Mujeres al Timón
La hostelería supera ventas de 2019, pero no recupera la rentabilidad: ¿por qué?
Hostelería de España –Confederación Empresarial de Hostelería de España– es la única organización que representa a nivel estatal al conjunto del sector de la restauración (restaurantes, cafeterías, bares, colectividades y pubs). La hostelería está integrada por más de 315.000 establecimientos que dan trabajo a 1,7 millones de personas y suponen un volumen de ventas superior a los 130.000 millones, el 6,4% del PIB español. En Economía 3, hablamos con su presidente, José Luis Yzuel, sobre los retos del sector y la presente campaña. José Luis Yzuel, presidente de Hostelería de España Previsiones para la hostelería – ¿Con qué objetivo nace Hostelería de España? El principal cometido de nuestra organización es el de estructurar un sector tan amplio, heterogéneo y disperso y, junto con las 52 asociaciones de hostelería territoriales que forman Hostelería de España, defender los intereses y promover el desarrollo económico y social del sector. En este contexto nuestra organización trabaja en promover el avance y desarrollo en la gestión de un asociacionismo profesional y moderno, al servicio de un colectivo empresarial que ha demostrado su capacidad de competitividad internacional. – ¿Qué previsiones manejan para esta campaña? Aunque debemos mantenernos con cautela ante los cambios que puedan producirse, por el momento, la estabilidad en la subida de los precios y la confianza del consumidor son elementos favorables para el sector. Las expectativas de cara al verano son buenas y la previsión es de un crecimiento de la facturación de en torno a un 10% y de alcanzar cifra récord de empleo, acercándonos a 1,9 millones de personas contratadas en el sector, lo que demuestra la fortaleza de un sector, que tira de la economía nacional y genera el 8 % del empleo nacional manteniéndose en tercera posición, sólo por detrás del Comercio y la Industria. Además, es la rama predominante en el sector turístico, concentrando más de un 60 % de los ocupados en ese sector. La mayor parte corresponde a la rama de restauración, que representa más del 78 % del total del empleo hostelero. Desafíos de la hostelería española – No obstante, el sector presenta algunos desafíos, como la falta de puesto de trabajo sin cubrir… ¿Puede de algún modo la falta de personal amenazar una temporada turística que se espera de récord? El hostelero es un sector con gran capacidad de adaptación a las dificultades que se le presenten y siempre encuentra fórmulas para afrontar las problemáticas sobrevenidas. – Si bien, el hecho de no cubrir vacantes no afecta por igual a todos los segmentos del empleo en el sector hostelero, ¿podría comentarnos esa diferencia? Efectivamente, por la propia naturaleza de las diferentes actividades hosteleras, las empresas más grandes que permiten una mayor rotación de personal, lo que mejora la flexibilidad y la conciliación con la vida personal, no tienen los mismos problemas de falta de personal que aquellas más pequeñas que tienen un menor margen de maniobra. Así como tampoco las que cuentan con perfiles que requieren una mayor cualificación profesional que permite mayores sueldos medios. ¿Un sector atractivo? – ¿A qué cree que se debe? ¿Cómo podemos mejorar y hacer atractivo el sector? Viene siendo un problema de carácter estructural en los últimos 20 años. En el sector hostelero es destacable el elevado desempleo en el segmento de trabajadores jóvenes, en paralelo al envejecimiento progresivo de las plantillas laborales. El sector en los últimos 20 años prácticamente ha doblado los empleos, pasando de un millón a 1,8 millones, mientras que la incorporación de jóvenes al mercado laboral es 1/3 inferior a hace 20 años, con una pirámide poblacional cada vez más envejecida. Además, a pesar de la importancia que tiene la hostelería en el conjunto de la economía, nuestra sociedad no lo percibe como un sector donde labrarse el futuro y desempeñar una carrera profesional. Ello afecta tanto a la captación de personas disponibles, con el consiguiente problema de una elevada rotación, como a la baja formación de sus profesionales, que no valoran ni sus carencias ni su necesidad de recualificación, cuando una parte importante proviene de otros sectores productivos. El sector hostelero genera miles de puestos, pero necesita de una formación específica. Es necesario una apuesta mayor por la Formación Profesional y por los oficios, que son una opción minusvalorada en nuestro sistema educativo, además de impulsar políticas que fomenten la vuelta a la actividad y el reciclaje profesional. El reto salarial – Según la estadística de sueldos de 2021 del INE en el sector de la hostelería se cobra cerca del Salario Mínimo Interprofesional, es decir, el sueldo medio de la hostelería no llega a 15.000 euros, de ahí que se registren tasas muy elevadas de rotación, baja cualificación en los candidatos que se interesan por las ofertas de empleo… ¿Qué podrían comentarnos al respecto? La actividad económica de la hostelería presenta un salario anual, en cómputo global, por debajo de la media. Sin embargo, los datos no tienen en cuenta una diferenciación entre tipos de jornada, ni la cualificación profesional, ni la distinta estructura por categorías profesionales. El empleo hostelero corresponde a trabajos que requieren una menor cualificación que en otros sectores como pueden ser el de la energía o el financiero, compuestos por categorías de mayor cualificación. El sueldo de los profesionales hosteleros está en línea para las mismas categorías profesionales, niveles de formación y condiciones socioeconómicas, respecto a otros sectores de la economía española. Y el profesional – Otros problemas que ponen de relieve desde los colectivos de profesionales son además de los bajos salarios, la duración de las jornadas (muy difícil de conciliar con la vida personal y familiar) o incluso que no siempre se cotiza por las jornadas reales; incluso hablan de problemas añadidos como la falta de vivienda en zonas turísticas como las islas…. La propia naturaleza del sector conlleva jornadas predominantemente vacacionales y de fines de semana, lo que por otra parte puede considerarse una oportunidad de empleo para compatibilizar con otros trabajos, estudios o disfrute del tiempo libre. Por otro lado, si un contrato de pocas horas enmascara un abuso por parte de la empresa con una jornada laboral extendida en el tiempo que no se corresponde con el contrato, debe denunciarse porque no se ajusta a la legalidad y es un abuso y, por supuesto que es precariedad, además de suponer una competencia desleal para la mayoría del sector. Es importante trabajar en políticas activas favorecedoras de la movilidad geográfica, para solventar la rigidez en el mercado de la vivienda y la nula oferta de viviendas dignas que permitan la transferencia de trabajadores entre CC.AA. con toda una serie de garantías que permitan rehacer la vida del trabajador y la de su familia en otras zonas. Marca turística española – ¿Qué sabor de boca puede dejar este tipo de problemáticas o retos al visitante? ¿Afecta a la calidad y reputación de nuestra marca turística? Aunque son problemáticas inherentes a la naturaleza del propio sector, que también tienen lugar en otros países, es necesario incidir en elevar el nivel profesional de los trabajadores del sector de la hostelería para poder continuar con la proyección nacional e internacional que han conseguido nuestros profesionales de la cocina. – ¿Confía en las medidas aprobadas por el Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones para facilitar la incorporación de trabajadores extranjeros en sectores con necesidades a cubrir? Las medidas aprobadas para facilitar la incorporación de trabajadores extranjeros a sectores necesitados de personal son importantes para ámbitos como la hostelería. Es necesaria una modificación del sistema de establecimiento de contingentes y la mejora de los sistemas de contratación en origen de trabajadores extranjeros, facilitar los visados de estudiantes y hacerlos compatibles con el empleo a tiempo parcial y el desarrollo de un modelo de migración ‘circular’ para temporadas en zonas turísticas. Hacia una hostelería «de calidad» – La tendencia mayoritaria es caminar hacia un sector de la hostelería de calidad, sostenible y digitalizado, ¿cómo se trabaja para conseguirlo? Debemos volver a una dignificación de los oficios y de la formación profesional, que en general resultan poco atractivos para los más jóvenes. En el caso concreto de la hostelería debemos despertar vocaciones y atraer a jóvenes a este sector. A partir de ahí hay mucho trabajo por hacer. Es necesario hacer programas formativos que realmente se adapten a las necesidades de los puestos de trabajo y a la realidad del sector en la actualidad. Hay que apostar por la Formación Profesional Dual, que permite una formación teórica y práctica de los alumnos, que además garantizan una primera experiencia laboral a los estudiantes. Es una herramienta fantástica para atraer y, en muchas ocasiones, retener talento. Además, no hay que descuidar a los trabajadores en activo que muchas veces no tienen una titulación que acredite toda su experiencia, y también es clave ahí la Formación Profesional, que facilita talento capacitado a las empresas. En Hostelería de España estamos trabajando con píldoras formativas que se ajustan a los horarios y necesidades de los trabajadores a través de Campus de Hostelería, la mayor plataforma de formación online en castellano del sector. La hostelería en cifras – Por otra parte, ¿cómo están las cuentas de las empresas hay mucho crédito ICO por devolver? En nuestro sector hubo muy poca empatía en este sentido. Nos asignaron 7.000 millones en ayudas y sobraron 3.000, pero no porque no los necesitáramos, sino porque las condiciones de acceso eran imposibles, sobre todo para los que estaban más debilitados. – ¿Qué parte de la subida de precios debe considerarse por efecto inflacionario? Si descontamos el efecto de la inflación, ¿la cifra de negocio del sector turístico de este año sería comparable a la de 2019…? La cifra de facturación del sector ha superado los datos de 2019, aunque los negocios no han recuperado todavía la rentabilidad. Si comparamos la evolución hasta abril respecto a los mismos meses de 2019 observamos un aumento de un 7,8%, aunque descontando la inflación todavía nos situaríamos un 6% por debajo de las cifras de aquel año. – ¿Qué previsiones hay para la segunda mitad del año? Dada la tendencia de evolución en la primera mitad del año y la prevista para los meses de verano, la estimación de crecimiento para el conjunto del año se podría situar por encima del 10% de los resultados del año 2019, prácticamente el mismo crecimiento que se mostraría respecto a 2022 en que casi se alcanzaron las cifras de aquel año. Esto consolidaría la senda de recuperación casi alcanzada en 2022 tras el buen inicio en 2023.
¿Qué es el turismo inteligente? Lo explica la investigadora más sobresaliente
Estrella Díaz Sánchez, profesora e investigadora de la Universidad de Castilla-La Mancha, es la única española que ha entrado este año en la Global Young Academy, la asociación que aglutina a los investigadores menores de 42 años más sobresalientes del mundo. Pero además, forma parte de los diez expertos europeos seleccionados por la Comisión Europea para ayudar a 48 destinos –ocho de ellos españoles– a ser ‘inteligentes’. Hablamos con ella sobre su trabajo como coach en este proyecto piloto europeo, Smart Tourism Destinations. – ¿Qué nos indica si un destino es ‘inteligente’? El primer pilar que evaluamos es la estrategia, el plan estratégico definido, y en el caso de que no lo tuviera, le ayudábamos a determinar unos objetivos a corto plazo. Sin objetivos claros a seguir, difícilmente podrá llevar a cabo acciones vinculadas a turismo inteligente. Integrar el proyecto – ¿Qué aspectos tiene que integrar esa estrategia? Objetivos vinculados a diferenciación del destino, posicionamiento, segmentación de públicos objetivo, etc. y todo ello centrado en la gestión del dato. A partir de esas estrategias delimitábamos los planes de acción más concretos y siempre teniendo en cuenta aspectos de sostenibilidad, innovación, tecnología, accesibilidad… -¿Qué otros pilares analizáis en el proyecto? Un segundo pilar hace referencia a la formación: en qué medida los empleados turísticos, tanto de empresas privadas (hoteles, restaurantes…) como de organismos públicos cuentan con formación vinculada a digitalización, marketing online, gestión de datos… Es decir, cómo pueden captar, interpretar y gestionar datos. Tecnología y formación – ¿Habéis detectado un déficit en este punto? Todos los destinos que he asesorado experimentaban muchas carencias en este tipo de formación; primero en el número de recursos humanos, personas dedicadas a ello, y segundo en el grado de especialización. Son muy pocos los especialistas, públicos o privados. – ¿Cuál es el tercer elemento que consideráis? Analizamos las tecnologías concretas que se utilizan para recabar y gestionar datos, tanto para ayudar a mejorar la experiencia del turista como la calidad de vida del residente, no se puede olvidar ese punto. – ¿Y cuáles son las más utilizadas? Siguen siendo las encuestas, tanto a turistas que visitan el destino como a empleados del sector; pero también elementos vinculados a marketing digital como los datos de búsquedas que realizan los turistas potenciales; u otros elementos como códigos QR que se integran en aplicaciones del propio destino o de determinados establecimientos, con las que se recaba información. – ¿Habéis analizado más aspectos? Sí, otro aspecto está vinculado a cómo se transfiere el conocimiento y la información. Una vez que el destino maneja cierta información, cómo la comparte con otros actores o stakeholders: intermediarios turísticos, comerciantes, hostelería, otras administraciones… y por qué medio: si se realizan reuniones, se comparte documentación, cuadros de mando, plataformas… Y por último hemos analizado la colaboración público-privada. Es esencial. Sin una visión compartida entre empresas privadas turísticas y Administración no tiene sentido la creación de inteligencia turística. Evolución significativa – ¿Cómo han avanzado estos 48 destinos? Partimos de un cuestionario de autodiagnóstico (https://smarttourismdestinations.eu) para determinar el nivel de ‘inteligencia’ y tras las diferentes sesiones de coach y herramientas de mejora introducidas, el avance, en general, ha sido significativo. No obstante, el proyecto aún no ha finalizado y hay interés en que continúe si se cuenta con presupuesto. – ¿Qué destinos destacarías como casos de éxito? Benidorm destaca, no en vano fue el primer destino en obtener la certificación de destino inteligente (Red DTI); otro destino que está muy avanzado son las Azores, sobre todo en aspectos de sostenibilidad. Y, por supuesto Barcelona, con grandes avances en gestión de datos y herramientas tecnológicas, aunque obviamente partía de una situación muy adelantada.
Turismo Inteligente: ¿Qué sabemos del visitante antes de que llegue al destino?
Dicen que los datos son el petróleo del siglo XXI. Hoy multitud de compañías comercializan datos de clientes, desde operadores de telecomunicación a entidades bancarias o firmas de servicios financieros; eso sí la normativa establece que lo hagan de manera agregada y de forma tokenizada –remplazando datos sensibles, por ejemplo, de identidad o tarjetas bancarias, por un código identificativo anónimo llamado “token” que da cuenta de cada usuario y define su perfil al milímetro–. Lo cierto es que como clientes, usuarios o consumidores damos incluso más información «libre y gratuitamente» de la que se nos requiere. Las redes sociales, las reseñas que publicamos, la geolocalización de datos y, en definitiva, la instantaneidad e inmediatez que nos proporcionan los smartphones han transformado nuestro modelo de vida y nuestra forma de relacionarnos con los destinos y las personas; facilitando una información de la que muchas veces desconocemos su alcance. Cada vez, los destinos y las empresas se vuelven más «inteligentes» sabiendo que el hecho de obtener información los hará más eficientes y rentables. Inteligencia turística «Buscamos establecer una colaboración público-privada para que las empresas aprendan a trabajar con el dato. Vamos hacia un modelo donde las decisiones se toman fundamentadas en los datos que recogemos en plataformas públicas, compramos a empresas privadas o generamos desde espacios inteligentes sensorizados como playas, espacios naturales o festivales», pone de relieve el hasta la fecha director de Inteligencia Turística de Turisme Comunitat Valenciana, Mario Villar. Su apuesta ha sido clara: avanzar en una estrategia turística basada en una gobernanza compartida y dirigida por los datos, a través de un sistema de inteligencia turística que facilita la información a los destinos. Y es que prácticamente todo está hiperconectado: desde la información que se recoge en las oficinas Tourist Info a los informes que se realizan día a día con una escucha activa en redes sociales. Información que de manera estructurada y ordenada aporta mucho valor y permite extraer patrones de comportamiento y de los productos y servicios más demandados. Saber sin preguntar – Un sistema de inteligencia turística que avanza muy deprisa y es sobre el que pivota la toma de decisiones de los destinos y de las empresas… El uso masivo de la tecnología nos permite rastrear todo el ciclo del viajero, conocer su opinión incluso antes de que haya decidido dónde pasar sus vacaciones. Desde la Smart Data Office de Invat·tur, el Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas transformamos los datos en información y la trasladamos al sector mediante informes mensuales y semanales que hablan entre otros aspectos de la capacidad aérea (los asientos programados para volar a los aeropuertos de la Comunitat), de las búsquedas de vuelos que se producen y desde qué mercados… y la comparamos además con datos históricos. Analizamos de las redes sociales todo lo que se dice del atractivo de un destino. Es decir sabemos cuánta gente y de qué nacionalidad está hablando de las playas de Benidorm, de Tabarca o de la Ciudad de las Artes y las Ciencias… Con un análisis semántico conocemos también lo que se dice de otros aspectos como la seguridad o el clima. Es la evolución de la sociología que nos da la tecnología. Ya no hace falta preguntar, cada ciudadano publica sus comentarios e incluso comparte ubicación. En breve compraremos datos de telefonía móvil para ver exactamente cuántas personas duermen en cada destino, de qué nacionalidad son y el gasto medio que realizan. También extraeremos datos de las plataformas de reserva como Booking o Airbnb para conocer la oferta real. Con toda esa información elaboramos KPI que, por ejemplo, pueden indicar al precio medio al que podríamos llegar a ofrecer las reservas o conocer el producto que más interés despierta. Aplicar la IA al turismo – ¿Por qué es tan importante para los destinos conocer a fondo toda esta información? Entre otras cosas para afinar muy bien a quién dirigir sus campañas y para ser más eficientes a la hora de tomar las mejores decisiones, tanto en marketing, venta o gestión de los destinos. – También habéis apostado por la aplicación de algoritmos de Inteligencia Artificial… Hasta el momento hemos hecho cuatro experimentos para hacer predicciones a través de algoritmos. En el primer caso hemos cogido datos desde 2019 –a excepción de la época covid– de búsquedas de vuelos hacia Alicante, Valencia y Castellón; con todos esos datos históricos podemos predecir con cuántos días de antelación nos están buscando desde cada mercado y en función de cada época del año. Esto nos indica la ventana de oportunidad para hacer la promoción del destino en origen. Con ello, ganamos eficiencia. Antes, el marketing se asemejaba a un disparo al aire, con una onda expansiva muy grande, pero sin concreción; ahora estamos afinando mucho los días de las búsquedas desde cada ciudad y a cada destino. Un segundo experimento busca averiguar si la temperatura en origen frena o aumenta la demanda. Para ello, los datos de búsquedas de vuelos se cruzan con las temperaturas de las ciudades de origen. De ese modo, observamos cómo, en función de la temperatura, los londinenses, alemanes o noruegos ajustan sus reservas a la Comunitat. Con este algoritmo podemos predecir si sube la temperatura de 8 a 10 grados, si van a buscar más o menos nuestro destino y viceversa, si desciende. Con ello, nos estamos adelantando a cómo el cambio climático puede afectar a nuestras reservas. ¿Son los turistas iguales? – ¿Hay diferencias significativas de comportamiento? Sí, la actuación de los alemanes es distinta de los británicos, por ejemplo. Cuando hace más calor, los alemanes suelen buscar más destinos de sol y playa; mientras que en Reino Unido mantienen o incluso rebajan las búsquedas; y hay que tener en cuenta que Reino Unido representa cerca del 40 % de nuestro turismo. Entrenar el algoritmo – ¿En qué consisten los otros dos algoritmos? En un tercer experimento, estamos cruzando los precios de los hoteles con las reviews que aparecen en plataformas como Booking o TripAdvisor. Con ello podemos predecir dónde está el límite en los precios, cómo impactan las reseñas en la relación calidad/precio… Se trata de un algoritmo en el que tenemos que seguir trabajando. Y el cuarto experimento consiste en detectar oportunidades en nuevos mercados y está realizado con inteligencia artificial no supervisada. Es decir, este algoritmo ha estado entrenándose meses con todos los datos que disponemos –hablamos de unos seis millones de registros– y nos ofrece de manera muy visual los resultados de las búsquedas. Por ejemplo, elegimos uno o varios destinos y escogemos un mes; en un mapa aparecen diferentes colores que reflejan cuánta gente quiere viajar ese mes a ese destino, de qué mercados proceden, a qué destino en concreto… Con ello, averiguamos los días de antelación de las búsquedas y los días que quieren permanecer en el destino para acertar más a la hora de programar nuestras campañas para cada mercado. La competencia valenciana – ¿Cuáles son los próximos trabajos pendientes? Automatizar aún más toda la información para poder decirle al sector, el producto que más interés despierta: el sol y playa, el cultural (que engloba la Ciudad de las Artes y las Ciencias o los museos), el gastronómico… – ¿Con qué otros mercados competimos en la CV? Si hablamos de turismo urbano, con un Málaga que lo está haciendo muy bien, Barcelona, Madrid, Sevilla, Bilbao… pero también nos fijamos en cómo trabajan otras grandes capitales europeas: Roma, Milán… Si hablamos de sol y playa nos centramos en las Islas Canarias, Baleares, Málaga que tiene como nuestras ciudades un mix de modelo… Y a escala internacional: las islas griegas, Malta o Antalya (Turquía), uno de principales competidores de la Costa Blanca en turismo británico. A tres clics de distancia – Información que trasladáis al sector gratuitamente… Sí, nuestros informes son gratuitos y los aprovecha quien quiere. Nos consta que hay muchos hoteles que han aumentado muchísimo su venta directa, gracias a tener datos reales de afluencia, de precios de la competencia (ADR o tarifa media diaria)… Al fin y al cabo todo esto tiene una evolución: lo primero es tener los datos, lo siguiente es que expertos en turismo automaticen órdenes, de la misma forma que se hace el revenue manager de los hoteles y a partir de automatizar órdenes, tomar las mejores decisiones con los resultados casi dados. Ahí es hacia dónde vamos. La inteligencia artificial permite procesar millones de datos de forma rápida y ayuda a tomar decisiones, antes costaba muchísimo llegar a una información y ahora con dos o tres clics estamos llegando, e incluso esos algoritmos, nos pueden ayudar a predecir qué va a ocurrir para adelantarnos. Un cambio de modelo -¿Qué nos falta para sacar el mayor partido a los datos y a la tecnología? Falta cultura empresarial, adaptabilidad al cambio, todavía hay mucho miedo al cambio y la barrera humana es muy fuerte. También nos falta formación continua y liderazgo. Hablo de liderazgo en conjunto, desde abajo hasta arriba, para que el cambio se produzca en toda la pirámide, falta creérnoslo y falta inversión si queremos ir hacia un cambio de modelo y una cultura de transformación que acelere todos esos procesos. Como ejemplo mencionaría la agricultura en Holanda, gracias a la robótica y a la agricultura de precisión ha dado un salto enorme en productividad: es 2,5 veces más productiva por cada hectárea que el resto de Europa. Y eso, a pesar de tener menos gente trabajando; pero más especializada, innovadora, formada y tecnologizada. Un cambio de modelo que empieza por el capital humano. Yo creo que en el futuro no estará una persona esperándote en recepción las 24 horas, ya veremos quién estará, si es un robot, si el check-in lo llevas hecho desde casa o si por reconocimiento facial se autoriza tu entrada… Lo que está por venir -¿Qué podremos ver a corto plazo? Hace poco, en Las Palmas estuve viendo un prototipo de robot que limpiaba la arena de las playas, es decir ya no hará falta que el tractor pase todas las madrugadas; también hay robots camarero que se encargan de recoger y llevar platos a los clientes, las recomendaciones las sigue haciendo un metre, que introduce la comanda, pero el trabajo duro lo hacen principalmente los robots… Creo que pronto veremos precios dinámicos en las cartas de los restaurantes, no valdrá lo mismo comer un sábado que un martes; dependiendo de la demanda, los precios subirán o bajarán. La carta online se modificará en función de las variables del mercado, el desperdicio alimenticio se penalizará en los bufés libres… Aspectos que irán asociados a un ejercicio de transparencia y siempre de la mano de la tecnología. – Sostienes que con la tecnología se consigue democratizar mucho el acceso a la información… Sí, antes las decisiones las tomaban “los puestos de poder”, expertos o líderes (muchas veces políticos) sin saber el resto el por qué, pero ahora con los datos en la mano, uno puede adelantarse, anticiparse en la toma de decisiones, apostar por campañas de marketing en unos mercados y no en otros, orientarse por las búsquedas latentes que se producen… Como ejemplo te diré que se está trabajando de nuevo en crear una conexión directa de vuelo desde Comunidad Valenciana con Estados Unidos, por la demanda de reservas que detectamos.
