienda se sitúa aproximadamente entre 8 y 10 veces por debajo de las medias de los principales países de nuestro entorno. Este es un ritmo claramente insuficiente para responder a los retos marcados por los planes nacionales y las exigencias que establece la Unión Europea (UE). -¿A qué creéis que se debe? Los actuales precios de la energía que usamos para calentar o enfriar las viviendas nos han hecho darnos cuenta de la importancia de ahorrar sin tener que renunciar a cierto confort. Esperamos que los fondos públicos en programas de las distintas administraciones tengan el efecto deseado y se agoten todos. Planes de futuro -¿Cómo está yendo este ejercicio en términos de facturación? En Persax estamos cumpliendo el presupuesto de ventas. Veremos qué pasa con el último cuarto del año. -Vivimos tiempos complicados. Los precios del transporte, de la energía y de las materias primas están subiendo y no parece que la inflación tenga un final a la vista. ¿Cómo os está afectando esta situación? Nos está afectando en términos de márgenes, pues no se traslada al precio final de forma proporcional el incremento de materias primas y costes. -¿En qué planes de futuro o novedades estáis trabajando? Estamos permanentemente mejorando nuestros productos y el servicio al cliente, para ofrecerle la solución que necesita en cada caso según la normativa aplicable de la edificación donde se instala.
La consultora que ahorra millones a las grandes superficies con gestión de datos
Datarmony es una consultora especializada en datos y basada en la inteligencia artificial para una gestión del stock más eficiente. Empresas como Caprabo, Desigual o Cinesa, son algunos de los clientes de estos analistas, que ya aplican los beneficios de los algoritmos de análisis de datos para ser más eficientes y sostenibles. Gracias al empleo de su sistema están registrando resultados que, en cadenas de entre 120 y los 200 establecimientos, generan un ahorro neto total que se sitúa entre los 1,5 y los 2 millones de euros al año. Hablamos con Enric Quintero, CEO y cofundador de Datarmony. El enfoque de Datarmony -¿Qué es y cuál es la filosofía detrás de Datarmony? Datarmony es una consultora estratégica del dato. Nuestro propósito es tratar de alcanzar un punto medio entre la inteligencia artificial y el factor humano, porque no son antagónicos. Siempre nos han enseñado que la inteligencia artificial es algo que da miedo. Estamos viendo que los algoritmos vienen como algo que ayudará a automatizar la vida, pero esa automatización debe pasar por un filtro humano para no ver algoritmos sexistas, racistas… Tenemos que poner esa capa humana para controlar cómo estamos haciendo uso de esos algoritmos. De ahí que busquemos ese equilibrio perfecto, para tomar decisiones con algoritmos diseñados por un humano que tiene en cuenta aspectos técnicos en aquello que queremos hacer. -¿Y de dónde surge ese afán por la parte humanista de los datos? Lo que hacemos en Datarmony es especializarnos en la reducción de costes. Nuestro grupo de talento viene de hacer consultoría alrededor del tratamiento del dato en el que vale un poco todo. ¿Qué quiere decir esto? Que las empresas querían usarnos para vender más, aunque el cliente no lo necesite. Nuestros algoritmos, no te voy a decir que engañasen, pero estaban en esa fina línea… Nosotros nos paramos y decidimos que no íbamos a seguir haciendo eso. Porque los resultados de crecimiento continuo no son sostenibles y porque, a nivel profesional, creemos que la clave es combinar aquello que te hace feliz a nivel profesional y personal. Queremos generar beneficios, pero, al mismo tiempo, queremos asegurarnos de dejar algo para los que vengan detrás. Creemos que ese filón es el nuestro, la felicidad personal y laboral. Buscar el equilibrio -Al hilo de eso; muchas empresas del sector tecnológico tienen problemas a la hora de encontrar talento y, sobre todo, mantenerlo. ¿Cómo lo hacéis vosotros? Es una clave extrapolable a muchas otras empresas. El talento es cada vez más difícil de retener. Las empresas que no tienen alma y no combinen los dos factores anteriores, la felicidad personal y laboral del trabajador, van a tener mucho más complicados convencer a alguien de que se quede en esa empresa, más allá de por el dinero. Muchas empresas no generan talento, generan mercenarios Muchas empresas no generan talento, generan mercenarios. Nosotros pretendemos abrir una ruta diferente que propone buscar un proyecto que te hace feliz y, a partir de ahí, tendrás un sueldo en función de la responsabilidad que tienes. Buscamos ese equilibrio en lo que hacemos como profesionales. Gestión de stock -¿En qué se traduce exactamente la utilización de algoritmos en el día a día de un supermercado? Existen una cantidad inmensa de aplicaciones de algoritmos. En la cuestión de los supermercados sobre todo nos concentramos en la previsión de la demanda. Los supermercados que trabajan con materias primas para consumo tienen un problema con la gestión del stock, porque tienen que almacenarlo y eso supone un gasto de espacio: igualmente si no lo consumen, deben tirarlo y eso es un desperdicio. Nuestras estimaciones de consumo les evitan una sobrecompra de producto que se traduce en menos residuos, menos impacto en el medio ambiente, y, a su vez, una reducción del espacio ocupado en almacenaje. Es una optimización general. Además, ya no recae sobre el empleado la responsabilidad de tener que decidir si hace un pedido más o menos grande. Todo eso está ahora centralizado para que sean los datos los que tomen la decisión. La experiencia del trabajador es un valor, pero en una gran superficie no se puede basar la decisión en lo que piensa una persona; debe basarse en la medición de datos en tiempo real. Datos a tiempo real -¿Y cómo recoge el sistema los datos que necesita para funcionar? Con las ventas que vienen a través del RP del cliente, que es el sistema que va agregando todas las ventas de cada uno de los supermercados. Nosotros recogemos esa información mediante un fichero y lo trabajamos con nuestros sistemas. Con esa información nosotros trabajamos para poder estimar las ventas con el histórico y también tratamos de tener, hora a hora, las ventas en tiempo real. Así sabemos qué está ocurriendo y podemos ajustar lo que nos dice la predicción. Es como cuando vemos la previsión del tiempo y muchas veces falla. Eso ocurre porque no tienen en cuenta lo que está pasando en tiempo real. Si el señor meteorólogo pudiera sacar la cabeza y estar constantemente introduciendo datos de lo que ocurre… lo importante es centrarte en lo que los datos te dicen lo que está pasando. Además de eso existen otra serie de variables que también impactan en el comportamiento. Por ejemplo, las propias condiciones meteorológicas: que llueva hace que la gente salga a comprar menos. Todos esos factores se introducen en el algoritmo para poder obtener una previsión lo más precisa posible de lo que va a necesitar en stock la superficie. Datarmony, puesto a prueba -¿Habéis tenido la oportunidad de testarlo ya? Sí, hemos tenido la oportunidad de testar nuestro sistema en una cadena de supermercados noruega que se llama Meny. El resultado ha sido que han conseguido reducir en un 40% el desperdicio que tenían. Incluso han recibido un premio a la sostenibilidad del gobierno noruego por el tamaño de la reducción. Sentirnos partícipes nos pone muy contentos. Y no sólo son los algoritmos, sino que también son las personas. Al final esto es un sistema que no funciona solo, el empleado es en última instancia el que tiene que utilizar los datos para realizar su trabajo. Por tanto, hay una labor de training de ese staff para que saque rendimiento a las herramientas de las que les dotamos. Incluso también introducen variables que permiten gestionar el stock y que el sistema reaccione de la forma más precisa. Esa labor de entrenamiento es más clave que la propia tecnología. Uno de nuestros retos fue incentivar a una persona que lleva haciendo su trabajo durante mucho tiempo, y, de repente, llega el listillo de turno a darle más faena. La reacción lógica es decir que no. Ese es uno de los retos que nos encontramos y que hemos sabido encauzar con incentivos que han generado buenas sinergias de grupo entre los empleados. Los datos sin personas que los sepan usar no sirven para nada Ese equilibrio entre tecnología, algoritmo y el humano, es un ejemplo perfecto de lo que hace Datarmony. Los que trabajamos con datos nos jactamos mucho de que el dato es la clave, pero nos falta una segunda parte: los datos sin personas que los sepan usar no sirven para nada. Eso es lo que tratamos de equilibrar. Un gran ahorro -¿En términos de facturación cuanto puede llegar a suponer de ahorra para una gran superficie? Nuestras estimaciones, en base a la experiencia que hemos tenido con los supermercados, nos habla de que, en una cadena que puede tener unos 150 sucursales o supermercados, estamos hablando del 1,5 o 2 millones de euros de ahorro. Esto sólo en costes, después está la reducción de producción de CO2, que es una variable que cada día se tiene más en cuenta a la hora de no pagar multas. Las nuevas leyes te exigen controlar estos temas y con nuestro sistema se consigue. En nuestro país nos cuesta innovar, lamentablemente, pero lo que estamos viendo es que, entre la presión es cada vez mayor y nuestro sistema, es una apuesta ganadora. -¿Tenéis algún plan de futuro para ampliar vuestros servicios a otro tipo de negocio? Sin duda. La previsión de coste no sólo está enfocado a la previsión de demanda, sino que también puede enfocar a temas como la reducción de los costes de campañas. Es decir, puedo hacer campañas que funcionen con el mismo resultado pero reduciendo lo que pago por ellas. Ese es un gran enfoque. De igual manera existen otros proyectos que se centran en la hostelería. Por ejemplo, los algoritmos de Datarmony podrían aplicarse a los buffets de las grandes cadenas de hoteles. Todos los que trabajen con un producto perecedero, con una fecha de caducidad, entran en la ecuación de la previsión de demanda y reducción de costes.
Carlos Mazón presenta su proyecto para la Comunidad Valenciana en Forum Europa
El actual Govern del Botànic no es un gobierno «serio ni aplicado»; este el mensaje con el que Carlos Mazón, presidente del Partido Popular de la Comunidad Valenciana (PPCV) y candidato a la Generalitat Valenciana, arrancaba su alegato contra las recién anunciadas políticas fiscales de Ximo Puig, durante su comparecencia en el desayuno de la tribuna «Forum Europa. Tribuna Mediterránea». El candidato popular a la Generalitat ha presentado durante el acto un proyecto «basado en 3 pilares básicos: el social, el del crecimiento y el del autogobierno». Mazón también ha cargado contra las políticas fiscales del Consell, ha planteado algunas medidas de choque para ayudar a la cerámica castellonense y se ha mostrado en contra de la reversión pública de la sanidad, entre otras cosas. El presidente del PPCV ha asegurado que «pondrá todos los recursos públicos y privados, sin prejuicios, con gratuidad y universalidad, a disposición de las políticas sociales y sanitarias». Humo fiscal Para Carlos Mazón, el reciente plan fiscal presentado por el Govern es todavía una incógnita que contradicen desde su propio partido. De momento, afirma, lo único que se está viendo es «más humo fiscal que otra cosa» y recalca la necesidad de tener enfrente «a un gobierno serio y aplicado». «Me gustaría tener delante un modelo alternativo con un gobierno unido y coherente con el que poder discrepar. Desgraciadamente sólo tenemos un enorme ruido y no tenemos receta fiscal. No conocemos cuál es la tarifa, se es capaz de decir un día una cosa y al siguiente lo contrario», afirma Mazón. El candidato ha abierto la puerta a apoyar las medidas de Ximo Puig, siempre y cuando se cumplan tres condiciones. La primera consistiría en ser agresivos en dar prioridad al alivio fiscal de las rentas medias y bajas, convertir en progresivo el popularmente llamado el impuesto a la vivienda (Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales). Por último, terminar por eliminar de la ecuación una posible tasa turística. Plan de choque para la cerámica La coyuntura económica actual, en especial los precios disparados de la energía, están poniendo en un aprieto a las empresas gasintensivas como la de la cerámica. El partido popular ha presentado un plan con tres medidas de choque que podrían aliviar la situación. En primer lugar el exigir a la Unión Europea (UE) la suspensión del impuesto al CO2 hasta que la inflación alcance niveles razonables. También el uso de los fondos Next Generation para crear un programa especial de choque de 50 millones para el sector cerámico. Así mismo, Mazón propone invertir otros 50 millones de euros aportados por la Generalitat Valenciana a este clúster. El embudo de las renovables El popular ha recordado que «hay una lista de espera que es extraordinariamente dañina para nuestra inversión, que son más de 400 proyectos paralizados» en la Generalitat Valenciana. La Consejería de Agricultura, medio ambiente, cambio climático y desarrollo rural, se está convirtiendo en el centro de la diana de la imposibilidad del crecimiento. «Si no se destina personal y se eliminan prejuicios, no desbloquearemos la situación y seguiremos con anuncios de poco recorrido», ha afirmado el presidente. Revertir la reversión El presidente del PPCV ha anunciado que de manera urgente se pondrán en marcha «medidas como fijar por ley el tiempo máximo de espera para intervenciones y consultas de especialistas, así como aprobar los incentivos para ocupar las plazas de sanitarios de difícil cobertura». «Hacer un esfuerzo por los que más lo necesiten es una prioridad y por esta razón impulsaremos una Ley del Tercer Sector Social, y daremos plurianualidad a la financiación de Entidades Sociales y desviar dentro de la Generalitat a los efectivos necesarios para desbloquear la Renta Valenciana de Inserción y el Ingreso Mínimo Vital«, ha asegurado Mazón. En este sentido, Carlos Mazón ha asegurado que van a «reducir de 2 años a 3 meses la emisión de los Certificados de Discapacidad y reservaremos, como ya hemos hecho en la Diputación de Alicante, el 7% de los Contratos Públicos, hoy es el 3% en la Generalitat, para empresas del Sector de la Inserción Social».
Elon Musk vuelve a dar marcha atrás y anuncia que esta vez sí comprará Twitter
«Comprar Twitter será un acelerador para crear X, la aplicación para todo». Con este enigmático tweet daba marcha atrás el hombre más rico del mundo, Elon Musk, a su decisión de no comprar la red social del pájaro azul. Y lo hacía a tan sólo dos semanas de comenzar el juicio al que la compañía lo habría llevado tras negarse a cumplir con el acuerdo de compra original al que había llegado con el millonario. Buying Twitter is an accelerant to creating X, the everything app — Elon Musk (@elonmusk) October 4, 2022 En aquel entonces se especuló con una supuesta jugada de Elon Musk para poder vender y liquidar 8,5 billones de dólares en acciones de Tesla. Según aquella teoría, el beneficio obtenido por la venta del «stock» superaría con creces el pago de una multa a Twitter por incumplir el acuerdo. Sin embargo, el multimillonario parece haberle visto las orejas al lobo y ha preferido evitar el juicio retomando su oferta original de 54,20 dólares la acción, un total de 44.000 millones de dólares por Twitter. Tras conocerse la noticia las acciones de la red social subieron un 12%, aunque todavía están un 10% por debajo del precio fijado para la venta. ¿Y qué es X? En su enigmático mensaje, Elon Musk afirmaba que pretendía utilizar Twitter para acelerar la creación de X. ¿Pero qué es X? Poco se sabe todavía, pero todo apunta a que detrás de esta letra estaría el nuevo proyecto que el multimillonario sudafricano planea lanzar en 2023. Si bien Musk no ha desvelado todavía en qué consistirá este producto, el concepto de «la app para todo» parecer recordar a la aplicación china WeChat. Así lo afirman al menos desde Bloomberg, quienes desvelan que Musk buscaría emular los servicios de la aplicación asiática. La plataforma ofrece diversos servicios, desde mensajería y llamadas gratis, sistemas de pago online o redes sociales, entre otras cosas. Las previsiones indican que esta nueva app podría alcanzar los 9 millones de suscriptores durante 2023. Otras voces, basándose en mensajes de texto personales filtrados de Elon Musk, señalan que el multimillonario no tendría realmente un plan de negocio para Twitter. La desorbitada oferta habría sido lanzada de forma impulsiva por Musk, quien trató sin suerte de retirarla y que, finalmente, parece haberse visto forzado a huir hacia delante. La dura semana de Elon Musk en Twitter El anuncio de la final compra de Twitter no ha sido el momento más complicado del magnate esta semana, en una red social en la que ya se ha ganado la fama de «macarra». El pasado lunes, Musk se arrancaba a analizar en la aplicación el futuro desarrollo de la guerra de Ucrania; así como un posible desenlace nuclear de la misma. Ukraine-Russia Peace: – Redo elections of annexed regions under UN supervision. Russia leaves if that is will of the people. – Crimea formally part of Russia, as it has been since 1783 (until Khrushchev’s mistake). – Water supply to Crimea assured. – Ukraine remains neutral. — Elon Musk (@elonmusk) October 3, 2022 En su tweet Musk desgranaba los pasos a dar par alcanzar una paz al conflicto entre Rusia y Ucrania. Para ello, opina el hombre más rico del planeta, habría que rehacer las elecciones en los territorios ocupados; eso sí, bajo supervisión de la Organización de las Naciones Unidas (ONU). Además, Crimea continuaría siendo parte de Rusia y se aseguraría el suministro de agua a este territorio. Por último, Ucrania tendría que mantenerse neutral; esto es, dar carpetazo a sus pretensiones de formar parte de la OTAN. Los comentarios de Elon Musk no tardaron en provocar la indignación en la red social, que estalló en ataques contra el empresario. Hasta el mismísimo presidente ucraniano, Volodímir Zelenski, bajó al barro y acusó a Musk de apoyar a Rusia. Which @elonmusk do you like more? — Володимир Зеленський (@ZelenskyyUa) October 3, 2022 Zelenski no fue el único oficial del gobierno ucraniano que saltó a la palestra, también el embajador ucraniano en Alemania, Andrij Melnyk, respondió a Musk con un «Que te den es mi respuesta muy diplomática para ti». El goteo de personajes públicos cargando contra los tweets de Elon Musk fue una constante en la plataforma. Al hilo comenzaron a surgir dudas acerca de la posición de Musk, llegando a cuestionar incluso el servicio de internet satelital Starlink, propiedad del multimillonario, que ha permitido a Kiev permanecer en constante conexión desde el principio de la invasión.
