Byld es el primer venture builder corporativo de España. Con más de 10 años de experiencia lanzando startups, sus fundadores pusieron en marcha este proyecto con el que ya han trabajado para clientes como Electrolux, Pfizer, Sprinter, Cemex o Coca-Cola.

Esta compañía crea empresas desde cero junto a grandes corporaciones, basándose en una metodología propia que se divide en varias fases: en menos de 8 meses identifican oportunidades de negocio, crean el producto mínimo viable para validar la oportunidad y construyen la empresa, así como su equipo fundador.

Hasta el momento, han creado varias empresas de diferentes sectores y han participado con grandes corporaciones en el desarrollo de proyectos. Hablamos con su fundador y CEO, Adrián Heredia, para que nos dé a conocer el trabajo que hacen desde este venture builder.

Oportunidades de negocio

-Primero que nada, ¿cómo explicaríais lo que hacéis en Byld y cómo os diferenciáis de las aceleradoras?

Somos un corporate venture builder, nuestra función consiste crear nuevos negocios de la mano de grandes corporaciones. Desde el principio es importante dejar claro que, cuando nosotros montamos nuevos negocios, lo hacemos como partners de estas corporaciones. Nuestro modelo no es ser una consultora y hacer proyectos para otros, sino quedarnos participación en la compañía con la idea de venderla a nuestros socios o al mercado.

El tipo de negocios que montamos está relacionado con la estrategia de crecimiento de la corporación, ya sea porque quieren encontrar nuevos mercados, lanzar nuevos servicios… cosas que, generalmente, no son directamente el core business de la compañía. Para ello hay otros vehículos, como la colaboración interna. Nuestro modelo encaja cuando la corporación quiere lanzar proyectos que son muy estratégicos y están relacionados con el núcleo del negocio, pero es mejor lanzarlos desde fuera.

Esto se debe a varios motivos. Para la corporación es muy difícil poner foco a estos negocios porque están centrados en el día a día. Muchas otras veces es por la agilidad, lo que tardamos dos meses en hacer, en una corporación lleva mucho más tiempo. También por el coste, muchas veces estas grandes empresas tienen estructuras muy pesadas para las cuales es difícil asumir ciertos experimentos.

Por nuestra parte, lo hacemos así porque la corporación tiene muchos activos, tangibles e intangibles, que puestos al servicio de un negocio y hacen que tenga mucho menos riesgo y sea mucho más fuerte. El recurso más obvio es el dinero, pero además de ello están los clientes, el know how o la tecnología que pueda tener la corporación. Si vamos a montar una empresa de turismo, lo haremos todo lo mejor que podamos. Pero si lo hacemos con Amadeus, con su cartera de clientes, será todo mucho más fácil.

El dinero es una condición necesaria pero no suficiente

Somos un mix entre las oportunidades interesantes para el mercado, para el plan estratégico de la corporación y que los propios nuevos negocios puedan verse beneficiadas por los recursos de esta. Esa es la diferencia entre una aceleradora y nosotros, el dinero es una condición necesaria pero no suficiente.

Un negocio en 8 meses

-Afirmáis que podéis identificar en menos de 8 meses oportunidades de negocio. ¿Cómo lo hacéis?

Ese proceso se divide en tres grandes fases. Una primera fase que llamamos Insights, una segunda que llamamos Labs y una tercera que es Ventures, cuando montamos la empresa. En la primera fase generalmente la corporación tiene identificada, o nosotros le ayudamos a identificar, esas áreas de crecimiento que suponen oportunidades. Esta primera fase dura entre 1 y 3 meses, en los que nos dedicamos a hacer investigación para identificar problemas y oportunidades. Lo hacemos saliendo a la calle, hablando con la gente, haciendo experimentos…

Una vez tenemos identificados esos problemas, es cuando desarrollamos conceptos de negocios. Ahí priorizamos aquellos negocios que entendemos que tienen más encaje y empezamos la segunda etapa. En un periodo de 3 a 5 meses buscamos pasar a un modelo de negocio validado y, sobre todo, reducir el riesgo a la hora de montar la empresa. La consecuencia final de esta fase es que terminamos mutando el negocio. Como consecuencia de este proceso de validación obtenemos una primera versión de la empresa.

Ahí es cuando nos sentimos legitimados para formar un business plan y tomamos la decisión de montar la compañía. Hasta ese momento todo el proceso lo hacemos nosotros, que llevamos el liderazgo del proyecto. Por ello tenemos perfiles muy transversales, mezcla de emprendedores y consultores estratégicos. También podemos incorporar perfiles concretos en función de la necesidad, personal que luego es susceptible de formar parte del equipo una vez montada la empresa.