Planificación y anticipación para preservar la empresa familiar
El Club Deportivo Empresarial Alcatí acogió la mesa de reflexión ‘La empresa familiar como referente social en España’; en la que participaron Avanza Urbana, Lactalis, Dolores Cortés, Rolser, EMAC y Grupo Virosque junto a firmas de servicios como García-Petit Abogados, Andbank, Implica, GB Consultores, Bravo Capital y À punt. Elisa Valero, socia-directora de Economía 3, destacó que la empresa familiar conjuga dos dificultades: la propia gestión empresarial, unida a la gestión del entorno familiar y sus retos van ligados a esas dos realidades. Teresa Puchades, presidenta de Avanza Urbana y vinculada más de 55 años a la empresa familiar incidió precisamente en esa idea: «si en cualquier empresa hay un trabajo muy importante de ajustarse al mercado, de gestión… en el caso de las familiares hay otro añadido –si buscamos la continuidad–; de cuidar muy bien a la familia, desde la comunicación y confianza, porque con un buen clima puedes dirimir, resolver mejor un desacuerdo o una discusión». Dolores Font Cortés no pudo disimular la pasión que siente por la moda, por la empresa de la que todavía es cabeza visible, y por su madre, la fundadora y alma máter de la firma, Dolores Cortés, que ya ha cumplido 97 años y sigue pendiente del negocio. «Este año cumplimos 70 años, somos una empresa familiar y de familia corta. Estudié medicina, pero entendí que como hija única, tenía que ayudar a mi madre y además me gustaba; por lo que siempre tuve la dicotomía ¿elijo o compagino? Y he podido compaginar ambas profesiones durante más de dos décadas. Ahora es mi hijo, Óscar Colomer, el que ya ejerce como CEO, porque mi hija también se ha orientado a la medicina», aseguró. Empresas con arraigo Henar López Senovilla, directora de Comunicación, Sostenibilidad y Asuntos Públicos de Grupo Lactalis destacó la idiosincrasia de esta compañía plusmarquista líder del sector lácteo a escala mundial y en España, que engloba enseñas como Chufi, Puleva, RAM, Gran Capitán o La Lechera. «Nuestro propietario es el nieto del fundador que mantiene la sede central de la compañía en un pequeño pueblo de Francia, al que vamos a reportarle toda la información de un negocio que conoce a la perfección en cada mercado. Es una empresa global, pero completamente familiar y local; donde el acceso al propietario es muy corto y directo, a pesar de contar con 85.000 empleados, con lo cual, hay una agilidad en la toma de decisiones que sorprende». Andbank es un banco de familias en su accionariado, centenario, no cotizado y especializado en la gestión del patrimonio. Su responsable en Comunitat Valenciana, Javier Gómez, aseguró que su principal cliente es la empresa familiar a la que ayudan a proteger su patrimonio y a hacerlo crecer. «Nuestros accionistas entienden perfectamente su casuística y buscan ayudarla en todas las vertientes, desde compartir oportunidades de inversión, hasta experiencias de éxito en decisiones estratégicas como una desinversión. Nos sentimos muy cómodos apoyándola», destacó Gómez. GB Consultores participa como consejero independiente en cerca de una decena de consejos de administración y una veintena de comités de dirección, además de apoyar la gestión de muchos family office; por ello, su director general, Gonzalo Boronat entiende que es necesario profesionalizar los órganos de gobierno: «de este modo cada asunto se ordena en su sitio y a la mesa de los domingos pocas cosas, con el fin de que todo fluya mucho mejor». Trabajadores, accionistas y familia Mireia Server, CEO de Rolser, junto a su primo Vicent Server explicó: «Nos han marcado a fuego tres cosas: primero somos trabajadores, y como tales tenemos que cumplir como los que más; segundo, accionistas y tenemos que velar por la gestión y el capital; y tercero, familia y lo que pasa en la empresa no puede perjudicar que el día de Navidad se respire un buen ambiente». La directiva apuesta por profesionalizar la empresa sin perder la esencia. «Cuando mi padre activó el proceso de sucesión, lo acogimos con muchas ganas, pero dijimos que si el desarrollo no era el esperado, daríamos un paso al lado para buscar alternativas, porque lo importante es que la empresa perdure no perpetuarnos en un sillón». Para las siguientes generaciones opina Server que «hay que ponerles fácil el camino». De hecho, su hijo mayor viajará por primera vez con ella a una feria internacional próximamente; «si no le doy la oportunidad de conocer lo que supone la empresa, difícilmente sabrá si quiere optar por ella o no». Hacer atractivo el proyecto Juan Adsuara, consejero de Implica, recomienda la formación externa, no solo académica, sino tener experiencia en otras empresas, entre ellas multinacionales: «la gente que vuelve a la empresa familiar después de haber tenido un recorrido en una multinacional o en otros mercados viene con unas actitudes y unos conceptos mucho más claros, que unidos al ADN familiar son muy potentes». Asimismo hizo hincapié en una dificultad: hacer atractivo el proyecto empresarial. «Captar talento externo e interno en determinados núcleos poblacionales, más allá de las grandes ciudades, va a ser difícil, habrá que abrirse a sistemas más flexibles». Manifestó Adsuara que en un entorno de crecimiento global, maximizar y preservar el patrimonio es clave: «Nos hemos encontrado con empresas de gran valor; pero que no han sabido ver los movimientos de la industria y se han quedado atrás; automáticamente han perdido todo su valor». «Esto no implica que la única alternativa sea la venta, nosotros vemos todos los días que hay posibilidades de financiar un proyecto por fuera de la banca, que buscar un socio es viable y que se puede lograr ese crecimiento conservando el ADN familiar». Félix Subíes, también consejero de Implica insistió en que por muy pequeña que sea la empresa debe tener un sólido gobierno corporativo, «es bueno que haya gente de fuera para que aporten posibilidades e ideas nuevas que no estén contaminadas del día a día. Y siempre el objetivo ha de ser crecer. De cero a Zara«, concluyó. Consejo de Familia Ejemplo de ello dio Henar López, de Grupo Lactalis, quien manifestó que la cuestión emocional no puede ser un freno para la innovación: «Las empresas familiares deben desterrar la frase, ‘es que siempre se ha hecho así’, y son precisamente las voces externas, las que, habiendo interiorizado muy bien esa cultura y legado, son también capaces de aportar ángulos y enfoques distintos para la toma de decisiones. En Lactalis tenemos la suerte de que nuestros propietarios han amado el negocio y nos han transmitido esa pasión y respeto por la materia prima, que ha sido un estímulo y un motor para buscar nuevas posibilidades». Para Emi Boix, CEO junto con su hermana Nuria Boix, de EMAC Grupo es fundamental tener muy profesionalizada la compañía, «tenemos que ser humildes y aceptar que el que entre, tiene que ser mucho mejor que tú; mucho más capacitado; mucho más especializado, rodearnos de los mejores… Sin embargo, no siempre somos tan generosos aceptando opiniones que a veces no nos gustan. Pero si no generamos el valor de que lo que prima es la profesionalidad y la objetividad en la toma de decisiones (y no los sentimientos de la familia) no conseguiremos fidelizar a un buen equipo y recaerá todo el peso en manos de la familia»; con lo que ello puede supone de limitaciones, por ejemplo, para una organización con delegaciones en otras partes del mundo. Añadió la directiva que igual que se cuida el plan de carrera y capacitación de un profesional, también hay que cuidar el de los familiares; «no se le puede decir a un hijo vente conmigo y ya veremos lo que haces». Boix compartió una buena práctica: «Tenemos el compromiso en el Consejo de Familia de revisar todos los años el protocolo familiar porque siempre hay pequeñas actualizaciones; me enseñaron que el protocolo había que hacerlo cuando las cosas iban bien y había armonía». Apuesta por la profesionalización Para el abogado Alfredo García-Petit el elemento de profesionalización es importantísimo para desligar parte de las emociones del momento de toma de decisiones críticas. Pero advierte: los externos han de estar perfectamente alineados con los valores de la familia. «Hemos llegado a alcanzar decisiones con el director jurídico de una firma que han sido enmendadas por la familia porque no las consideraba alineadas con sus valores y necesidades internas». A su juicio, el protocolo familiar ha perdido valor porque muchos propósitos no tienen una efectividad jurídica; y no han servido para solventar conflictos. «Se ha demostrado que no estaban bien organizados o han sido ineficientes cuando determinados miembros de la familia, desligados de la gestión, han buscado que la empresa no pusiera en riesgo el patrimonio familiar acumulado (entendido como personal) y esa situación es la que se debe planificar en el protocolo». «Cuando consideras que las decisiones de quien está en la gerencia pone en riesgo tu patrimonio, entonces quieres salirte y si el protocolo no lo ha regulado con el suficiente detalle se derivan los conflictos. Por tanto, hay que tener a la familia tranquila, aclarar cómo se va a valorar la participación; qué garantía financiera habrá, si liquidez o reservas específicas… De ese modo, se evitan muchos conflictos que en un momento dado pueden comprometer el futuro de todo el proyecto», explicó García-Petit. Contar con los más preparados De hecho, Carlos Virosque, director general del Grupo Virosque con orígenes en 1939 y, hoy por hoy, propietario de todas las acciones, expuso algunas de las realidades que se dan en terceras generaciones, con parte de la familia trabajando en la compañía y otra que no. «Escuché a un empresario: si no hay beneficios no hay familia y es verdad porque es en ese momento cuando se empieza a echar en cara que uno cobra un sueldo y el otro no tiene dividendos». En su caso, la solución pasó por comprar las acciones de todos sus hermanos, consciente de que «el que compra siempre piensa que compra caro y el que vende, que vende barato». A su juicio la continuidad de la empresa familiar pasa por una persona «muy preparada» y «capaz de adaptarse permanentemente a los cambios. Siempre he dicho que nuestra empresa es una start-up de 1939, si no hubiésemos sido capaces de cambiar constantemente nuestra forma de trabajar y de hacer las cosas no estaríamos aquí. No podemos tener vértigo al crecimiento si hay un proyecto sólido y un objetivo claro detrás». Sin embargo, puso el acento en quién evalúa al evaluador: «A veces no somos objetivos con nuestros propios hijos, cómo saber si es el adecuado, sea un hijo o no, para llevar las riendas de la compañía». Aseguró Virosque, que en su caso el protocolo familiar sirvió de poco. A lo que Boronat puntualizó «estoy de acuerdo en que, si están mal hechos, sirven de muy poco; antes un protocolo tenía nueve páginas y hoy casi cien. Ahora estudiamos y se prevé absolutamente todo» y coincidió en una necesaria revisión prácticamente anual. Cuestión de protocolo Teresa Puchades aseguró que cuentan con protocolo desde 1993 y entiende «que sin él vas mal y con él, por lo menos minimizas ciertos riesgos, pero no es la panacea. Si bien, al menos hay un inicio de madurez, de debate, de claridad, de saber a qué nos exponemos y comprometemos… y es necesario que haya externos, porque en la familia de tú a tú, a veces no hay respeto». Coincidió con García-Petit en que tienen que haber vías de salida, «porque si no, hay reacción y no sería la primera vez que se escucha: si no me dejas salir a buenas, me cargo el proyecto». Carlos Marín, director de Levante y Murcia de Bravo Capital, explicó que siendo una firma joven, de 22 años, es la más antigua en España orientada a la financiación alternativa a través de los mercados de capitales: «vamos muy de la mano de las compañías para que estén preparadas también financieramente para asumir cualquier reto que se les presente», resaltó. Por su experiencia, cree que es importante ‘llevar paz’ a la empresa, sabiendo que la tranquilidad financiera es un instrumento necesario. «Hay empresas que lo están haciendo muy bien y tienen una visión de futuro. Para ello se están preparando y adaptando. Sin embargo hay otras que hoy lo están haciendo bien, pero que no tienen ninguna visión y si les preguntas qué van a hacer de aquí a cinco años no saben si invertir, si comprar.. y eso es crucial, porque los financiadores hoy vemos cosas que no mirábamos hace diez años. Antes sólo teníamos en cuenta los balances, ahora queremos saber hacia dónde va la compañía, quién está detrás, cómo planifica, qué vías de salida ha previsto, etc.». ¿Improvisa la empresa? Apostilló Javier Gómez de Andbank que las empresas planifican la gestión «con una profesionalidad espectacular», pero en cambio, la parte patrimonial «está llena de improvisaciones: me ofrecieron esto e invertí, vino un amigo y coinvertimos, compramos estos inmuebles pero era más un tema de uso que de inversión… Y eso que siempre se hace con la mejor intención del mundo, muchas veces se convierte en un condicionante o problema a futuro. Por eso es necesaria la planificación». Gómez ha vivido muchos procesos de desinversión empresarial: «nos llegan los euros cuando la familia ha dejado de tener acciones». Al día siguiente de darse esa circunstancia la vida cambia: «pasamos de interactuar con una persona que no se preocupaba por el patrimonio –hay un dicho que dice ‘el que trabaja mucho no tiene tiempo de ganar dinero’–, a una persona que echa en falta esa “pelea diaria”. Y el empresario es empresario siempre y al día de tener los euros piensa en el siguiente negocio y nos pide que le presentemos proyectos de inversión, ideas, nuevos empresarios de otros sectores… y es lógico porque sabe hacerlo muy bien». A su juicio, el no forzar las cosas y tomar decisiones correctamente planificadas es la clave de que todo funcione bien. Agregó desde Implica, Juan Adsuara la necesidad de minimizar los costes fiscales porque hay herramientas suficientes para hacerlo, «nos encontramos a veces con empresas con muy buena rentabilidad y sin embargo no tienen una holding para minimizar un posible impacto fiscal. Creo que preparar una compañía como si se fuera a vender mañana y hacerla atractiva al mercado, crea valor y, seguramente, el precio será mucho mayor el día que realmente se piense en una desinversión». Recuerda Adsuara que nadie es eterno: ni las personas, ni las empresas, ni los modelos de negocio, que cambian cada vez con mayor celeridad… «Hemos visto empresarios que han recogido valor y se han transformado en una familia office para volver a ser empresarios y volver a crear otra empresa o diversificar en Real Estate, etc. Por tanto, la creación de valor es algo fundamental si queremos dejarle algo perdurable a las generaciones futuras». Al hilo de lo anterior, su compañero Félix Subías insistió en que, independientemente del tamaño de la empresa familiar, todo tiene que estar previsto: «hay que pecar por exceso no por defecto, porque son muchas las casuísticas que pueden surgir y deben poder resolverse; de ahí que sea necesaria la constante actualización y revisión de planes y protocolos. Se tiene que construir la empresa y la estrategia desde el gobierno corporativo con expertos externos que aporten otros ángulos de visión». Desde Bravo Capital, Carlos Marín recordó que, en el día a día, la empresa se centra en innovar para ampliar mercados, productos… Sin embargo, en la parte de la financiación existe, normalmente, «cierta acomodación; no piensan en fuentes alternativas de financiación». Por ello, se pregunta «si en el core de su negocio no sólo tienen tres proveedores sino 33, por qué concentran a sus financiadores. Esto puede derivar en problemas para el negocio sin estar directamente relacionado con el funcionamiento de la propia empresa. Hay que adelantarse y ser previsores también en el ámbito financiero». Para Gonzalo Boronat, el tamaño empresarial «importa» y «no es tan óptimo como debiera». «Son las sinergias que se producen en los procesos de fusión o absorción las que permitirán a la empresa dar un salto cualitativo y mejorar competitivamente». «Para ti, pero sin ti» Explicó Teresa Puchades de Avanza Urbana que en su caso fue clave tener un plan de sucesión: «lo contemplábamos a largo plazo pero en 2008 falleció mi hermano y gracias al plan y al consejo de administración, que apoya y da seguridad, decidimos continuar con el proyecto y con el legado de mi padre. Se trataba también de un compromiso social el velar por el empleo y la continuidad de la empresa». «Desde hace 14 años me acompaña mi sobrina, que es la directora general, y lo que entre padres e hijos a veces supone una confrontación muy fuerte “lo quiero para ti pero sin ti”, en este caso nos hemos ido solapando bastante bien. En un momento dado yo tiré más, porque era la imagen de la empresa y entendía el negocio, pero actualmente mi sobrina lleva el día a día del negocio y yo estoy dejando ese relevo. Si trabajas los procesos no son traumáticos», añadió. Dolores Font Cortés subrayó que su firma siempre había sido muy personal, de mujeres (con casi 80 trabajadoras) y para mujeres «por eso me surgieron dudas cuando mi hijo, ingeniero de caminos, igual que mi marido, apostó por la continuidad. Hoy tengo que decir que está revolucionando la empresa. Es el alma digital y tecnológica de la compañía que conoce al detalle. Además, el ADN familiar sigue impregnando las decisiones». Recalcó Dolores que, «aunque los que estamos tutelando el relevo generacional veamos cosas que no entendamos, tenemos que dar un voto de confianza y guardarnos el comodín de la llamada de atención para cosas que realmente sean muy importantes». Alineados con el fin Para Carlos Virosque, todos los stakeholders familiares deben estar alineados al mismo fin y dejarlo por escrito: cómo quiero tratar a mi proveedor, a mi trabajador, al capital, a la sociedad (si devuelvo parte de mis beneficios y en qué)… «en nuestro caso nos hubiera ayudado». Server reconoció que aún no cuentan con un protocolo familiar por escrito, aunque sí unos valores y cultura muy presentes, «posiblemente, pensando en la siguiente generación, sea el momento de activarlo. Se debe evolucionar al ritmo que madura la empresa». Entre otros aspectos puestos sobre la mesa, los presentes coincidieron en un necesario trabajo de restauración de la reputación empresarial.
SP-Berner cierra 2022 con una cifra de negocio de 157 millones de euros
Sp-Berner, compañía familiar valenciana con una trayectoria de casi 60 años en el sector de la transformación del plástico y con presencia en más de 50 países, cerró el pasado ejercicio con unas ventas de 157 millones de euros y con un beneficio de 8,2 millones de euros antes de impuestos. Además, destinó una inversión de casi 7 millones de euros a la modernización de sus centros de producción que ha supuesto, entre otros, la ampliación de su actual planta de reciclaje; la construcción de su propia central de energía solar fotovoltaica; la consolidación de su estrategia de ventas online en España y Francia, así como el impulso de sus marcas Sp-Berner y Shaf. La cifra de negocio de la sociedad se ha mantenido estable en el mercado nacional, mientras que en el mercado europeo ha decrecido un 13%, principalmente por la reducción de las ventas de la categoría de mueble de jardín. En el resto del mundo ha experimentado un ligero aumento del 2%, en línea con la estrategia definida. En este sentido, cabe destacar el incremento de las ventas en Norte América de un 61%, así como la consolidación del crecimiento en África iniciado en el ejercicio 2019. La facturación en 2022 alcanzó los 157 millones de euros, lo que supone un ligero descenso de 1,5% con respecto al ejercicio anterior; debido fundamentalmente a la tensión en los mercados, al incremento de los precios energéticos y la inflación, que provocó una desaceleración generalizada en el consumo de los hogares. Aprovechamiento de los recursos Sp-Berner ha sido una de las compañías pioneras en sostenibilidad y aprovechamiento de los recursos, por ello hace más de 12 años invirtió en su propia planta de materiales reciclados. Durante este ejercicio, ha transformado más de 25.000 toneladas de plástico reciclado para dar vida a nuevos productos medioambientalmente respetuosos, fomentando la circularidad y siguiendo los objetivos de su “Plan de Sostenibilidad 2022”. Los resultados positivos del ejercicio 2022, arrojan unos beneficios de 8,2 millones de euros antes de impuestos, un dato que se ha visto minorado con respecto al 2021 por los efectos del incremento descontrolado del coste de las materias primas así como de los costes energéticos y el impacto de la guerra de Ucrania, que a su vez ha tensado las presiones inflacionistas, limitando el dinamismo y empeorando las expectativas sobre las previsiones futuras de crecimiento, tanto de las empresas como de la economía en su conjunto. “Estamos satisfechos de haber obtenido estos resultados en un año tan complicado y exigente como ha sido 2022. Hemos sufrido las consecuencias de la inestabilidad del mercado, pero seguimos en nuestra línea de mantenernos fuertes y crecernos ante la adversidad. Para ello, continuaremos invirtiendo en el desarrollo futuro del negocio, manteniendo nuestro compromiso y aportación de valor tanto con las personas como con la sociedad”, afirma Jorge Escarpa, CEO de Sp-Berner. Buenas perspectivas para 2023 Sp-Berner prevé un buen 2023 gracias a la recuperación del consumo en los hogares, favorecido por la contención de la inflación y la mejora de la hostelería y el turismo, sectores muy importantes para su actividad. También continuará impulsando su Plan de Sostenibilidad 2025 con el objetivo de transformar más de 35.000 toneladas de plástico reciclado y convertirlos en nuevos productos sostenibles. Con el objetivo de seguir ofreciendo a sus clientes productos innovadores y funcionales, está trabajando en un nuevo enfoque de la gestión de la innovación, que reforzará su actual porfolio de productos. Además, prevé realizar inversiones por valor de 15 millones de euros para continuar con la modernización de sus centros de producción y la ampliación de su central de energía solar fotovoltaica a todas las plantas productivas de la compañía. La Compañía posee la infraestructura más grande del sector de inyección de plásticos en España, con una superficie total de 347.350 m2 que la posicionan como la compañía líder y de referencia en el sector, trabajando para los principales retailers y grupos de compra de la gran distribución internacional. Actualmente, emplea a unos 800 trabajadores y su organización comercial está formada por cuatro grandes áreas estratégicas de negocio: Consumo, donde se incluyen artículos de limpieza, menaje para el hogar, neveras, almacenaje y cuidado personal; Mobiliario, que incluye mobiliario de jardín y mueble publicitario; Industrial, que ofrece soluciones logísticas (cajas, pallets) y taponería para los sectores de alimentación, droguería y perfumería; y por último Recycling, donde transforma y recicla residuos plásticos para consumo propio y venta a terceros.