Dupen aspira a colocarse entre las tres líderes del descanso españolas
Quique Duart asumió hace unos meses la dirección de Colchones Dupen, tras más de cinco décadas con su padre, Enrique Duart, al frente. Y lo hizo con la firme intención de abrir una nueva etapa, con un carácter e identidad propios. Los primeros meses con Quique al frente se han caracterizado por una fuerte apuesta por la modernización y la captación de talento para una empresa que aspira a liderar el descanso. Por el momento los resultados lo avalan, con la suma de ocho nuevos partners hoteleros y un pronóstico de acabar el año con presencia en más de 20 complejos. Dos generaciones de empresarios, Quique y Enrique Duart. Quique Duart responde a las preguntas de Economía 3, acerca de la experiencia de la firma, los retos presentes y los planes a futuro de Colchones Dupen. Un proyecto ambicioso -Colchones Dupen parece haberse embarcado en un nuevo proyecto con mucha identidad propia y un rumbo claro. ¿Hacia dónde apuntáis, cuál es el objetivo al que aspiráis? Efectivamente, nos hemos embarcado en un proyecto muy ambicioso con un objetivo muy claro dentro de nuestro plan estratégico en el cual aspiramos a posicionarnos entre las tres empresas lideres en descanso de España. -Con la toma de relevo de Quique Duart, ¿en qué sentido se ha reorientado la empresa? Buscando el cumplimiento del objetivo de nuestro plan estratégico. Lo primero que hemos hecho ha sido organizar la estructura interna profesionalizando al equipo y buscando nuevos talentos, recursos de primer nivel procedentes del sector del descanso. Experiencia y recursos -¿Cómo se integran unas nuevas líneas maestras con el mantener el know how que da la experiencia de años en el sector? Creemos que el know how es un gran valor dentro de la empresa. Algo que no hay que olvidar y que se debe aprovechar al máximo, por lo que el éxito está en la combinación de la experiencia de los nuevos recursos junto a la experiencia y el saber hacer de una trayectoria de casi 60 años. -Con respecto a vuestras ventas en el mercado nacional e internacional: ¿cómo se reparta el porcentaje de negocio y los canales de distribución? Actualmente, hablando de ventas nacional e internacional, estamos en un porcentaje del 70% nacional y un 30% internacional. Estamos apostando por canales como en contract, instalaciones y la gran distribución, ya que prevemos que alcancen un peso significativo dentro de nuestros canales de venta. Calidad e innovación -En este sentido, ¿cómo tratáis de satisfacer al cliente? Para un fabricante de descanso, nuestra máxima es que nuestro cliente obtenga un descanso de calidad en nuestros equipos. Por eso es que somos muy exigentes a la hora de elegir las materias primas e innovación teniendo presente este objetivo. -En Feria Hábitat 2022 vais a presentar el primer colchón sostenible español. ¿Podríais hablarnos un poco acerca de ello? Entre los diferentes objetivos estratégicos de la empresa se encuentra el aportar nuestro granito de arena en la concienciación del medio ambiente, por lo que estamos orientando la empresa a la sostenibilidad en la medida de lo posible. Efectivamente hemos presentado un colchón fabricado a base de cáñamo y bambú, totalmente reciclable y natural 100%, aprovechando las características de estos en cuanto a beneficios para la salud se refiere. Ha sido un gran éxito y empezamos con la producción de este modelo en breve. Un modelo sostenible -¿Será la sostenibilidad una opción dentro de vuestra gama o pretendéis que toda vuestra oferta sea sostenible? Intentaremos que toda nuestra gama sea sostenible, pero somos conscientes de que desgraciadamente esto va a ser algo lento o más lento de lo que nos gustaría. Pero con el tiempo lo conseguiremos. Tenemos que cuidar nuestro planeta y los recursos que nos proporciona, ya que es una fuente necesaria para la vida. Presente y futuro -¿Cómo estáis funcionando en términos de facturación y cómo prevéis cerrar 2022? A día de hoy, en Dupen estamos en niveles por encima del año anterior y la previsión de cierre es buena debido al éxito de la feria del mueble y acciones que tenemos planificadas hasta final de año. -¿Estáis notando mucho la presión de la inflación? Nuestro producto es algo de primera necesidad, las personas dormimos todas las noches y utilizamos un colchón para ello. Gracias a esto, no se ha mermado el consumo en cuanto a unidades, pero si en cuanto a nivel de ticket medio. La gente sigue gastando en equipos de descanso pero si antes el gasto en un equipo era de 800 euros, ahora ha bajado a 400 o 500. -Habladnos un poco de vuestros planes de futuro. Como he comentado, nuestros planes son posicionarnos como marca referente en el mercado dentro del sector del descanso, proporcionando un producto de mucha calidad y estando siempre a la vanguardia de la innovación.
G. Hernández, Eleva: «Somos la antítesis del mueble estático de posición rígida»
Eleva es una compañía que produce y vende mesas regulables en altura para combatir el sedentarismo y que las horas de trabajo no contribuyan a empeorar la salud de las personas. Nacida de la mano del Ecommerce Addventures, el holding empresarial creado por el emprendedor Toni Estellé, fundador de Marmota, y el empresario Guillem Hernández. La empresa comercializa sus artículos en toda España y prevé cerrar el actual ejercicio con unas ventas superiores a las 2.022 unidades. Además, la compañía cuenta con que su facturación alcanzará los 4 millones de euros dentro de 3 años. Proveniente del mundo de la consultoría web, en donde fundó Crisp Studio, Guillem Hernández nos cuenta qué le motivó a emprender este nuevo proyecto empresarial y hacia dónde quieren dirigirlo. Una filosofía dinámica -¿Qué es Eleva?¿Cómo explicaríais vuestra filosofía? Eleva trata un poco de concienciar para dar a conocer un producto que existe en otros mercados y que está muy incorporado en otras sociedades como la nórdica. Al final lo que se trata es de promover ese movimiento en la rutina diaria, tanto en el puesto de trabajo como en el día a día. Buscamos aportar salud y luchar contra el sedentarismo a través de nuestros productos, que son mesas de trabajo que permiten regular la altura. Ya sea en el trabajo como en casa, se trata de no estar 8 horas sentado, se trata de generar movimiento y que la sangre llegue a las piernas. Queremos generar el balance, el movimiento. Somos la antítesis del mueble estático de posición rígida, pero no solamente por motivos de salud. Muchas veces vemos que también favorece los procesos creativos. Hay toda una serie de beneficios que tratamos de fomentar, más allá de la salud. -¿Cómo surge la idea de centraros en un producto tan concreto? Entiendo que visteis un mercado a explotar. Exacto, vimos una oportunidad muy grande en España. Podemos hablar de Ikea, que los conoce todo el mundo, ellos tienen un producto con más o menos calidad. Pero no había una marca como tal especializada en escritorios regulables, como hacemos nosotros. Veremos si en el futuro sacamos otras líneas de producto o no, de momento estamos centrados en esto. En su día, cuando mi socio, Toni Estellé, fundó Marmota, no había ninguna marca de colchones que hiciera el concepto del «in a box», que te llevasen un colchón en una caja a tu casa. Vimos esta oportunidad de mercado en nuestro país y es lo que estamos aprovechando ahora. El reto de emprender -Has mencionado Marmota, el anterior proyecto empresarial de Estellé, que vendió a Grupo Flex. Tras esta primera experiencia exitosa, ¿qué es lo que os impulsa a volver a emprender? Vienes de un proyecto exitoso, lo logras vender, podrías retirarte… pero no lo haces Te puedo hablar de mi experiencia personal. Yo conocí a Toni porque tengo una agencia de desarrollo web y fuimos nosotros los que desarrollamos la web de Marmota. Al final creo que depende un poco del perfil de persona. Vienes de un proyecto exitoso, lo logras vender, podrías retirarte… pero no lo haces. Es un poco por diversión, en mi caso es como un reto personal. He creado una agencia que está funcionando, somos 28 personas, pero mi día a día es un poco monótono. Necesito nuevos retos, sé cómo funciona la parte de servicios y he ayudado a más de 100 empresas a crecer en online. Es momento de crear la mía. Es embarcarse en un sector que desconocía, nunca había desarrollado un producto. A mí lo que me atrae es el reto personal que supone. Centrados en el e-commerce -¿Tenéis pensado trabajar sólo en online? De momento nacemos como un e-commerce. Un poco tratando de tener ese feedback del cliente y llegando a la mayor cantidad de gente lo más rápido posible. Hemos aparecido también en distintos medios, siempre enfocados a poder llegar al consumidor final para poder conocerle y mejorar nuestra oferta. Vamos a hacer una apuesta muy fuerte por la parte de B2B, porque es un mercado muy grande. Todo lo que sea oficinas, universidades, coworkings…cualquier sitio donde haya una mesa es un potencial cliente. La facturación del B2B acaba siendo un 50% superior en comparación a la venta al consumidor individual. Queremos pulir y perfilar la propuesta de valor de Eleva y estar capacitados interna y externamente para poder hacer frente a una gran cantidad de pedidos. Todavía no hemos hecho ese trabajo de comenzar a llamar puertas, porque no tenemos aún esos recursos. Pese a ello, estamos apostando bastante fuerte por la venta a empresas y calculo que será un porcentaje importante de nuestra facturación. -Hablando de facturación, ¿qué previsión de facturación tenéis? De acuerdo con nuestro bussines plan, que quizá sea un poco soñador, queremos vender 2022 mesas este año, aprovechando que es el año 2022. Siguiendo con la previsión, esperamos estar en los cuatro millones de facturación para 2024. Hemos explorado también el poder entrar en puntos de venta tipo Corte Inglés o Fnac. Al final el margen se ve reducido mucho, por lo que nuestro producto no encaja demasiado. Estamos tratando de tener un showroom, hacer colaboraciones con coworkings, diferentes espacios… La idea es escalar la idea de Barcelona a Madrid, Málaga, Valencia… Un plan estable -Vivimos tiempos complicados. Los precios del transporte, de la energía y de las materias primas están subiendo y no parece que la inflación tenga un final a la vista. ¿Cómo os está afectando esta situación? Obviamente nos ha afectado. La madera viene de Galicia, pero tenemos un partner que la manipula y encaja en Tarragona. Las estructuras metálicas nos las hace un partner austríaco y ahí sí que hemos notado un recargo debido al precio de las materias primas y hemos visto aumentado el coste por estructura entre un 5% y un 10%. Nuestra estrategia de precios no nos permite impactarlo al cliente. Queremos que nuestros precios sean estables y transparentes, los márgenes nos permiten sobrevivir sin subir los precios. Pero la preocupación está ahí, no sólo por la materia prima sino también por el transporte. Al final en los transportistas también nos está impactando. Son cosas de aquí y de allí que, de momento podemos absorber. -¿Y qué planes de futuro tenéis? A corto plazo nuestro plan es ampliar nuestra gama de productos, pero siempre enfocados entorno a lo que es la mesa como producto estrella. Desde soportes para pantalla a soportes para portátil. También queremos comenzar a vender fuera de España porque entendemos que, con nuestro precio, en el mercado internacional disponemos de una gran oportunidad. En el tema de entrar en grandes superficies la cosa está más complicada. Muchas veces te piden una exclusividad que ahora no estamos dispuestos a dar. Así que trabajamos en esos dos puntos principales, el aumentar la gama de productos y dar el paso al mercado internacional.