A partir de ahí buscamos liderar el lanzamiento de ese negocio, puesto que somos su equipo el día uno. Después buscamos hacer toda la transición hacia un equipo emprendedor, con participación en la empresa, para que camine sola. Byld irá poco a poco desinvolucrándose y rellenando los huecos.

Una idea respaldada

-¿Y puede acudir a vosotros un emprendedor con una idea de negocio a proponérosla?

La respuesta corta sería decir que no. La realidad es que a veces ha podido ocurrir que sí. Al final hablamos con muchos corporaciones y, cuando un emprendedor tiene una idea desde una etapa tan temprana, esta tendrá muchos matices que pueden terminar convirtiéndola en un negocio que hayamos comentado con alguna corporación o tengamos en marcha.

La palanca para nosotros no es la idea, sino la persona

Una cosa que queremos hacer a partir del año que viene, y ahí sí que podría tener sentido en parte, es tener nuestro propio fondo. Esto nos permitiría no solamente para coinvertir con las corporaciones, sino para poder empezar ese proceso sin corporación. En estos casos sí podríamos llegar a estar interesados en captar gente con ideas; pero la palanca para nosotros no es la idea, sino la persona.

-¿Es más fácil que una idea de negocio sobreviva aplicando vuestro método que si se intenta de cero?

Yo monté Byld hace cinco años. Previamente creé otro venture builder llamado Sonar Ventures, que no incluía corporaciones. La propia participación del modelo y la metodología del venture builder reduce mucho el riesgo de fracaso de los proyectos. Además, el propio inversor es un socio más. Una cosa que pasa con las startups es que, sobre todo al comienzo, los inversores están invirtiendo en la persona. En ese caso la dependencia de dicha persona es vital y puede suponer una gran pérdida de la inversión.

En un venture building existe el concepto de reemplazabilidad del emprendedor. Nuestro modelo pone a caminar negocios en 9 meses, pero si en el mes 24 hace falta que volvamos a entrar en el negocio, lo podemos hacer porque somos un socio más. Un socio con muchas manos y muchos sombreros. Ello reduce muchísimo el riesgo a la hora de montar el negocio.

Y ya si está el corporate metido, la reducción es drástica. Para empezar por la inversión, gran parte del fundraising del proyecto debería estar asegurado. El principal motivo por el que muere una startup al principio es por la falta de recursos, además del know how y los clientes, y esto lo soluciona.

Un modelo de éxito

-Podríais hablarnos de algún caso de éxito que consideréis reseñable.

Desde la fundación de la empresa en 2017 hemos participado en muchos proyectos. Nuestro modelo es muy lento, nosotros tardamos 8 meses pero la corporación tarda algo más en decidir cuándo montar la empresa. Entre todos los proyectos, tenemos dos compañías en portfolio y una tercera en marcha.

Yo creo que la empresa que más ruido está haciendo es Wattson, un servicio de recarga de vehículos eléctricos bajo demanda. Esta empresa la montamos inicialmente con Porsche Ibérica y es básicamente una red móvil de cargadores ultrarrápidos de vehículos eléctricos. Básicamente tenemos una red de electrolineras montadas en furgonetas. Es un muy buen producto porque satisface una necesidad enorme.

Desde el punto de vista tecnológico también es muy innovadora, ya que el cargador que utilizamos ha tenido que ser desarrollado por nosotros, porque no existía, y hemos logrado el dispositivo de carga más potente de España. Lo podemos llevar además donde haga falta y el proyecto está yendo muy bien.

Planes de futuro

-¿Cómo estáis funcionando a nivel de facturación y qué planes de futuro tenéis?

2018 y 2019 fueron años de evangelización, de ir a visitar un montón de corporaciones para contar nuestra idea. 2020 iba a ser un año de explosión y la mentalidad de las corporaciones comenzaba a cambiar, enfocándose más a la búsqueda de negocio y de estrategia. Entonces llegó el Covid y logramos mantenernos, que ya es. El año pasado volvimos a crecer y durante 2022 creemos que, tanto nosotros como el mercado, estamos en una situación muy buena para multiplicar lo que estamos haciendo.

Ahora mismo tenemos unos planes muy ambiciosos, hemos financiado la compañía y estamos metiendo mucho equipo en la estructura. Queremos triplicar el trabajo del venture builder durante el último año y, en paralelo a eso, ir levantando este pequeños fondo para poder invertir y acelerar las etapas previas con nuestros propios recursos.