Aldi duplica su capacidad logística en España en los dos últimos años
Aldi es en uno de los principales grupos de distribución alimentaria a escala mundial y una de las grandes cadenas de Europa, con presencia en Alemania, Bélgica, Francia, Luxemburgo, Países Bajos, Polonia, Portugal y España. En nuestro país, está presente desde 2002 y veinte años después se ha convertido en la enseña que más ha crecido tanto en número de clientes como en penetración en los hogares. Miguel Coloma, ingeniero agrónomo por la UPV, se incorporó a Aldi en 2002; año en que la compañía desembarcó en España. Desde entonces, ha desempeñado distintos cargos relacionados con Expansión y Ventas y en 2016, fue nombrado Managing Director de la plataforma logística ubicada en San Isidro (Alicante), cargo que sigue ocupando en la actualidad. Con él charlamos del posicionamiento de la cadena de distribución en España y de sus planes de crecimiento. La historia de Aldi se remonta a 1945, cuando los hermanos Theo y Karl Albrecht decidieron encargarse del pequeño negocio de ultramarinos que su familia regentaba desde 1913 en Essen (Alemania). Los hermanos Albrecht definieron un modelo de negocio que ofrecía productos de calidad, cubriendo las necesidades básicas, a precios bajos. De ahí surgió Aldi, de la suma de Albrecht y Diskont (descuento). «Desde entonces, la enseña ha mantenido un mismo compromiso: ofrecer a sus clientes productos de la máxima calidad al mejor precio posible», explica Coloma. Hoy, Aldi es una de las principales cadenas de alimentación de Europa, con presencia en Alemania, Bélgica, Francia, Luxemburgo, Países Bajos, Polonia, Portugal y España. Un mercado competitivo – ¿Cómo encaja el modelo en España? El mercado español es muy competitivo y diverso, y precisamente, en un momento de elevada competitividad de precios, nuestro modelo encaja muy bien con la demanda: tenemos integrada la experiencia necesaria para asegurar la valoración y la optimización constante de los procesos internos para garantizar ahorros en precio, ofreciendo niveles de calidad muy exigentes. Este es un factor muy bien valorado por el mercado español y muestra de ello es nuestro crecimiento sostenido: en los últimos tres años, hemos abierto cerca de 100 nuevos establecimientos en todo el país y, entre marzo de 2022 y marzo de 2023, sumamos más de un millón de nuevos consumidores, siendo la cadena de supermercados que más creció en España en número de clientes durante el último año. Hay cerca de 6,9 millones de clientes que ya confían en nuestras tiendas y productos para hacer su compra semanal. Crecimiento y plan de inversión – ¿Cuál es vuestra cuota de mercado? Estamos creciendo y ganando cuota de forma continuada gracias a nuestra estrategia basada en el descuento y los precios bajos, a nuestros valores de empresa, al trabajo de nuestros equipos y a la fuerte inversión que estamos realizando. Actualmente, tenemos una cuota del 1,5 % y, en marzo de 2023 logramos una penetración del 36,5 % (cuatro de cada diez consumidores en España). De hecho, Aldi es la cadena de supermercados que más ha crecido en penetración en los hogares, con un incremento de 5,4 puntos porcentuales respecto a 2022, según Kantar. – Háblanos de las inversiones… En Aldi llevamos varios años desarrollando un fuerte plan de expansión que nos permita ampliar nuestra presencia en todas las regiones de España y acercar, cada vez más, nuestro modelo de negocio a todas las familias. Con más de 400 tiendas, estamos presentes en las principales ciudades del país y este año prevemos abrir cerca de 50 nuevos supermercados. De las nuevas aperturas previstas, destacan la entrada de Aldi a la ciudad autónoma de Melilla, en la segunda mitad del año, y la inauguración de nuevas tiendas en Galicia, Baleares, Canarias y Asturias. Asimismo, seguiremos consolidando nuestra presencia en la Comunidad de Madrid, Cataluña, Andalucía y Comunitat Valenciana, que concentrarán casi la mitad del crecimiento de 2023. – ¿Hay margen para que todos los competidores sigáis creciendo? El mercado en España está muy atomizado, con muchos operadores que ocupan cada uno un lugar relevante. Bajo nuestro punto de vista, existe espacio para satisfacer diferentes necesidades de mercado. Los diferentes tipos de comercios pueden crecer y convivir ofreciendo a los consumidores diferentes opciones de compra que se adapten a las necesidades de cada hogar. Luchar contra la inflación – ¿Qué políticas aplicáis para contener el impacto de la inflación? Como empresa creadora del descuento, trabajamos diariamente para ser una opción de compra que permita a los clientes encontrar vías de ahorro y seguir beneficiándose de los precios más bajos disponibles en el mercado, también en el contexto actual. En Aldi tenemos integrada la experiencia necesaria para asegurar la revisión y la optimización constante de los procesos internos para asegurar un ahorro en precio. En el contexto actual, hemos orientado gran parte de nuestros esfuerzos a una revisión continuada de los precios de venta al público y también hemos revisado y mejorado la logística, se han renegociado los suministros, los contratos con proveedores y los estándares de nuestras tiendas. Todo ello, con el fin de ajustar al máximo los costes para garantizar la mayor contención posible de los precios. Gran parte de 2022 actuamos como dique de contención, manteniendo las subidas por debajo del sector y de la inflación. Además, realizamos los cambios necesarios de productos para asegurar vías de ahorro al consumidor, como son la reducción del plástico en los embalajes, la simplificación de los envases, los ajustes en las recetas sin renunciar a la calidad o en el volumen de producto para eliminar barreras de acceso a todos los consumidores. 5 nudos en España – Háblanos de la logística… Ofrecer productos con un nivel de calidad exigente y al mejor precio posible no es factible sin un músculo logístico fuerte en España. Contamos con cinco centros de distribución en todo el país, ubicados en Pinto (Madrid), Masquefa (Barcelona), Dos Hermanas (Sevilla), San Isidro (Alicante) y Agüimes (Gran Canaria) y dos más en construcción en Miranda de Ebro (Burgos) y Sagunto (Valencia). Con este nuevo proyecto en Sagunto impulsaremos la expansión que tenemos prevista en el arco mediterráneo, donde recientemente hemos abierto nuevos supermercados en Vila-real (Castellón), Valencia y Alzira (Valencia). Precios asequibles -¿Qué política aplicáis en la oferta? En Aldi los clientes pueden encontrar las vías de ahorro que necesitan, sin renunciar a la calidad. Lo conseguimos gracias a las relaciones de largo plazo que mantenemos con nuestros proveedores y a nuestra marca propia (los productos de marca propia representan el 86 % de nuestro surtido). Con todo ello, aseguramos que nuestros productos mantengan precios asequibles, garantizando una la calidad exigente y siempre respetando toda de la cadena de valor. Además, semanalmente, incorporamos ofertas puntuales, tanto de alimentación (incluyendo frescos) como no alimentación y bazar (textil, juguetes, electrodomésticos, utensilios del hogar…). Así como ofertas vinculadas a nuevas aperturas o a productos con fecha cercana al consumo preferente con un 30 % de ahorro. Aldi: 400 proveedores, 60 de la CV – ¿Confiáis en el producto local? Confiamos en proveedores de proximidad para abastecer nuestras tiendas, y establecemos relaciones a largo plazo en beneficio de la cadena de valor. De hecho, en Aldi España más del 80 % de nuestro surtido está formado por productos elaborados y cultivados en el territorio nacional, que provienen de más de 400 proveedores españoles. Durante 2022 incrementamos en un 10 % la compra de productos de origen nacional. En el caso de la Comunitat Valenciana trabajamos con alrededor de 60 productores locales y ofrecemos más de 320 productos elaborados en el territorio. La proximidad es una característica a la que damos prioridad en nuestro lineal y que nos permite, no sólo reducir los tiempos de transporte de los alimentos, sino evitar emisiones a la atmósfera, mantener estándares de elevada calidad y garantizar precios bajos, siempre respetando la cadena de valor. Compromiso con la sostenibilidad -Todo ello ligado a políticas ESG… -Exacto, en Aldi sólo trabajamos con proveedores que comparten nuestros principios (respeto al medioambiente, a los recursos naturales…), nuestra forma de entender la calidad y la responsabilidad…; con ellos mantenemos relaciones comerciales justas y de cooperación. Paralelamente, hemos lanzado nuestra Campaña de Sostenibilidad 2023 con el objetivo de elevar la sensibilización sobre la importancia de actuar de forma más sostenible y ser más conscientes del impacto en el entorno. A modo de ejemplo, en los últimos tres años, gracias a medidas como la eliminación de productos de plástico desechable, el rediseño de los envases o la sustitución del plástico virgen por cartón o plástico reciclado, hemos ahorrado más de 1.730 toneladas de plástico virgen; además desde 2018 toda la energía que adquirimos es de origen renovable. El mayor activo, las personas -¿Y en cuanto al empleo? – Son la base de nuestro éxito. Nuestro mayor activo son las personas y su talento y queremos ofrecerles la posibilidad de crecer progresivamente dentro de la compañía. Generamos oportunidades de promoción interna y movilidad profesional tanto nacional como internacional y mantenemos una propuesta de valor basada en el contrato indefinido y los programas de integración y formación continua. La formación es clave para adaptarnos a las nuevas tendencias del sector, ante una coyuntura social y económica desafiante. Contamos con programas de integración que comienzan con una formación inicial en el momento de la incorporación. Estos programas son muy relevantes para aportar, desde el primer día, seguridad, autonomía y liderazgo al trabajador en el momento de afrontar sus funciones y responsabilidades. Más de 700 futuros contratos – ¿Cómo está creciendo la plantilla? En los últimos años nos hemos enfocado en conseguir captar y retener al mejor talento, que nos permita mantener los estándares de competitividad para seguir creciendo de manera sostenible. A principios de año anunciamos la previsión de contratar a más de 700 colaboradores en toda España durante los primeros seis meses de 2023 y, dentro de poco, esperamos comunicar nuevas contrataciones para la segunda mitad del año que se sumarán a los cerca de 7.000 empleados que hoy en día conforman Aldi en España. Este importante volumen de contrataciones se enmarca dentro del fuerte crecimiento que estamos experimentando en el país, gracias a nuestro plan de expansión previsto para los próximos años y al compromiso que tenemos con el mercado nacional y la generación de empleo estable y de calidad. – Algún objetivo para acabar… En un contexto marcado por circunstancias excepcionales y ante un futuro que se presenta desafiante, también en términos de nuevas formas de producción, nuestro objetivo es alcanzar una normalidad y estabilidad de costes y procurar el acceso a toda la población de una alimentación variada, de calidad y a buen precio que potencie el producto español y que sea responsable con toda la cadena de valor, con las personas y con el territorio.
La estrella Michelin que brilla en un pueblo turolense de cien habitantes
El día que María José Meda y Sebastián Roselló inauguraron El Batán fue decisivo. No porque pensaran entonces que hasta aquel pueblo recóndito de algo más de 60 habitantes, próximo a Albarracín, llegaría una estrella Michelin, sino porque María José tomó, por casualidad, una de esas decisiones que cambian la vida. Se metió literalmente en harina: «Habíamos preparado un picoteo para la inauguración, bueno, realmente lo había preparado mi madre; pero vino tanta gente que me tuve que meter en la cocina. A raíz de ese día, me quedé en ella para siempre», explica la chef aragonesa que más de 20 años después atesora una estrella Michelin. Lo curioso, recuerda Meda, es que no sabía cocinar. Meda y Roselló habían participado en un taller de empleo para transformar una antigua fábrica de lanas en un pequeño hotel con encanto de siete habitaciones, que salió a licitación. Con apenas 22 y 23 años, respectivamente, presentaron un plan de viabilidad que convenció y se hicieron con el establecimiento: «Teníamos muy claro que queríamos revalorizar la zona, las recetas antiguas y las materias primas de la provincia». María José se formó –hacía 100 km todos los días para titularse–, aprendió teoría y técnica, se apoyó mucho en su madre y sobre todo experimentó: «Soy muy autodidacta, porque la cocina es muy de experimentación». Viendo la competencia que tenían alrededor –con Albarracín a apenas 15 km–, desde Tramacastilla, donde encontramos El Batán, María José y Sebas innovaron. Se diferenciaron y se adelantaron potenciando lo que hoy conocemos como ‘Cocina de territorio’ y ‘productos de proximidad’. Cercanía y sencillez Estas próximas semanas, El Batán pondrá en funcionamiento otras cinco nuevas habitaciones, hasta un total de 19, mientras la sala mantiene la misma capacidad de aquel día en que Mª José se acercó por primera vez a los fogones, diez mesas. «Nos sentimos cómodos con esa capacidad para dar un buen servicio. Para nosotros es muy importante el trato personalizado con cada cliente. Cuanto más grande se pierde cercanía y el servicio resulta más impersonal. Nosotros queremos atender muy bien a las personas que llegan hasta aquí. Si hemos decidido quedarnos en un sitio así y hacer de este nuestro proyecto de vida es para no perder esa virtud que hemos conseguido. No obstante, hemos duplicado el espacio de sala, es mucho más amplia y luminosa, con grandes ventanales que nos adentran en este paraje natural maravilloso que nos rodea. Queremos vivir de cara a la naturaleza». El Batán ha puesto a Tramacastilla en el mapa. Una localidad que casi ha duplicado su población tras la pandemia y cuenta ahora con unos 115 habitantes. El establecimiento ha sido un revulsivo para la zona y para dar a conocer unos espacios naturales singulares que no estaban explotados turísticamente. «Anteriormente, el turismo sólo llegaba hasta Albarracín, el resto prácticamente no se conocía. Ahora se ha diversificado y han surgido muchos más negocios enfocados al turismo en toda la sierra, vinculados a la naturaleza, a las setas, a las mariposas, a nuestro cielo tan estrellado…», comenta. Dentro de El Batán – ¿Con cuánto tiempo hay que reservar El Batán? Abrimos la reserva del hotel y del restaurante de cuatro en cuatro meses, por ejemplo, abrimos el 1 de agosto y en tres o cuatro días se acaban todas las habitaciones de esos fines de semanas. Pero cada vez más, hay muchísima gente que tiene disponibilidad para viajar y lo positivo es que también se llena el alojamiento prácticamente al 100% de miércoles a domingo (días de apertura), favoreciendo el servicio de cenas. En cuanto a las comidas, lo normal es encontrar reserva para fines de semana con un mes y medio o dos meses de antelación y entre semana, hasta con una semana de antelación. Es muy bonito ver que la gente llega hasta aquí y aprovecha todos los recursos que le brinda esta zona de la sierra y decide prolongar su estancia. – ¿Cuál es el perfil del cliente? Es gente que valora la gastronomía, tenemos clientes de todo el mundo: japoneses, tailandeses, franceses, holandeses… quizá un 50% de ellos sean extranjeros. Y en cuanto al cliente nacional, acuden de todas las comunidades, y es que cada vez se valora más el turismo gastronómico. – ¿Qué ha supuesto formar parte de la Guía? Un antes y un después, sobre todo pensando en el turismo internacional que se desplaza donde sabe que hay calidad. – ¿Cuál es la peculiaridad de tu cocina? Utilizamos las materias primas de nuestro territorio, ya que la provincia de Teruel es muy rica en variedad y las tiene de primerísima calidad: trufa, setas, caza, jamón, ternasco, melocotón de Calanda… Hacemos una cocina muy personal, de creación propia. Cada enero se cambia el menú degustación, le doy un enfoque nuevo después de vacaciones, pero además, en función de la temporada o estacionalidad se introducen novedades en los productos. – ¿Qué es más importante el producto o la técnica? Para mí, sobre todo el producto, pero claro, hay que saber realizar platos que estén a la altura, por lo que la técnica también es importantísima. Es muy bonito cuando un cliente nos dice que estuvo hace seis años, por ejemplo, y se acuerda de un plato que tú ya tenías olvidado. Eso es porque la sensación que dejan esos ingredientes, frescos y de la máxima calidad, junto a una cuidada elaboración es muy intensa. – Háblanos de lo importante que es el equipo… Es fundamental. Todo el personal que trabaja en cocina tiene que tener una buena formación porque es inviable formar a alguien desde cero, pero en sala, sí que hay gente que llega sin experiencia y la tenemos que formar. Se ha revalorizado mucho la figura del cocinero en TV, pero habría que poner en valor también el papel de la sala para que la gente quisiese formarse en ese ámbito. Es muy bonito poder aconsejar a un cliente, poder ser un buen sumiller… y yo creo que se debe potenciar más. En sus manos está empatizar con el cliente y transmitir el valor del trabajo que hacemos en cocina. Nosotros somos las manos, pero ellos son los ojos y es crucial que seamos un equipo. Lamenta María José Meda que no haya más gente joven de la zona que pueda formar parte del equipo: «La gran mayoría viene de fuera, pero tiene que ser gente implicada con el territorio, que le guste vivir en una zona rural, que disfrute de la naturaleza… porque si no, estará tres meses y finalmente se marchará y nosotros necesitamos un equipo estable. Por ello, para mí es más importante que sienta pasión, que le guste el entorno y disfrute de la profesión que, que tenga un pelín más de formación en ese caso». Reconocimiento al trabajo bien hecho Un menú de estrella Michelin que se puede disfrutar por 110 euros. Reconoce María José Meda que no esperaba la distinción, pero asume con humildad que sea un reconocimiento a un trabajo bien hecho. «Es constatar que Michelin se mueve por toda España y por cualquier sitio por muy recóndito que esté. Por lo que, si tu cocina merece la pena, puedes estar ahí, en lo más alto. Ellos no se presentan son muy imparciales y creo que eso es lo bueno, que trates a todos los clientes con el máximo esmero y tu trabajo sea lo más uniforme posible». Apasionada de su trabajo, María José Meda vive intensamente la profesión como una de las grandes impulsoras de los productos de su tierra, Aragón, a la par que embajadora de la riqueza natural y paisajística que alberga toda la Sierra de Albarracín. María José Meda y Sebastián Roselló – ¿Es difícil compaginar el éxito profesional con la vida personal? Sí que es difícil, si tienes un niño pequeño, como es nuestro caso, tienes que dedicarle tiempo, compartir vivencias y a veces resulta muy difícil al estar tantas horas trabajando. Pero intentamos compaginarlo de la mejor manera posible. Aunque a María José y a Sebas les han ofrecido dirigir cocinas de otros restaurantes o asesorar a otros cocineros, lo han rechazado porque de momento quieren seguir centrados en este proyecto: «Hemos apostado por estar aquí y revalorizar lo nuestro; no por estar en cuatro sitios a la vez y en realidad en ninguno». Con ello, no quiere decir que en un futuro no se planteen crecer fuera: «No me importaría abrir un restaurante en alguna ciudad europea cuando nuestro hijo sea un poco más mayor, cada cosa tiene su momento y todavía creo que no se dan las circunstancias personales para hacerlo. Pero habrá tiempo para todo». – ¿Por qué fuera de España? Creo que España tiene una gastronomía tan buena y tan diversa, muy por encima de otros países, que exportarla a otros lugares sigue enriqueciendo esas culturas tan heterogéneas, por eso me gustaría llevar un poco de mi territorio a ciudades grandes como Londres o Berlín. – Y una segunda estrella Michelin… Si creen que la merecemos estaríamos encantados. Una verde sí creo que nos podríamos merecer porque estamos dentro de un paraje natural, aprovechamos los recursos de la zona de manera muy sostenible y promovemos la economía circular. Pero todo llega cuando tiene que llegar y tampoco hay que obsesionarse con nada. Lo importante es que tu trabajo esté bien hecho, sentirse a gusto y al final, el cliente es el que marca si lo estamos haciendo bien o no.
Fotogalería: Primera Jornada ‘Mujeres al Timón’ con empresarias y directivas
Economía 3, de la mano de la Fundación Mujeres al Timón, inicia la primera jornada de ‘Mujeres al Timón’ que busca poner en valor a todas esas mujeres que están al timón de tantas y tantas empresas y puestos directivos; al mismo tiempo que reflejaremos algunas pinceladas de su valía profesional, para que puedan optar a participar de manera externa en consejos de administración por méritos propios. Una jornada, organizada el 26 de julio, que realizamos sin perder de vista la igualdad, porque somos el medio de las empresarias y directivas y también de los empresarios y directivos, resaltando el mérito, el talento, la formación y capacidad de liderazgo, por encima de todo. Zarpamos En esta ocasión, a la par que nos han trasladado sus trayectorias e inquietudes, hemos puesto ‘literalmente’ al timón del velero Topaz of Braye a siete mujeres recorriendo las aguas de La Marina de Valencia: Ángela Pérez (Health in Code); Maritina Vidal (Autoridad Portuaria de Castellón); Nuria Luna (Pinturas Blatem); Mónica Boix (Axial Investments); Mar Mestre (Caixa Popular) y Sophie von Schönburg (Signne Creative House) y nuestra socia directora, Elisa Valero. “No estamos dirigiendo empresas y equipos por ser mujeres, sino porque hemos estudiado y trabajado sin descanso para alcanzar las metas profesionales que nos hemos propuesto”, ha reflejado Elisa Valero. «Y es que como medio de comunicación queremos que las noticias cambien, y que cuando una mujer ocupe un cargo directivo se hable de su valía y no de que es mujer». Por ello, arrancamos la primera de muchas jornadas en las que vamos a recibir a empresarias y directivas para que nos cuenten su trayectoria profesional, cómo han logrado el éxito y qué consejos dan a las jóvenes que comienzan. Ángela Pérez, vicepresidenta de Desarrollo de Negocio de Health in Code, una empresa biotecnológica que realiza diagnóstico genético y nace de la unión estratégica de Health in Code, Imegen y Genycell, tres empresas líderes en cuyo germen está la que fue la primera empresa de diagnóstico genético fundada en España hace 25 años, ha explicado cómo está creciendo el proyecto: “Somos un grupo en desarrollo, resultante del proceso de fusión de las empresas de diagnóstico genético que había en España, de hecho esta semana anunciaremos que acabamos de comprar otra compañía en Málaga, ya que nuestro mercado es absolutamente global y el tamaño importa y mucho y necesitamos contar con economías de escala a la hora de competir con EE.UU. y Europa”, ha avanzado. Bióloga de profesión pero multiemprendedora de corazón, con 24 años, Ángela fundó su propia compañía “en la que me equivoqué en todo, para ir poco poco afinando”. Inició su trayectoria como investigadora con proyectos de investigación de secuenciación de genoma, pero cambió el laboratorio por un balance, para desde Valencia proyectar un equipo de 215 personas, repartidas por España y el resto del mundo. El objetivo es seguir creciendo internacionalmente “estamos en un proceso de compra de empresas para consolidar la internacionalización”. Confiesa que todos los proyectos le interesan y se ha vinculado a más de media docena; el último: un vehículo de inversión para ayudar a otras empresas, sobre todo biotecnológicas, a fundar nuevas compañías con ese primer capital semilla que es tan escaso. Sophie von Schönburg, CEO de Signne Creative House ha explicado que lleva quince años trabajando en Valencia, atraída por el entorno en el que hoy hemos celebrado esta jornada, a raíz de la Copa América. Previamente, había sido la responsable de comunicación de Lladró en Estados Unidos y posteriormente emprendió un nuevo proyecto. Tras 15 años bajo el paraguas de CuldeSac, al frente de la división de eventos y comunicación, Sophie Von Schönburg y su socia Fátima Ateyeh decidieron independizarse en pleno arranque de la pandemia. Con un enfoque más estratégico y especializándose en nuevas narrativas y formatos visuales nació Signne Creative House que hoy ya cuenta con un equipo de más de 35 personas. En su bagaje, junto a Fátima, acumulan 1000 proyectos diseñados y ejecutados, en 40 países para más de 250 marcas. “Lo más interesante a nivel de trayectoria es que he tenido la oportunidad de estar en el lado del cliente, trabajando desde dentro; en el lado de la agencia y también montando mi propia empresa; esa triple vertiente enriquece. Nuestro proyecto más interesante es que estamos creando un nuevo espacio en el barrio de Ruzafa (Valencia), hemos hecho una importante inversión para crear un espacio muy significativo en la promoción de iniciativas creativas que surgen y se van retroalimentando”. De su trayectoria destaca el hecho de “buscar sinergias y colaboraciones, de manera desinteresada con el objetivo de sumar fuerzas”, a la par que agradece el “haber tenido la suerte de rodearme de gente maravillosa y particularmente, de mujeres increíbles que han sido mentoras y me han enseñado el potencial que podemos tener todas”. Licenciada en ciencias económicas y empresariales por la Universidad de Navarra y Programa de Desarrollo directivo del IESE Business School; Mónica Boix ha desarrollado toda su trayectoria profesional en la empresa familiar, que pertenece al sector de la construcción y promoción inmobiliaria: “Me han tocado momentos difíciles en los que he tenido que enfrentarme a una reestructuración financiera y societaria con la crisis económica, pero en todo momento se puede ser creativo. Además, gracias a pertenecer a una familia emprendedora he tenido la suerte de conocer de cerca otros negocios como el azulejero, una fábrica de papel tisú, o la actividad hotelera… y en este momento, voy a desarrollar mi propia empresa, voy a empezar a gestionar mi propio proyecto, Axial Investments”. Además Mónica Boix es la presidenta de la Asociación Networking Directivas Castellón que tiene como misión visibilizar, desarrollar e impulsar el talento de las empresarias y directivas (vinculadas a Castellón) para liderar el cambio en las organizaciones y la sociedad en general. Mar Mestre que entró a formar parte de Caixa Popular hace 10 años ha asegurado que iniciativas como esta jornada “nos sacan de la zona de confort y son muy de agradecer”. Periodista de formación, tras un tiempo dedicada a la investigación docente en la parte de la comunicación social, Mar Mestre inició su carrera profesional en Caixa Popular en el Área de Personas para desarrollar la comunicación interna. Cuatro años más tarde asumió la dirección del Área de Comunicación y Experiencia de Clientes y, un año después, en 2018, pasó al equipo de Dirección de la entidad financiera valenciana. En paralelo, y desde 2020, lidera el proyecto Caixa Popular Dona, que «trabaja no solo para que Caixa Popular sea la entidad preferida por las mujeres», según nos confiesa, “sino para crear una sociedad más justa e igualitaria”. “Estoy encantada con el proyecto al que pertenezco, porque tengo la suerte de estar en una empresa que rema a contracorriente: abre oficinas cuando otros cierran, le decimos al cliente que puede venir a nuestras oficinas siempre que quiera o relacionarse digitalmente…, y hace una apuesta muy fuerte por el talento joven: podemos llegar a estar al frente de proyectos que ayudan a cambiar la vida de las personas”. “Como cooperativa, el equipo es propietario de la entidad y eso nos da un plus de compromiso, de motivación y pasión con el que vivimos la empresa”, entendiendo que felicidad y productividad van ligadas. Por ello, Caixa Popular lleva ocho años trabajando un programa para «crecer en felicidad», «si el trabajador es feliz, el cliente estará mejor atendido, será más feliz y la cuenta de explotación también mejorará», ha expuesto. Nuria Luna, CEO de Pinturas Blatem y segunda generación de una compañía valenciana con más de seis décadas en el mercado, experta en la fabricación de pinturas, esmaltes, revestimientos y sistemas de aislamiento térmico de exterior (SATE), cuyo objetivo es transformar y mejorar la vida de las personas, ha explicado, entre risas, que “si algo tenía claro, es que no quería trabajar en la empresa familiar”. Tras trece años en el departamento de marketing, en enero de 2020 asumió el relevo generacional y le ha tocado lidiar con la pandemia y la escasez de materias primas. Su compromiso es continuar con el legado familiar y seguir trabajando para que la compañía se convierta en un referente nacional a través de la innovación. “Formo parte de un 7% de CEOs en la industria de la pintura que somos mujeres”. Además de dirigir la compañía, participa activamente en distintas asociaciones empresariales y forma parte del comité ejecutivo de ASEFAPI, y de la Junta Directiva de ITENE, entre otros cargos. Sin abandonar su pasión por el marketing, Nuria, mensualmente publica artículos de opinión que abordan desde la revalorización de los oficios a la importancia de la sostenibilidad, entre otros muchos temas; además de impulsar los “Diálogos Tú Pintas Mucho”, que tienen como objetivo visibilizar y dar voz a distintos colectivos. “Un pequeño altavoz con el que nos estamos acercando a ámbitos como la formación, la industria 4.0…” Maritina Vidal, directora de PortCastelló, ha explicado cómo lleva vinculada a la Autoridad Portuaria de Castellón desde hace 28 años, pasando por distintos puestos de responabilidad, hasta que el pasado 15 junio fue nombrada directora, tras años como jefa del Departamento Económico Financiero y coordinadora del Área de Gestión de la Autoridad Portuaria de Castellón. A raíz de este nombramiento ha cesado como consejera de la empresa familiar, Vidal Bodegas y Destilerías, que ha dinamizado desde años en un segundo plano. «Confieso que no estaba en mis previsiones asumir este cargo, pero lo asumo y adquiero con gran responsabilidad porque es un reto profesional muy importante». Nuestra directora, Elisa Valero es licenciada en Economía y PDD por el IESE. Tras casi veinte años en diferentes puestos ejecutivos del sector financiero, en 2020 asumió el reto de ser empresaria y tomó el timón de Economía 3, con el objetivo de hacer de este medio de comunicación, un medio diferente, aportando un valor diferencial. Desde entonces, no hemos parado de desarrollar nuevas iniciativas como el Club Deportivo Empresarial Alcatí en la Albufera de Valencia, donde llevamos a cabo eventos de networking empresarial y cuyos pilares fundacionales son: la recuperación de la arquitectura tradicional de la zona, promover el deporte de la Vela Latina y divulgar la gastronomía tradicional del entorno. Otra de las iniciativas que lanzamos en mayo de este mismo año fue la creación de un Hub de Empresas donde hemos acuñado el término Cucacornio (acogemos a empresas ‘cucaracha’ –rentables en sí mismas– que convertiremos en ‘unicornios’ apoyando su salida a bolsa); así como este proyecto que hoy os presentamos: Mujeres al Timón. ¿En qué mar nos movemos? Maritina ha comentado que «cuando entré solo había 4 mujeres en PortCastelló, ahora somos 45. En el sector portuario, ha prevalecido el hombre tradicionalmente. Pero en PortCastelló ha habido un cambio muy importante en la participacion de la mujer». Ángela ha destacado que cuando fundó con 24 años la empresa no había prácticamente sensibilidad por cuestiones de género “pero en ningún momento necesité que nadie me tendiera una mano, no tuve obstáculos ni tampoco ventajas, quizás porque el sector Salud siempre ha estado más relacionado con la mujer; sin embargo ahora, que estoy más vinculada al negocio de fondos de inversión, detecto que hay un sesgo, no sé si consciente o inconscientemente con el talento femenino, que no me canso de poner de relieve. Hasta ahora nunca me había encontrado con techos de cristal. Por ello, siempre que alguien me pide referencias yo doy la de una mujer por sus méritos. Ha llegado un punto, en que sólo me muevo por valores y por defender causas desfavorecidas», ha resaltado la también Premio Rei Jaume I. Nuria ha destacado que el suyo es un sector maduro, y muy masculino. «A veces, voy a reuniones donde solo hay dos mujeres más y porque son las dueñas, sino posiblemente no habría. El nuestro es un sector difícil para tener referentes porque hay muy pocas mujeres, pero debemos visibilizarlas». «Para mi padre siempre ha dado igual el sexo, lo importante era trabajar bien, a partir de ahí, siempre ha habido manos tendidas y otras cerradas. En el comité directivo somos ahora 50-50%». «También en nuestro caso y más del 55% de la plantilla somos mujeres. Caixa Popular es una entidad con consciencia, debe existir una coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. Tenemos la misión de tener un gran impacto social. Con una sociedad más igualitaria todo es mejor», ha destacado Mar Mestre. Sophie von Schönburg (Signne): «Un consejo que me dio Soletat Berbegal de Actiu es que no puedes estar agobiada porque no llegas a todo. Cuando estés tienes que estar al 100%, ya sea en el trabajo o en la familia, porque a veces nos exigimos mucho. Al final, es la pasión la que te mueve y no te paras a pensar en nada más. En la empresa somos 80% mujeres, pero dicen que en el mundo de la publicidad y comunicación solo un 3% de las compañías están dirigidas por mujeres. Y a veces, el ser hijo de… no te pone en una posición privilegiada, tienes que demostrar lo mismo o más, tienes que luchar constantemente y demostrar lo que vales». Mónica Boix ha defendido que tenemos que ser portavoces de historias de éxito y superación a través de nuestras relaciones. «Nosotras tenemos que tener nuestra propia red y nuestros propios contactos para visibilizar proyectos y apoyarnos; sino, nunca estaremos en el foco; aunque estoy segura de que los hombres conscientemente no te rechazan. Pero es cierto que actuamos por imitación y relaciones; nos hemos creado con unos valores de mucho trabajo y eso es lo que muchas veces exigimos, pero también hay mujeres que no queremos renunciar a nada». Fotogalería: II Jornada ‘Mujeres al Timón’, líderes de grandes proyectos por méritos propios *** Más información en la revista de septiembre*** Imágenes de Laura Guillot. #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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AVE traslada sus demandas al «valenciano que más poder va a tener en Madrid»
«Esteban González Pons va a ser el hombre de Valencia en Madrid; el que más poder va a tener en Madrid de todos los valencianos», así se ha referido el presidente de la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), Vicente Boluda, al hablar del vicesecretario de Institucional del PP y cabeza de lista por el PP al Congreso de los Diputados, Esteban González Pons. Según Boluda, había «mucho interés» por parte de los empresarios en escuchar a Gonzalez Pons, a la par que en trasladarle las reivindicaciones que habitualmente plantean a los representantes políticos, más si cabe, sabiendo que González Pons se perfila como ministrable en la candidatura de Alberto Núñez Feijóo. En este sentido, Esteban González Pons se ha comprometido primero como valenciano y después como miembro del PP, para defender en Madrid «aquello que necesitamos los valencianos y nos resulta imprescindible». Así, se ha referido al compromiso con el Corredor Mediterráneo; con el soterramiento del eje de Serrería, y por tanto, con la ampliación del jardín del Turia hasta el mar; el tren de la Costa; el soterramiento de las vías de Alfafar, que divide en dos una población de 100.000 habitantes y que afecta a los términos municipales de Valencia, Alfafar, Sedaví y Benetúser; y la adecuación de la estación de Chamartín, que la ha calificado como «una humillación como no sufriamos los valencianos desde el año 92». También ha señalado un compromiso muy firme con la defensa de la ampliación del Puerto de Valencia, «estoy convencido de que la alcaldesa, Mª José Catalá, el president de la Generalitat, Carlos Mazón, van a ser capaces de sacar adelante, compensando interés económico y ecológico». Otros compromisos son la rebaja de impuestos, la creación de empleo y la mejor utilización de los fondos europeos; así como la reducción de la burocracia en la Administración. Respecto a otra de las demandas históricas, una nueva financiación autonómica, González Pons ha reconocido públicamente la responsabilidad del PP de que no se haya conseguido, pero también ha dicho que es «responsabilidad de los socialistas y de Compromís» e insiste que el nuevo modelo de financiación autonómico solo puede lograrse con un consenso y una política de Estado, que cree que logrará Alberto Núñez Feijóo. «Miente el partido que diga que por sí mismo puede reformar la financiación, es imposible, nos necesitamos unos a otros», ha recalcado. Valoración del nuevo gobierno de Carlos Mazón El presidente de AVE, Vicente Boluda, entiende que, de entrada, rebajar el número de las consellerias «es una medida bastante efectiva y bastante inteligente». «El presidente –que me causa una sensación estupenda–, ha dicho Boluda, seguro que ha elegido, junto a su equipo, las personas idóneas en estos momentos». Para González Pons, lo más significativo del nuevo Consell es que aúna «renovación, experiencia e ilusión, las tres cosas las necesitamos», ha destacado.