Así es el primer puerto en volumen de España y el cuarto en Europa
El Puerto de Algeciras es una infraestructura clave en nuestro país. En términos geoestratégicos su importancia es vital, puesto que representa la puerta de entrada marítima a nuestro país desde el Norte de África, con un flujo de mercancías que aumenta año tras año. Además, su localización lo sitúa también a caballo entre el mar Mediterráneo y el Atlántico, dotándole de unas características únicas. Desde un punto de vista económico, el puerto cerrará el ejercicio de este año por encima de los 100 millones de toneladas, consolidándose como el primero del país en volumen de actividad y cuarto del ranking europeo sólo tras Roterdam, Amberes y Hamburgo. En Economía 3 entrevistamos a Gerardo Landaluce, presidente del Puerto de Algeciras, para que nos dé las pinceladas del futuro de esta infraestructura. Puestos a prueba -Durante los últimos años, a consecuencia del COVID, las cadenas de suministros globales se han visto sometidas a mucho estrés ¿Cómo ha vivido esta situación el Puerto de Algeciras? Los dos últimos años han supuesto un verdadero test de estrés para los puertos andaluces y españoles. En Algeciras hemos seguido plenamente operativos las 24 horas, los 7 días de la semana, con la mirada puesta en asegurar el suministro de productos tanto para el consumo de los ciudadanos como para mantener los flujos de exportación e importación de las empresas y el conjunto del tejido productivo español e internacional. Así, los empresarios de nuestro hinterland de influencia han podido seguir dando salida a sus productos gracias, no sólo a la alta conectividad que les ofrece el Puerto de Algeciras, sino al trabajo de los miembros de nuestra comunidad portuaria, que cada día prestan un servicio esencial para nuestra economía. -También hemos sido testigo de tensiones con nuestros vecinos del Sur ¿Cómo son y qué suponen las relaciones comerciales del Puerto de Algeciras con Marruecos? ¿Se han visto afectadas? Hay que considerar que este es un enclave geopolítico y geoestratégico de primer nivel, cuya singularidad nos dota de grandes potencialidades a futuro. El día a día entre ambas orillas, desde el punto de vista de la actividad portuaria, es totalmente fluida y colaborativa; partiendo además de que en los tráficos Norte-Sur somos dos eslabones de la misma cadena. este año superaremos por primera vez los 400.000 camiones con mercancías de importación y exportación en la línea Algeciras-Tánger Med Incluso en tiempos de Covid, cuando todas las fronteras estaban cerradas, el flujo de mercancías por vía marítima entre Europa y Marruecos, vía Puerto de Algeciras, siguió creciendo y este año superaremos por primera vez los 400.000 camiones con mercancías de importación y exportación en la línea Algeciras-Tánger Med. Una nueva terminal -¿En qué se traducirá la nueva terminal de tráfico pesado? ¿Para cuándo prevén que entre en funcionamiento? Este crecimiento del tráfico que denominamos ro-ro, que en el Puerto de Algeciras se ha duplicado en una década, así como del tráfico de contenedores de importación y exportación, necesita de nuevas dotaciones en tierra para atender correctamente tanto a los transportistas como a la carga. La última de las inversiones de la Autoridad Portuaria en este sentido, es la segunda Terminal de Tráfico Pesado, la TTP2, que entrará en funcionamiento antes de que acabe el año. Se trata de una inversión de casi 4 millones de euros que sumará 542 plazas adicionales a las 1.000 de la TTP1. El Plan Hércules -¿En qué consiste el Plan Hércules? El Plan Hércules aglutina el conjunto de medidas que tienen por objetivo permitir precisamente acomodar el crecimiento actual y futuro del tráfico ro-ro, el cual se estima que puede alcanzar los 600.000 camiones en el horizonte del año 2025. Todo ello ayudará a impulsar las cadenas de valor regionales y el desarrollo de las relaciones comerciales con la vecindad sur de la Unión Europea (UE) a través del puente intercontinental Europa-África que representa el Puerto de Algeciras. Dentro de los pilares básicos del plan, actuaciones como la TTP2, el desarrollo del área intermodal de San Roque, la digitalización y dotación de más personal en los puestos de control fronterizos o la mejora de infraestructuras del muelle de Isla Verde Interior. A esto hay que sumar la trazabilidad de la mercancía en el puente marítimo Tánger Med-Algeciras, la localización de nuevos espacios logísticos y el vertebrar estos flujos por la Autopista Ferroviaria Algeciras-Zaragoza; iniciativa esta, de la APBA–ADIF–Aragón Plataforma Logística (APL) y Rail & Truck. El proyecto es parte del necesario cambio de modelo del transporte para conseguir su descarbonización, reto que también nos exigen nuestros clientes. También permite el aprovechamiento de los recursos actuales, como son la red de ancho ibérico en la Península Ibérica, junto con la utilización de material móvil adaptado que permita transportar semirremolques por la red de ferrocarriles del país, permitiendo una reducción efectiva de emisiones de CO2 eliminando de la carretera parte de los 400.000 camiones que canaliza a línea marítima Algeciras-Tánger Med. Autopista ferroviaria -La Autopista ferroviaria con Zaragoza que discurrirá entre los corredores mediterráneo y atlántico ¿para cuándo prevéis que esté en funcionamiento y en qué se traducirá? La Autopista Ferroviaria, que sería la primera en operar en la Península, está pendiente de importantes inversiones que debe ejecutar el Ministerio de Transportes en lo que denominamos Ramal Central de los corredores Mediterráneo y Atlántico. Entre otras mejoras requiere el aumento de gálibos en este trazado, trabajos que ya analiza el Ministerio y para los que ha presupuestado 100 millones de euros en una primera fase. La primera fecha que barajamos era 2024, pero necesitamos que las inversiones se aceleren si queremos llegar puntuales a esa fecha. -¿Creéis conveniente o necesario la existencia del Corredor Mediterráneo? ¿Qué supondría para vosotros? Teniendo en cuenta que la línea ferroviaria Algeciras-Antequera-Córdoba-Madrid, tramo doblemente prioritario para Europa desde 2013, por pertenecer no sólo al Corredor Mediterráneo, sino también al Atlántico, es la única salida ferroviaria del Puerto de Algeciras, su modernización es imprescindible. El Ministerio debe acelerar las mejoras para hacerla más competitiva teniendo en cuenta que los primeros 176 kilómetros siguen, entre otras cosas, sin electrificar No obstante, insisto, el Ministerio debe acelerar las mejoras para hacerla más competitiva teniendo en cuenta que los primeros 176 kilómetros siguen, entre otras cosas, sin electrificar. Recientemente la coordinadora del Corredor Mediterráneo en la Comisión Europea (CE), Iveta Radicova, nos ha visitado e incluso ha recorrido el tramo, dejando claro que la electrificación y los apartaderos de 750 metros son la prioridad entre las prioridades. La mejora entre Algeciras-Madrid de ambos corredores, el ramal central, nos permitiría aumentar la competitividad de las empresas y el comercio exterior de Andalucía y España. Ello se traduce a medio plazo en duplicar la capacidad para mover mercancía por ferrocarril, una alternativa por la que cada vez más apuestan nuestros clientes que, comprometidos con el medio ambiente, buscan reducir su huella de carbono. Primeros en volumen -¿Cómo están siendo los resultados de 2022? Este 2022 los datos de los dos primeros cuatrimestres apuntan a un ejercicio de nuevo por encima de los 100 millones de toneladas, consolidándose como el primero del país en volumen de actividad y cuarto del ranking europeo sólo tras Roterdam, Amberes y Hamburgo. Para llegar hasta ahí, los actores que intervienen en el engranaje de la cadena logística del Puerto de Algeciras han tenido que alcanzar la máxima eficiencia en el sector. Así lo indica el Container Port Performance Index del Banco Mundial y la consultora S&P Global, que sitúan al Puerto de Algeciras encabezando la eficiencia en Europa. Consecuencia de ello, el Puerto de Algeciras ha ido incrementando de forma paulatina tanto su competitividad como su conectividad marítima, enlazando en la actualidad el estrecho de forma directa y sin trasbordos, con 200 dársenas, 75 países con el mejor transit time de la zona y con mercados como Estados Unidos, China, Japón, México o Australia. No obstante, uno de los aspectos más positivos de este año es que esta primavera recuperábamos el tránsito de pasajeros con Marruecos, tras los cierres de frontera decretados por el Covid. Ser sostenibles ¿Cómo van a evolucionar las necesidades medioambientales en las próximas décadas y cuáles son vuestros retos a la hora de alinearos con la Agenda 2030? El aspecto medioambiental ya hace años que condiciona y mejora cada una de nuestras actuaciones y, de forma especial, en la década en la que nos encontramos. El transporte marítimo es, en general, el más sostenible por tonelada transportada. Por ello, los puerto tienen la sostenibilidad como claro objetivo y la reducción de emisiones para 2030 como meta. Para ello trabajamos intensamente en una larga lista de iniciativas que, en nuestro caso, ha quedado recogido en la Estrategia Verde de la Autoridad Portuaria de la Bahía de Algeciras (APBA), con la que nos alineamos con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 de la ONU. De igual forma, cumplimos con los compromisos de sostenibilidad de la Agenda 2030 de la Red Mundial de Ciudades Portuarias (AIVP), las prioridades medioambientales que establece la Organización Europea de Puertos (ESPO) y las líneas de trabajo del Pacto Verde Europeo. Estamos consiguiendo resultados, como la obtención entre otros del sello CALCULO-REDUZCO, otorgado por la Oficina Española de Cambio Climático del Ministerio para la Transición Ecológica que reconoce en este caso el compromiso para la reducción de gases de efecto invernadero de la institución portuaria gracias a la reducción a la mitad de nuestra huella de carbono. ¿Cuáles son los objetivos del Puerto de Algeciras en los próximos años? Nuestros principales objetivos para los próximos años son seguir siendo nodo estratégico para la industria marítima y logística a nivel mundial, así como para nuestros clientes. Queremos, por supuesto, crear empleo y riqueza, facilitando el comercio internacional, y siempre apostando por las soluciones más sostenibles y respetuosas con el privilegiado entorno que nos acoge.
Alguien ha saboteado el Nordstream, sin gas la UE podría entrar en recesión
Camino de cumplirse ocho meses de una guerra que amenaza con cambiar Europa, el conflicto sigue escalando hacia posiciones maximalistas. Sobre el terreno, los ucranianos continúan presionando y recuperando enclaves frente a un ejército ruso tan desgastado que parece incapaz de aferrarse al terreno. Putin está perdiendo su «guerra contra el Oeste» y la presión creciente hace temer una escalada nuclear. La semana pasada el gas comenzaba a brotar en el mar báltico; se habían detectado hasta cuatro fugas en los gasoductos Nordstream 1 y 2. Se queman las naves y se sabotean los gasoductos. O eso, al menos, opinan desde Berlín; cuyo gobierno acusa a Moscú de estar detrás del sabotaje del que ha eliminado del tablero toda posibilidad de retomar el suministro de gas ruso a través del Nordstream tras una eventual paz negociada. Russia has escalated the invasion of Ukraine to a new level. And we are determined to make the Kremlin pay the price for this further escalation. Today, we are proposing a new package of biting sanctions against Russia ↓ https://t.co/MrirRm1m4l — Ursula von der Leyen (@vonderleyen) September 28, 2022 También desde el Ejecutivo francés señalan a un posible sabotaje que ha abierto de nuevo la puerta a la idea del MidCat. Desde la Comisión Europea, Ursula von der Leyen, advertía de que la Unión Europea (UE) responderá de la forma «más fuerte posible» en el caso de que se demuestre. Invierno europeo La guerra, sin embargo, no le está saliendo gratis a la UE. Alemania, la locomotora industrial europea, era hasta la fecha totalmente dependiente de la llegada del barato gas ruso. La apuesta rusa pasa ahora por desestabilizar y abrir grietas en la Unión mediante la carestía energética. El invierno se acerca y los socios almacenan reservas y recortan el gasto energético ante la perspectiva de un problema que va para largo. Los disparados precios de la energía, suma del progresivo cierre del grifo de las exportaciones rusas y de las políticas de contracción de la demanda energética, dejan un bajón récord del 10% en la demanda de gas en Europa. Estos datos son previos al sabotaje del Nordstream, por lo que la situación es susceptible de empeorar. Este es el panorama que describe la Agencia Internacional de la Energía (AIE) en su informe trimestral sobre el mercado del gas en el que, reconociendo un alto grado de incertidumbre, revisa a la baja sus propias previsiones y estima que en 2023 la demanda en Europa volverá a disminuir un 4 % más. El precio a pagar Moscú está convencida de que el punto débil de Europa es su bolsillo y que es cuestión de tiempo que una coyuntura económica difícil haga retroceder a sus gobiernos. Tratando de evitarlo, los ministros de Economía y Finanzas de la eurozona debatían este lunes en Luxemburgo cómo hacer frente a una inflación récord del 10 %. Al mismo tiempo que se encarece la factura de la luz, crece el temor a una recesión si empeoran los problemas de suministro de energía tras el sabotaje del Nordstream. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) cree que en 2023 el PIB de la eurozona crecerá un escaso 0,3 % y advierte de que, si se produce un desabastecimiento de gas, muchas economías se verían abocadas a la recesión. Una imagen similar a la que pinta el Banco Central Europeo (BCE), que proyecta un crecimiento del 0,9 % el año que viene, pero una caída de la misma magnitud si Rusia cierra totalmente el grifo del gas. El Eurogrupo es «consciente de la gravedad de las circunstancias», pero cree que los fundamentos de la economía europea son sólidos y «podrán superar la crisis». El problema más inmediato, apunta un alto funcionario europeo, es lidiar con la escalada de precios para evitar que se convierta en permanente. Una respuesta a la crisis Aún es pronto para activar la alarma. El consenso es que, de momento, la situación no justifica una política de ayudas masivas y universales como durante la pandemia y tanto la CE como el BCE han pedido a los Gobiernos que apuesten por ayudas selectivas para los más vulnerables. El objetivo es que la política fiscal no dé un estímulo a la demanda que acabe alimentando la inflación y anulando el efecto de las subidas de tipos con las que el BCE quiere enfriar la economía. Se espera que los ministros adopten una declaración que confirme que las medidas serán cada vez más temporales y selectivas, aunque políticamente esta estrategia podría resultar difícil de aplicar si se tiene en cuenta, por ejemplo, que Alemania aprobó esta misma semana un paquete de 200.000 millones de euros para abaratar la factura de la luz, el equivalente a un cuarto del fondo de recuperación europeo. Tras el debate sobre la situación económica, el Eurogrupo preparará las reuniones de otoño del Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial con la vista puesta en las turbulencias en el mercado de divisas, dónde el euro se ha depreciado fuertemente frente al dólar, aumentando las presiones inflacionistas en la eurozona.
Pablo Planes, Inforges: «La figura del CIO en las empresas es crítica»
Inforges es una consultora empresarial que cuenta con más de cuatro décadas al frente del sector. Nacidos en Murcia, fueron expandiéndose hasta alcanzar una presencia en 11 provincias españolas. Eso les ha permitido cubrir todo el territorio nacional y triplicar su tamaño. La empresa ha organizado recientemente las jornadas «El CIO en la estrategia de negocio», un acto que ha contado con el patrocinio del Business Club Valencia CF. El evento tecnológico, organizado con la intención de poner a los asistentes en el centro de la experiencia, versó sobre la importancia de la figura del CIO (Chief Information Officer). En Economía 3 hablamos con Pablo Planes, director general de Inforges, para conocer de primera mano su visión acerca de los desafíos a los que se enfrentan las empresas. 40 años de experiencia -Contáis con más de 40 años de experiencia en el mundo de la consultoría empresarial ¿Habéis notado algún cambio en la tendencia y en cómo se organizan las empresas? Llevamos varias décadas trabajando en este sector y hemos percibido siempre múltiples cambios. En la actualidad lo que más notamos es que las empresas necesitan agilidad. El concepto de agilidad empresarial está de moda, pero es muy necesario porque estamos en una situación en la que se están produciendo cambios muy rápidos. Lo que hemos vivido durante los últimos años ha reforzado el convencimiento en que una empresa debe poder adaptarse. Necesitamos que nuestras empresas sean ágiles para adaptarnos a los cambios continuos y para afrontar los retos que tenemos por delante. Todo lo que tiene que ver con personas, procesos y las herramientas tecnológicas, tiene que adaptarse a que la empresa mejore esta agilidad. Desde las diferentes metodologías hay que ir viendo cómo adaptar principios a la dinámica de cada empresa. Durante los últimos años hemos vivido fuertes cambios en periodos de tiempo muy cortos. Los ciclos de cambio se están acelerando muchísimo. También los de renovación de herramientas y mejora de procesos… Por eso es importante que en la empresa haya perfiles que conozcan los principios de la agilidad empresarial. Es una evolución normal. En las empresas lo primero que se informatizó fue la contabilidad, y, poco a poco, se han ido informatizando muchos más procesos hasta llegar al punto actual. Todo esto ha ido aumentando y, de algún modo, la empresa que no se sube al carro va perdiendo estas oportunidades. Cambios en las empresas -¿Qué papel está jugando y cómo se está llevando a cabo la transición tecnológica en las empresas? La tecnología dentro de la empresa siempre se ha comentado que era fuente de ventaja competitiva. Pero en la actualidad decir eso es quedarse corto, las propias herramientas tecnológicas tienen que ser inherentes al modelo de negocio. Las propias herramientas tecnológicas tienen que ser inherentes al modelo de negocio Estas herramientas han demostrado ser parte de la solución de la coyuntura actual. -¿Las empresas tienen cada vez mayor interés y compromiso por la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)? No se entiende la estrategia empresarial sin tener en cuenta la RSC. Las organizaciones son una herramienta muy eficaz para provocar cambios en la sociedad, mejorarla, hacerla más justa. Nuevas oportunidades -En los sectores tecnológicos muchas empresas remarcan la falta de mano de obra especializada y la dificultad de acceder a este talento en nuestro país. ¿Creéis que esto es así? Es así. Es una realidad que se ha acentuado en los últimos años por la evidente transformación digital de las empresas y la demanda de perfiles técnicos. Sin embargo, esto también ha permitido a las empresas de tecnologías adaptarse y buscar nuevas formas de entregar los servicios a los clientes de una manera exitosa. Desde Inforges podemos ahora ofrecer soluciones para cada uno de los procesos en un modelo «as a service». Nuestros clientes ya no tienen la necesidad de disponer en plantilla de especialistas, sino que esos servicios especializados los podemos entregar de una forma externalizada. -¿Qué podrían hacer las empresas para atraer trabajadores y fidelizar empleados? La empresa debe ilusionar al talento con su propósito empresarial. Una empresa que no tiene un propósito claro pierde su razón de ser. Las personas dedicamos mucho tiempo al trabajo y el trabajo nos debe llenar, debe ilusionarnos, debe hacernos crecer. El esforzarse debe tener un sentido. La empresa tiene una responsabilidad de poner los medios para sacar el máximo potencial de cada persona La empresa tiene una responsabilidad de poner los medios para sacar el máximo potencial de cada persona. El mundo de las firmas de consultoría es algo diferente al del cliente final. Una firma de consultoría ofrece el aprendizaje continuo. Las personas que se quedan en este sector tienen una orientación muy fuerte a estar aprendiendo constantemente. También a experimentar retos continuos, estar en contacto con los clientes o aprender de los diferentes sectores. Un perfil tecnológico elige estar en un cliente final o estar en una firma de consultoría. Cada una tiene sus ventajas, pero en nuestro sector no dejas de aprender y eso puede ser muy atractivo para muchos profesionales. En Inforges tanto los que empiezan ahora su carrera profesional como los más senior, son gente a la que le encanta aprender. El papel de los CIO -Ayer pusisteis en valor la figura del CIO. ¿Qué hace tan importante y necesaria esa figura? La figura del CIO es muy relevante dentro de las empresas. Es crítica debido a que la tecnología es parte ya inherente del modelo de negocio. Te permite hacer más cosas y hacerlas mejor, pero no solo eso, es necesario pensar los proyectos teniendo en cuenta la tecnología. El que decide qué herramientas se implementan dentro de la empresa es el CIO. Su función va más allá de la del técnico, es un líder y un líder y un gestor. En Inforges tenemos muy claro que es vital gestionar bien los procesos y escoger cuáles son las tecnologías adecuadas para la dinámica de la empresa. El CIO es también el garante, empujando a implementar el concepto de agilidad empresarial. Debido al incremento de precios que está habiendo, con su consecuente incremento de facturación, el reto de las empresas en la actualidad pasa por aumentar la productividad. Aquí entra también la figura del CIO, que implementando ciertas metodologías permite a la empresa un retorno de la inversión rápido. Poner a las personas en el centro -¿Cómo valoráis el evento de ayer? ¿Qué feedback habéis recibido de las empresas? El feedback ha sido muy bueno. Creo que, después de lo que hemos vivido con la pandemia, entendíamos que debíamos superar el formato de un evento clásico tecnológico. Lo hemos reorientado a que el asistente esté en el centro del evento y no sea un contexto en el que la empresa transmite unas ideas, sino que se produce un compartir las tendencias, las preocupaciones… -En apenas 20 días tenéis la Escuela de Gestores, que organizáis junto a Enae y Croem. ¿Podríais hablarnos de este evento? Inforges, de la mano de ENAE y CROEM, tenemos una cruzada para visibilizar la importancia del management en las empresas. El éxito de una empresa está directamente relacionado con el nivel de gestión de la empresa. No podemos parar de insistir en esta idea porque las empresas son cada vez organizaciones más complejas y necesitamos altos niveles de desempeño y habilidad directivas. Presente y futuro -¿Cómo están siendo vuestros resultados? Durante estos años hemos tenido un gran crecimiento. En concreto, hemos pasado de dar cobertura principalmente en la zona de Levante español, a cubrir todo el espacio nacional desde nuestras once oficinas. También hemos triplicado el personal de la compañía. Incrementar nuestra cobertura y nuestro equipo humano nos permite atender mejor a nuestros clientes, cuyas necesidades son cada vez mayores y para nosotros es un reto cumplir de manera excelente. -¿Qué planes de futuro tenéis? Inforges tiene un propósito global porque entendemos las necesidades de las empresas que son diferentes en cada empresa, pero al mismo tiempo muy similares. Tenemos un gran equipo y nos ilusiona y nos divierte mucho lo que hacemos. Lo que nos hace venir al trabajo cada día no es otra cosa que el espíritu de servir, ayudar a nuestro clientes a cumplir sus objetivos y alinearnos con su estrategia.