Valenciaport genera 50.000 empleos y aporta el equivalente al 3% del PIB de CV
No cabe dudas de que el Puerto de Valencia, es un motor económico para toda la Comunitat Valenciana y todo su hinterland; pero ahora le ponemos cifras a esta realidad con un estudio independiente realizado por Analistas Financieros Internacionales (AFI) y la empresa Prometeia para Valenciaport, que ha dado a conocer Propeller, la Asociación de directivos y empresarios logísticos. Los puertos que gestiona la Autoridad Portuaria de València (APV), Valencia, Gandia y Sagunt, generan casi 50.000 empleos anuales (concretamente 49.280), el 2,5% del total de empleos de la Comunitat Valenciana; y aportan a la economía valenciana un Valor Añadido Bruto (VAB) de más de 3.200 millones de euros; un volumen equivalente al 3,07% del Producto Interior Bruto (PIB) total de la Comunitat Valenciana. De hecho, según el informe, por cada euro que se genera en los tres recintos gestionados por Valenciaport, la economía de la Comunitat produce 3,3 euros adicionales. Los datos de este estudio que ha empleado la metodología de análisis imput-out put hacen referencia a 2019, frente a los últimos recogidos por la UPV de 2016, cuando se registraban 38.866 puestos de trabajo; es decir, el 2,09%, del total del empleo autonómico. Por tanto, en tres años, los muelles que gestiona la Autoridad Portuaria de València han dado empleo a 10.414 personas más (un incremento del 27% respeto a 2016). Unos empleos, cuyos salarios brutos, son, además, casi el doble de la media de los de la Comunitat; rozan los 55.000 euros en las empresas portuarias, lo que supone un efecto de arrastre al resto de salarios que directa o indirectamente se derivan de la actividad de Valenciaport. Y es que, de cada empleo generado en las empresas del clúster portuario de Valenciaport se generan otros 5 empleos, 3,7 por efecto directo e indirecto y 1,5 por efecto inducido. En relación al VAB, éste lo evaluaba la Politécnica en el año 2016 en 2.500 millones de euros (que representaba el 2,39% del Producto Interior Bruto total de la Comunitat Valenciana). Tres años después, AFI/Prometía sitúan este valor añadido en 3.216 millones de euros (cifra que equivale al 3,07% del del PIB total CV), 716 millones más. No en vano, Valenciaport es el primer puerto de España en número de contenedores, por delante de Algeciras, Barcelona, Las Palmas o Bilbao, y se sitúa como el cuarto de Europa, siendo el primero del Mediterráneo y por detrás de los del norte (Rotterdarm, Amberes y Hamburgo). Mantiene conexiones con más de 1.100 puertos del mundo (ocupa el puesto 21 en el Índice Mundial de Conectividad de la UNCTAD) y lidera, como decimos, el ranking de los puertos españoles con mayor tráfico de contenedores: el 40% de todo lo que entra o sale de España por mar (import/export). Además representa el 20% de los tráficos de automóviles del total del sistema portuario español y el 20% de los tráficos ro-ro. ¿Qué pasa con la ampliación? Para Alfredo Soler, presidente de Propeller, Valenciaport aporta competitividad a todas las empresas de la Comunitat que importan y exportan materiales y productos, «si no tuviésemos esta gran herramienta que es la APV, con sus conexiones y potencia, los sobrecostes logísticos del trayecto (por escalas o trasbordos) se incrementarían entre un 30 o 40%, con lo cual, este impacto del coste logístico, dependiendo del valor del producto a transportar puede repercutir entre un 5 y un 8% en el precio final de dicha mercancía. Este ahorro no está contemplado en el informe». Soler ha querido comparar este motor que supone la APV con algunas de las principales industrias de nuestra Comunitat: «Si el entorno del sector azulejero (en datos de Ascer) representa 68.850 puestos de trabajo o la industria turística, 236.232, y se espera que la gigafactoría de PowerCo de empleo a 42.200; la comunidad Portuaria se acerca a 50.000 lo que da una idea de nuestra importancia y capacidad tractora», ha explicado. Con respecto a la ampliación del registro, Soler ha insistido en que este motor de crecimiento no puede parar, porque supone mermar las posibilidad de desarrollo económico de toda la Comunitat. Al respecto, el presidente de la APV, Joan Calabuig ha pedido que tratemos de buscar un marco de estabilidad y consenso necesario para el buen funcionamiento de Valenciaport. “Necesitamos estabilidad para poder competir en condiciones de seguridad. Es fundamental hacer un llamamiento a la responsabilidad y el consenso para poder seguir creciendo y garantizar la continuidad de la actividad portuaria valenciana. El puerto es una herramienta central, fundamental para nuestra economía, para nuestra sociedad y para nuestro futuro. No debe ser un escenario de disputas y de posicionamientos partidistas, ni de parte interesada alguna”, ha señalado. Según Calabuig “el 90% del crecimiento económico mundial se va a producir fuera de Europa, por ello, poder exportar va a garantizar el futuro de nuestras empresas”. “»De hecho, los expertos apuntan a que aproximadamente el 60% del PIB mundial está generado por el comercio internacional. Si el 40% del comercio internacional español se mueve en Valenciaport, cualquiera puede hacer los cálculos de la magnitud y la importancia de los recintos valencianos”, ha recalcado el presidente. En este sentido, la APV y su clúster trabajan para 20.000 empresas importadoras y exportadoras, empresas que son atendidas por más de 1.100 compañías logísticas, terminales, agentes, navieras, aseguradoras que intercambian entre ellas más de 80 millones de documentos digitales al año. Valenciaport, al servicio de las personas Respecto a los ingresos fiscales, este estudio revela que las arcas públicas ingresaron 227 millones de euros en el 2019 por las actividades económicas vinculadas a Valenciaport, cifra que representa un 26% más que en 2016. Además el Estudio de Impacto Económico y Social de Valenciaport recoge el balance de la última década de Aportem – Puerto Solidario València. Esta asociación está formada por 40 instituciones, empresas y particulares vinculados al sector portuario y el Distrito Marítimo de València. Su actuación se centra sobre todo en el entorno del recinto valenciano, con especial atención al cuidado del medioambiente y a las personas más vulnerables que viven en los barrios vecinos. Según señala el informe, Aportem colabora de media al año con 36 organizaciones, más de 1.000 menores y 250 familias. Entre sus principales cifras en la última década destaca la donación de 20 toneladas de comida, las casi 20.000 prendas o las más de 18.000 equipaciones deportivas entregadas desde su creación.
Forenqui se fortalece con Naturchem tras la compra de ambas por Sherpa Capital
Laboratorios Forenqui, reconocida empresa española especializada en cosmética y cuidado personal, ha alcanzado nuevos logros significativos en su negocio desde su adquisición por parte de Sherpa Capital, firma de capital privado que está trabajando mano a mano con el equipo directivo en la transformación y desarrollo de la compañía. Entre ellos, se destaca la reciente adquisición anunciada por Sherpa Capital de Naturchem, una empresa española especializada en el desarrollo, producción y distribución de cosméticos naturales y orgánicos. Esta adquisición se realiza con el objetivo de aunar sinergias entre ambas firmas mediante un add-on para aprovechar el crecimiento y las oportunidades que ofrece el mercado en este sector, tanto a nivel nacional como internacional. Sherpa Capital adquirió Laboratorios Forenqui en 2021 y está implementado un plan estratégico enfocado en el crecimiento sostenible a nivel nacional y la apertura y posicionamiento en nuevos mercados internacionales. En este camino, uno de los aspectos más destacados del éxito reciente de Laboratorios Forenqui ha sido la renovación de la identidad visual de sus marcas principales, Anian y Foresan. Esta actualización de imagen ha permitido a la empresa mantenerse a la vanguardia de las tendencias estéticas y conectar de manera efectiva con los consumidores. Renovada propuesta de valor y fuerte apuesta por la internacionalización La empresa ha realizado una importante inversión en la transformación digital durante el transcurso del año 2023. Se han renovado todas las páginas web del grupo, así como los canales y perfiles en redes sociales, con el objetivo de mejorar la comunicación y la experiencia de los usuarios. Además, Laboratorios Forenqui ha llevado a cabo también una profunda renovación de su propuesta de valor, especialmente en la marca principal, Anian. Se ha logrado una nueva imagen, se han desarrollado nuevas gamas de productos y se han mejorado las fórmulas para garantizar una experiencia de uso superior. Anian se ha reposicionado como una de las mejores alternativas en cuidado capilar, con altos porcentajes de ingredientes de origen natural y un precio altamente accesible para todos los consumidores. La marca ya se encuentra disponible en los principales retailers nacionales, como Consum, Día, Druni y Dinosol, entre otros. En 2022, la compañía aumentó su capacidad de fabricación de graneles en 84 toneladas con seis nuevos reactores. Por otro lado, adquirieron una línea automatizada de envasado, agregando una capacidad productiva de doce millones de envases al año. En este sentido, se actualizaron los equipos adicionales de la planta con el objetivo de mejorar tanto la calidad como la productividad. Un proyecto que no para de crecer Con el fin de abordar los nuevos proyectos en marcha, tanto de marcas propias como de marcas de distribuidor, Laboratorios Forenqui ha ampliado sus equipos comerciales y de marketing. El nuevo equipo directivo cuenta con una amplia experiencia en el sector de la cosmética y el gran consumo. Encabezado por Pedro Díaz-Cano como director general, que aporta su trayectoria de 22 años en L’Oréal. El equipo también incluye a Mario García como director internacional, procedente de empresas como Quimi Romar o Laboratorios Belloch, y a Miguel Carrasco como director de operaciones, con más de 20 años de experiencia en compañías como Sesderma o Suavinex. Completan el equipo Rocío Poyatos como directora financiera y Sandra Piqueras como directora de Marketing. Además, Cristina Berenguer, directora de I+D, ha estado liderando la investigación y desarrollo en la empresa en estos últimos años. Pedro Díaz-Cano, Director General de Laboratorios Forenqui, afirmó: “El proceso de transformación experimentado en Laboratorios Forenqui en los últimos años ha sido crucial para afianzar nuestro modelo de negocio. El equipo directivo renovado y con una visión clara del camino a seguir han sido fundamentales para alcanzar los objetivos estratégicos que nos habíamos propuesto. Me siento enormemente orgulloso de liderar a este equipo de profesionales excepcionales que aspira a un crecimiento sólido en los próximos años”
CaixaBank y Cámara Valencia acuerdan facilitar financiación a las empresas
La directora territorial de CaixaBank en la Comunitat Valenciana y Región de Murcia, Olga García, y el presidente de Cámara Valencia, José Vicente Morata, han renovado el acuerdo de colaboración que ambas entidades iniciaron en 2013 con el objetivo de promover la actividad económica y empresarial y fomentar la internacionalización, la competitividad y la formación, mediante productos y servicios de apoyo de las empresas, autónomos y emprendedores de la Comunitat Valenciana. CaixaBank pone a disposición de los socios del Club Cámara una línea de financiación superior a los 2.000 millones de euros. El convenio entre ambas entidades contempla, además, la organización de acciones conjuntas dirigidas a todas las empresas valencianas. Propuesta de valor La directora territorial de la entidad financiera en la Comunitat Valenciana y Región de Murcia, Olga García, ha señalado que “en CaixaBank somos conscientes de la importancia del tejido empresarial como motor del desarrollo económico y social, y por ello asumimos el compromiso de ser un elemento clave de apoyo a las empresas con todos nuestros medios humanos, tecnológicos y financieros. Gracias a nuestro modelo de especialización, con una propuesta de valor de productos y servicios adaptada para cada segmento, CaixaBank es una referencia tanto para el sector empresarial, como para comercios, negocios, autónomos y emprendedores”. Por su parte, el presidente de Cámara Valencia, José Vicente Morata, ha destacado que “nos une el objetivo compartido de promover la actividad económica y empresarial y fomentar la internacionalización, la competitividad y la formación de las empresas, autónomos y emprendedores de la Comunitat Valenciana”. Hasta la fecha se han firmado, a través de este acuerdo de colaboración, un total de 11.513 operaciones de financiación con empresas socias de la Cámara de Comercio de Valencia por 4.772 millones de euros. El convenio entre CaixaBank y Cámara Valencia facilita la financiación a las empresas valencianas, apuesta por la creación de nuevas compañías y la formación, apoya al pequeño comercio e impulsa la internacionalización, ayudando a iniciarse a los que no exportan y a consolidarse a los que ya mantienen relaciones con el exterior. Para ello, se desarrollan actividades como los encuentros empresariales con embajadores y cónsules, las jornadas oportunidad-país, misiones inversas y encuentros de cooperación, jornadas técnicas y un ciclo de conferencias para directivos, entre otros. Balance 2022 Durante 2022, a través de este convenio de colaboración, CaixaBank ha participado en 27 actividades empresariales con más de 709 participantes. A pesar del contexto generado por la pandemia mundial, Cámara Valencia junto a CaixaBank ha seguido trabajando, adaptando el modelo de comunicación y la metodología para ofrecer nuestros servicios y actividades a los empresarios valencianos. En el apartado de internacionalización CaixaBank ha participado en seis visitas de dignatarios, una misión comercial, siete jornadas empresariales, once webinars y dos talleres de gastronomía internacional. Fruto también de este convenio, se publicó el Informe ‘La dependencia del exterior de las cadenas de suministros de las empresas de la Comunidad Valenciana’ en el mes de noviembre, estudio que analiza la dependencia del exterior de materias primas y semimanufacturadas procedentes del exterior, su evolución, principales proveedores y potenciales alternativas para la diversificación. CaixaBank, entidad de referencia para las empresas CaixaBank se ha consolidado como una entidad de referencia para el tejido empresarial gracias a su modelo de especialización, con productos y servicios adaptados a las necesidades concretas de este segmento de clientes. CaixaBank Empresas da servicio a través de 220 centros y oficinas especializadas repartidas por todas las comunidades autónomas españolas en las que trabajan 2.200 profesionales altamente cualificados con sólida reputación en el asesoramiento empresarial. La entidad cuenta con especialistas en financiación, comercio exterior, tesorería, turismo, negocio inmobiliario y pymes, que ofrecen un servicio personalizado más allá de lo financiero para apoyar e impulsar al sector empresarial. Además, a través de DayOne, CaixaBank presta atención especializada a empresas de tecnología, innovación y a sus inversores. En el ámbito internacional, la entidad apoya a sus clientes empresa con diversas soluciones operativas con acceso efectivo territorial a 127 mercados de distintos países y ofrece el mejor asesoramiento para sus operaciones en el extranjero. CaixaBank presta servicio tanto a las pymes y microempresas que están iniciando sus actividades exportadoras como a las grandes corporaciones y grupos empresariales que afrontan proyectos internacionales más complejos. La entidad financiera, en el marco del Plan de Banca Sostenible, integrado en su Plan Estratégico 2022-2024, asume la responsabilidad de promover una economía positiva para el bienestar de las personas a través de tres ambiciones: impulsar la transición sostenible de las empresas y la sociedad, liderar el impacto social positivo y favorecer la inclusión financiera. Para ello, entre otros propósitos, CaixaBank tiene como objetivo movilizar 64.000 millones de euros en finanzas sostenibles hasta 2024. Además, el banco está presente en los índices de sostenibilidad más relevantes del mundo y es evaluada por los principales analistas especializados. Destaca su presencia, entre otros, en el Dow Jones Sustainability Index y en la A List 2022 de CDP Climate Change.
Cebrián (El Ganso): «Reinventarse: sin perder el ADN, pero sin ser repetitivos»
El origen de El Ganso se remonta a 2004, cuando los hermanos Clemente y Álvaro Cebrián decidieron emprender con un crédito de 20.000 euros al que lograron sumar algunos recursos más hasta los 30.000 euros, «hacíamos lo que podíamos, llevábamos nuestras perchas a tiendas y las dejábamos en depósito…», recuerda Clemente. En el año 2006, tuvieron la oportunidad de abrir la primera tienda en la calle Fuencarral (Madrid) y aunque «al principio costó muchísimo, porque nos pasábamos días sin vender una prenda, poco a poco empezó a funcionar», añade. Consiguieron llegar a un acuerdo para comercializar sus primeras zapatillas «que tuvieron bastante éxito», señala con modestia Clemente. Lo cierto es que se convirtieron en un clásico de la marca y durante temporadas han seguido siendo un reclamo; unas zapatillas, inspiradas en las que utilizaba el ejército eslovaco de mitad del siglo XX, que los hermanos Cebrián descubrieron en un viaje a Budapest. De estilo retro, corte bajo y suela de goma, sus características líneas azul marino y rojo conquistaron a un público que, atraído por el pasado, representaba el futuro de la firma. – ¿Qué pasó después? Poco a poco empezamos a vender más, a crecer… – Y aunque parezca raro el inicio de la crisis financiera os abrió puertas… Sí, la verdad es que fue una época muy dura, hablo de los años 2009, 2010, 2011… pero a nosotros nos favoreció en dos sentidos. En primer lugar, porque mucha gente que confiaba en marcas buenas pero caras, descubrió El Ganso. Resultaba una marca más asequible o económica, que por sus calidades, estilo y concepto conquistó a ese público. Y por otro, porque muchos locales comerciales que, para nosotros, eran muy difíciles de conseguir, redujeron mucho su precio, haciendo más accesibles las condiciones de entrada y se generaron traspasos. – ¿Cuál fue el resultado? Durante esos años abrimos muchas tiendas con una inversión relativamente baja; la marca funcionó bien, se posicionó y vendió; por lo que a partir de 2013 empezaron a acercarse algunos inversores, fondos industriales interesados en El Ganso. Nosotros les decíamos que no era el momento. -Pero en 2015 llegó una oferta que no pudistéis rechazar, implicaba pertenecer a uno de los conglomerados de empresas más importantes del sector del lujo, el grupo LVMH, en el que también se integraban marcas como Louis Vuitton o Loewe… Sí, firmamos la venta de parte de la compañía, un 49 %, al fondo de capital L Catterton, el brazo inversor de LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy) y estuvieron tres años con nosotros hasta 2018. – ¿Cómo fue la experiencia? Abrimos muchísimas tiendas, sobre todo en Europa, pero tuvimos un crecimiento desmedido, la verdad es que no salió muy bien. No fue culpa del fondo, sino culpa nuestra que no estábamos preparados para poder gestionar todo ese crecimiento ni la estructura. Como digo no echo la culpa al fondo, pero la historia no salió bien y cerramos ya en el año 2017 con ebitda negativo… La cosa empezaba a ir regular. En un momento determinado nos planteamos recomprarles su parte, esto fue en agosto de 2018, y apostamos, de nuevo con el 100 % de la propiedad, por intentar sacar adelante la compañía. – ¿Cuál fue el siguiente paso? Cerramos bastantes puntos de venta –llegamos a tener 211– especialmente internacionales, Londres, Amberes, Berlín, Hamburgo… Hicimos la compañía un poco más pequeña pero con el apoyo de la familia y con la ayuda del equipo empezamos a revertir la situación. Apostando por crecer en digital, reforzando el negocio online y reestructurando aquellos establecimientos con ventas más flojas. El año 2019 acabó bastante mejor, pero en 2020 llegó la covid-19 y fue un año muy duro. – ¿Cómo lograsteis sobrevivir? Gracias a la web, al online. La parte positiva es que nos hizo todavía ser más creativos, hacer cosas diferentes y más disruptivas. Llegamos a acuerdos, entre ellos, con la Federación Española de Fútbol (ahora acabamos de firmar otro con la de Rugby) y con distintas marcas. Pero lo cierto es que teníamos una deuda muy grande, porque habíamos soportado la expansión con endeudamiento bancario y era insostenible. Conseguimos llegar a un acuerdo muy bueno con Bravo Capital, sustituyendo la deuda bancaria en unas condiciones muy ventajosas, y eso nos permitió volver a tener una evolución positiva y asentarnos como compañía. -Y habéis seguido ganando músculo financiero, este año: 7,5 millones de liquidez a través de un grupo de family offices y de la propia familia… Sí, el endeudamiento con Bravo se ha reducido mucho y en parte, se ha sustituido por family office españoles. Actualmente, la deuda total de la compañía se sitúa por debajo de 8 millones. -¿Cuál es ahora la foto? Tenemos unos 150 puntos de venta, contando los corners en El Corte Inglés o Galeries Lafayette, casi 70 menos de los que llegamos a tener en su momento, pero ahora la empresa es mucho más rentable. Creemos que es una firma que tiene mucho potencial internacional, es muy solicitada fuera de España y eso para nosotros es importante porque vemos que es una marca que puede crecer mucho en el exterior. – ¿En qué cifras de negocio estáis? Cerramos 2022 con una facturación de unos 60 millones y ebitda positivo; este año confiamos llegar a unos 67-68 millones y no solo conseguir ebitda positivo, sino resultado neto positivo. De momento, vamos un 15 % por encima del negocio del año pasado y de 2019 (año prepandemia). Pero como digo, el gran reto es ser una empresa rentable. En su momento, llegamos a facturar casi 90 millones, pero teníamos pérdidas y eso no tiene ningún sentido. Ahora tenemos claro que todos nuestros puntos de venta tienen que ser rentables. Para ello, tenemos que ser capaces de tener las colecciones a tiempo porque el timing es básico y de seguir apostando por colaboraciones nuevas y diferentes. – Las colecciones marcan el ritmo… Es esencial, por ejemplo, que en rebajas, cuando más gente entra en las tiendas, haya ya un avance de la nueva colección. Aunque pienses «quién va a comprar un abrigo en agosto», hay turistas que aprovechan la estancia en nuestro país para hacerlo. – ¿Tenéis presencia internacional? Sí, estamos en México, Chile, Portugal y Francia pero podríamos ir a muchos más mercados, porque tenemos mucha demanda, principalmente de Latinoamérica. Lo importante es elegir bien a los socios adecuados. – ¿Qué mercados os interesan? La marca gusta mucho en Latinoamérica, incluso en EE.UU. De hecho, en algunas de nuestras tiendas, la mayoría de los clientes tienen esa procedencia. También en Oriente Medio creo que tenemos un desarrollo por delante importante, y solo estamos en Kuwait. Asimismo, estamos en un solo aeropuerto, la T4 de Barajas, y la verdad es que funciona muy bien. La gente está viajando con El Ganso, lo está llevando a sus países y eso hace que luego nos compren online, que busquen la marca. – ¿Qué atributos destacarías de ella? Para la calidad que tienen los tejidos (casi todos italianos, ingleses, españoles…), el cuidado de los detalles, la apuesta por la sostenibilidad… el precio es correcto o asequible. Siempre hemos intentado posicionarnos entre las marcas caras y low cost a través del diseño. Es verdad que antes teníamos unos detalles muy obvios o llamativos, y ahora, sin perder nuestra esencia de mezclar colores, intentamos que sean más internos (en los cuellos de las chaquetas, por ejemplo). Por otro lado, jugamos mucho con la historia del producto, con el aroma (tenemos nueve perfumes) y con las colaboraciones: vamos a sacar unas zapatillas con tecnología de Flex, una línea de gafas con Opticalia y hemos firmado con La Casa de las Carcasas. – El 80% de las ventas corresponde a hombre, el 15% mujer y el 5% a niños… Sí, aunque el 60% de las compras las realizan mujeres. A partir de la temporada que viene vamos a invertir más en mujer, a incrementar las colecciones y a ganar presencia. Estos años que hemos ido más justos financieramente debíamos ir sobreseguro, a hombre, que era lo que generaba ingresos y mejor funcionaba. – Se diseña en España y se produce… Fabricamos una parte en Asia y otra en Portugal. El calzado, en Rumanía y Turquía. El departamento de diseño, que lidera entre otras cosas mi hermano Álvaro, lo tenemos in-house en Madrid. – ¿Cómo se maneja todo el stock? Las tiendas funcionan también como almacén web, es así como sale mucho producto del punto de venta; en el mes del Black Friday hasta el 40% de las ventas de una tienda pueden proceder de la compra online. Pero aun así, hay mucho producto inmovilizado; con lo cual, tenemos que ser capaces de optimizarlo al máximo, moviendo las colecciones según la climatología, la temporada turística (por ejemplo, reforzamos Marbella), etc. – Háblanos de la sostenibilidad… La cuidamos desde una perspectiva más centrada en la innovación, en crear moda duradera, sostenible…, donde tenemos distintas colaboraciones con start-ups: por ejemplo, con Sepiia, con la que hemos desarrollado un polo y una camisa basándonos en su tejido antimanchas, antiarrugas y capaz de neutralizar el olor; que está funcionando muy bien. Y otra colaboración con Beston, en un abrigo acolchado calefactable. Es una prenda inteligente, con un sistema de calefacción de fibra de carbono, que permite entrar en calor en menos de 30 segundos y hasta recargar el móvil o los auriculares mientras te calientas; que también está funcionando muy bien. Y, por otro lado, en la parte puramente de sostenibilidad, más allá de utilizar algodón orgánico y ser socios de la BCI (Better Cotton Initiative), comprometiéndonos con mejorar las prácticas de cultivo de algodón en el mundo; desarrollamos un proyecto, que ya se ha convertido en una empresa independiente dado el potencial que tiene, y está orientada al desarrollo de tintes naturales. – Cuéntanos más de esta spin-off… La verdad es que estamos muy contentos de cómo está evolucionando; estamos colaborando muy estrechamente con el instituto Aitex, y ya tiene su propia entidad, se llama Tintoremus, que en latín significa «vamos a pintar». Hemos empezado a cultivar colorantes naturales, especialmente índigo, para crear tintes naturales mucho más respetuosos y menos contaminantes que los sintéticos. Y al mismo tiempo, estamos regenerando la agricultura y los cultivos de distintas zonas de España. De momento, tenemos ya 60.000 plantas en Extremadura y vamos a cultivar en Castilla-La Mancha y en una zona de Alicante, cerca de Alcoy. – Un consejo para emprendedores… Hay que confundirse. Vivimos en un país donde profesionalmente, las cosas que no salen bien, parece que no haya que contarlas y creo que no hay nada mejor para aprender que equivocarse. Es necesario. Nosotros nos hemos equivocado muchísimas veces, por supuesto que nos hubiera gustado ahorrarnos alguna, pero considero que las equivocaciones nos enseñan, nos previenen y nos aportan ese punto de humildad y de aprendizaje tan importante para seguir creciendo. Por tanto, para mí el valor del error es necesario para saber redirigir las decisiones. Por otro lado, creo que es fundamental rodearte de un equipo bueno. Tiene que ser gente con la que encajes muy bien porque vas a compartir mucho. Muchas empresas se van a pique, aún teniendo grandísimos proyectos, por el equipo, por acabar llevándose mal. – ¿Y las empresas familiares? En nuestro caso hemos tenido el ejemplo de mi padre, ahora es presidente no ejecutivo de la compañía, ya no está tanto en el día a día como mis hermanos, Álvaro, Alberto (el pequeño) y yo. Hemos tenido un aprendizaje enorme para saber separar familia y empresa. Porque además, de moda todo el mundo opina, cualquiera cree que sabe y siempre hay comentarios. – ¿Qué apoyo falta en España? España es un país muy creativo, pero a la hora de la verdad, es muy poco emprendedor, no se crean tantas empresas como deberían. Creo que hay distintas causas: es muy difícil acceder a fuentes de financiación; obtener fondos que te permitan dejar tu trabajo para desarrollar un negocio; y por otro, creo que las empresas más grandes deberían prestar apoyo y colaborar más con las pequeñas o startup. No solo necesitan dinero, también futuros clientes que las conozcan… – ¿Cómo os veis dentro de cinco años? Me da terror hacer predicciones después de todo lo que ha pasado; antes hubiera dicho: con muchísimos puntos de venta, con tantos millones de facturación…; ahora digo, haciendo crecer la marca de manera rentable; con los socios adecuados en cada país; siendo potentes en el canal online y, sobre todo, reinventándonos y renovándonos, sin perder nuestro ADN, pero sin ser exageradamente repetitivos.
Fotogalería: ¿Por qué colegiarse? El valor de los Colegios Profesionales
Tal vez por falta de visibilidad pública, los colegios profesionales son, en ocasiones, grandes desconocidos de la sociedad, cuando son hasta 38 las profesiones de adscripción obligatoria a la colegiación. Hacer ver a jóvenes profesionales y recién titulados que son un instrumento imprescindible para regular el correcto ejercicio de la profesión, defender los intereses del colectivo y mantenerlo al día de las novedades legislativas y formativas que les afectan, es una de las asignaturas pendientes, que desde Economía 3 queremos apoyar a través de esta mesa de reflexión. En el magnífico entorno del Club Deportivo Empresarial Alcatí, hemos congregado a representantes del Colegio de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana (COIICV); del Muy Ilustre Colegio Oficial de Farmacéuticos de Valencia (MICOF); del Colegio de Economistas de Valencia (COEV); del Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Valencia (COGITI Valencia); así como al colegiado y vocal del COIICV, que ejerce como coordinador de desarrollo de negocio en la división de Ingeniería de la firma valenciana con proyección nacional e internacional, Grupotec, Javier Abad. En su introducción, la socia directora de Economía 3, Elisa Valero, ha hecho una breve radiografía de los casi mil colegios profesionales que existen en España, con alrededor de 1,5 millones de profesiones liberales, que aportan un 10,7% al VAB y representan el 16,7% del tejido empresarial. Juan Vicente Bono, decano del COIICV ha explicado que son más de 3.500 ingenieros industriales en la Comunidad Valenciana los que forman parte del Colegio. Este año, el COIICV cumple 73 años de vida como Colegio Profesional, mientras se celebrarán 153 años de la Asociación de Ingeniería Industrial, entidad de derecho privado, germen de la entidad de derecho público que es el Colegio. Bono ha reivindicado el Colegio como una garantía de calidad profesional; como una entidad de servicios y formación puntera para profesionales y empresas; un aliado del colectivo a la hora de maximizar sus oportunidades profesionales; un nexo de unión entre compañeros de profesión en el que forjar relaciones estrechas con el tejido empresarial para estar a la vanguardia de temáticas de interés; así como un respaldo muy importante en la cobertura de responsabilidades, a través de su seguro de responsabilidad civil. No obstante, Bono ha lamentado que, aunque para ejercer la profesión es necesaria la colegiación son muchos los titulados que no lo están actualmente: «de los 100.000 profesionales que hay en España, aproximadamente 60.000 no están colegiados». «La liberalización de las profesiones reguladas que abandero la entonces ministra Elena Salgado introdujo mucha confusión y muchos jóvenes ingenieros desconocen que pueden ser sancionados por la autoridad competente por no estar colegiados», ha explicado. El Muy Ilustre Colegio Oficial de Farmacéuticos de Valencia, que ha estado representado por su vicepresidente Juventino Jiménez, es el más antiguo del mundo, fue constituido en marzo de 1441 y su fundación fue otorgada por la esposa de Alfonso el Magnánimo. Actualmente, cuenta con más de 5.000 colegiados, ganando más de 1.500 en los últimos 10 años y haciendo una labor muy importante para que los futuros profesionales se vinculen desde la facultad a la entidad, como precolegiados, ofreciéndoles formación de excelencia y oportunidades laborales en los diversos ámbitos de la profesión. «De hecho, compañeros de otras provincias se desplazan hasta Valencia para poder formarse con nosotros. Pretendemos que nuestra formación sea de calidad y muy variada: cursos, seminarios de varios días, jornadas, congresos, conferencias divulgativas, talleres…» Jiménez ha puesto en valor la diversidad de salidas profesionales de la profesión: desde la farmacia hospitalaria, a la comunitaria, pasando por la distribución, salud pública o formulación magistral, entre otras. Jiménez ha recordado que cuando se ejerce como farmacéutico, por ley, se está obligado a la colegiación, «pero precisamente en la Administración se encuentra un porcentaje muy alto de farmacéuticos, que se colegian para acceder al puesto de trabajo y después causan baja. Es un capítulo que la Administración debería vigilar desde dentro; porque si ese profesional en una función inspectora levanta un acta sancionadora por un brote de legionella, por ejemplo, ese acta es inválida de pleno derecho si el profesional no está colegiado. Recalco, la Administración debería velar por la colegiación y el correcto ejercicio de la profesión por parte de los empleados públicos». «El Colegio pone el objetivo en el paciente, por ello es tan importante la vigilancia deontológica para que la actuación sea la pertinente y la adecuada», ha insistido Juventino Jiménez. Juan José Enríquez, decano del COEV, ha explicado que el suyo, es un Colegio «joven», porque la propia Facultad de Economía de Valencia tiene algo más de 50 años y es de colegiación no obligatoria. De ámbito provincial, integra a unos 3.500 colegiados, y da respuesta al amplio abanico de actividades vinculadas a la economía: desde los profesionales que se dedican al estudio de la coyuntura económica, a funcionarios, docentes, profesionales de la asesoría fiscal, inspectores de hacienda, profesionales libres o que trabajan en departamentos financieros o de marketing… «a todos, tratamos de aportar valor, personal y profesional». Desde el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de la provincia de Valencia, COGITI Valencia, su decana Angélica Gómez, ha explicado que actualmente cuentan con 4.431 colegiados (el 10% son mujeres) y 411 precolegiados. Aunque solo el 14% de los colegiados son ejercientes libres, reconoce Gómez que históricamente los colegios profesionales tenían una forma de actuar apoyada en el visado obligatorio: «Se colegiaban porque hacían proyectos, y el visado era esencial; en los últimos años estamos tratando de llegar a todo el colectivo, porque el Colegio no son sólo proyectos, es formación continua, es velar por los intereses del colectivo, es garantizarles a los jóvenes que si los contratan en una empresa les podemos revisar el contrato, etc. Les queremos decir a los jóvenes que somos su familia profesional, y les vamos a facilitar las cosas en el ámbito profesional, de un brazo irán sus padres y de otro, su Colegio», ha evidenciado la decana. «Hay que intentar recuperar e inculcar el orgullo de pertenencia al Colegio y a la profesión», ha recalcado Angélica Gómez. Javier Abad, como vocal del COIICV y responsable de negocio en la división de Ingeniería de Grupotec, ha explicado cómo su compañía ha venido creciendo en los últimos años hasta emplear a más de 500 profesionales. Cuenta con una división de Renovables donde el principal negocio son los parque solares en suelo – a través de desarrollos llave en mano, fundamentalmente– y siendo uno de los diez primeros grupos en mantenimiento de plantas fotovoltaicas en todo el mundo, con desarrollos en España, África, Centroamérica y Reino Unido, principalmente. Otra de sus áreas de negocio se centra en la Edificación tanto pública como privada (arquitectura, instalaciones, project manager…) y la que fue el origen de la compañía, el área de Ingeniería orientada a los distintos sectores industriales. «Hablamos de servicios vinculados a áreas como la fotovoltaica de autoconsumo; la mejora de la eficiencia; depuración y gestión de agua; valorización de residuos; economía circular; pero también nos dirigimos a la construcción de edificios de oficinas e industriales; y a servicios propiamente de ingeniería para la asistencia técnica de grandes industrias y obras». «Con este perfil, el 70% de nuestros empleados son técnicos: ingenieros industriales y técnicos industriales, agrónomos, de caminos, arquitectos, obras públicas, economistas…» En este punto Abad y Bono han coincidido en que apostar por profesionales colegiados aporta confianza en el nivel de conocimiento y competencias del profesional colegiado. «El Colegio ha de verse como un aliado que genera talento profesional y que ofrece una garantía de estar ante un profesional que reúne los estándares de calidad exigidos, exigentes y contrastados. Un profesional con una formación y una acreditación acorde a los servicios empresariales demandados, y que asume unos criterios deontológicos», ha recalcado el decano del COIICV, Juan Vicente Bono. «Solo a través de la colegiación se puede evitar el intrusismo profesional y velar por la realización del ejercicio profesional de acuerdo con la ley y en pro del beneficio de los ciudadanos», ha añadido desde el MICOF, Juventino Jiménez. «El intrusismo puede causar graves problemas de salud derivados de la recomendación de medicamentos que no son adecuados, como podemos ver hoy en día en las redes sociales», ha apostillado el vicepresidente del Colegio de Farmacéuticos. Protección al colegiado Además de suponer una comunidad de aprendizaje en permanente actualización, los Colegios se han convertido en los principales aliados de los recién titulados a la hora de sacar el máximo partido a sus oportunidades profesionales. «En un mundo donde las relaciones profesionales son tan importantes, contar con un foro de relación tan potente como es el Colegio, es un privilegio para un recién egresado», constata Bono. Lo corrobora Juan José Enríquez (de COEV): «Integrarte en el Colegio te permite relacionarte con compañeros con inquietudes similares a las tuyas que te ayudan a prosperar profesionalmente. No sólo les acompañamos en la búsqueda de su primer empleo, sino también, en las mejoras de empleo que puedan darse a lo largo de su trayectoria». Además, recuerda: «Si un profesional no se colegia, realmente no puede llamarse y considerarse efectivamente un economista». Los seguros de responsabilidad civil de los Colegios profesionales son otras de las ventajas con las que cuentan los colegiados. «Suponen una garantía y protección adicional», recalca Angélica Gómez. Por otra parte, Juan José Enríquez (de COEV) ha explicado que ultiman la unión con el Colegio de Titulares Mercantiles y Empresariales de Valencia (Comeva), para crear una única institución. «Estamos ya en el proceso de acuerdo definitivo de integración de ambos colegios. Este es un proceso que se está llevando a cabo en toda España. Los consejos generales ya están completamente integrados y muchos colegios funcionan unidos ya. Esperamos la autorización de la Generalitat en un plazo corto, y a finales de 2023 creemos que podría estar culminado el proceso». Para Javier Abad (Grupotec): «Uno de los grandes errores de los últimos años ha sido desvincular la Universidad de los Colegios. Salen nuevas carreras y los egresados no conocen bien cuáles son todas sus salidas profesionales. Hay que acercarlos de nuevo». Otros de los retos en el camino son la transición energética y la transformación digital: con proyectos tan innovadores que está abordando entre otros el COIICV como Acelera Pyme, de Red.es o BIM Xpert 360º, centrado en divulgar y formar en la metodología BIM. «Con este último proyecto, hemos conseguido acercar esta herramienta a 4000 profesionales, pymes y empresas de la Comunidad Valenciana. Y también estamos trabajando en programas de transformación digital liderados por la agencia valenciana de innovación». Otro de los retos apuntados por Angélica Gómez y del que debemos tomar buena cuenta los medios de comunicación, es la falta de referentes femeninos en todos los ámbitos, pero especialmente en las profesiones científico-técnicas. Lo explica la primera mujer decana en un colegio profesional donde el porcentaje de hombres todavía supera con creces al de mujeres: «No nos podemos dejar a la mitad de la población fuera de las carreras que suponen y supondrán el mayor progreso. Hay que despertar vocaciones en las niñas y también llegar a puestos de responsabilidad». Gómez se ha empeñado además en hacer un Colegio que de respuesta rápida, que se adapte a las necesidades de sostenibilidad y transición energética que demandan las empresas y anima a los medios de comunicación a apoyarnos en la experiencia y profesionalidad de sus colegiados para realizar valoraciones ajustadas a la realidad. Entre los retos apuntados por el Micof destacan avanzar en la viabilidad de las farmacias rurales en colaboración con la Diputación de Valencia a través del proyecto de ‘Sostenibilidad de la farmacia rural y Viabilidad Económica Comprometida (VEC) como base para la mejora de la vida en el medio rural y su despoblación’. Y la implantación de un servicio de dispensación de medicamentos a domicilio desde las farmacias para colectivos vulnerables; así como evitar la interrupción de los tratamientos en pacientes crónicos facilitando la actuación del farmacéutico en la dispensación en situaciones excepcionales; además de avanzar en la creación de un informe farmacoterapéutico en la historia clínica del paciente, lo que mejoraría la calidad en el uso del medicamento. **Más información en la publicación de Septiembre** #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; 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La planta española de Celestica alcanzará 200 millones de dólares en 2024
La multinacional canadiense Celestica, es uno de los cinco mayores players en el mundo del contract manufacturing, esto es, de la fabricación para terceros, en este caso de componentes electrónicos. Con más de 40 plantas en el mundo, Celestica ha experimentado un crecimiento significativo en los últimos años, pasando de unos ingresos sostenidos de 6.000 millones de dólares a más de 7.000 en 2022. A principios de 2009, antes de saber que su planta española estaba a punto de atravesar uno de los peores momentos de su historia, este medio la visitaba en la Pobla de Vallbona (Valencia) donde tiene su sede. Hoy volvemos a hacerlo, señal de que «no hay mal que cien años dure», y de que «en las fortalezas se forja el carácter y en los desafíos, la valía», diríamos echando mano del refranero popular. Lo recuerda su actual director general, José Mª Catalán «fue una época complicada, se nos cayeron grandes clientes y tuvimos un bache importante». Durante varios ejercicios la planta valenciana ha presentado pérdidas. Para 2024 prevé alcanzar «el mayor volumen que se ha visto en muchos años; de lejos». Serán 200 millones de dólares. La compañía ofrece servicios en distintas áreas: electromedicina, gran consumo (servidores, discos de almacenamiento…), industria, renovables, automoción, aeroespacio o defensa. «Precisamente una de las fortalezas es la diversificación, todos los negocios son importantes, no hay un foco primordial y el resto complementarios; realmente la compañía intenta dar un buen nivel de servicio en todas las áreas y Valencia encaja muy bien en la estrategia». Cubrir todos los servicios – ¿Qué otros aspectos señalarías para lograr esa progresión de negocio? Algo que, en cierto modo, nos ha hecho únicos en la multinacional, poder ofrecer a los clientes todo tipo de servicios: desde diseño de gran complejidad, a prototipado o fabricación. Pero también fabricamos equipos de test para comprobar que los productos cumplen los requerimientos, damos servicio posventa, reparamos, gestionamos la logística del cliente… Muchos vienen a Valencia porque somos capaces de hacerlo todo. Vienen con la idea de llevar a mercado un producto y buscan a alguien que lo diseñe o mejore, haga el prototipo, lo fabrique y embarque… y eso es posible porque aquí tenemos el talento necesario para hacerlo, tenemos un pool de ingenieros importantísimo, gracias a la UPV. Aumento de la facturación – Antes de hablar del talento… ¿Cómo están respondiendo estas áreas? En la parte de aeroespacio y defensa sufrimos con el coronavirus, nos erosionó un 30 % de nuestra facturación porque toda la parte de aviación comercial se paró. Sin embargo, ahora mismo se está recuperando el sector con un incremento de la demanda significativo, por lo que las líneas infrautilizadas han recuperado la actividad precovid. Asimismo, vemos crecimiento en el área de electromedicina. Es un área donde veníamos trabajando desde hace muchos años, y reforzamos antes del coronavirus, pero con la pandemia la demanda se aceleró. Ahora tenemos dos grandes proyectos: un martillo quirúrgico para operaciones de cadera, cuyo diseño está concluyendo para entrar en producción en el último trimestre y un dispositivo de comunicación con los marcapasos. También estamos trabajando con una startup para ayudarle a llevar a mercado una báscula que monitorizará todos los parámetros. Para el mayor cliente del área industrial fabricamos dispositivos que se integran en trenes y orientados al control de la red ferroviaria. En el campo de las energías renovables, estamos fabricando para un líder nacional piezas electrónicas que permiten a los paneles solares seguir la trayectoria del sol. Es un mercado que también se ve fuerte. Adicionalmente, el año pasado tuvimos la oportunidad de poder participar en un desarrollo del segmento de automoción, un sector que, en el pasado, no se concebía en países de alto coste. Sin embargo, pudimos instalar una línea totalmente automatizada que ya se encuentra en producción. De hecho, este año y el próximo vendrá a representar entre un 38-40% de nuestros ingresos. Lo que reportará un crecimiento del 50% de la facturación este año. Previsiones y competitividad – ¿Cuáles son las previsiones? Cerraremos con una facturación de entre 140 y 150 millones de dólares, casi un 70 % más que el año pasado, cuando nos situamos en unos 90 millones. Para 2024 estimamos 200 millones. – ¿Cómo os ha beneficiado el que la industria busque asegurar el suministro con proveedores más próximos? La situación geopolítica del mundo, el alineamiento China-Rusia y los cuellos de botella en Asia han empezado a cambiar cosas. Los clientes buscan cada vez más, fabricar el producto en geografías donde van a venderlo. Para nosotros ha supuesto una oportunidad. – ¿Cómo se puede ser competitivo en un país que no es de bajo coste? Con soluciones muy automatizadas que hoy en día permite la tecnología, como la línea de automoción que comentaba antes. Una línea de gran volumen (alrededor de un millón de unidades anuales) donde claramente están justificadas este tipo de inversiones. Dos nuevas líneas – No obstante, fabricáis más de mil productos diferentes, por lo que es inviable automatizarlo todo… Hay muchas áreas con automatización funcional, desde los típicos robots que mueven el material del almacén a la línea de producción –una solución estandarizada a un coste razonable–; a soluciones que ayudan a la preparación de piezas con almacenes automáticos; o que ayudan al operario en las operaciones manuales (indican si las piezas se ensamblan correctamente o lanzan inspecciones automáticas para asegurar la calidad)… Para los nuevos desarrollos de electromedicina, al menos pondremos en marcha dos nuevas líneas productivas de ensamblaje, con actividad manual y ayuda automatizada. Claramente la automatización y digitalización es clave para seguir siendo competitivos y el grupo nos apoya. Futuro global – ¿Son soluciones tecnológicas que adopta la compañía globalmente? Hay una estrategia global de estandarización de los sistemas. Pero cuando hay una necesidad específica se intenta ver si existe algo parecido en otra geografía que pueda encajar o hay que ir a una solución específica que proponemos; pero siempre con esa bendición global, para asegurar que, luego podría seguir implementándose si se detectara la necesidad en otra parte del mundo. – El crecimiento en automoción está ligado al coche eléctrico, ¿esperáis colaborar con la gigafactoria de Sagunto? Estamos intentando ver qué oportunidades se generan y cómo podemos colaborar. Evidentemente, en una fábrica de baterías siempre hay electrónica relacionada. En el pasado hemos tenido experiencias relacionadas con electrónica para el control de la carga de las baterías, para su gestión, etc. – ¿Y en el caso del PERTE Chip? Directamente no fabricamos chips, pero sí que fabricamos los equipos que fabrican los chips, por un lado, y por otro, podríamos aportar nuestra experiencia de diseño porque cuando fabricamos producto utilizamos chips y entendemos perfectamente cómo deberían comportarse, qué requisitos son necesarios… pero la sensación que tenemos es que se ha desvanecido la idea de impulsar toda esa colaboración. Lean Six Sigma Las dinámicas de trabajo de la planta se centran desde hace años en la mejora continua… Sí, para nosotros la metodología Lean Six Sigma es clave y ya forma parte de nuestra cultura. Es el canal por el que los profesionales tramitan sus inquietudes y facilitamos soluciones. Tenemos un equipo dedicado 100 % a trabajar en mejora continua en todas las áreas, con kaizen semanales y programas más extensos. También tenemos un programa de ideas que funciona muy bien, en el que cualquier empleado, habitualmente personal de producción, detecta un problema y propone la solución, y semanalmente vamos implementando esas ideas. Cosas muy sencillas que mejoran el día a día del empleado y de la empresa. Hablamos de aspectos relacionados con la calidad, la eficiencia, la ergonomía, la seguridad… y tenemos en marcha un sistema de reconocimiento donde se premian ideas y proyectos. Además se seleccionan las mejores, que compiten a escala internacional. Es una forma de motivar la canalización de mejoras. Retener talento – En cuestión de talento, ¿cuál es vuestra política?¿Es difícil retenerlo? En nuestro caso nos estamos dando a conocer cada vez más, porque creo que es atractivo para muchos perfiles jóvenes empezar a trabajar en una multinacional, ya que da muchas oportunidades. A la hora de fidelizarlo, está claro que estamos en Valencia, pero cuidamos de las personas muy al estilo canadiense: desde el ambiente de trabajo, el desarrollo profesional, los beneficios… No obstante, cuando llega ese momento de inquietud de los ingenieros más jóvenes, como multinacional, podemos ofrecerles oportunidades en otras geografías, bien en otras plantas, bien participando en proyectos internacionales que la compañía lidera. Estas posibilidades atraen y permiten a muchos talentos continuar su carrera en Celestica. Además, hacemos un especial esfuerzo por integrar talento femenino, de hecho en el comité de dirección de esta planta hay más mujeres que hombres, obviamente por su valía, pero trabajamos muy de la mano de la UPV en el fomento de perfiles STEAM femeninos. De hecho, nuestra directora de negocio, Mónica Bragado, es la presidenta del Consejo Social de la UPV. Crecimiento signficativo – Seguís manteniendo el teletrabajo como aspecto de flexibilidad… Sí, acordamos un modelo híbrido y opcionalmente, nuestros empleados pueden teletrabajar dos días a la semana, algo que resulta muy valorado. – ¿Cómo ha evolucionado el empleo? Somos unas 540-550 personas en Valencia, hemos crecido en unas 150 personas en los últimos 6 o 9 meses. Es cierto que vivimos una situación complicada con la covid-19 y tuvimos que ajustar la plantilla a unas 300 personas, pero hemos ido creciendo significativamente. Solo en diseño contamos con unos 40 ingenieros. En general, tenemos perfiles de electrónica, industrial, mecánica, telecomunicaciones, aeroespacial… Pronto llegarán nuevos vecinos La fábrica de Celestica data de 1978, fue una de las plantas más exitosas y de mayor reputación de IBM. Sin embargo, la política de desinversiones del Grupo forzó su venta en 1995 a la compañía norteamericana MSL; y no fue hasta 2004 que pasó a manos de Celestica. En la actualidad, explica Jose Mª Catalán, director de la factoría española, disponemos de unos 250.000 m2 que no vamos a necesitar en su totalidad, por lo que la compañía decidió hace años poner a la venta gran parte del terreno. La firma cerró un acuerdo de más de 100.000 m2 con una empresa valenciana que «ejecutaremos en los próximos 6 o 9 meses». Catalán, sin dar muchos detalles de la operación ha añadido: «Se trata de una empresa potente valenciana que también fabrica, pero no electrónica; no tiene nada que ver con nosotros. En los próximos meses segregaremos esa parcela y crearemos algunos accesos nuevos según el acuerdo alcanzado con el Ayuntamiento». Hay otra porción que sigue a la venta, de unos 45.000 m2, mientras que la compañía se ha reservado para su operativa 50.000 m2 más, pero de momento solo ha edificado 12.000 m2, aunque prevé en breve aumentar capacidad de almacenamiento. Si bien, estima que una parte de esos 50.000 m2 nunca se llegarán a edificar, de hecho ha instalado algunos paneles solares en suelo que complementan a los de la cubierta de la fábrica. Respecto a los 45.000 m2 restantes asegura que hay «algunos interesados». Preguntado si el interés es industrial o inmologístico, contesta que «puede haber de todo, es verdad que hay fondos de inversión que posteriormente quieren comercializarlo para uso logístico; pero también hay intereses productivos; multinacionales que buscan montar su propia fábrica en la zona».