Inforges destaca ante las empresas el papel del CIO en la Sala 1923 de Mestalla
Ver el estadio del Mestalla a pie de campo es una experiencia que impresiona. Este ha sido el escenario escogido por Inforges para organizar la jornada «El CIO en la estrategia de negocio», un acto que ha contado con el patrocinio del Business Club Valencia CF. En la recién inaugurada Sala 1923 del mítico campo del Valencia CF, se han dado cita un selecto grupo de empresas de distintos sectores. El acto ha dado comienzo con unas palabras de Pablo Planes, director general de Inforges, que ha inaugurado las jornadas poniendo en valor el papel de los CIO (Chief Information Officer) a la hora de diseñar estrategia de negocio de cualquier compañía. Los CIO son los responsables de los sistemas y de las tecnologías de la información de la empresa. «En el momento en el que estamos, necesitamos empresas ágiles. El concepto de agilidad empresarial está cada vez más de moda. Esto significa conocer los principios y las ideas fundamentales de la tecnología que empleamos en nuestras compañías. Eso nos ayuda a implantar una metodología ágil y eficaz», ha explicado el director de Inforges. Las herramientas adecuadas Para Planes, hay que saber elegir el tipo de tecnología adecuada para aquella función que realiza una empresa. El director también ha matizado «la tecnología que escojas te tiene que proporcionar un valor, se debe apostar por esa herramienta y porque, si es la adecuada, se acaba recuperando la inversión». «En la situación actual, la productividad es crítica. La inflación está provocando un gran aumento de ventas, pero eso no se está traduciendo en un aumento de los beneficios en las empresas. Escoger las tecnologías adecuadas para aumentar la productividad tiene una gran importancia en la empresa», ha afirmado el director. Es en este contexto, explica Planes, donde la función del CIO se vuelve tan importante. En un momento en que todas las empresas están digitalizando sus funcionamientos, es vital que este sea un proceso bien documentado y dirigido. La experiencia De Nariz El acto ha continuado con la cata de los vinos De Nariz. Pedro Martínez, Nariz de Oro 2001 y CEO de De Nariz Wine, ha guiado a los asistentes a través de una degustación de dos de sus caldos más selectos. Toda una experiencia sensorial que los asistentes han seguido con interés. De Nariz es un recorrido por grandes viñedos de Monastrell procedentes de parcelas de Yecla, Jumilla y el noroeste de Murcia. Estas tierras dan como resultado una edición limitada de botellas que expresan fielmente su personalidad y procedencia. Un proyecto que no está pasando desapercibido, tanto a nivel nacional como internacional, y que el año pasado fue galardonado con el doble oro en los Pentawards 2021, por el mejor diseño de vino del mundo. El colofón de Inforges Tras la comida, los asistentes han asistido a diversas ponencias de temática tecnológica acerca de la robotización y la transformación digital. Las charlas han corrido a cuenta de los profesionales de Inforges, Damián Paredes y José Antonio Muñoz. Tras esto, los empresarios invitados han podido participar en un tour por las principales zonas del Mestalla, vestuarios y bajada al campo.
Nace un nuevo colegio de economistas, la visión del COEV
El Colegio de Economistas de Valencia (COEV) se fundó en 1971, con apenas un centenar de afiliados. Su objetivo principal es fomentar la profesión de economista y contribuir a la mejora de la calidad de sus servicios a la sociedad. Ahora ultiman la unión con el Colegio de Titulares Mercantiles y Empresariales de Valencia (Comeva), para crear una única institución. En Economía 3 hemos hablado con su decano, Juan José Enríquez, para que nos de la versión de su colegio de economistas acerca de la fusión. Una fusión anunciada -Juan José Estruch, decano de Comeva, nos confirmó en una entrevista que estaban trabajando en la unión de ambos colegios. ¿Confía en que sea así? La unión de los colegios se va a producir, estamos ya en el proceso de acuerdo definitivo de integración de ambos colegios. Este es un proceso que se está llevando a cabo en toda España. Los consejos generales ya están completamente integrados y muchos colegios funcionan unidos ya. La decisión está absolutamente tomada por ambos colegios y estamos avanzando decididamente en la integración en un plazo corto, para 2023 debería estar culminado el proceso. Estamos preparando un borrador de estatutos para el nuevo colegio. Las dos juntas de gobierno debemos ponernos de acuerdos en ellos, pasar a una fase pública en que los compañeros las exponen, se hacen propuestas y finalmente se aprueban. Colegio de economistas, una fusión natural -El hecho de que ya se esté haciendo en toda España… Qué duda cabe que ambos colegios tenemos mucho en común. Que existan dos colegios que, en buena medida, coincidimos en nuestros ámbitos, en nuestra actividad y en nuestros colegiados… es lógico que vayamos a la integración. Es una integración natural. De hecho, en la práctica, hay compañeros que están colegiados en ambos colegios. Los mismos compañeros. Al final trabajamos en lo mismo y es lógico que haya un solo colegio que defienda los intereses de los profesionales de la economía. Es natural que vayamos hacia esa integración porque, en buena medida, somos lo mismo. Sin problemas -Esta fusión ya se ha producido en Alicante y Castellón. ¿Cómo está funcionando? Así es, hace unos meses se anunció y ahora están ya plenamente integrados. Su integración es distinta a la que nosotros planteamos, pero ya se ha realizado. Por parte de la delegación de Alicante, donde ya venían trabajando prácticamente unidos, la integración ha sido perfecta. Yo creo que no hay problema ninguno, somos los mismos compañeros. Ahora tendremos más compañeros y más medios y, por tanto, será una fusión beneficiosa. No habrá ningún problema. Planes para el nuevo colegio de economistas -Una vez completada la fusión, ¿qué planes tienen a corto plazo? En el colegio de valencia estamos trabajando con la posibilidad de acceder un nuevo local. En este sentido, con la fusión de por medio, llevaremos a cabo ese cambio de forma unida. Esto nos permitirá tener más músculo y capacidad económica. Con ello podremos, por ejemplo, acceder a este nuevo local en el que ofrecer mejores servicios.
Yakk, el Amazon del alquiler, prepara su salto internacional
Muchas son las nuevas opciones que están surgiendo al calor de las nuevas tendencias globales de consumo. Paralelas a la cada vez mayor concienciación sobre el consumo desaforado y los problemas de sostenibilidad que suscita, surgen nuevas tendencias en el mercado que aportan una visión diferente, pero que son capaces de responder a las necesidades de los clientes. Yakk es una plataforma de alquiler de artículos fundada por Lucía Clifford, Julían y María Azofra. Recientemente fueron seleccionados como una de las principales startups de las 13 seleccionadas por Lanzadera para ser presentadas ante los más de 200 inversores que acudieron al Investors’ Day. Tras el éxito cosechado, ya preparan su salto internacional a Estados Unidos. María Azofra, CEO de Yakk, nos da los detalles acerca de emprendimiento, el momento en que se encuentra Yakk y su futuro. Una buena idea –Hablando de emprendimiento, ¿Cómo surge inicialmente la idea de crear una empresa de alquiler de productos? Lucía Clifford y yo, mi actual socia en Yakk, teníamos una empresa de gestión de apartamentos turísticos. Nos iba muy bien, pero entonces llegó el Covid y todos los pisos que teníamos, que no eran pocos, estábamos cercanas a los 100 apartamentos entre Madrid y Málaga, tuvimos que acabar poniéndolos a largo plazo unos y vendiendo el resto de nuestra cartera de clientes a otras empresas. En ese tiempo en el que no sabíamos muy bien qué hacer, nos fuimos de retiro espiritual a Filipinas. Quisimos alquilar una cámara GoPro, porque la nuestro no funcionaba y no queríamos comprar una nueva que no íbamos a usar. Ahí vimos que era prácticamente imposible, y las tiendas que lo ofrecían ponían muchas trabas. Nosotras habíamos vivido en Reino Unido y Alemania, y allí era muy factible alquilar cualquier tipo de objeto y existen hasta aplicaciones que te ponen en contacto tanto con empresas como con particulares. Ahí decidimos hacer una mini web en la que subimos todo lo que teníamos por casa y vimos que sí, que la gente quería alquilar cosas. Subimos literalmente todo lo que teníamos por casa y vimos que la gente entraba en la plataforma y nos preguntaba cómo funcionaba, vimos que estaba interesada. Ahí fue cuando entramos en Lanzadera y pasamos a dedicarnos «full time» a este proyecto. Espíritu emprendedor -Sois dos personas muy jóvenes. ¿De dónde nace ese espíritu emprendedor que os lleva a querer montar una empresa de cero? Hoy en día somos tres fundadores en Yakk, Lucía, Julián y yo. Lucía y yo nos conocemos desde que tenemos 10 años y siempre hemos tenido esa mente emprendedora. Nos conocimos jugando al fútbol y hemos vendido vino, aceite, montamos una marca de ropa… todo lo que te puedas imaginar. A la hora de estudiar nuestros caminos se separaron y nos fuimos una a Reino Unido y la otra a Alemania. A la vuelta fue cuando vimos que había ciertas empresas que estaban funcionando en el extranjero, como el alquiler de apartamentos por Airbnb. Así que lo montamos. Cada una éramos consultora en otras empresas, yo en el banco BBVA y Lucía en una empresa partner de Microsoft, y este era nuestro side project. Nunca fue nuestro trabajo principal, trabajábamos para grandes empresas. Pagar por uso -¿Estáis notando una tendencia hacia el aumento del consumo del alquiler? ¿Todavía se piensa aquello del «alquilar es tirar dinero»? Llevamos dos años con el proyecto y estos últimos meses han sido un boom. De hecho, empresas como Apple han lanzado sus propios servicios de suscripción y eso nos indica que la tendencia se dirige hacia el pago por uso. Es verdad que España es un país que va a la cola casi siempre en las novedades. Aquí tardará un poco más en explotar, pero poco a poco vemos una tendencia creciente en gente joven, que están más concienciados de lo negativo del consumo masivo. Al final la tendencia es tener más experiencias que tener cosas en propiedad. Existen estudios hechos en 2021 que dicen que 74% de la población mundial ya prefiere alquilar que tener cosas en propiedad. Hace unos años teníamos en casa colecciones enteras CD’s, DVD’s, de videojuegos… hoy en día todo eso está en la nube. Todo el mundo tiene una cuenta de Netflix, de Spotify o Play Station Cloud… Tanto los productos como los servicios van a ir hacia un modelo de suscripción Tanto los productos como los servicios van a ir hacia un modelo de suscripción donde tú puedas pagar por el tiempo que estás consumiendo ese producto. B2B -Tengo entendido que trabajáis principalmente con empresas. ¿Sigue siendo así o poco a poco la gente va confiando en alquilar sus cosas? A día de hoy trabajamos principalmente con empresas por un tema de volumen. Nosotros estamos creciendo y tenemos que tener el foco en algo, pero trabajar con empresas es algo que nos da seguridad. Nuestro modelo de negocio es muy sencillo, nosotros ponemos en contacto a empresas que ofrecen bienes en alquiler con empresas que desean alquilarlo. Nuestra plataforma agrega toda esa oferta y nosotros cobramos un 13% de comisión por cada transacción. El problema es que en este modelo de negocio hay un problema gordo con el tema del riesgo, sobre todo en España donde la tasa de impagos es superior a otros países de Europa. Enfocarnos en empresas nos permite escalar más rápido, generar más marca para, el día de mañana, poder enfocarnos a atender al cliente particular. De momento tenemos tres categorías principales, pero próximamente vamos a meter maquinaria pesada de gimnasios, de salud… Dar el salto -Fuisteis una de las empresas de Lanzadera que participó en el Investors’ Day, ¿qué balance hacéis del evento? Ha sido un antes y un después. Sobre todo porque estamos en plena ronda de financiación y en 15 días nos vamos a Estados Unidos. Nos ha seleccionado una aceleradora allí, en la Draper University de San Mateo, California. La idea es cerrar aquí una ronda que nos permita dar un salto al otro lado del charco. Nos ha venido muy bien, hemos conseguido mucho contacto con inversores y posicionamiento. La inversión es un proceso bastante largo, conlleva bastantes semanas, pero ya estamos hablando con varios fondos. -Háblame de lo que vais a hacer en la Draper University. Es un programa de aceleración como el de Lanzadera que consiste en seis semanas de formación con emprendedores, con venture capital… El objetivo es conocer el ecosistema americano, que para los emprendedores españoles es como jugar en primera división. También conocer a emprendedores de referencia, entre los que estará Elon Musk, Mark Zuckerberg… todo como muy americano. Una de las principales ventajas es que nos enseñan a hacer un speech, que es uno de los grandes hándicaps que tenemos en España. Para el storytelling los americanos son un referente. Eso nos enseñará a contar bien nuestra historia y a buscar financiación fuera. Todo ello para empezar a rodar con Yakk en Estados Unidos. -O sea que ya tenéis pensado dar el salto internacional. Sí, sí, totalmente. Deberíamos haberlo tenido desde el día uno. Hemos tardado un poco porque queríamos tener rodado el producto y el modelo. Pero muchas veces el emprendedor español tiende a pensar en pequeño y es todo lo contrario, tenemos que parecer lo más grandes posibles para dar el paso y competir con toda la competencia americana. El 14 de octubre iremos para allá, para conocer a todos los partners, gestionar la sede y empezar a darle caña a la plataforma. -En una entrevista anterior con Economía 3, nos dijisteis que estabais en conversaciones con Inditex. ¿Cómo se ha desarrollado eso? De momento estamos muy centrados en las tres categorías actuales de tecnología, mobiliario y movilidad; y en sumar partners en esas tres secciones. En un futuro no descartamos tener una categoría de ropa, pero estando tan centrado en B2B, no tiene demasiado sentido. Sí que estamos hablando con grandes firmas, de las que no puedo hablar de momento… pero la gracia es seguir sumando retailers que puedan ofrecer sus productos en alquiler. La espina de emprender -Mucha gente piensa en algún momento en emprender, pero dar el paso puede ser en ocasiones muy difícil. ¿Qué es lo que a vosotras os ayudó a dar el paso y qué le dirías a alguien que está pensando en emprender? Hay que hacerlo, si no te arrepientes toda la vida. Muchos amigos me dicen que qué suerte con lo de emprender. Es innegable que hay un componente de suerte en que emprender te vaya bien o te vaya mal, pero al final, si de verdad quieres emprender, debes dar el salto. Esto es un trabajo 24/7 y vas a sacrificar mucho tiempo de tu vida y mucho dinero, sobre todo al principio El truco es empezar desde pequeño, enfocado en lo que te gusta hacer pero sin gastar mucho dinero para ver si funciona o no. También hay que dedicarle todo el cariño, tiempo y alma a tu proyecto. Para eso te tiene que gustar, esto es un trabajo 24/7 y vas a sacrificar mucho tiempo de tu vida y mucho dinero, sobre todo al principio. Hay que pensárselo bien, pero, si tienes la espinita de emprender, tienes que intentarlo.
Estas son las 10 startups que más han crecido este año en España
La red social laboral LinkedIn ha presentado su tercera entrega de su lista «Top Startups 2022». El informe recoge las 10 empresas jóvenes españolas más atractivas para trabajar, teniendo en cuenta criterios como la oferta de servicios tecnológicos y digitales, el carácter y espíritu innovador, su crecimiento o la capacidad de adaptación a un mercado laboral que está en continua evolución. De entre las startups seleccionadas en esta nueva edición, no existe un sector específico, sino que todas ellas pertenecen a diferentes sectores y áreas de especialización. Por tanto, el criterio de selección se articula entorno a la común capacidad de adaptarse a la situación actual y destacan por su continuo progreso y apuesta por la innovación. Además, han continuado llamando la atención y atrayendo al mejor talento al seguir contratando y fomentando las políticas de trabajo flexibles que demandan actualmente los profesionales. Las startups cumplen así con los cuatro pilares establecidos por LinkedIn para la creación de esta lista: el crecimiento de la plantilla, la interacción con usuarios y seguidores, el interés por los anuncios de empleo y la atracción del mejor talento. Estas son las 10 Top Startups 2022 Estas son las diez empresas que forman parte de la lista Top Startups 2022 en España: 1- Heura Foods, servicios de alimentos y bebidas. Esta startup del sector alimentario elabora carne de origen 100% vegetal con una mezcla de verduras y semillas. 2-WOW concept, venta minorista. Esta startup busca combinar la experiencia de compra física y digital. En ella los clientes puedan adquirir productos tanto en la web como en el showroom. 3-Factorial HR, servicios de recursos humanos. Esta empresa ha desarrollado un software de gestión de los recursos humanos para empresas: permite que el propio personal planifique sus vacaciones, vea su control de entradas y salidas y comunique cualquier incidencia. 4-Lookiero, industria textil y moda para la venta minorista. Basada en inteligencia artificial, la plataforma ofrece una experiencia de compra personalizada y servicio de personal shopper online. 5-Freshly Cosmetics, fabricación de productos de cuidado personal. Esta empresa se especializa en la fabricación de cosmética natural, desde un punto de vista sostenible y bio. 6-ThePower Business School, programas de gestión educativa de apenas 15 minutos para obtener tu master. 7-Genially, esta startup ha desarrollado un software que permite crear presentaciones manera rápida e intuitiva gracias a su enfoque «arrastrar y soltar». 8-Vidoomy, es una agencia de servicios de publicidad digital. Su sistema conecta a sus clientes con el target potencial sin emplear formas invasivas. Además, sus productos permiten conocer en tiempo real todas las métricas de las campañas. 9-Cobee, servicios financieros. La startup permite que los empleados elijan y gestionen desde su móvil sus incentivos y obtengan descuentos en transportes, restaurantes, servicios de salud, formación y servicios financieros. 10-IGNIS, generación de energía eléctrica. Esta compañía de energía, que cuenta con una importante inversión en renovables, genera, gestiona y vende electricidad y gas. Actualmente, administra más de un 5% de la energía que se comercializa en el país. Cómo se han elegido estas empresas Según LinkedIn, la metodología empleada a la hora de escoger estas empresas como Top Startups, se ha basado en el análisis de los datos de que dispone el equipo de data science. Entre el 1 de julio de 2021 y el 30 de junio de 2022, analizaron el comportamiento de más de 15 millones de miembros de LinkedIn en España. El estudio se centró en cuatro áreas principales: el crecimiento de la plantilla, la interacción con usuarios y seguidores, el interés por los anuncios de empleo y la atracción del mejor talento. Además, este año la lista se publica a nivel global en 34 países diferentes. La lista defina una startup como una empresa independiente y de propiedad privada con al menos 50 empleados, 7 años de antigüedad o menos y con sede en España. Se excluyen las empresas de personal, los «think tanks» o las startups que despidieron al 20% o más de su plantilla durante el periodo en el que se aplicó esta metodología.
Giorgia Meloni será presidenta de Italia, ¿cómo afectará a la economía?
Los resultados arrojados por las urnas colocan como ganadores de las elecciones italianas a la coalición encabezada por Giorgia Meloni, líder de Fratelli d’Italia, Matteo Salvini, de La Lega, y Forza Italia, del incombustible Silvio Berlusconi. En total, el bloque de los tres partidos ha conseguido aglutinar el 43% de los votos; muy por delante del 27’6% de votos obtenido por el bloque de izquierdas y el 14’7% del Movimiento 5 Estrellas, que se presentaba en solitario. De esta forma, la hasta ahora diputada podría convertirse en la primera mujer presidenta de Italia. El bloque de derechas ha logrado obtener una clara mayoría en ambas cámaras del parlamento, lo que les permitirá gobernar con libertad. No obstante, no han logrado la mayoría de tres quintos que le permitiría realizar cambios constitucionales con mayor facilidad. La lideresa de Fratelli d’Italia llega al gobierno de un país que, como la mayoría de sus vecinos europeos, atraviesa momento turbulentos. La inminente aprobación de los presupuestos, el descontento debido al aumento del coste de la energía, así como la inflación, son sólo algunos de los muchos desafíos que el nuevo gobierno deberá enfrentar. Italia es, junto a Alemania, uno de los países de la Unión Europea (UE) que más dependía del gas ruso y se espera una contracción de hasta el 2% de su PIB para el año que viene. Una economía en horas bajas Pese al carácter soberanista que predomina en la coalición ganadora, que incorpora como segunda fuerza una Lega que pedía en 2018 que el país abandonase el euro; no parece que esa sea la dirección en que se encamina el futuro del país. El contexto económico, la dependencia de los Fondos Next Generation y la deuda pública italiana, que alcanza ya el 150% del PIB, no dejan margen a la improvisación. Una de las principales medidas económicas de la coalición ha sido la de moderar los impuestos. Giorgina Meloni se ha caracterizado durante la campaña por unas propuestas de gasto relajadas y la búsqueda de un equilibrio presupuestario que reduzca la rigidez burocrática de la administración. Muchas son, no obstante, las incógnitas que envuelven las futuras decisiones económicas de Meloni, de las que se puede suponer que se interpretarán en clave nacionalista. El profesor Frédéric Mertens. Para Frédéric Mertens, profesor y coordinador del grado de Relaciones Internacionales de la Universidad Europea, el Gobierno que está por formarse no tiene excesivo margen de maniobra. «La situación económica de Italia no atraviesa una situación óptima, con esa crisis económica permanente que tienen desde hace años. Es un país al que le cuesta levantar la cabeza en términos económicos y, especialmente, en términos de mercado laboral. Además, hay que tener en cuenta que existe un desequilibrio notable entre el norte y el sur. Un sur que depende de la financiación pública que proviene, en gran parte, de los fondos europeos», explica el profesor. Italia quiere un cambio, pero el margen es limitado Muchos expertos leen los resultados electorales en términos estrictamente nacionales. Durante los últimos años, los votantes italianos han escogido como gobernante entre diversas alternativas; desde los populistas del Movimiento 5 Estrellas en solitario, a en alianza con La Lega…En estas elecciones el descontento se ha traducido en una gran abstención, cercana al 50%, y la elección de la línea más dura de Fratelli d’Itallia, con la esperanza de que un gobierno marcado a la derecha pudiera revertir la situación del país. Esas son, en grandes rasgos las expectativas del electorado italiano con respecto a la ganadora de las elecciones. Pero siempre hay un «pero», y es que ella sola no puede gobernar. Necesita formar una coalición. Antes de la puesta en marcha de la coalición, cada socio político ha pisado fuerte. «Giorgina Meloni ha suavizado sus discursos más radicales para poder captar el centroderecha y poder fagocitar a los votantes de Forza Italia, de Silvio Berlusconi, que premian un discurso más moderado. En Italia saben bien que el «jackpot», la inyección de capital, son los fondos europeos. Teniendo esto en cuenta, y más allá de las reacciones iniciales de la bolsa, iremos viendo una cierta moderación en la coalición y ello favorecerá la estabilidad», afirma Mertens. Un euroescepticismo diluido Esta nueva coalición tiene homólogos políticos en otros países de la UE, principalmente Hungría y Polonia. Sin embargo, ambos países con serios problemas con la Unión en términos de percepción de los fondos europeos. Hungría, ejemplifica el profesor Mertens, podría ver suspendidas las ayudas por valor de 42 billones de euros por no cumplir con los requisitos europeos. Los Fondos Next Generation obligan al gobierno italiano a moderar su discurso y seguir las normas europeas, puesto que necesitan este dinero. Viktor Orbán, primer ministro de Hungría. «Uno de los próximos pasos que tiene que dar la nueva coalición es el de formar un gobierno. Uno de los próximos retos que tienen por delante es la aprobación de los presupuestos en Italia, y a través de ello mediremos las fuerzas centrífugas de la coalición. Veremos también la influencia pedagógica y de persuasión de ese gobierno respecto al parlamento italiana», afirma Mertens. En este sentido, cabe recordar que ningún presupuesto nacional europeo puede aprobarse sin contar con el visto bueno de la Comisión Europea (CE). Cabe pensar que el nuevo gobierno deberá adecuar sus presupuestos a las líneas marcadas por Europa. Sin embargo, es posible que en ese ejercicio de control técnico que ejerce la Comisión, pudiera darse cierta «manga ancha» política para desescalar una posible radicalización del Ejecutivo. Italia, por tanto, no está en posición para bloquear ninguna decisión política europea. No va a jugar en la línea húngara, que tampoco han continuado ni siquiera los polacos, todos ellos necesitan a Europa y su dinero. Un mensaje interno y sonido de tambores Si bien económicamente no cabría esperar grandes cambios debido a las razones esgrimidas, ¿podría interpretarse este resultado electoral en un mensaje de los italianos hacia Bruselas? Para Frédéric Mertens, «es más un mensaje de sanción contra los propios partidos gobernantes italianos. No es un voto sanción contra Europa, sino más bien un voto sanción contra la política interna italiana». Sin embargo, los gobiernos europeos atraviesan momentos complicados debido a la guerra de Ucrania. Las batallas de ese conflicto se están librando en las estepas de Jersón, pero también en los despachos de Bruselas. En Moscú saben que a los europeos les duele que les toquen el bolsillo y que Ucrania no les para lejos, pero tampoco cerca, y han decidido apretar. Tras meses con los precios de los combustibles, las materias primas y la inflación disparadas, es cuestión de tiempo que los europeos empiecen a hacerse preguntas. «Si visitamos la hemeroteca, las primeras explicaciones dadas por el gobierno español a las críticas sobre el precio de la electricidad han sido que «la inflación es la guerra». Pero esto no es cierto, la inflación en España llevaba produciéndose durante el año previo a la invasión de Ucrania. Ocurre que el chivo expiatorio de los gobiernos está siendo Rusia. Hasta ahora, los italianos que han votado, porque no olvidemos la enorme abstención, lo han hecho en clave de prueba y de sanción a los partidos tradicionales, pero no podemos descartar que se traslade al ámbito europeo», sentencia el profesor Mertens.
Estos son los supermercados con los que ahorrar 994 euros en la compra
Los precios de los supermercados han aumentado de media un 15,2%, la mayor subida de la alimentación registrada desde 1988; así lo indica el estudio anual de precios en 1.180 supermercados realizado por la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU). De igual forma que la cesta de alimentación, la de productos básicos ha subido un 16,4%. El estudio ha recopilado precios de establecimientos en 65 ciudades, así como supermercados online, procesando más de 173.293 precios para conformar una «cesta de la compra». Esta se compone de 239 productos de diversas categorías que incluyen alimentos frescos, ya sea fruta, verdura, carne y pescado; así como envasados, productos de higiene y droguería. El informe tiene en cuenta tanto marcas líderes como blancas. Con toda esta información, la OCU ha hecho un ranking de los supermercados más baratos, para poder ahorrar una media anual de hasta 994 euros en la compra. No obstante, hay grandes diferencias de ahorro por ciudades: de los 485 € de Cuenca, pasando por los 1.528 € de Valencia, a los 3.529 € de Madrid. ¿Dónde comprar más barato? Los hipermercados Alcampo son la opción más barata para hacer la compra en 27 ciudades, les siguen los de Mercadona, con los precios más interesantes en diez ciudades, y Supeco en siete, según un estudio de la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) realizado entre mayo de 2021 y el mismo mes de 2022. Por cadenas, las más baratas durante ese periodo de tiempo son Tifer, Supermercados Dani y Family Cash, y las más caras Sánchez Romero, Ulabox, Nova Venda y Amazon. Fuente: Organización de Consumidores y Usuarios (OCU). Y de todos los súper analizados por la organización, el más barato es un viejo conocido porque ha figurado en numerosas ocasiones: el hipermercado Alcampo de Coia en Vigo, al que le sigue otro Alcampo, el de Murcia, que ha cedido el primer puesto que obtuvo en 2021, y el de Vigo. En ese grupo de los más baratos se sitúan los supermercados Spar en Badajoz y Cáceres, y un Family Cash de Puertollano (Ciudad Real). Diferencia de ahorro entre supermercados Según los datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), el gasto medio anual de las familias en la cesta de la compra es de 5.568 euros anuales. Por tanto, según el informe de la OCU, el ahorro medio nacional comprando en el establecimiento más barato es de 994 euros al año, un 7,3% menor que en 2021. Fuente: Organización de Consumidores y Usuarios (OCU). La ciudad con la diferencia más grande es Madrid y este año alcanza los 3.529 euros, por la presencia de establecimientos muy caros. Le siguen la zona de Alcobendas-San Sebastián de los Reyes con 2.977 euros. Estas diferencias tan elevadas se dan también en los supermercados online hasta alcanzar 2.309 euros. Por el contrario, las ciudades donde registramos menores diferencias entre la tienda más cara y más barata son Cuenca (485 €/año), Segovia (520 €/año) y Pontevedra (526 €/año). Subida de precios Entre los productos que más suben, destaca el precio del aceite de girasol, que sube el 118%. Le siguen las magdalenas y margarina (75%), así como los plátanos, la pasta, el aceite de oliva y la harina, con incrementos del 50% o superiores. La bajada de precios, anecdótica, solo afecta a un pequeño grupo de 12 productos de higiene (champú -5%) y alguna fruta (Aguacate -10%, kiwi -6%). El 64% de los productos suben de precio frente a 36% que baja. Se mantienen las fuertes subidas en lácteos, carne de pollo, pastas y arroz, la media de las subidas es del 5,4% si se tiene en cuenta que solo abarca cuatro meses. Sí se aprecia un mayor número de bajadas que en el periodo anterior, donde predominan las frutas y verduras debido a la temporada y el aceite de girasol que ha bajado desde los precios récord que alcanzó en primavera. La media de las bajadas es del 7,3% y en conjunto del sondeo los precios suben un 0,9% una cantidad muy significativa para un periodo tan corto. Estas son las cadenas que más suben sus precios No todas las cadenas de supermercados encarecen sus precios por igual. Entre las grandes, las que más suben son los establecimientos Dia & Go (17,1%), La plaza de Dia (16,2%), Mercadona (16,1%) y Dia (15,2%). Fuente: Organización de Consumidores y Usuarios (OCU). Por el contrario, los que menos lo hacen son Alimerka (8,4%), Carrefour Express (8,5%) y BM Urban (8,8%). No obstante, la subida ha sido generalizada y bastante homogénea.