CaixaBank nombra a Olga García, directora territorial en C. Valenciana y Murcia
El Comité de Dirección de CaixaBank ha aprobado una nueva estructura de Direcciones Territoriales que supone la integración de las DT Comunidad Valenciana y Región de Murcia con el objetivo de continuar adaptándose a las necesidades del mercado y poner el foco en la cercanía y mejorar la experiencia de cliente. La nueva Dirección Territorial Comunidad Valenciana y Región de Murcia, que tendrá su sede en la ciudad de Valencia, será dirigida por Olga García Saz, que hasta ahora era la responsable de la territorial de la entidad financiera en la DT Murcia. En línea con el compromiso que CaixaBank mantiene con la Región de Murcia para reforzar la implicación con la economía local, así como el apoyo a sus empresas, pymes, autónomos, familias e instituciones, se ha nombrado a Juan Jesús Lozano director Región de Murcia. Hasta ahora era director Comercial de Banca de Empresas de la DT Murcia y reportará directamente a la DT Comunidad Valenciana y Región de Murcia, Olga García Saz. Así, esta nueva Dirección Territorial dispondrá de una red de 518 oficinas y otros centros, cuenta con más de dos millones de clientes y está integrada por más de 3.800 profesionales. La reorganización propuesta supone supone pasar de las 13 Direcciones Territoriales actuales a 11 centros territoriales, con el objetivo de mantener el apoyo y la vertebración de todo el territorio nacional. La nueva estructura seguirá desarrollando la especialización de la red y la personalización del servicio, de forma que contribuirá a potenciar la proximidad y la adaptación a las necesidades de los clientes. Además, pasan a integrarse las actuales direcciones de Madrid Metropolitana y Madrid Sur en una única Dirección Territorial para potenciar el negocio en esta comunidad autónoma, al frente de la cual se situará Xicu Costa, hasta el momento director territorial de la DT Comunidad Valenciana. La nueva Dirección Territorial Madrid gestionará la actividad de las 526 oficinas y centros con que cuenta la entidad, así como los más de 2,5 millones de clientes y 4.600 profesionales del banco. Por su parte, Juan Luis Vidal, hasta ahora director territorial de la DT Madrid Sur, pasa a dirigir la Dirección Territorial de Castilla-La Mancha y Extremadura. Esta dirección dispone de una red de 205 oficinas y centros y más de 1.000 empleados. Por otro lado, el Comité de Dirección ha propuesto el nombramiento de Jaime Campos como director de AgroBank, la línea de negocio de CaixaBank especializada en el sector agroalimentario. Campos era hasta la fecha director territorial de la DT Castilla-La Mancha y Extremadura. Asimismo, Sergio Gutiérrez, que hasta ahora era director de AgroBank, pasa a liderar la Dirección de Marca, dependiendo de la Dirección de Comunicación y Relaciones Institucionales. La nueva estructura de Direcciones Territoriales de CaixaBank estará formada por: Dirección Territorial Madrid, que será dirigida por Xicu Costa. Dirección Territorial Comunidad Valenciana y Región de Murcia, que será dirigida por Olga García Saz. Dirección Territorial Castilla-La Mancha y Extremadura, que será dirigida por Juan Luis Vidal. Dirección Territorial Barcelona, dirigida por Maria Alsina. Incluye Barcelona ciudad y área metropolitana. Dirección Territorial Andalucía, dirigida por Juan Ignacio Zafra. Dirección Territorial Cataluña, dirigida por Josep María González. Dirección Territorial Castilla y León, dirigida por Belén Martín. Dirección Territorial Canarias, dirigida por Manuel Afonso. Dirección Territorial Norte, dirigida por Juan Pedro Badiola. Incluye País Vasco, Cantabria, Asturias y Galicia. Dirección Territorial Ebro, dirigida por Isabel Moreno. Incluye Navarra, Aragón y La Rioja. Dirección Territorial Baleares, dirigida por María Cruz Rivera.
Futureo, el método que ayuda a jóvenes a escoger la carrera que les hará felices
Uno de cada tres estudiantes de educación superior en España decide abandonar sus estudios, ¿cuál es la razón? Muchos adolescentes no tienen la orientación académica y profesional adecuada. No conocen cuáles son las profesiones de futuro o para qué están más capacitados o tienen más talento. Y eligen su carrera in extremis. Para dar solución, nace Futureo que revoluciona la forma de orientar a los adolescentes hacia el camino de su verdadera vocación, evitando el fracaso estudiantil y la frustración profesional. Es así como cuatro expertos en materia de educación, decidieron unir sus áreas de conocimiento y trayectorias, para proponer una solución a las familias y sus hijos adolescentes en la definición de opciones de cara a su futuro profesional. Te contamos qué tiene de especial este método y el coste que puede suponer para las familias. Después de trabajar cerca de una década en el Liceo Francés de Madrid, Nathalie Sanchez creó hace 10 años su propia empresa en Francia, FEEduc, con la que se encargaba de acompañar a estudiantes franceses –hasta más de 1.000 al año– que querían continuar su educación superior en España «no hablo de un Erasmus, sino de alumnos que quieren estudiar su grado universitario o su FP entero en España», explica. A través de esa experiencia, Nathalie Sanchez se dio cuenta de que, en Francia, así como en otros países de Europa; cerca de un 30% de los estudiantes fracasaba durante ese primer año de carrera. Y como anticiparse suele ser garantía de éxito, Sanchez puso en marcha su último proyecto, Futureo. – Cuéntanos Nathalie, gestionas al año unos 1.200 estudiantes que vienen a España a continuar su formación, ¿cómo surge la idea de Futureo? – Como respuesta a una necesidad. Empezaron a contactar conmigo padres e incluso alumnos, la mayoría españoles, preguntándome y pidiéndome información sobre cuestiones relacionadas con orientación académica para elegir el futuro profesional más adecuado. Me di cuenta entonces, de que en España, al contrario de lo que ocurre en muchos países –Estados Unidos, Inglaterra, Francia, Australia…– no existía ese sistema de orientadores privados. Por lo general, en todos los países ocurre que los orientadores de los centros formativos no tienen la capacidad real para responder a toda la demanda de manera personalizada; por ello, en muchos países existe la figura del orientador privado; profesionales que trabajan por su cuenta o empresas de franquiciados que disponen de una metodología propia para acompañar a los alumnos y a sus familias. Es así como nació Futureo; de esta demanda y del know how acumulado por todo el equipo en este tiempo. – ¿Quién te acompaña en este proyecto? – Somos 4 socios fundadores, Clément Bazoge, mi socio también en FEEduc, que vive en Madrid; Rafael de Santiago que es coach certificado y Noémie Fréchet que vive en Barcelona; perfiles complementarios que aportamos distintos puntos de vista para ampliar las perspectivas de las familias; con una metodología adaptada a la cultura española. – ¿Cómo estáis asesorando a estos jóvenes? – Tenemos un método en tres pasos. La primera etapa que es la más importante para nosotros consiste en trabajar con herramientas, pruebas psicotécnicas y cuestionarios que hemos elaborado internamente el autoconocimiento. Es fundamental que el alumno tenga la oportunidad de autoconocerse. Nos da mucha pena, y a mí personalmente, que para acceder a la universidad solo se tenga en cuenta la nota final de corte. He notado mucho sufrimiento detrás de aquellos alumnos que persiguen una nota, sin saber si la nota que tendrán, les va a permitir acceder a una carrera que realmente se corresponde con lo que “son”. Por eso digo que la primera etapa pasa por conocerse mejor para ver en qué profesiones y ámbitos profesionales pueden encajar mejor. Al final, lo que buscan padres y alumnos es tener una profesión que les permita vivir, pero también ser felices, levantarse con ganas cada mañana. Este es el sentido de los estudios. El segundo paso, es un proceso de coaching de equipo, porque la familia en España tiene mucha importancia y muchas problemáticas de orientación se corresponden o trasladan a problemas familiares. Este coaching permite a la familia trabajar el proyecto como un equipo: cómo nos hablamos, cómo intercambiamos experiencias, qué expectativas tenemos… Este proceso ayuda a mejorar la comunicación familiar, disminuyendo conflictos. Y una tercera fase consiste en identificar carreras o estudios, siendo realistas con las notas, pero a la vez creativos; ver qué opciones puede tener ese alumno. Muchas veces hay varias opciones que nunca el alumno se hubiera planteado. – ¿Cómo funciona Futureo, es todo muy estandarizado a través de una plataforma web? – No, precisamente huimos de eso. Consideramos que el futuro de una persona tiene que pasar por el contacto humano. Es cierto que contamos con herramientas, como pruebas psicotécnicas… pero el intercambio con el alumno y con su familia, los cuestionarios que trabajamos juntos, nos permiten identificar las distintas propuestas que más se ajustan al alumno. Eso no quiere decir, que para facilitar el contacto y el intercambio con el alumno no nos sirvamos de los canales online, además de la cita presencial cuando es posible; de hecho, un 80% de las citas se hacen online. Pero repito, no es una plataforma automática, está basado en valores humanos y herramientas técnicas. – ¿Qué resultados está dando, qué os transmiten las familias? – Están contentísimas; te pongo un ejemplo contactó con nosotros una familia con un hijo en primero de bachillerato que se había decantado por la rama de economía, pero le costaba mucho, y estaba pensando en cambiar a arte o incluso abandonar los estudios… Hicimos el proceso y nos orientaba claramente a la hostelería; empezó a formarse en cocina y está feliz. De no querer estudiar ha pasado a solicitar él mismo más clases de inglés, porque se ha dado cuenta que es un complemento fundamental en su futura profesión. Muchas veces pedimos esfuerzos a alumnos, pero ellos no tienen un objetivo claro, y no le encuentran sentido a lo que tienen que estudiar; por tanto, muchos piensan para qué voy a esforzarme. A través de este proceso dibujamos una meta que tiene sentido para ellos y eso lo cambia todo. -¿Cuándo debemos empezar con esta orientación? – Creemos que es bueno una primera aproximación en 4º ESO, para seguir trabajando el proyecto en primero de bachillerato y en segundo. – ¿Cómo os conoce la gente? – A través de nuestra página web pero también organizamos varias actividades, gratuitas y de pago, en colegios. Normalmente son gratuitas algunas conferencias sobre temas específicos de orientación, algunas dirigidas a padres, otras a alumnos; también tenemos talleres con alumnos, por ejemplo, uno de los más demandados, consiste en orientarles para aprovechar al máximo una visita a una feria educativa. A través de la promoción de estos eventos nos damos a conocer. Y también trabajamos con colegios y AMPAS; con una propuesta de externalización de servicios; ya que muchas veces los orientadores de los centros no se pueden encargar de tanto volumen y en un momento dado pueden externalizar X tareas a empresas como la nuestra. Es una forma novedosa de ver la orientación, totalmente revolucionaria para el público español a través del proceso de coaching por lo que hay que explicar mucho lo que hacemos. – ¿A cuántos alumnos habéis asesorado ya? – En nuestro primer año de vida hemos mantenido más de mil contactos con padres, AMPAS o colegios, y se han cerrado varios proyectos. – ¿Cuál es el coste de estos servicios? – Tenemos unos talleres que van desde los 25 auros a un pack completo que supone un acompañamiento integral de 3 años que llega a los 1.600 euros. – ¿Cuál es la próxima meta que os habéis fijado? – Nos gustaría con este método proponer un modelo de franquicias. Ahora estamos poniendo a prueba el modelo y confirmando que funciona.
CaixaBank entrega el ‘Premio a Mujer Profesional Autónoma’ a Nataliya Venikova
Nataliya Venikova, profesora en una escuela integral de formación profesional de la industria del calzado, empresa dedicada a la formación generacional a personas con exclusión social; ucraniana de nacimiento y afincada en Elda; ha sido seleccionada por su trayectoria profesional como la ganadora de la tercera edición del Premio A Mujer Profesional Autónoma de CaixaBank en la Dirección Territorial de la Comunitat Valenciana. Con estos galardones, la entidad financiera reconoce la trayectoria de trabajadoras por cuenta propia de España y apoya la labor y la aportación a la sociedad de este colectivo, que es una pieza clave en la economía. La escuela integral de formación profesional de la industria del calzado ha formado durante décadas, a escala nacional e internacional, a personas con dificultad para incorporarse al mundo laboral. La finalidad de la escuela es la conservación de los diferentes oficios de la industria y la capacitación de personas de diferentes ámbitos personales y cognitivos para su incorporación al mundo laboral, realizando así, por tanto, una gran labor social con sus alumnos. ¿Cuál es su proyecto? Nataliya Venikova es profesora de calzado artesanal personalizado y ortopédico manual y también de calzado industrial a máquina. La formación que imparte se basa en la aplicación de las nuevas tecnologías y aprovechamiento de productos reciclados del sector, con lo que se realiza una gran labor tanto de sostenibilidad como medioambiental. Venikova obtuvo el título universitario en Ucrania, siendo homologado posteriormente en España. Obtuvo el título de ‘Zapatera artesana del Servef’, el título de cosido de calzado en la escuela taller José Menarguez y recibió cursos de formación de Avecal. Al recibir el premio, Nataliya mostró su agradecimiento a CaixaBank, “porque es un reconocimiento a mi esfuerzo de tantos años, luchando por alcanzar, primero mi satisfacción personal, y después mi reconocimiento como profesional”. Candidaturas Nataliya Venikova ha sido seleccionada entre más de 155 candidaturas que se han presentado en la Comunitat Valenciana. Para su elección, el jurado, integrado por directivos y directivas de CaixaBank y expertos independientes, han valorado su excelencia empresarial, tanto en lo referente al éxito de su actividad empresarial como a su trayectoria profesional. Entre los aspectos que se han considerado, se encuentran el grado de desarrollo y éxito del negocio, la innovación aplicada, el impacto en la creación de empleo y los aspectos medioambientales y de sostenibilidad, entre otros. En el conjunto del territorio español, han participado 1.705 profesionales autónomas, lo que supone un incremento del 66,6% respecto a la edición anterior. Nataliya Venikova optará, junto con las otras 12 premiadas en la fase territorial (una por cada Dirección Territorial de CaixaBank), al galardón nacional. La ganadora del premio nacional obtendrá una dotación económica de 6.000 euros para destinar a acciones de formación empresarial y personal. Además, recibirá un diploma acreditativo y se beneficiará de una campaña de difusión a través de los canales de comunicación de la Asociación de Trabajadores Autónomos. Por su parte, entre las ganadoras de la fase territorial, se seleccionará a una de ellas para que pueda realizar un curso de la oferta formativa de la escuela de negocios digital Founderz. Reconocer la aportación de los autónomos Con estos premios, CaixaBank pretende reconocer y apoyar la labor y la aportación a la sociedad del colectivo de trabajadoras por cuenta propia, que es una pieza clave en la economía. Los galardones buscan reconocer la excelencia empresarial de las profesionales autónomas, tanto en lo que se refiere al éxito de su actividad empresarial presente como a la trayectoria general de su carrera. CaixaBank es consciente de la importancia que tienen las profesionales que trabajan por cuenta propia en el peso de la economía y lanza por tercer año consecutivo este premio como muestra de apoyo y reconocimiento a este colectivo clave. Tal y como se desprende del ‘Informe Mujer Autónoma 2022’, elaborado por la Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA), en España hay 1,2 millones de mujeres autónomas, lo que representa el 36,5% del total del colectivo. Las mujeres autónomas son más numerosas que los hombres en los sectores del comercio (24,2% mujeres, 18,4% varones), hostelería (9,5% mujeres, 7,6% varones), actividades profesionales, científicas y técnicas (11,6% mujeres, 8,1% varones), actividades sanitarias (7,1% mujeres, 2,4% varones), actividades administrativas (2,4% mujeres, 1,7% varones), educación (5,2% mujeres, 2,1% hombres), actividades financieras y de seguros (2,4% mujeres, 1,7% varones) y actividades inmobiliarias (1,7% mujeres, 1% varones). CaixaBank, con la igualdad de oportunidades Entre las iniciativas más destacadas de CaixaBank por su apoyo a la diversidad y a la igualdad de oportunidades, cabe citar el programa de diversidad Wengage, un proyecto transversal desarrollado por personas de todos los ámbitos de la entidad basado en la meritocracia y en la promoción en igualdad de oportunidades, que trabaja para fomentar y visualizar la diversidad en todas sus dimensiones. Asimismo, CaixaBank promueve diferentes premios y reconocimientos al liderazgo femenino empresarial (Premios Mujer Empresaria CaixaBank), a la excelencia académica (Premios WONNOW), líneas de acción vinculadas al deporte (patrocinio de la selección femenina de baloncesto) y entorno rural (Cátedra AgroBank: Mujer, empresa y medio rural, o el estudio de la brecha de género en el sector agrario de Closingap). Por otro lado, CaixaBank es también la entidad financiera de referencia en servicios financieros al colectivo de autónomos, donde cuenta con una cuota de mercado del 44%, con más de 1,47 millones de clientes.