La iniciativa por la que apuestan multinacionales como Amazon o Grupo Pamesa
Desde que naciera en 2019 con el firme propósito de dinamizar la economía ondense, sumar competitividad entre las empresas y crear empleo de calidad, Onda Logistic no ha dejado de crecer y prosperar. El proyecto, impulsado por el Ayuntamiento de Onda, ha supuesto un fuerte impulso para la economía local. Grandes empresas se han trasladado al municipio, incluso desde el otro lado del Océano Atlántico. Onda Logistic se posiciona como garantía de futuro, sinónimo de crecimiento y de riqueza gracias a los más de 12 millones de m2 que suman las 12 áreas industriales, las más de 500 empresas que integran el tejido empresarial, el enclave estratégico en el que se ubica y las bonificaciones administrativas y ayudas fiscales facilitadas por el Ayuntamiento. La apuesta de las empresas Por ello, no es de extrañar que grandes compañías hayan elegido Onda como es el caso de la multinacional, Amazon, que acaba de iniciar su actividad; la farmacéutica Cofares; o la argentina líder del mercado eléctrico, Roker. Además, empresas como el Grupo Pamesa no dejan de crecer y aumentar sus centros en la ciudad. Pero no son las únicas, en los últimos años, desde que naciera Onda Logistic, se han concedido 125 licencias de obra mayor, nueva edificación y actividad, que han aportado a las arcas municipales 86 millones de euros, unas cifras que multiplican las concesiones gestionadas en la anterior legislatura. Como respuesta, el consistorio trabaja día a día para aportar mejoras y convertir el municipio en un entorno privilegiado y un lugar ideal y competitivo para las empresas. Inversión local Entre 2021 y 2022, el Ayuntamiento ha invertido 2,4 millones de euros en sustituir la luminaria tradicional por led, en implantar y emplazar fibra óptica y nuevos hidrantes contraincendios, en mejorar la señalización horizontal y vertical para reducir los accidentes de tráfico, en instalar cámaras conectadas las 24 horas a la Policía Local, en ampliar las zonas verdes y en mejorar el suministro de agua potable, entre otras iniciativas para enriquecer el parque industrial. Otro de los pilares fundamentales en los que se asienta el proyecto es la creación de sinergias entre la Administración y empresa privada. Con este fin, el consistorio mantiene una relación cercana con las compañías para conocer sus necesidades y atender sus solicitudes. Esta buena relación ha dado como fruto la constitución de una Entidad de Gestión y Modernización (EGM) en el Polígono Sur-13. También está en proceso una segunda EGM que la constituirán los polígonos Corral Roig, Trencadella y Colomer. Ambas EGM contribuirán a profesionalizar las zonas industriales y a incrementar su competitividad. Generación de riqueza Siguiendo la misma línea de actuación y con el propósito de potenciar la generación de riqueza y empleo, el Ayuntamiento ha impulsado una línea de ayudas al Fomento de la Contratación, con el fin de impulsar el empleo entre los habitantes de Onda, con subvenciones de hasta 4.000 euros para las empresas. El Consistorio ofrece también a las compañías los servicios de la Oficina de Aceleración Empresarial con el fin de agilizar los procedimientos y dar respuesta a sus demandas y necesidades. En resumen, un plan de acción estratégico y ambicioso, que supone un aliciente para apostar por Onda y un entorno ideal en el que las relaciones entre Administración y empresa son propicias y dinámicas, buscando siempre el beneficio de la economía y de las gentes de Onda.
Estos son los sectores y comunidades en los que más aumenta la inflación
Los datos de la inflación durante el mes de agosto han acabado con la tendencia a la moderación de costes industriales y se repunta al 41,8% interanual, 1,3 puntos por encima de la tasa registrada el mes anterior. Entre los motivos principales que provocan la inflación industrial, se sitúa el encarecimiento del precio del gas o el coste de las materias primas. Los datos del Índice de Precios Industriales (IPRI), hechos públicos este lunes por el Instituto Nacional de Estadística (INE), presentan un panorama alarmante, aunque todavía no alcanza el histórico 47% al que llegó el pasado marzo. Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE). En concreto, el INE atribuye esta aceleración del alza de precios en agosto al aumento del 107,4 % de la energía, seis puntos por encima de julio, debido a un mayor encarecimiento del gas que hace un año. Por contra, el refino de petróleo se abarató más. Los sectores más afectados por la inflación Por actividades, sobresale el aumento de precios registrado durante agosto de la producción de gas (30,8 %), electricidad (7,8 %) o fabricación de producción de productos químicos (7,6 %). Por detrás de la energía, destaca el aumento del 12,6 % de los bienes de consumo no duradero, más de un punto por encima de julio, debido al encarecimiento de la fabricación de aceites y grasas vegetales y animales. Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE). Así pues, entre los sectores que más repercusión están teniendo debido al aumento de este tipo de costes, se encuentran la industria alimentaria. Y es que este sector ha visto subir sus precios un 19,8 % en agosto pasado en comparación con el mismo mes de 2021. Por su parte, la fabricación de bebidas registró un aumento del 6,3 % anual en agosto y del 5,2 % en el acumulado de los ocho primeros meses del año. El único sector que parece haberse librado de este aumento generalizado de precios es el de bienes intermedios. Los datos del INE apuntan al abaratamiento de la fabricación de productos básicos como causa principal. Las comunidades con más inflación Según los datos recogidos por el INE, Asturias, Baleares y Canarias son las Comunidades autónomas en las que la inflación ha alcanzado valores más altos. Por regiones, la inflación industrial de aumentó en agosto en once comunidades autónomas y se moderó en las seis restantes. Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE). Destacó la aceleración en Madrid, País Vasco y Castilla y León, con subidas de 6, 4,4 y 3,8 puntos, respectivamente. Por su parte, los mayores descensos se produjeron en Andalucía, Murcia y Asturias, con bajadas de 3,2, 2,6 y 1,6 puntos, respectivamente. Aumenta también la facturación Paralelamente al aumento de los costes de producción y transporte, se da el aumento de los precios y, con ellos, el de la facturación de las empresas. Según los datos del INE, la cifra de facturación de las empresas españolas aumentó de media un 23,7 % en julio en comparación con el mismo mes del año pasado. Entre los distintos sectores, fueron los suministros básicos a las empresas, como la energía, el agua y la gestión de residuos, los que lideraron la subida en los índices de facturación, con un impulso del 95,6 % más. Las compañías de servicios no financieros de mercado facturaron de media un 22 % más en este mes del verano, en tanto que las de la industria extractiva y manufacturera y las del comercio aumentaron un 19,9 % y un 16,4 %, respectivamente.
Así es la adaptación de la cerámica que revolucionará la fabricación de baterías
Hay veces en que, para dar con una idea rompedora y revolucionaria, sólo hace falta mirar al pasado. Eso es lo que han hecho en Neptury Technologies, una empresa castellonense especializada en fabricación de baterías que ha desarrollado un sistema que reduce en un 35% el consumo de los materiales activos necesarios. Y lo han hecho aplicando los conocimientos que la industria cerámica castellonense desarrolló en el pasado. La novedad ideada por esta empresa radica en un cambio sustancial en el proceso de producción de las baterías, que permite eliminar determinados procesos químicos y mecánicos de alta intensidad energética, por otros que reducen el consumo energético y material. Charlamos con Enrique Navarro, responsable de diseño y producción de Neptury Technologies, para que nos descubra en qué consiste este método. Un proceso sin sentido -Primero que nada, ¿Podríais hablarnos un poco de Neptury y hacer un pequeño recorrido a través de su historia, así como vuestra especialidad? Si bien oficialmente nos damos de alta en 2003, nacemos en 1998 con el objetivo de fabricar dispositivos de uso quirúrgico. Montamos una fábrica de marcapasos, la única que había en España. Posteriormente se vendió y montamos una fábrica en Asia diez veces más grande. Enrique Navarro, responsable de diseño y producción de Neptury Technologies. En 2009 exploramos otros mercados, como el de la automoción, y en 2015 un cliente nos propuso el reto de diseñar, fabricar y ejecutar una planta piloto de baterías de litio-metal, que son las que, según Tesla y Panasonic, estarán previstas para salir a la calle en 2030… En 2020 la empresa acabó por desmantelarse porque funcionaba con capital asiático y la llevaron a Asia. En cuatro años estarán entre los cinco fabricantes más grandes del mundo. El proceso actual de fabricación de las baterías no tiene sentido La experiencia de todos estos años nos ha llevado a entender bastante el tema de las baterías, y, sobre todo, a hacerlo desde la base. Una vez se han ido, lo que nos ha quedado es la experiencia para poder identificar los problemas de las baterías y llegar a la conclusión de que el proceso actual de fabricación de las baterías no tiene sentido. Igual que en los 70 -¿A qué te refieres exactamente? Aunque parezca mentira, hoy en día las baterías se fabrican igual que en los años 70. Lo que ocurre es, debido al exponencial crecimiento de la demanda de estas baterías para la electrónica de consumo, hay tantísima demanda que todo lo que sea fabricado lo tienen vendido. Las principales fábricas asiáticas utilizan el mismo método de producción basado en el método Roll to Roll. Nosotros no somos magos, pero tenemos la ventaja de que nos encontramos en una zona geográfica en la que ha existido una industria que tuvo un problema similar y lo solucionó. Antiguamente la cerámica se trabajaba también roll to roll para decora mediante rodillos y se llamaba Rotocolor. Esa tecnología dio paso a la inyección digital. Nosotros hemos detectado lo que ha funcionado en otros mercados de altísima producción, como es el de la cerámica, y lo hemos trasladado al sector de la batería. Son prisioneros de la demanda del mercado que no les permite innovar No se puede fabricar de la forma en que se hace actualmente. Hay un derroche de materias primas exagerado. No digo que sean malvados o delincuentes industriales, sino que son prisioneros de la demanda del mercado que no les permite innovar. Un nuevo proceso -¿En qué consiste, por tanto, vuestro sistema? Es una innovación en el sistema que nos permite aplicar las materias primas de una forma controlada y sostenible. Esto será un antes y un después, no porque nosotros seamos muy listos, sino porque a partir de dar a conocer este sistema que hemos creado, debemos obligar a todos los fabricantes a trabajar de esos sistemas. No se puede tirar un 30% de materia prima a la basura, como ahora ocurre; ni podemos permitirnos el coste de energía que supone, tanto en disolventes como en la energía para secarlos. Con nuestro sistema, además, la batería se calienta bastante menos. Hemos diseñado también unos sistemas de refrigeración de baterías internas, pensada para el automóvil. A diferencia de las baterías tradicionales, nosotros atacamos directamente la fuente interna del estrés térmico y no su consecuencia. -¿Y en qué se puede traducir ese sistema que habéis creado? En la carga ultrarrápida. El problema de la carga ultrarrápida es que supone una entrada de kilovatios excesiva que provoca que se caliente excesivamente. Este es el principal problema de las baterías. Ahí es donde entra nuestro sistema de refrigeración. Con nuestro sistema podemos incluso refrigerar la batería cuando cargo. Eso se nota, sobre todo, en el uso del coche. Nosotros tenemos un demostrador forzado con resistencias a una batería, sometido a 110 grados constantes, y hemos conseguido bajarles la temperatura a 58 grados. Además, al ser interna, podemos bajar hasta 10 grados en la parada de un minuto en el semáforo. Mirar dentro de casa ¿Qué influencia puede tener vuestro descubrimiento en la Comunidad Valenciana, que busca ser un hub del coche eléctrico? Yo no quiero vender que podemos hacer tal o cual cosa. Creo que debemos hacerlo simplemente por sentido común. Como en el caso de la cerámica, desde hace más de una década ya nadie se plantea trabajar con Rotocolor; de la misma forma debería ocurrir con las baterías. No tendría ningún sentido que la Comunidad Valenciana tratase de atraer una fábrica asiática para hacer las baterías con el sistema y la dinámica tradicional. No cuando tenemos aquí un sistema desarrollado por nosotros que los asiáticos acabarán por adoptar mañana. En el panorama internacional ya existen planes de trabajar con esta tecnología en 2025. Han hecho unas inversiones multimillonarias y eso demuestra que el futuro va por aquí. Nuestro proceso tiene otras ventajas. Por ejemplo, los estratos los secamos por inducción, con una tercera parte de la energía que los sistemas tradicionales. Por inducción, con muy poca temperatura y con gran eficiencia, conseguimos secarlo con mucho menos gasto energético. Si en la Comunidad Valenciana quiere avanzar en este sentido, debe adoptar tecnologías sostenibles, no seguir con métodos tradicionales que se van a acabar. Nuevos desarrollos ¿Tenéis pensado algún nuevo proyecto futuro? Estamos trabajando ahora mismo con el hidrógeno, en un proyecto muy serio con hidrolizadores para el futuro. En España es el proyecto más serio que yo haya visto. Lo más impresionante es que para desarrollarlo iban a comprar los sistemas tradicionales y cuando vieron nuestra tecnología cambiaron de opinión. Lo importante es que los fabricantes tomen nota, porque son los ganadores de la Champions Leage del derroche de materia prima Estamos fabricando también una máquina inject como parte de nuestro motor de prueba, para ver qué pasa. Ya hay multinacionales que lo han visto. Lo importante es que los fabricantes tomen nota, porque son los ganadores de la Champions Leage del derroche de materia prima.
Hablando de innovación con Google
Hace algún tiempo me contactó Javi Beltrán, que trabaja en Google Zurich como responsable de operaciones de su plataforma telefónica, diciéndome que había escuchado mi podcast y que le había gustado mucho cómo trataba el tema de la innovación. Me proponía dar una charla (¡en inglés!) a los miembros de uno de los foros internos de Google que él mismo colidera, y en el que participan todos los «googlers» con interés específico en la innovación que lo desean. Javi me pidió dar una charla honesta acerca de cómo veía yo la innovación en las empresas con las que trabajaba y que también sería interesante que les diera mi visión acerca de cómo veía a Google desde fuera… Innovar en el mundo real Esta primera charla (¡porque luego hubo otra!) la titulé «Innovar en el mundo real», por aquello de que innovar en Silicon Valley. La conversación hacía referencia a que innovar en empresas con los recursos y la notoriedad de Google, Oracle o Apple está muy bien, pero que ese no es el mundo real. Al menos, no en el que nos movemos una inmensa mayoría de personas. El mundo real son los polígonos, los entresuelos, los locales comerciales…el mundo real es que en Europa el 99,8% de las compañías son pymes. Y en España esas pymes proporcionan algo más del 70% del empleo del país. Volviendo a Google, me pidieron mi opinión. Y me lo tomé en serio. He de decir que, tanto los buenos comentarios (¡utilizo Google todos los días!), como los no tan buenos (es verdad que han hecho algunas pifias), los encajaron muy deportivamente y en ningún momento me dijeron, ni durante ni después de la conferencia, que algo les hubiese parecido bien o mal. Una apertura de mente que dice mucho en favor de ellos, al menos del grupo que lidera Javi. Me pidieron que les hablara también de cuál era nuestro discurso sobre innovación con las empresas del mundo real con las que trabajamos, que son pymes y también grandes empresas de centenares de millones de euros de facturación, pero que no son evidentemente monstruos como Google. Y les conté lo que suelo argumentar a partir de mi experiencia, con el objetivo de que las empresas rebajen un poco las barreras frente a la innovación y asuman que todas pueden innovar de una manera u otra. Qué es y qué no es innovación Primero, que la innovación no es solo tecnología: también es la rotonda, el contenedor metálico de transporte de 20 o 40 pies y el Chupa-Chups. Baja tecnología. Que la innovación no es solo de producto: también es Ikea (modelo de negocio), Zara (proceso logístico) y Cruz Roja (organización). Que la innovación no es solo para grandes compañías: HP nació en un garaje, la propia Google en la habitación de una residencia de estudiantes y, bueno, casi todos hemos visto la foto del primer despacho de Jeff Bezos con una tela colgada en la pared en la que pone Amazon.com con espray azul. Que la innovación no es una persona o un departamento, que es toda la empresa, porque cuando es una persona se suele dedicar a buscar ayudas y subvenciones y cuando es un departamento como I+D se dedica solo a producto. Mencionamos algunos tópicos más, pero para no extenderme, uno importante: que la innovación no es el fin, sino el medio. ¿Para qué? Para ayudar a conseguir, nada más y nada menos, que los objetivos de la empresa. También les expliqué la definición de innovación, entre las infinitas que hay, con la que me siento más cómodo y que está basada en el maestro Peter Drucker: innovar es hacer algo nuevo que añade más valor a los usuarios y tiene éxito en el mercado. Curiosamente, Javi Beltrán percibe que la falta de un «concepto claro» acerca de lo que es innovación es una de las dos principales barreras para innovar en empresas muy grandes. La otra es la continua reorganización interna. 4 palabras clave Me permití resaltar que la anterior definición tiene 4 palabras clave en las que bien merece la pena detenerse un momento: Nuevo: Significa que es «nuevo” para nuestro sector, pero no necesariamente en un contexto global: podría ser perfectamente una adaptación de algo que ya existe en otra industria. Valor: Implica que la innovación proporcionará más valor (más beneficios y/o menos costes) que las alternativas de las que ahora disponen los usuarios. Cuanto más valor diferencial, más posibilidades de éxito. Y, ojo, porque lo contrario también es cierto. Usuarios: Es importante que haya un número mínimo suficiente de personas interesadas para que resulte un negocio prometedor para la empresa en términos de ingresos y rentabilidad. Y también es esencial que la innovación sea correctamente comunicada y entendida por los usuarios a los que se dirige. Lo que destaca la importancia de los departamentos de marketing y comercial en esta actividad. Finalmente, éxito: Si la innovación no tiene éxito, no es innovación, es solo un intento. Un invento. Retos a superar en la innovación Terminé presentándoles, de manera esquemática, en qué consiste la metodología que utilizamos para innovar con las empresas, llamada innovación pragmática, así como cuáles son los 3 principales retos a los que nos enfrentamos en nuestro día a día para que aquellas consigan llevar la innovación adelante. 1.Carga de trabajo Las personas tienen una alta demanda en su día a día y el tiempo es el recurso más escaso. Esto hace que, muchas veces, si no hay suficiente visión y compromiso, se evite dedicar tiempo al futuro, que es precisamente lo que propugna la innovación. Esto es algo así como quien no ahorra para su futura jubilación, con la diferencia de que, para las empresas, el futuro es dentro de 6 meses… 2.Mandos intermedios Los cambios que puede provocar la actividad de innovación o los resultados internos de la propia innovación, pueden implicar una pérdida de estatus o que no vean un beneficio directo para ellos. Esto puede hacer muy difícil contar con su apoyo y que faciliten que su gente participe en equipos multidisciplinares que son los que necesita la buena innovación 3.Altos directivos demasiado intervencionistas Aquellos que están constantemente «moviendo las cosas». Que cambian sus prioridades de repente, como resultado de dos conversaciones o de la lectura de un artículo…. Lo que estaban haciendo ya no es importante, ahora hay que hacer lo otro. Actúan de forma poco «estratégica». Esto genera mucha incertidumbre e inseguridad en su gente. Aún más en la que ya está innovando, que ya de por sí tiene que soportar una dosis elevada de incertidumbre. Se ve que no tuvieron suficiente con esta y me invitaron a otra charla para presentar las conclusiones de nuestro informe sobre barreras a la innovación en otro foro de Google de habla hispana con participantes de muchas disciplinas diferentes. De todo ello me siento muy orgulloso y enormemente agradecido a nuestro champion en Google, Javi Beltrán, una persona verdaderamente extraordinaria por su calidad humana y su sincero interés en la innovación. Javi, recibe un fuerte abrazo desde aquí. Acerca del autor Javier Sastre es socio y director desde hace más 20 años de la consultoría Sastre & Asociados, especializada en innovación y estrategia. La firma trabaja con empresas de distintos sectores y tamaños, desde empresas de 4 millones de euros de facturación, a otras de 1.000 millones. Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid (UAM), con postgrado de ESADE Business School en International Business Management y en B2B Management; es especialista en Creatividad e Innovación por IESE Business School. Además, Sastre ha publicado dos libros y escribe regularmente un blog: Innovar con los 5 sentidos. Ha dado clases como profesor invitado en numerosas universidades e instituciones empresariales que apoyan la innovación.
Pedro Sánchez saca pecho en Valencia y anuncia un crecimiento económico del 1,5%
La visita a Valencia del presidente del Gobierno, Pedro Sánchez, se ha mantenido en secreto hasta el último momento. Su avión aterrizaba el viernes por la mañana en el aeropuerto de Manises, procedente de Nueva York, en donde había intervenido en el Debate General de la Asamblea General de Naciones Unidas (ONU). Arropado por el presidente autonómico socialista y barón del partido, Ximo Puig, y en un acto «a puerta cerrada», Sánchez jugaba en casa. El acto arrancaba con el Presidente haciendo esperar a los asistentes, que trataban de combatir el sol con cualquier abanico que pudieran improvisar. De fondo se escuchaban algunos tímidos pitidos, alejados de la plaza por un robusto perímetro policial. La comitiva de Sánchez finalmente llegaba al recinto entre el nerviosismo generalizado de los asistentes, que le recibían entre aplausos. Pedro Sánchez comenzaba su intervención ensalzando la labor que realizan los periodistas, con un discurso que, por lo demás, presentaba pocas novedades. Especialmente difícil ha sido esta labor, matizaba, durante una última década «compleja, difícil y en la que se han dado grandes transformaciones en un muy corto periodo de tiempo, en el que también hemos vivido catástrofes». De todo ello, ha afirmado, podemos extraer valiosas lecciones. Sánchez exhibe músculo El presidente del Gobierno recurría en su discurso a los mantras habituales, muy eficaces entre un público que, por otra parte, presentaba simpatías similares a las que se habría encontrado en un acto de partido. Sin embargo, sobre las palabras del Presidente sobrevolaba una idea principal: la de una reforma fiscal que grave los beneficios que el Ejecutivo considera «extraordinarios». «Una de las principales conclusiones que podemos sacar de esta década, es que crisis puede haber, pero la forma de responder puede ser diametralmente distinta. La que vimos hace diez años, basada en el individualismo, en la insolidaridad, en la que la mayoría social paga a costa de un beneficio de una minoría. O la que pusimos en marcha desde el gobierno de coalición progresista», afirma Sánchez. Para Pedro Sánchez, su Gobierno encara los desafíos de la época con una «clara visión progresista y socialdemócrata», frente al «hasta ahora predominante dogmatismo neoliberal». Muy de pasada, sin embargo, han sido las menciones que el presidente del Gobierno ha hecho acerca de los problemas que está generando la inflación. Tampoco se ha podido escuchar gran cosa acerca de la subida del coste de la energía y los problemas que ello está generando a familias y empresas. La economía española, ha afirmado Sánchez, se está «recuperando bien de la crisis de la pandemia». La economía española se ha recuperado, afirma Sánchez «Si tras la crisis financiera de 2008 necesitamos una década para recuperarnos tras las políticas de la austeridad, en la actualidad han hecho falta únicamente dos años para volver a las cifras previas a la pandemia. Hoy España cuenta con más trabajadores cotizando a la Seguridad Social que antes de la pandemia, con un volumen de contratación indefinida notablemente superior. Si en 2012 se perdieron más de tres millones de puestos de trabajo, en 2020 el empleo sólo se redujo en un punto y medio. Hoy tenemos los niveles de empleo de antes de la pandemia», afirmaba Sánchez. Pedro Sánchez también ha sacado pecho ante los suyos del «Mecanismo Ibérico», que afirma ha ayudado a proteger a muchas industrias «tan importantes como la cerámica en la Comunidad Valenciana». El Gobierno ha luchado, ha afirmado el Presidente, por una reforma del mercado eléctrico que les permita «contener los precios de la luz y del gas». «Hoy hemos conocido un dato muy importante que es una revisión al alza del PIB del segundo trimestre del año. Teníamos una previsión del 1,1%, pero finalmente ese crecimiento será del 1,5%. Mayor del esperado y esto nos anima porque creemos que modernizando nuestra economía y haciéndonos más competitivos, podremos superar situaciones tan complejas como la actual», ha revelado Sánchez. Más impuestos a las grandes empresas El Ejecutivo se muestra firme en su línea de reformar la fiscalidad con el punto de mira puesto en las grandes empresas. Una política tributaria que busca colocar el peso sobre los hombros de «aquellos que más tienen». «En Europa, no sólo gobiernos progresistas, sino también liberales y conservadores, se está planteando un gravamen extraordinario para que las grandes corporaciones, que se están beneficiando de este contexto, como las entidades financieras que se benefician del endurecimiento de la política monetaria. Donde hubo subidas indiscriminadas del IVA, hoy hay un reparto equitativo de cargas», mantiene Sánchez. Sánchez se muestra muy seguro de que la economía española «más pronto que tarde va a doblegar la curva de la inflación». Nuestra economía, ha sentenciado el Presidente, tiene «unos principios y unos finales mucho más férreos que hace una década para hacer frente a las grandes incertidumbres derivadas de un conflicto».
Así es cómo la hija de Adolfo Domínguez lo cambió todo en la icónica firma
Nadie educó a Adriana Domínguez, la hija del icónico diseñador Adolfo Domínguez, para tomar el relevo de su padre. En la prestigiosa marca de diseño, que comenzó a cotizar en bolsa en 1997, no existían planes para una sucesión familiar. Cuando Adriana asumió el cargo de directora general de la marca, se encontró una empresa envejecida, muy focalizada en la imagen de su padre y que necesitaba un cambio importante. El patriarca de los Domínguez era consciente de la importancia de un legado que él también había recibido. Fueron sus palabras las que, todavía hoy, inspiran a Adriana: «Empezar algo desde cero es tan titánico, tan difícil, que es una pena que las generaciones sucesivas quieran volver a comenzar de la nada». Esa misma convicción es la que ha llevado a la empresaria a dar un paso adelante y tomar las riendas de algo ya empezado, con una trayectoria y una imagen icónicas, y darle un nuevo enfoque, aportando una nueva visión y toda su energía. Así lo ha expresado en su ponencia «Emprendiendo desde la empresa», organizada por la Fundación Étnor y la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE). Dar la vuelta a la empresa Agnes Noguera, consejera delegada de Libertas 7, presentaba a Adriana Domínguez poniendo en valor el esfuerzo y trabajo interno de la joven directora a la hora de «dar la vuelta a la empresa». Con un liderazgo amable como seña de identidad, basado en la cooperación y empatía con su equipo, la empresaria ha buscado reorientar la firma para «causar impacto» y ofrecer ese «je ne sais quoi». «Con el tiempo me he dado cuenta de que la transformación la hacen las personas y muchas estrategias muy buenas mueren por las personas. Porque no las habitan, porque arrastran los pies o porque no todos están al nivel. Hay unas veces que no tienes a los mejores a tu alrededor y otras en que hay gente que está, pero no quiere estar, pero tampoco se va y lleva muchos años y no los puedes sacar…se crean ese tipo de dinámicas», explica Adriana. Han sido esas experiencias, afirma la directora, las que le han llevado a valorar la importancia de la cultura y la necesidad de focalizarse en eso. Es por ello que la estrategia que ha diseñado la compañía está hecha para que nazca de abajo hacia arriba, para que «se la apropien». Buscando el equilibro La gallega ve en el trisquel, el tradicional símbolo celta, la imagen del equilibrio que toda marca necesita para impulsarse. Como las tres patas de un taburete, explica la empresaria, la firma se fundamenta en tres valores. El primero es la creatividad, explica, ya que siendo una firma de diseño de moda, sin ella no existe futuro. Adriana hace autocrítica para introducir el segundo principio y afirma que «es cierto que en ocasiones hemos fallado en los procesos, por eso apostamos por la excelencia». Por último, la amabilidad es la tercera pata, un principio que, afirma, «va con nuestra forma de ser y estar». «Apostando por la creatividad nos hemos dado cuenta de que la gente nos busca para ocasiones formales, pero, dentro de eso, somos una marca más informal que otras. Buscamos habitar ese espacio bien. Por otro lado, tenemos un legado, la filosofía de que «la arruga es bella». También hablamos de la atemporalidad. Las prendas son igual de relevantes hoy que eran hace 10 años, sin embargo la industria de la moda te lleva a un concurso feroz; pero nosotros queremos habitar otra creatividad instalada en la durabilidad», cuenta Adriana. Con esta apuesta lo que la marca busca desvincularse de la imagen predominante de la moda, volver a los años 80, cuando «nadie había visto ropa así en España». Para ello, la empresa está invirtiendo en nuevas tiendas personalizadas que sean la punta de lanza de la nueva imagen de marca de Adolfo Domínguez. También en sostenibilidad, tratando de alcanzar el objetivo de «zero waste» y buscando nuevos materiales. Guerra a la moda basura Cada vez más marcas hablan de sostenibilidad, pero la propuesta de Adolfo Domínguez va un poco más allá. Para ellos, lo más sostenible es no comprar. En 2018 la marca declara la guerra a la fast fashion, un termino paralelo al de fast food empleado para referirse al consumo y producción acelerado en el mundo de la moda. La marca afirma que la sociedad está demasiado obsesionada por lo joven y lo nuevo, y eso se acaba trasladando a sus hábitos de compra. Por ello propone un nuevo enfoque y lanza la campaña «sé más viejo». «No he dejado títere con cabeza, lo he cambiado todo dentro de la empresa. Sigue siendo la misma, la vibración de la marca es la de siempre, pero todo ha cambiado y todo se ha renovado», sentencia la directora general. Una sucesión exitosa Los cambios nunca son sencillos. Sin embargo, Adriana afirma que «se siente apoyada por su padre de voz y de voto, puesto que está en el consejo de administración». Preguntada acerca de cómo ha sido el proceso por el cual ha tomado las riendas de la empresa y ha sustituido a su padre al frente de la empresa, la empresaria afirma que «estos procesos tienen su complejidad porque los seres humanos somos complicados». «Soy muy parecida a mi padre en muchos aspectos. Él se siente seguro conmigo liderando el proyecto porque sabe que todo lo que compartimos va a estar dentro del proyecto. Se ha sorprendido al ver las colecciones, tanto conmigo como con mi hermana, que va a dejar de ser directora creativa, pero que lo ha sido durante estos años. Ha llegado a sorprenderse por nuestras colecciones, ha visto que somos capaces de declinar la marca. Ha sido más fácil así, creo que ha sido una sucesión con éxito», explica Adriana Domínguez.