Matilde Mas: “La reforma de las pensiones hipoteca a los jóvenes”
Catedrática de Fundamentos de Análisis Económico en la Universitat de València hasta septiembre de 2021, en la actualidad profesora emérita y directora de Proyectos Internacionales del IVIE, Matilde Mas, ha formado durante décadas a buena parte de los directivos y empresarios de la Comunitat Valenciana para, desde media distancia, hacer balance de cómo ha evolucionado el interés del alumnado y analizar las cuestiones macroeconómicas que más nos afectan: pensiones, productividad, mercado laboral… El déficit español – Bruselas insta a los países a preparar planes de ajuste de déficit y deuda pública… A España le coge con un déficit previsto en 2022 del 4,5-5% del PIB y un 113,1% de deuda pública… La idea es que progresivamente el déficit pueda volver al 3% del PIB y la deuda pública al 60%, pero con más flexibilidad; permitiendo ajustes dependiendo del ciclo económico para evitar implementar políticas contractivas cuando no toca. Personalmente lo veo todavía muy ‘verde’ y hablar de temas tan verdes es jugar a la especulación. No obstante, entiendo que habrá discusiones entre los países del norte y los del sur sobre dicha flexibilidad. Un punto interesante será ver si esa flexibilidad tiene en cuenta los procesos electorales, es decir, si cuando cambie el gobierno, el nuevo podrá negociar aquello a lo que el otro se comprometió. Pero el punto que me parece más crucial es el debate que reclama sacar del gasto público lo que se considere que contribuye a la eficiencia y al crecimiento; de modo que no compute en el cumplimiento de las reglas fiscales y de deuda y pase a ser considerado inversión en lugar de gasto. – ¿A qué partidas se refieren? Se habla de defensa y transición ecológica, pero también de las inversión en I+D e incluso del gasto social que tiene efectos positivos sobre la eficiencia. Por ejemplo, si un factor crucial para el crecimiento es el capital humano y se ha detectado un agujero importante en la educación de cero a 3 años, no solo desde la perspectiva de que la mujer pueda incorporarse al mercado laboral, sino de la mejora del rendimiento futuro del alumno –hoy se sabe que quienes no se han socializado de 1 a 3 años tienen mayores dificultades de comprensión y aprendizaje–, ese gasto, puede ser entendido como inversión. Otro ejemplo de gasto social que tiene consecuencias positivas para el crecimiento económico es el aprendizaje a lo largo de la vida, entendido como un factor de producción (invertir en personas para mantener la capacidad productiva de las empresas). Está claro que son decisiones que no se tomarán de hoy para mañana pero que la Comisión Europea haya generado un documento oficial en el que entiende que el gasto social puede ser productivo y considerado como inversión, es un paso muy importante. El peso español en las inversiones – Un reciente informe en el que has participado destaca que España ha aumentado el peso en las inversiones de los activos no inmobiliarios desde el 32% en 2007 hasta el 50%… Sí, el cambio es positivo, pero hay que ponerlo en contexto. El peso de la inversión inmobiliaria en España hasta la crisis financiera era 15 puntos superior al del resto de Europa; por tanto, aunque hayamos reducido el peso, orientando las inversiones fundamentalmente a nuevas tecnologías, seguimos estando todavía lejos de la inversión de otros países en TIC, I+D+i, maquinaria… Lo positivo es que hemos cambiado la tendencia, lo negativo es que nos habíamos pasado ‘cuatro pueblos’ y seguimos muy atrasados respecto a la UE; y en concreto, la CV está por debajo de la media española. – En relación a ello, ¿qué pasa con la productividad? Si consideramos la Europa de los 15, sin tener en cuenta los países del este, España solo supera a Portugal y Grecia, es decir son los tres países que tienen niveles más bajos de productividad. No obstante, hay que destacar que los 15 han experimentado una desaceleración importante de su productividad desde 2005 y en ese sentido, no hemos sido los peores. Por ejemplo, la productividad de UK es una de la que más ha caído en este tiempo. Productividad – ¿Y en el resto del mundo? EE.UU. sigue siendo el líder en productividad y China ha tenido un crecimiento del orden de dos veces, dos veces y medio el de EE.UU.; con lo cual está recortando posiciones muy rápidamente. Las cifras de inversión en I+D y tecnología de China son impresionantes, al igual que los cambios en su estructura productiva (posicionándose en industrias muy críticas como la de los semiconductores) y en la recuperación de talento expatriado. – ¿A qué se debe el pobre comportamiento en productividad europeo? Hay una línea de pensamiento que defiende que las ideas son muy difíciles de encontrar y que estamos ‘secos’ de ideas; seguramente porque el avance tecnológico se percibe como menos potente de lo que fue en el pasado la electricidad, la máquina de vapor… Otra corriente dice que sí tenemos ideas, lo que pasa es que hay un periodo de maduración largo, hasta que la idea se convierte en económicamente rentable y se desarrolla en el conjunto del tejido productivo, como la IA. También añaden que la industria, que es donde se dan los avances de productividad más claros, ha perdido peso en favor de los servicios; y mencionan un factor adicional que es el cambio demográfico, el envejecimiento de la población. Pero el argumento que para mí tiene más peso es que las nuevas tecnologías han cambiado la forma de producir, no tiene nada que ver cómo se produce ahora (ordenadores, robots, software, hardware, comunicaciones…) a hace 25 años. Y la empresa puede invertir en esos recursos, pero si no cambia su modelo de gestión (con estructuras menos jerárquicas, con diversificación de competencias, etc.) o no sabe cómo usarlos, no les sacará todo su potencial. España es el país (de los que tenemos datos) que menos invierte en intangibles. Y eso también va unido al capital humano: por un lado, hay deficiencias en la formación de los empresarios, en la capacidad gerencial y cualificación de los directivos; y por otra, de los trabajadores. Ha sido un error no potenciar más la FP y que la Universidad no se acercara más al sistema productivo. También es un problema el reducido número de empresas que ofrecen formación continua; lo que va unido al enorme peso de la temporalidad. – ¿Y del tamaño de las empresas? Se dice que la productividad española es baja porque el peso de la pyme es muy alto. Yo haría dos comentarios: cómo definimos el potencial de una empresa, porque las tecnológicas que dominan la productividad empezaron siendo pequeñas; whatsapp fue comprada por 19.000 millones de dólares y tenía solo 55 trabajadores… Y segundo: ¿somos menos productivos porque no tenemos empresas grandes o es al revés, no tenemos empresas grandes porque no somos productivos? En mi opinión, el mayor peso de las empresas más pequeñas se debe, en gran medida, al bajo nivel de productividad del país. Y esto es perfectamente compatible con la existencia de empresas líderes muy productivas. La literatura económica decía, al menos desde Schumpeter, que las menos productivas copiarían a las más productivas aumentando la productividad agregada. El problema es que este mecanismo parece estar averiado y ya no funciona. Y no se trata de que cambiemos por completo el modelo, y del turismo pasemos a la aeronáutica, sino de hacer bien aquello en lo que tenemos ventajas. Para Francia o EE.UU. el turismo sí es un sector productivo. La reforma laboral – Has mencionado la temporalidad. ¿Qué podemos decir de la reforma laboral? La oposición critica el paro que esconden los fijos discontinuos… Es un poco pronto para valorarla porque nos falta información, pero para mí el planteamiento es correcto y te diré por qué. La reforma anterior de Rajoy pensada para salir de la crisis y crear empleo lo más rápidamente posible, flexibilizó los costes de despido para que el empresario fuera menos reacio a contratar; pero cuando vienen mal dadas, destruye empleo a más velocidad del creado. Es decir, al componente flexibilidad, le faltó seguridad; la combinación óptima en el mercado laboral. La covid-19 nos ha demostrado que se puede pactar con los trabajadores y mantener la relación trabajador/empresa que tanto cuesta construir y supone un gran activo. Creo que la reforma actual ha buscado añadir seguridad a la flexibilidad y la figura más clara es la de los fijos discontinuos frente a los temporales. Es una figura que existe en España desde el año 1985 y se ha computado siempre en las estadísticas como personal ocupado, aun estando en periodo de inactividad; cuando, o bien se puede cobrar el seguro de desempleo o estar trabajando en otro lugar; lo que pasaba es que anteriormente era una figura marginal y a nadie le llamaba la atención, hasta ahora que se ha disparado. En mi opinión, el PP tiene razón en que algunos inactivos pueden estar trabajando en otras empresas, y otros parados. Los últimos deberían contar como parados y no como ocupados; pero lo cierto es que la regla está así desde 1985 como dice el Gobierno. En mi opinión es necesario casar la información que tiene el Sepes con la de la Seguridad Social para poder distinguirlos dentro de la inactividad y ponerse de acuerdo para presentar unas estadísticas homogéneas con el resto de Europa, ya que el paro es un problema crucial en España. Y la de las pensiones – Y respecto a la reforma de las pensiones, ¿qué opinas? La opinión general de los especialistas, incluida la Airef, es que no es sostenible, aunque la clausula automática de revisión reduce este riesgo. Con respecto a las carencias me hubiera gustado que se rescatara el argumento del aumento de la esperanza de vida y se planteara flexibilizar la jubilación activa para aquellos que deseen seguir trabajando. Lo que no me parece demasiado justo, aunque es tirar piedras sobre mi propio tejado, es el tratamiento dado a los mayores en contraposición con los jóvenes. La reforma hipoteca el futuro de los jóvenes, que tienen la tasa más alta de paro, y los empleos más precarios; y tendrán que pagar las pensiones de un colectivo, el único, que acaba de ver incrementada su remuneración lo mismo que la inflación. En mi opinion deberían haberse planteado otras alternativas para aumentar al menos una parte de los ingresos, como recurrir al IRPF, o incluso a la emisión de deuda pública con el compromiso de amortizarla una vez superados los efectos del baby boom. Como medidas positivas señalaría la subida de las pensiones no contributivas o la compensación para las mujeres porque históricamente han tenido empleos mucho más irregulares y con salarios más bajos… – Hablando de jóvenes, has ejercido muchos años la docencia, has formado a muchas personas que hoy tienen puestos de responsabilidad como la directora de nuestra revista… ¿Cómo ha cambiado el panorama? Mi impresión es que ha ido bajando de calidad y de exigencia con el transcurso del tiempo; te diría que en mis últimos años de ejercicio, solo entre 10-15% del alumnado, algunos muy brillantes, tenía realmente interés por estar allí. Antes había menos alumnos, pero más interesados y esto suele ser bastante recíproco: si un profesor tiene gente motivada e interesada se esfuerza más. En UK han tomado una medida que comparto aunque sea un poco radical: que haya universidades de excelencia, innovadoras, dedicadas a la investigación y a la generación de conocimiento científico; mientras el resto, se profesionalicen, como ya venía ocurriendo con los colleges en EE.UU. Es decir, que se valoren por el empleo de calidad que son capaces de generar para sus egresados; por la competencia profesional que adquieren los alumnos; pues considero que la universidad en España está muy distanciada todavía de las demandas de las empresas. Creo que está demasiado orientada a la formación generalista y con poca conexión con el mercado de trabajo. Otra de las pequeñas revoluciones que UK está llevando a cabo con bastante rapidez es la descentralización de los centros de decisiones e inversiones en todo su territorio, para igualar las oportunidades, descongestionar Londres y evitar una brecha enorme con respecto al resto del Reino Unido.
El 20% mundial de semiconductores en la UE para 2030: España busca la vanguardia
Se espera que en las próximas semanas el Gobierno lance diversas convocatorias encuadradas en la ruta de la agenda España Digital. Una de estas convocatorias será la del PERTE Chip, orientadas a promover la industria de los semiconductores y que contará con una dotación global de 12.250 millones, con la que nuestro país busca atraer a líderes mundiales. La Comisión Europea (CE) busca duplicar la producción de semiconductores en la Unión Europea (UE) para alcanzar en 2030 un 20 % de la fabricación mundial. La convocatoria del PERTE pretende situar a nuestro país a la vanguardia de esta industria y avanzar posiciones en la investigación, diseño, fabricación y suministro de estos componentes clave. Hablamos con Danny Moreno, presidente de la Asociación Española de la Industria de Semiconductores (Aesemi). ¿Por qué es tan importante esta industria? La importancia de esta tecnología se debe a que están presentes en cualquier sector: desde los smartphones a la industria del automóvil; pasando por electrodomésticos, equipos médicos, energéticos, telecomunicaciones o centros de datos. «Su carencia impactaría de lleno en la calidad de vida de todos, pues tendríamos que retroceder a equipamiento de hace 30-40 años que no tenía ese componente tecnológico», evidencia Danny Moreno, presidente de la Asociación Española de la Industria de Semiconductores (Aesemi). El sector se caracteriza por ser intensivo en capital y en I+D, y con importantes barreras de entrada por el volumen de sus inversiones y por la sofisticación de su tecnología. La fase de diseño es la de mayor intensidad de I+D y valor añadido, donde se define la propiedad intelectual. Son las fabless las que se encargan del diseño y comercialización, que también puede incluir el testeo y empaquetado o encapsulado. La fabricación se realiza en las foundries -fundiciones-; a partir de las obleas de silicio. Una de las formas de medir el nivel tecnológico es mediante el tamaño de nodo. A menor tamaño y mayores prestaciones, más sofisticación. Actualmente, las foundries pueden fabricar hasta los 5 nm, pero están avanzando hacia una nueva generación. Fabricantes sin fábrica «La mayoría de industrias de Aesemi somos fabless, fabricantes sin fábrica, tenemos el desarrollo, el diseño, la originalidad y propiedad intelectual de los chips; pero no la fabricación propiamente dicha, no existe en España y es mínima en Francia y Alemania», explica Moreno, quien advierte que la producción masiva proviene de un núcleo «inestable políticamente». «El 54 % se produce en Taiwán, porcentaje que crece hasta el 64 % si hablamos de tecnología avanzada, por debajo de 12 nm; también Corea del Sur es líder. La mayoría de la producción se centra en dos empresas taiwanesas TSMC y UMC y en la coreana Samsung; si bien, no sería posible su producción sin los softwares de EE.UU. o sin la maquinaria de Holanda», ejemplifica. Para evitar más cuellos de botella que tensionen la industria urge acelerar este proceso, pero ¿qué posibilidades reales tiene España de competir? Explica Moreno que la apuesta de España debe entenderse como «una concertación en Europa, de acuerdo a lo que más convenga». Potencialidad española Entre las ventajas de nuestro país destaca que es más económico, que cuenta con talento y conocimiento, calidad de vida y espacios e infraestructuras, sabiendo que es una industria intensiva en agua… «Sólo hay que pensar en la fábrica de semiconductores que ya hubo en Tres Cantos, toda la infraestructura está hecha, con lo cual recuperarla y empezar a producir serían mucho más fácil que empezar desde cero», subraya Moreno. La dotación que tiene España para este PERTE, de momento, es la mayor de Europa y según Alfredo Gabarrón, gerente de Aesemi, nuestro país está avanzando más rápido que otros. «En la UE somos de los pocos que hemos lanzado un programa estructurado como el PERTE enfocado únicamente a los semiconductores, otros países aunque recogerán esta apuesta en convocatorias de inversión, no han cerrado una estrategia única para la industria”, afirma Gabarrón. Por eso, Aesemi está apoyando al Gobierno para dar a conocer el PERTE a la industria global, de modo que, grandes empresas entiendan las oportunidades de inversión de España: «es importante que comprendan bien los instrumentos y mecanismos porque la Administración es bastante compleja y hay que acompañarles en este proceso». Interés en Samsung Asegura que hay varias compañías que están interesadas, aunque reconoce que es muy difícil que sea una de las más grandes: «pero una vez sales de este Tier inicial de 4 o 5 empresas, hay muchísimas más de primer orden, que están detrás y soportan el sector; de este espectro amplio sí que podemos decir que hay varias que están interesadas y en negociaciones de cara a plantear posibles proyectos», confirma Gabarrón. Los players de primer nivel no necesariamente son los que más convienen a España y a Europa Por ello, desde Aesemi ven fundamental conocer a fondo las necesidades de las industrias que consumen chips en España y también en la UE. «Los players de primer nivel no necesariamente son los que más convienen a España y a Europa, porque ellos son tan grandes que tienen sus necesidades particulares y buscan fabricar lo que no tienen. Creo que deberíamos empezar, no por lo que a ellos les falta, sino por las necesidades que hay en España; estratégicamente debemos buscar un player, a lo mejor no de primerísimo nivel, pero sí muy útil para nuestra industria», añade Moreno. Al respecto, pone un ejemplo, en un automóvil no hay ningún componente de los que estas industrias están interesadas en fabricar (de tres o de cinco nanómetros), «ninguno, ni siquiera de 12 nm, todos los que necesitamos andan por 14, 40, 65 ó 180», evidencia Moreno. «Por eso es importante determinar con un estudio qué es lo que más interesa a España y a partir de ahí tomar decisiones de a quiénes queremos invitar», concreta el presidente de Aesemi. Talento Respecto al talento que es un requisito sine qua non, España está muy bien posicionada en diversos activos estratégicos, como en el desarrollo de arquitecturas alternativas como RISC-V, en fotónica integrada o en el desarrollo de chips cuánticos. Desde el Instituto de Ciencias Fotónicas (ICFO), Valerio Pruneri, líder de grupo y coordinador de varios proyectos, explica a qué están enfocados los chips fotónicos para aplicaciones cuánticas: «hablamos de comunicaciones seguras, de procesadores cuánticos de la señal, hablamos de sensores… cuyo fin último sería aumentar la potencia de cálculo por ejemplo en ordenadores, incrementar la banda de los sistemas de comunicación y su seguridad, mejorar el ahorro energético tanto en la computación como en los sistemas de comunicación o mejorar la capacidad de detección de los sensores», enumera. Desde ICFO además de apoyar la transferencia de tecnología en grandes empresas, corporate, han lanzado ya tres spin-off en cuántica: «Una de ellas está orientada al procesado electrónico para sistemas cuánticos; otra a lo que se conoce como generadores de aleatoriedad cuántica y la tercera al tema de la criptografía cuántica». Pruneri coincide con Moreno en que los fondos del PERTE no se deben destinar a proyectos a corto plazo, cuya viabilidad dependa de dichos fondos; «la clave está en fortalecer todo un ecosistema, alineado también con universidades y centros de investigación, capaz de perdurar y dar cobertura a la nueva industria que decida implantarse en España», subrayan.
Fotogalería: El hub de empresas Economía 3 acoge la primera mesa de reflexión
El Hub de Empresas Economía 3 ya es una realidad. Os lo presentamos en exclusiva en una nueva mesa de reflexión en la que abordamos los Retos de Innovación y Digitalización de las empresas, que se ha celebrado en este singular espacio de la ciudad de València, que pronto se inaugurará formalmente. Economía 3 en su afán por estar al lado de las necesidades de las empresas, tal y como ha explicado nuestra directora general, Elisa Valero, acogerá en este hub a compañías, que ya cuentan con modelos de negocio rentables en sí mismos, pero que quieren seguir creciendo. «Nuestra misión es este hub será apoyarlas y mentorizarlas para que se conviertan en empresas unicornio». Durante la mesa de reflexión, Juan Vicente Bono, fundador y presidente de Integra Synergy Systems, presidente también de ITC-AICE y decano del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana (COIICV) ha explicado cómo su grupo empresarial ofrece soluciones de ingeniería en el campo industrial y busca soluciones medioambientales para reducir emisiones en las empresas. Fabrica y vende maquinaria e instalaciones industriales, principalmente a la industria cerámica, pero asegura que “hemos conseguido también que parte de las tecnologías que son muy avanzadas en el sector cerámico y aportan gran valor añadido, se hayan podido acercar a otros sectores, incluso al petroquímico”. La compañía ha realizado ya proyectos en Países Bajos o Kazajstán. Integra ha sido pionera en digitalización y tecnología en la industria cerámica, de hecho, la empresa participó ya hace unos años con el IVACE en una guía muy transversal para exportar la industria 4.0, sus desarrollos y posibilidades “y para aclarar, en su momento, que era 4.0 y que no”, ha señalado Bono. Fernando Seco, director del área de consultoría de S2Grupo ha explicado que la compañía con sede en Valencia está centrada desde su origen en la prestación de servicios de seguridad y ciberseguridad. “A diferencia de otras grandes empresas tecnológicas que en su momento vieron una oportunidad en este nicho de mercado; nosotros ya nacimos focalizados exclusivamente en este contexto”. La firma, mantiene su cuartel general en València, peros está presente Madrid, Barcelona, Sevilla y Donosti, en España, y a escala internacional en Portugal, Bruselas, Rotterdam, Bogotá, México y Santiago de Chile con un total de 650 empleados aproximadamente. Desde la Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valencia (REDIT), su director general, Gonzalo Belenguer ha destacado cómo los centros tecnológicos, algunos con más de 50 años de existencia, surgieron como respuesta a las necesidades y problemas de las empresas: “ejemplo del ADN valenciano, de cómo ante la adversidad, apostamos por seguir adelante y buscar soluciones”. “En esa alianza en la búsqueda de soluciones –ha continuado–, el gobierno valenciano de Joan Lerma apoyó esta red orientada a los principales sectores productivos de la Comunitat Valenciana; un modelo singular, ‘hecho a fuego lento’ fruto de la implicación del empresariado y de la administración pública. Un caso de éxito de colaboración público-privada que aporta valor porque contribuye decididamente a la competitividad de las ‘heroicas’ pymes”. En un tejido fundamentalmente compuesto por pymes, que cuentan con recursos limitados, se pone de manifiesto la necesidad de este agente intermedio que actúa de puente, entre el conocimiento basal y la empresa; un agente necesario para que el circuito de la innovación aplicada se complete. “Fuimos la primera red que se creó en España y hoy somos la primera red de apoyo a la innovación en la PYME, a nivel nacional, por volumen y por impacto”, ha subrayado Belenguer. En clave internacional mantiene diferentes alianzas y proyectos en sobre todo en Latinoamérica (Chile, Paraguay y Colombia) y lidera programas también a nivel europeo. Sandra de la Cruz, responsable territorial de Levante en el área de tecnología de IBM ha explicado que la multinacional con más de 100 años de trayectoria está muy volcada en inteligencia artificial y soluciones de cloud híbrida; “estamos ayudando a todos nuestros clientes a transformarse digitalmente de una manera abierta; de hecho, ya tenemos más de 4.000 clientes que han adoptado este modelo de nube híbrida”. Asimismo, ha destacado su apuesta abierta y colaborativa en la computación cuántica, IBM Quantum,“estamos abiertos a la comunidad, a colaboraciones con empresas, con competidores… ponemos al servicio de los demás la capacidad de nuestra tecnología, que estamos seguros que va a ser capaz de revolucionar el mundo; resolviendo problemas imposibles de imaginar con la computación tradicional; de hecho ya se está investigando en nuevas moléculas, fármacos y materiales”. También ha resaltado la metodología de trabajo IBM Garage, que permite juntar a los usuarios de negocio (ajenos muchas veces a la tecnología), con los usuarios de los departamentos de tecnología de las empresas y los expertos tecnológicos de IBM para cocrear. “El usuario de negocio explica cuáles son sus retos, cuáles son sus problemáticas y nosotros, junto a sus expertos tecnológicos ideamos una solución para ese reto. En 6 semanas somos capaces de hacer un mínimo producto viable, listo para ponerse en producción, que demuestra que la tecnología es capaz de resolver desafíos. Muchos clientes que prueban esta metodología ya no quieren trabajar de otra forma”. José Manuel García Duarte, director general TIC, dependiente de la Conselleria de Hacienda; justamente dirige el órgano instrumental de la transformación digital de la Administración; el órgano digitalizador: “Nos toca transformarlo prácticamente todo, desde la justicia, a la sanidad, pasando por la educación… un proceso de transformación interna que en los últimos 4 años se ha acelerado muchísimo, sabiendo que el órgano que digitaliza no puede quedarse analógico. Hemos hecho un esfuerzo enorme que se ha traducido en un nivel de inversión que este año rondará los 400 millones –frente a los ciento y poco de 2015–; posiblemente seamos la institución y la entidad que más va a invertir en tecnología en el territorio; con niveles parecidos a Cataluña, Andalucía o Madrid y con el aumento de Recursos Humanos de 250 a casi 500, sin sumar otros 500 compañeros que están en sanidad”. Marcos García cuenta con más de 15 años de experiencia en gestión de proyectos y liderazgo de equipos de IT. Desde hace más de 4 años es el director del Centro de Desarrollo Global de Infoverity; una empresa de origen americano que estableció su sede en Europa en Valencia; además de tener presencia en Alemania en este continente. Una compañía que en los últimos ocho años ha mantenido un crecimiento sostenido de un 40% anual; “este año está siendo un poco más lenta la progresión, pero confiamos en ir recuperando”, ha destacado. Su negocio –el 80% de la plantilla son ingenieros informáticos– está orientado a la gestión del dato; “es decir hablamos de esa gobernanza del dato, de cómo conseguir que los datos de empresas o entidades públicas estén unificados, sean consistentes, tengan una calidad adecuada… en definitiva, datos que se puedan llevar hacia ese proceso que es necesario como base de la transformación digital, como base de cualquier proceso de innovación”. En su opinión, no se puede hablar de innovar, de hacer IA, si luego seguimos usando el papel; “las empresas deben saber cuál debe ser el proceso de transformación para llegar hasta allí, y es así cómo las estamos ayudando”. Desde BigBuy, Jose L. Poyatos ha explicado cómo la empresa es consciente de la necesaria conciliación del trabajo y la vida personal de los trabajadores; su propósito es trabajar con digitalización, con innovación, pero sin perder de vista la parte humanística, el enfoque hacia la felicidad del equipo, de clientes y partners. La empresa tecnológica cumple ahora 10 años como un marketplace mayorista, que trabaja con miles de ecommerce en toda Europa y ahora también en Latinoamérica. Emplean 24 idiomas, suman ya 350 trabajadores de 16 nacionalidades diferentes y su facturación supera los 100 millones. Preguntadas las compañías por nuestra directora general, Elisa Valero sobre cómo valoran el nivel de digitalización de las empresas españolas; sobre cómo incide el tamaño, el sector y el talento de las compañías a la hora de emprender procesos de innovación y digitalización; las empresas han evidenciado una realidad, faltan más profesionales ITT o con conocimientos de base tenológica. Para Juan Vicente Bono el tamaño es fundamental, “nuestra empresa es de un tamaño pequeño y muchas veces nos tenemos que apoyar en servicios externos, el problema que detectamos actualmente es que es muy complicado contratar a ingenieros