Caja de Ingenieros, 55 años al frente de la «banca responsable» y cooperativa
Caja Ingenieros cumple este año 55 años de experiencia, todo un hito para muchas empresas. La trayectoria y la confianza generada por la caja ha hecho que más de 212.000 socios confíen en ellos, en su gestión y servicios. Caja de Ingenieros es una entidad cooperativa de crédito, servicios financieros y aseguradores; abierta a todos los profesionales, donde los clientes son a la vez socios. Y lo más importante, son propietarios de la entidad mediante su modelo cooperativo. Desde su fundación en 1967, afirman desde la caja, el propósito ha sido siempre aportar valor sostenible a los socios para cubrir sus necesidades financieras y aseguradoras, siendo una entidad de referencia para generar valor compartido, más allá del componente financiero. A diferencia de otras entidades, el trato personalizado y cercano les ha granjeado la confianza de sus clientes. Charlamos con Juan José Llopis, subdirector general y director de negocio de Caja de Ingenieros e Ingenium Shopping, acerca de lo que hace tan particular a esta entidad. Digitalización sin dejar nadie atrás -Contáis con una amplia experiencia de más de medio siglo. ¿Cómo ha evolucionado desde entonces el sector de la banca? En el último siglo el sector bancario ha evolucionado, en términos generales, hacia un modelo más digital. Esto ha supuesto la digitalización de muchos de los servicios. Por supuesto, en Caja de Ingenieros también hemos apostado por la digitalización, invirtiendo 38,5 millones de euros en los últimos cinco años. Esto nos ha permitido gestionar un importe total de 3.252 millones de euros durante el pasado ejercicio. Pero también hemos seguido apostando por el trato personalizado y cercano, por lo que hemos mejorado nuestras oficinas y nuestra red ha crecido un 37% en los últimos 5 años, con la apertura de 9 nuevas oficinas. Actualmente disponemos de 33 centros de atención personalizada. Otro factor que también ha impactado en el sector en los últimos años ha sido la concentración bancaria. En nuestro caso, seguimos un modelo propio de evolución y crecimiento orgánico desde hace 55 años y tenemos muy presente la innovación, la sostenibilidad y el ser sensibles a las necesidades de nuestros socios; sin olvidar nuestro compromiso medioambiental. Nuestra naturaleza cooperativa y nuestro modelo de negocio responsable y comprometido con la sociedad y el planeta forman parte de nuestra esencia y de nuestro ADN. Por ello el grupo Caja de Ingenieros es una entidad distinta sólida y resiliente. -¿Se han vuelto más o menos exigentes los clientes? ¿Qué demandan ahora los clientes que antes no hacían? Los socios de Caja de Ingenieros son la razón de ser de nuestra entidad y nuestra máxima prioridad. El modelo de negocio cooperativo de Caja de Ingenieros se basa en ofrecer el mejor servicio posible a todas las personas que confían en nuestra gestión, con un asesoramiento personalizado y de proximidad que integramos en todos nuestros canales. Esto se lleva a cabo tanto presencialmente en nuestras oficinas, como a través de nuestros canales online (banca online, telefónica, WhatsApp o Mobile). Contamos con un modelo de gestión mixto llamado AGILE, gracias al cual podemos ofrecer una atención y asesoramiento personalizados combinando las herramientas digitales y la atención personal. Disponemos de métricas de calidad interna y anualmente medimos nuestra calidad de servicio e índices de satisfacción de los socios. Por ello sabemos que los resultados nos avalan, con un índice de satisfacción del 8’22, y una recomendación del 46,9% según la metodología NPS. Son datos muy por encima de la media del sector, que demuestran que nuestros socios están muy satisfechos con la entidad y que nos permiten identificar las áreas de mejora. Por otro lado, disponemos de una amplia oferta de productos y servicios financieros sostenibles. No buscamos sólo generar un beneficio económico, sino que queremos un impacto positivo en el medioambiente y en la sociedad. En este último punto nuestra fundación también juega un papel muy importante. Transición tecnológica pero social -¿Cómo estáis abordando los retos de la transición tecnológica? Siempre pensando en las necesidades de nuestra base social, con una estrategia de digitalización basada en dar un mejor servicio, en la confianza y el trato personalizado. Actualmente, el 80% de nuestros socios activos son digitales y el 96% utiliza nuestros canales digitales para interactuar con nosotros. Nuestro foco está en el crecimiento, la innovación y la digitalización. Este es un reto continuo y constante en todos los ámbitos de la entidad y relación con los socios. En este sentido, y para dar respuesta a los retos de transformación del modelo económico, social y medioambiental, somos pioneros en el desarrollo de una nueva metodología llamada CIMS (Calculadora de Impacto Medioambiental y Social). Esta es una herramienta disruptiva que, mediante unos indicadores y equivalencias, permite a los socios calcular el impacto medioambiental de sus fondos ISR (Inversión Socialmente Responsable). Sin embargo, seguimos creyendo en la convivencia de los modelos tradicionales junto a los más nuevos para poder prestar servicio y adaptarnos a los requerimientos y necesidades de todos nuestros socios. -¿Cuál es vuestra labor principal como cooperativa de crédito? Como cooperativa, la creación de valor compartido es una de las bases de nuestra actividad, teniendo siempre en cuenta las necesidades y expectativas de todos nuestros socios, profesionales y colaboradores. Nuestro modelo cooperativo y responsable está enfocado en seguir los criterios de buena gobernanza, e impacto social y medioambiental. Eso nos ha llevado a definir 7 áreas que implican a todo el grupo: prudencia y gestión del riesgo, ética e integridad, responsabilidad de la inversión y la financiación, servicio al socio, política de personal, sostenibilidad y medio ambiente y acción social. -¿Y Cuál es vuestro principal valor diferencial con respecto a otros bancos? En el modelo cooperativo de Caja de Ingenieros, los socios son clientes y, a la vez, propietarios de la entidad. Ese es nuestro elemento diferencial, aquello que nos hace únicos, pues los beneficios obtenidos revierten directamente en nuestros socios y todas nuestras actividades se basan en principios éticos de transparencia y de buen gobierno que generan un impacto positivo en la sociedad y en el planeta. Una banca responsable -¿En qué consiste la «banca responsable»? Nuestro modelo de banca responsable se desarrolla siguiendo criterios de buena gobernanza, impacto social y medioambiental. Es algo que nos hace más solventes, que nos diferencia y que nos posiciona como una entidad comprometida con el medio ambiente. Seguimos ampliando nuestra oferta de productos y servicios ISR, en línea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible fijados para la Agenda 2030, así como productos que contribuyen a mejorar la eficiencia energética y a reducir la huella ecológica. -Son una caja con una gran proyección en cuanto a responsabilidad social corporativa. ¿Podrían hablarnos en qué se materializa eso? Desde el Grupo Caja de Ingenieros creemos firmemente en nuestro compromiso con las personas y buscamos siempre aportar nuestro granito de arena para construir una sociedad más equitativa, inclusiva y sostenible. Por un lado buscamos las inversiones sostenibles, pues creemos que la economía puede y, de hecho, ha de ser sostenible si queremos garantizar la continuidad del planeta. Por otro, y desde hace ya más de 10 años, a través de nuestra Fundación Caja de Ingenieros, canalizamos esos valores y promovemos e impulsamos proyectos transformadores. Lo hacemos con acciones que promueven la sostenibilidad y la protección del medio ambiente, así como iniciativas para dar apoyo a la integración laboral y social de los colectivos vulnerables. Tampoco olvidamos el fomento de la formación académica y de generación de conocimiento. Disponemos de dos premios anuales que tienen como objetivo ayudar e impulsar aquellas propuestas emprendedoras e innovadoras relacionadas con la ciencia y la tecnología. En la pasada edición, superamos las 155 candidaturas recibidas para el 4º Premio Ideas Innovadoras Isabel P. Trabal; y en la 9ª edición del Premio Emprendimiento, se presentaron más de 70 empresas emergentes. Desde la fundación hemos gestionado un total de 607 proyectos de acción social y más de 4.340 personas de toda España se han beneficiado de las becas de estudio y formación. En los últimos cinco años, hemos destinado más de 2,5 millones de euros en inversión social para proyectos y alianzas. También cuidamos de nuestro equipo humano, formado por más de 500 profesionales, a los que proveemos de 41.000 horas de formación anual, con normas de gobernanza solidas que abarcan desde el código ético, a políticas de diversidad y retributivas para asegurar el desempeño y desarrollo de los mismos. El maná de los fondos europeos – ¿Qué papel deben jugar las entidades financieras en la gestión de los fondos europeos? ¿Serán el maná que prometen? En Caja de Ingenieros tenemos muy claro que nuestro rol es asesorar, ayudar y acompañar a nuestros socios y socias. En este sentido el acceso a los fondos se plantean como una buena oportunidad de transformación. Por ello, desde 2021, cuando se aprobaron los fondos europeos para la recuperación económica Next Generation, ofrecemos un servicio de asesoramiento y acompañamiento especifico a través de FI Group, consultora internacional especializada en la materia. A su vez lo complementamos con propuestas de financiación que puedan requerir los proyectos, tanto de anticipos de las ayudas como prestamos que cubran la parte de las inversiones no subvencionada. Las cantidades asignadas a estos programas son extraordinarias, y, si entre todos los actores hacemos una gestión eficiente de los mismos, pueden representar un factor de transformación económica relevante. Desde Caja de Ingenieros estamos totalmente comprometidos y dispuestos en que sean un éxito Tiempos turbulentos -¿Hasta qué punto son peligrosos los actuales niveles de inflación? ¿Cómo calcula que está afectando a sus clientes? El actual contexto socio económico está provocando cambios y ajustes a distintos niveles y ámbitos. La situación económica actual está siendo impactada de forma relevante, especialmente en el alza de los precios energéticos, que se han trasladado también a los precios en los bienes de consumo y está afectando a la renta disponible de las familias. También afectarán las alzas de los tipos de interés en aquellos hogares con financiación y, por el contrario, ofrece mejores expectativas de rentabilidad a las familias con excedentes. Es muy importante estar pendiente de las necesidades de nuestros socios y adaptar nuestros servicios para que el impacto sea el menor posible para ellos. Por ello, ponemos a su servicio aquellas medidas que permitan gestionar la situación, tanto en los ámbitos de financiación con fraccionamiento en compras, como en hipotecas a tipo fijo. Recientemente hemos eliminado las comisiones de custodia de saldos en cuentas, hemos empezado a remunerar las imposiciones a plazo y completado la gama de productos de inversión para perfiles conservadores. -Han firmado recientemente un acuerdo con Silence para fomentar la movilidad sostenible. ¿Qué supondrá eso para sus clientes? Supone un paso más en nuestro compromiso con la sostenibilidad y con todas aquellas compañías que proporcionan un beneficio a las personas y cuidan el planeta. El acuerdo sigue en línea con nuestra apuesta por ofrecer productos y servicios sostenibles, generando valor compartido más allá del componente financiero. Gracias a este acuerdo, nuestros socios podrán obtener condiciones de compra y financiación especiales en la adquisición de motos eléctricas y sostenibles de Silence. Podrán hacerlo a través de nuestra plataforma «Ingenium Shopping», con la que también ofrecemos interesantes descuentos en más de 120 establecimientos de distintos sectores. Pensar en el mañana -¿Están preparando otras medidas contra el cambio climático? La actividad del Grupo Caja de Ingenieros ha estado siempre enfocada en contribuir al desarrollo social sostenible, a través de nuestros productos financieros «verdes». También como objetivo de nuestra fundación, desde la que impulsamos toda aquella actividad que incrementa el impacto y el valor social de todo el grupo. Está claro que, sin duda, el cambio climático es uno de los principales problemas que abordamos hoy en día, porque afecta a los modelos productivos de las empresas y provoca movimientos migratorios que redefinen el lugar en el que viven las personas. En Caja de Ingenieros estamos convencidos que la rentabilidad no está reñida con la sostenibilidad, y que la economía juega un papel muy importante. Por eso puede y ha de ser sostenible. Hace casi 4 años que desde la entidad firmamos la adhesión al Pacto Mundial de las Naciones Unidas y siempre hemos tenido muy presente nuestro compromiso con la consecución de los ODS. Hacemos especial hincapié en los tres que están más alineados con los objetivos estratégicos de la entidad: trabajo decente y crecimiento económico (ODS 8), industria, innovación e infraestructura (OD 9) y acción por el clima (ODS 3). La reducción de nuestra huella de carbono, un 31% en 2021 respecto a 2020, la canalización de más de 324 millones de euros de inversión hacia compañías que están reduciendo sus emisiones de CO2; o la distribución de productos para promover la industrialización sostenible a través del Préstamo ECO Profesional, son solo algunos ejemplos de nuestro compromiso continuo con la sociedad y con el planeta. Por otro lado, el 67% del patrimonio gestionado en fondos y planes de inversión de Caja Ingenieros Gestión incorpora la etiqueta ISR a su denominación. Además, y como he explicado anteriormente, somos pioneros en el desarrollo de CIMS, la metodología propia que mide el impacto ambiental de nuestros fondos de inversión. Nuestro principal objetivo es acelerar todavía más nuestras actividades ASG (Ambientales, Sociales y de buen Gobierno) con el fin de seguir contribuyendo hacía una economía sostenible, centrada en el respeto por el planeta y las personas. -¿Cómo son sus previsiones de futuro? Seguir estando siempre al lado de nuestra base social, nuestros socios, para ofrecerles las mejores soluciones de financiación, operativa, inversión y liquidez, así como aseguradoras; con el fin de seguir fidelizándolos y continuar siendo su entidad de referencia. Cada día se presentan nuevos retos, a los que desde Caja de Ingenieros nos enfrentamos con el convencimiento del importante rol que la economía tiene, además de su responsabilidad para garantizar la continuidad de nuestro planeta. Como sector hemos de trabajar conjuntamente para mejorar el impacto social y medioambiental de todas nuestras actividades, ya que la estabilidad y los logros sociales de los países dependen, en cierto modo, de la estabilidad del tejido empresarial. En estos momentos de incertidumbre recomendamos prudencia y resiliencia. Consideramos que es determinante el papel que asuman las entidades e instituciones financieras para hacer frente al contexto del último trimestre del año, ya que somos una pieza clave para la recuperación económica y el futuro.
El metaverso no sabe qué es y no es seguro, pero es el futuro de internet
Desde que Mark Zuckerberg anunciara el cambio de nombre de su compañía, hasta ese momento conocida como Facebook, a Meta y su salto a la realidad virtual, el fenómeno del metaverso ha estado en boca de todos. Este nuevo espacio virtual es, sin embargo, todavía un gran desconocido. A la cantidad de propuestas de valor que surgen a medida que avanza la tecnología, se contrapone el desconocimiento y el miedo a un entorno que todavía está por definir. La industria que se está generando alrededor del metaverso está todavía en un estadio muy temprano y evoluciona día a día. Las posibilidades que ofrece este entorno, sin embargo, son ilimitadas. El metaverso puede suponer un nuevo espacio para grandes marcas, pero también una oportunidad para muchos otros. El sector camina hacia la reducción de la fricción y busca aumentar su utility, la capacidad de monetizar estos mundos digitales. Los ponentes al comienzo del debate. De todo esto se ha debatido en el X Foro de Innovación organizado por Globalis, que ha reunido algunas de las voces más autorizadas en la materia con el fin de definir el rumbo y las oportunidades que ofrece la industria del metaverso. Entre ellos Damián Romera, CEO y fundador de VRHispaverso, Carlos Domínguez, de Ilunion Accesibilidad. También Javier Argüello, cofundador y CTO de Qurable; Águeda Gómez, investigadora y desarrolladora en INIT y Raúl Calleja, director de digitalización y diversificación de Ifema Madrid. ¿El metaverso es para todos? El primer reto que nos encontramos en el sector, afirma Damían Romera, es el desconocimiento. Más allá de la parte inmersiva y de la realidad virtual, existen toda una serie de actores que hay que tener en cuenta. «Cuando hemos mostrado la realidad virtual a empresarios, desde el primer momento en que se ponen el visor y comienzan a experimentar, las ideas de cómo podría usarse en sus negocios comienzan a llegar. Los empresarios enseguida ven las aplicaciones y lo integran en funciones de su día a día», afirma. Damián Romera, CEO y fundador de VRHispaverso, en el metaverso. Para Águeda Gómez, sin embargo, hay que partir de la base de tener ciertas cosas en cuenta. «Cuando se habla del concepto metaverso hay que decir que existen una serie de barreras y se tiene tener en cuenta. El cliente necesitará un hardware propio y no todo el mundo tiene acceso a ello. Es cierto que cada vez es más accesible, pero, aún así, no todo el mundo cuenta con dichos dispositivos», explica la investigadora. En este sentido, Raúl Calleja ha incidido en que presenciar las novedades del metaverso como si fuese «un videojuego» sería «un grandísimo error». Para representante de Ifema, hay necesidad de que las empresas «estén abiertas» a contratar perfiles jóvenes. «Incorporar a este tipo de gente a los equipos, darles la oportunidad de participar y presupuesto para abrir nuevos modelos de negocio en las empresas, es un reto que debemos abordar», ha afirmando. La empresa en el metaverso El metaverso puede llegar a ser muchas cosas. Pero, sobre todo, es una nueva propuesta de valor que reúne muchas tecnologías. Un entorno capaz de aglutinar blockchain, videojuegos o inteligencia virtual, es un lugar que ofrece muchas oportunidades para aquellas empresas que sepan captarlas bien. Para Calleja, experto en marketing, los métodos tradicionales «se nos quedan muy cortos». Estas nuevas tecnologías ofrecen la posibilidad de integrarse en el ámbito empresarial. Calleja ha introducido un concepto a tener en cuenta, el de la «generación conectada». Para director de digitalización, muchas veces se habla de si el metaverso es «algo para los milenials o para la generación Z… pero lo cierto es que esto es para la generación conectada. Independientemente de tu edad, si hay cierta usabilidad en esa experiencia, formas parte de ese target de público en el que estas experiencias se dirigen a ti». La evolución natural de internet camina hacia el metaverso, hacia un futuro en que la experiencia inmersiva es total. En este sentido, cobra especial importancia el concepto de «comunidad». «Tú no solo creas contenido, sino que eres parte de la creación del contenido de otros. Para mí lo interesante no es que haya una oferta y ver cuantos vienen, sino que la comunidad es la que crea el valor real por el cual alguien decide entrar y hacer cosas», sentencia Romera. Problemas que resolver Además de Meta, grandes firmas como Apple han anunciado que también van a comenzar a trabajar en un programa a la realidad virtual. La industria se está moviendo, pero todavía tienen que suceder cambios tecnológicos para que la adopción de este tipo de proyectos sea más sencilla por parte de los consumidores. Para Javier Argüello, lo que estamos viviendo «es un paralelismo a lo que ocurrió hace años cuando los teléfonos móviles no ofrecían todas las posibilidades que ofrecen ahora». «Las principales fricciones que dificultan el acceso de la gente al metaverso son la usabilidad, la seguridad y el fraude que hay todavía en mucho de estos proyectos. También la legitimidad de los proyectos basado en la información. En este sentido, desde Qurable, mucho de lo que hemos hecho ha sido evangelizar, explicar y diseñar los flujos de las aplicaciones para evitar esa complejidad. Hay muchos problemas para resolver todavía», confiesa el cofundador. Como ocurrió en su día con la llegada de las redes sociales, mucha gente presenta reticencias al metaverso. En muchas ocasiones, su cercanía a los videojuegos actúa como un factor de estigmatización. Esta capacidad de «gamificación», sin embargo, es uno de sus puntos fuertes debido a que ofrece oportunidades de monetización a las empresas. Como explica Águeda Gomez, el hecho de que podamos tener nuestro avatar, asistir a eventos o utilizar una serie de monedas que se pueden convertir en dinero real, sienta muchas de las bases de lo que será internet en el futuro.