informáticos, principalmente”. Respecto a la otra cara de la moneda, los proveedores, confirma que es muy complicado que las grandes tecnológicas en menos de un año puedan preparar un proyecto y lanzarlo. “El mercado en estos momentos está muy saturado de carga de trabajo; y es muy complicado encontrar soluciones no ya a medida, pero sí que se puedan adaptar a cada empresa”, subraya. A su juicio, también hay mucho personal en las empresas que no está preparado para esa transformación digital, por lo que la formación debe ser fundamental y continuada a lo largo de la vida laboral. “Hay que mentalizar a la gente porque no está formada y tiene que aprender en algunos casos desde la base. Entre la carga de trabajo y que el personal no se está poniendo las pilas, hay una gran carencia para avanzar en las empresas”. Con respecto a la carencia de talento de este tipo de perfiles, de la Cruz (IBM) ha coincidido en que hay demanda –en 2022 se generó el triple de demanda que la registrada en 2019–; hay necesidad; pero también cree que hay oportunidad. “Somos las empresas las que tenemos que hacer atractivos nuestros proyectos y sobre todo retener el talento”. “En IBM a los empleados, desde el principio, los incluimos en retos, para que no dejen nunca de aprender”. Admite Sandra de la Cruz que la tecnología está avanzando muchísimo más rápido que las entidades formativas; pero cree que las empresas de tecnología tienen la responsabilidad de ayudar y fomentar la formación. “Nosotros desde IBM respondemos a esta responsabilidad social con un programa que se llama IBM skills build. Consiste en una plataforma abierta, gratuita, para ayudar a los profesionales y a los estudiantes, también de FP, a capacitarse en este tipo de tecnologías”. IBM tiene el compromiso de formar hasta 2030 a 30 millones de personas; de momento, ya ha formado a 7 millones. Gonzalo Belenguer también ha hablado de la evidencia de la falta de talento “creo que estamos intentando pescar todos en la misma pecera; sin darnos cuenta de que hay un mercado único, un mercado global y tenemos que avanzar como organizaciones para captar talento y retenerlo a escala global”. Respecto a la digitalización, afirma el responsable de Redit que no se puede ver en sí misma como un fin, sino que es un medio para tener organizaciones más competitivas, más grandes, más solventes, que generen más prosperidad y riqueza en los territorios. Por tanto, opina que “hay que enseñar en la capacidad del aprendizaje permanente”. Cree que el tamaño ayuda, pero considera que, al igual que para la innovación, es más importante la actitud. “Cuando hablamos de innovar o implementar digitalización hay que abordarlo por fases, desde luego no podemos abordarlo todo al mismo tiempo, pero lo esencial es querer cambiar, querer mejorar, querer implementar soluciones y buscar los caminos. Desde Administración se está haciendo también un gran esfuerzo en esa visión compartida del cambio de modelo”. Para BigBuy es esencial “enamorar al talento” y fidelizarlo. “La escalabilidad, la competitividad y el ser productivos tiene que ir de la mano de esa cultura de aprendizaje continuo y de bienestar”. “Sin un proceso digital y sin una cultura bien establecida no vamos a llegar a la competitividad y a la productividad que deseamos”. En BigBuy apuestan por la inversión en innovación de manera recurrente. Este año la empresa está dedicando un 6% de su facturación a innovación, a proyectos innovadores también desde dentro, “por ejemplo tenemos una política entre nosotros de email cero o inbox cero”. García Duarte ha señalado que a la DGTIC no le ha ido mal en la captación de talento. “En el año 2020 cuando iniciamos el proceso de contratación con unos salarios totalmente topados, con un atractivo muy relativo (porque a la Administración todavía se la sigue viendo ‘gris’), construimos un relato muy potente de transformación digital y de innovación dentro de la propia Administración que ha resultado muy motivador para los profesionales que se han incorporado. Tienen el cometido de cambiar la vida de sus conciudadanos, visualizándolo con proyectos concretos. A esto se unen facilidades como el teletrabajo, la posibilidad de innovar dentro de la organización, hacerles sentirse felices… Y nos ha funcionado relativamente bien, de 110 plazas hemos cubierto 90”. “Pero este tren hay que consolidarlo”, ha advertido. Ha coincidido Seco (S2 Grupo) en que “las empresas tienen que innovar a la hora de captar ese talento; tienen que mejorar su imagen de marca…; además las personas han cambiado sus prioridades a raíz de la pandemia, ya se habla de ‘quiet quitting’ y deben adaptarse a esos cambios de modelo. Hay que cuidar al equipo, y darle proyección de carrera», ha explicado. En ese sentido ha reseñado una iniciativa de S2 Grupo: «Vimos que había un gap muy grande entre la formación y lo que el mercado necesitaba, y pusimos en marcha la iniciativa Enigma que lleva ya 10 promociones, formamos talento recién egresado en aquello que el mercado demanda; al tiempo que se integran de manera activa en proyectos, en trabajo de campo; y contamos con grandes casos de éxito de gente con talento, que crece, promociona y tiene recorrido en la empresa». En la misma línea se ha manifestado Marcos García (Infoverity) al destacar que el nivel de formación va por detrás de la necesidad del mercado, «es importante hacer que ese talento aparezca». «Nosotros hemos aprendido que, hay perfiles que, aun son tecnológicos de base, tienen cierta adaptación tecnológica porque son arquitectos, físicos, ingenieros,… y se pueden formar internamente si tiene ese deseo de aprender. Con la cultura empresarial es con lo único que consigues retener al talento». Bono (Integra) ve necesario en su proceso industrial apoyarse en muchos proveedores de digitalización y de tecnología para poder ofrecer soluciones a medida al cliente final. Observa asimismo que Castellón con un 36,6% de PIB industrial sobre PIB provincial se ha visto muy afectada por la subida del precio del gas y la energía –“hemos perdido 2.000 millones de euros que ha pagado de más nuestra industria”–; y también nos ha afectado el cierre del mercado argelino; si estos aspectos se reflejan en la economía de la provincia, pueden suponer menos atractivo para el talento», lamenta. «Se intenta correr antes que andar» Cómo afecta la innovación y digitalización a la rentabilidad y supervivencia de las compañías; fue otro de los temas planteados en esta mesa de reflexión por nuestra directora general. Para García Duarte la digitalización es imprescindible, «quien no se digitalice no va a sobrevivir en los próximos 4 o 5 años, y aunque hay fortalezas, también hay debilidades; por ejemplo, todo el mundo identifica la digitalización con una aplicación, pero no piensan en las infraestructuras, la ciberseguridad, los sistemas… en esto poco se invierte. Además, existe la oportunidad de repensar los procesos antes de digitalizarlos», puso de relieve el director general de TIC. El problema para García (Infoverity) es que «muchas veces se intenta correr antes que caminar: hay empresas que quieren unificar sus datos, pero no tienen la infraestructura necesaria para abordar ese tipo de procesos; o piensan en implantar una herramienta pero no tienen un roadmap, no están pensando en una estrategia de negocio, no están involucrando a la gente adecuada…”. Al hilo de lo cual, de la Cruz ha añadido «se confunde transformación digital y digitalización cuando no es lo mismo utilizar herramientas, que abordar toda una estrategia de transformación digital». A su juicio la empresa actual no se concibe sin digitalización ni sin transformación digital, aunque existan muchos inhibidores como la seguridad, el contar con datos confiables y de calidad, la gobernanza…. «Otro muy importante es el miedo que tiene muchas empresas de ser cautivos de un único proveedor y en un único cloud; por ello más del 70% de las empresas ya apuestan por una arquitectura de nube híbrida que te va a permitir trabajar de forma homogénea y uniforme independientemente de donde tengas las cargas empresariales (datos), ya sea en una nube pública, en tus propios CPD, etc.», apunta la responsable territorial de IBM Technology . Para el director general de REDIT, el gran inhibidor son las reticencias internas, la resistencia al cambio por parte de las personas. «La innovación y la transformación digital han de verse como una parte esencial de la estrategia de negocio, y llegar hasta los niveles más altos de la dirección, de lo contrario no tendrá el calado que merece para lograr organizaciones más competitivas y que impacten positivamente». Fernando Seco, director del área de consultoría de S2Grupo ha explicado que hay muchísimas tecnologías disruptivas (IA, computación cuántica…) que no son un fin en sí mismas, sino que son un medio para transformar esos procesos de negocio; «pero todas esas tecnologías abren a la vez una serie de riesgos nuevos que no existían ante. Si cambias tus procesos críticos de negocio y cambias la tecnología que hay por debajo de ellos al cambiar la manera de trabajar, también cambian los riesgos. Por tanto, se tiene que tener una visión transversal y holística de la ciberseguridad en toda la organización», ha añadido. Por su parte, Jose L. Poyatos ha explicado cómo BigBuy está colaborando con el CDTI para implementar IA en todos los departamentos de la compañía: desde el departamento de compras para calcular stocks, al de ventas; pasando por el de cocina. Sí, han oído bien, cocina un departamento clave para la cultura de la organización y donde la digitalización ha sido absolutamente crucial; «damos de comer a 360 trabajadores diariamente, distintos menús para comérselos en la oficina o para llevárselos a casa, incluso también para su familia; por tanto, es esencial que todo esté digitalizado, ingredientes, compras, mermas,… y a través de una app escogen el menú… todos los departamento deben estar digitalizados». **Descubre el contenido de esta mesa en la próxima revista de junio** #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; 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Final de Up! Steam4: los colegios ganadores transforman la ciudad con sus ideas
Los jóvenes demuestran, con ideas frescas y soluciones creativas, que es posible transformar nuestras ciudades en espacios más limpios, verdes y amigables con el medio ambiente. Más de 3.000 jóvenes de 154 colegios de toda la Comunitat Valenciana han participado en la cuarta edición de Up! Steam, un proyecto liderado por el Consejo Social de la UPV. Una convocatoria que emplaza a los adolescentes a presentar ideas innovadoras y proyectos pioneros, a través de la Cátedra STEAM: Science, Technology, Engineering, Arts & Architecture and Mathematics, para mejorar la forma en que vivimos y preservamos nuestro entorno. Proyectos Zapatillas y bolígrafos sostenibles; una calculadora de huella de carbono; farolas que reducen la contaminación lumínica; árboles artificiales que reciclan agua o parques sostenibles que generan electricidad a partir de la energía transmitida por los niños en las zonas infantiles, esta última propuesta presentada por el Colegio de Fomento Vilavella, han sido algunas de las más destacadas de esta edición. Una edición que ha batido todos los récords, con un incremento del 20% en la inscripción de alumnos y un 30% en la participación de los centros, con respecto a la anterior convocatoria. Además, 201 embajadores STEAM, entre patronos de la Cátedra, miembros del Consejo Social y estudiantes voluntarios de los últimos cursos de Ingeniería de la UPV, han analizado y valorado los proyectos. Estas mentes jóvenes han demostrado que el futuro está en sus manos y que están dispuestos a asumir esa responsabilidad de transformar las ciudades en espacios neutrales y sostenibles. El interés marca la diferencia «Si bien el camino hacia la neutralidad climática y la sostenibilidad puede parecer desafiante, estos jóvenes nos recuerdan que la innovación y la creatividad pueden marcar la diferencia. Estos jóvenes líderes nos inspiran a todos a ser agentes de cambio y a trabajar juntos para construir un futuro más sostenible para las generaciones venideras”, ha indicado la presidenta del Consejo Social de la UPV, Mónica Bragado. En su intervención la presidenta ha resaltado la importancia de que los jóvenes sigan cultivando su pasión por el conocimiento y la innovación, “Las STEAM pueden ser desafiantes, pero también son emocionantes y gratificantes. Os garantizo que, si os mantenéis comprometidos y dedicados, lograréis grandes cosas y contribuiréis a cambiar el mundo para mejor. Sois los líderes de las futuras décadas y estáis demostrando vuestro potencial para crear un entorno más sostenible y justo”. Bragado también ha destacado el papel de los docentes, “gracias a vuestra dedicación habéis fomentado la curiosidad, la creatividad y la pasión por el aprendizaje; y es, gracias a eso, que muchos de estos jóvenes han encontrado su camino en el campo STEAM. Enhorabuena por guiarlos y animarlos a explorar nuevas ideas y por descubrir su potencial creativo e innovador”. Llegarán a los alcaldes Por último, la presidenta se ha comprometido a trasladar a los alcaldes de la próxima legislatura las iniciativas planteadas, “seguro que estarán encantados de contar con la colaboración de uno de los departamentos de I+D+i más grandes del mundo: el que vosotros representáis. Más de tres mil jóvenes ilusionados con la promoción del progreso y la innovación de su ciudad». Durante la final de Up! Steam los niños y niñas han tenido la oportunidad de exhibir en una feria sus prototipos y se han entregado los galardones de las tres categorías divididas por edades y tipología del proyecto. La categoría Dreamers, donde los equipos han realizado un proyecto de ideación, sin ejecutarlo físicamente; la categoría Makers, en la que los equipos desarrollan un proyecto en forma de prototipo, maqueta, producto o máquina; y, por último, la categoría Coders, donde los participantes llevan a cabo un proyecto de programación. En el evento también han participado, el rector de la Universitat Politècnica de València, Jose Capilla, la directora de la Cátedra Steam, Eva Turanzo y el director general de Ciencia e Investigación, Jordi Llinares. RELACIÓN GANADORES UP STEAM4 DREAMERS JUNIORS – CEIP JOAQUÍN MARÍA LÓPEZ – EQUIPO GOLDEN STEPS – PAIDOS – ZAPATILLAS SOSTENIBLES – CEIP VIRGEN DEL ROSARIO – SECTOR ODS 11 DREAMERS CADETES – ESCUELAS PROFESIONALES LUIS AMIGÓ – ECO_BICYCLES_EPLA – CENTRO PRIVADO LA SALLE – POWER RANGERS – LA PURÍSIMA DE TORRENT – FILTRACIÓN DE C02 DREAMER SENIORS – SAN JOSÉ DE CALASANZ – NANOBICI – SAN JOSÉ DE CALASANZ – RECLINE – COLEGIO DE FOMENTO VILAVELLA – ENERGÍA DIVERTIDA MAKERS JUNIORS – RIVAS LUNA – REVOLUTION 2030 – MARISTAS ALICANTE – MINIENERGÍA – CEIP FEDERICO GARDÍA LORCA – WORLD STEAM MAKERS CADETES – IES JOAN FUSTER DE BELLREGUARD – BREATH CLEAN, CHLORELLA! – IES JOANOT MARTORELL – MISIÓN 2030 OBJETIVO JOANOT – COLEGIO PADOS – ¡ATRÁPALA, ESTÁ POR TODAS PARTES! MAKERS SENIORS – IES RASCANYA ANTONIO CAÑUELO – PIENSA EN VERDE – IES XIXONA – METEOGARDEN – CENTRE PRIVAT MARÍA AUXILIADORA – CASA ECO-INTELIGENTE CODERS JUNIORS – CEIP SANCHIS GUARNER – SUPER ECO GIRL 3R – ONDARA GAMEPLAY – CEIP ALEJANDRA SOLER – CEIP ALEJANDRA SOLER POLI RECICLAWATER – CEIP FRANCISCO GRANGEL MASCARÓS – ZEROCITY APP CODERS CADETES – COLEGIO JESÚS-MARÍA FERNANDO EL CATÓLICO – RE-POP:DONDE EL RECICLAJE VUELVE – SECCIÓ DE I’IES PARE ARQUES BENILLOBA – CREATIVE RECYCLER – COLEGIO ABECÉ – FIREPOINT CODERS SENIORS – CENTRE ESTRANGER ENGLISH SCHOOL LOS OLIVOS SECUNDARY – ECOLINK – IES DISTRICTE MARÍTIM – ECOWAYS – LA PURÍSIMA DE TORRENT – E-RECYCLE Relación de centros educativos finalistas Up Steam4 Paidos, CEIP Alejandro Soler, Guadalaviar, Centro María Auxiliadora, Colegio Abecé, Los Olivos, IES Cox, IES La Senia, IES Districte Maritim, La Salle, IES Xixona, La Purisima, CEIP Francisco Grangel, IES Antonio LLidó, Maristas Alicante, Virgen del Rosario, IES Pla de Nadal, Colegio Vilavella, Colegio Claret Fonsanta, IES Rascanya Antonio Cañuelo, CEU San Pablo, CEIP Joaquín María López, CEIP Luis Vives, Escuelas profesionales Luis Vives, CEIP Mediterráneo, Aitozano, CEIP Federico García Lorca, San José de Calasanz, Jesús- Maria, Asunción de nuestra Señora, CEIP Cervantes, Martín Sorolla, Mas Camarena, IES Pare Arques Benilloba, CEIP Sanchis Guarner, Rivas Luna, Molí del Sol e IES Joan Fuster–Bellreguard.
ADL lleva la logística a debate: «El AVE da votos, las mercancías no»
En el marco de la 2ª edición de ‘La Logística a Debate’, una iniciativa de la Asociación para el Desarrollo de la Logística (ADL), Vicente Palomo, Jefe de Unidad Técnica de la Oficina del Corredor Mediterráneo ha explicado que en estos momentos hay 800 km de vías en obras o a punto de comenzar; por lo que ha augurado a los operadores ferroviarios que habrá «dos o tres años de sufrimiento por los cortes, que, aunque intentamos minimizar, incluso podrán llegar a disminuir la cuota del transporte ferroviario de mercancias; para en 2026, poder tener lista la conexión de pasajeros entre Barcelona-Almería, y de mercancías entre Almussafes y Europa». Así ha concretado que ya hay cortes en Murcia; en breve los habrá en Tarragona y también en Castellón; para el verano los habrá entre Xàtiva y La Encina y en un par de años en Alicante y también en Algeciras. «En mercancías el primer tramo Barcelona-Tarragona esperamos que esté listo a finales de 2024 o principios de 2025; el Tarragona-Castellón para pasajeros y mercancías llegará a posteriori; para en un horizonte de 2026 poder sacar trenes desde Almussafes a Europa, directamente en ancho europeo». También para 2026 se espera que la electrificación de Valencia-Sagunto sea una realidad; y la conexión del corredor pueda llegar a Alicante en 2028 y tras ella a Murcia… En cuanto a accesos portuarios ha concretado que el año que viene estará listo el de Sagunto; mientras el de Castellón, que se empezó hace apenas un mes, o el Fuente de San Luis, que comenzó hace dos meses podrían llegar dentro de dos años. 40% del import/export del tráfico marítimo español En la mesa de reflexión sobre la relevancia estratégica de la intermodalidad en la cadena logística, Juan Manuel Díez, Jefe de planificación estratégica e innovación de la APV ha puesto en valor los tres puertos «multimodales y multipropósito» integrados en la APV –Valencia, Sagunto y Gandia–, como una herramienta al servicio de la economía; ya que manipulan el 40% de los contenedores dedicados al comercio exterior (imp/exp) de toda España; y el 60% de los que entran y salen del área de Madrid. De hecho, en cifras redondas, ha concretado Díez: «Valencia mueve 80.000 toneladas, 5 millones de TEU, 1,5 M de pasajeros, 0,5 M de vehículos nuevos (1 de cada 5 vehículos sin matricular del sistema portuario español) y 0,5 M de unidades de transporte intermodal». Asimismo, ha destacado que es «el mejor puerto conectado de España», y ocupa la posición 21 del ranking mundial de Naciones Unidas; suponiendo su tráfico principal de contenedores, el 75% del total. Su impacto económico se cifra en más de 2.500 M de euros y en términos de empleo, cerca de 40.000. Más de 7.500 buques escalan al año en la APV; de ellos, más de 2.500 portacontenedores –recientemente, lo ha hecho el más grande del mundo– y más de 2.000 de ro-ro y mercancía. Juan Manuel Díez, ha reconocido que «la cuota de transporte ferroviario no es la que nos gustaría; pero estamos moderadamente contentos; ya que, en contenedores, el año pasado alcanzamos en torno al 8%; que es bastante más de la cuota media del transporte en España; más de 90 trenes semanales tienen origen o destino el puerto». Para la APV esta cifra, es un acicate, para «más que duplicarla en los próximos años»; de ahí su apuesta por las infraestructuras ferroviarias; «en breve toda la red interior de Valencia contará con plataformas duales para tener tráficos con ancho ibérico e internacional para conectar con toda Europa», ha subrayado. La APV cuenta ya con 3 terminales, y la nueva terminal impulsada por MSC, «en fase de desarrollo», según Díez, va a permitir aumentar la capacidad actual del puerto de 7 M de TEU a más de 12 cuando esté plenamente operativa. Tal y como ha señalado será «referente en toda Europa, por su alto grado de sostenibilidad, y será la terminal ferro-portuaria más grande de España, –con seis vías de mil metros–; de hecho, el compromiso de MSC es llegar a una cuota del 30% del ferrocarril en la conexión con el hinterland». En cuanto a Sagunto, la APV trabaja en el acceso ferroviario por el sur, y en infraestructuras interiores en dos playas de vías que se conectarán con el exterior y con la nueva terminal intermodal de carga de Parc Sagunt. Las empresas presentes en el foro han puesto de relieve una vez más, la necesidad de conexión directa con Europa y toda una red mallada ferroviaria donde el sistema de mercancias funcione y ofrezca un servicio competitivo; salvando algunos problemas actuales del transporte terrestre, como la congestión de tráficos o la falta de mano de obra. «El AVE da votos, las mercancías no» Pedro Catalán, General Manager de CSP Logitren, desde el año pasado propiedad del grupo CSP Spain, brazo logístico de la naviera COSCO en España, ha explicado cómo la compañía ofrece un hinterland mayor a sus clientes al conectar las terminales portuarias con los puertos secos de Coslada y Zaragoza. Para Catalán el problema es que «las vías de alta velocidad dan votos; mientras las dedicadas a mercancías no»; por tanto, opina que los hándicaps están en las infraestructuras, el servicio y los costes: «si queremos hablar de intermodalidad la red de carreteras y la ferroviaria deben cohesionar y estar próximas», porque hoy por hoy, el servicio de puerta a puerta que ofrece la carretera, reconoce que es mejor. En su opinión otra barrera es el diferencial de coste que puede suponer el elegir un modo u optar por varios modos: «Los costes de fricción son los que nos penalizan». No obstante, ha señalado que la entrada de las navieras en el ferrocarril «nos da cierta tranquilidad en la carga»; «por tanto nuestro reto está en adaptar nuestra operativa para ser más eficientes y conseguir los mejores surcos». Ganar en agilidad Bruno López, Intermodal Manager de MEDLOG, compañía logística del grupo MSC, ha explicado cómo dan respuesta al desafío que supone encaminar las mercancías a buques cada vez más grandes, «las navieras evolucionan en volúmenes a una velocidad superior a lo que se evoluciona en tierra; la infraestructura no está llevando el ritmo que lleva la industria», ha lamentado. A su juicio, necesitamos buenas infraestructuras y flexibilidad para dotarnos de mayor agilidad: «los horarios de los trenes no deben ser tan cerrados, deben seguir el ritmo que sigue el negocio como ocurre con el camión; y hay que tratar de que no se pierda ningún surco o salga un tren medio vacío por falta de coordinación», ha ejemplificado. Para el responsable de MEDLOG, a pesar de que «con volúmenes actuales más flojos» hay camiones disponibles, «el sector no está resultando atractivo para el relevo generacional», por lo que cree que el impulso de la intermodalidad, que llevaría al camión a la última milla, facilitaría esa conciliación social y familiar que demanda la mano de obra que opera en el transporte terrestre. Internamente en MSC, López ha destacado, que la couta intermodal está en un 15% y el compromiso de la terminal norte es llegar al 30%. En la segunda de las mesas redondas se ha analizado el mercado inmologístico que convierte a Valencia en hub logístico de gran atractivo a nivel europeo e internacional para inversores, operadores y finalistas. 90.000 m2t contratados en inmologística en Valencia este año Jesús Fajardo, gerente en TRIANGLE Real Estate Management ha explicado que el año pasado se registró un récord histórico de contratación en Valencia, con 350.000 metros cuadrados; más de 50 operaciones en su mayoría de entre 10.000 y 20.ooo m2t; que a finales de año, incrementaron la renta a 4,75-5 €/m² mes. En lo que llevamos de año, la tendencia del incremento de rentas se mantiene (escalan a algo más de 5,25 €/m² mes) y las contrataciones ascienden a unos 90.000 m2, el 71% en municipios del entorno de la A3; con lo que la tasa de disponibilidad se reduce a menos del 1%. En desarrollo, se computa una superficie total en construcción de 180.000 m²t, incluyendo los proyectos en construcción “a riesgo” y “llave en mano”. «Observamos cierta anticipación en la toma de decisiones, por un potencial desajuste entre oferta y demanda, antes, un producto disponible podía llegar a sus últimos estadios antes de arrendarse». Advierte de la escasez de suelo, sobre todo en grandes parcelas: «a las Administraciones les está costando aprobar toda la parte urbanística para el desarrollo de suelo y esto está presionando la localización de oportunidades y el precio de la materia prima disponible»; además observa que los proyectos se promueven «a riesgo», lo que supone una ralentización de la búsqueda de proyectos llave en mano. Falta el gran formato Javier Inchauspe, CEO de Scannell Properties ha explicado que la independencia de esta empresa norteamericana que lleva 30 años promoviendo naves logísticas, sin depender de accionistas externos o fondos de inversión, les aporta «mucha agilidad en la toma de decisiones». En sus 30 años de vida ha desarrollado unos 12 millones de m2 y más del 80% del negocio llega por clientes que repiten: «Nacimos haciéndole una nave a FedEx y desde entonces ya hemos desarrollado para ellos más de 144 naves modelo «llave en mano» «. Hace 4 años que dieron el salto a Europa y desde hace 2 años están presentes también en Madrid para cubrir la península ibérica. La compañía cuenta con seis proyectos en curso, tres en Cataluña, dos en Madrid, y uno en Valencia: «Concretamente en Manises; de 19.000 m2 que está en construcción y se entregará como tarde en septiembre; su ubicación es excepcional, cerca del aeropuerto y a 300 m del enlace de la AP-7». «Valencia es claramente un mercado en auge y queremos estar ahí, porque además la disponibilidad de naves es muy baja». Advierte Inchauspe que los costes de construcción se han disparado en los dos últimos años un 40% y la subida de tipos tampoco ha ayudado, al incrementar los costes de financiación; «además el suelo es carísimo por su escasez; por tanto con esta ecuación es complicado ofrecer rentas asequibles y en este sentido nos estamos esforzando». Este miércoles DACHSER suma una nueva nave Roberto Arocas, Branch Manager Contract Logistics en la alemana DACHSER, ha explicado que este operador de transporte y logísca con alcance mundial suma desde este miércoles una nueva plataforma logística en el área de levante, en total 6 plataformas. «Hasta la fecha contabamos con 86.000 metros cuadros de espacio logístico en Levante, lo que nos permiten atender tanto el transporte terrestre, marítimo y aéreo y la estrategia logística de nuestros clientes». «No es fácil encontrar soluciones óptimas en este momento, y creo que hay que valorar nuevos espacios, porque no todos los proyectos requieren estar en la zona prime», ha señalado. En este sentido, opina que Valencia tiene unas grandes conexiones internacionales y nos permiten estar en 24-48-72h. en gran parte de Europa, reforzando la conectividad con el puerto de Valencia. «Los clientes buscan tener sus stocks más cerca, para aprovisionarse en el momento justo, sin duplicar inventarios, pero con la seguridad que supone estar próximos a sus cadenas de suministro». A escala global, la compañía factura unos 8.000 millones de euros; cuenta con casi 33.000 empleados y está presente en 42 países; además de operar casi 2 millones de metros cuadrados de almacenes. Mil millones de facturación si la logística no lo impide Por su parte, Sergio Acera, Logistics Director de Power Electronics ha explicado cómo la compañía apuesta por establecer su producción industrial en la Comunitat Valenciana, aunque el 80% de su negocio ya se localiza en EE.UU. «En este sentido, necesitamos que la CV nos acompañe también en infraestructuras». Son líderes en inversores solares en EEUU, Oceanía y Europa; y están creciendo mucho en el área de la movilidad a través de los cargadores eléctricos. De hecho, si en 2018 la compañía facturó 178 millones; este año alcanzará los mil millones «si la logística no lo impide». Para Power Electronic el factor limitante de crecimiento es la logística; la compañía cuenta con 88.000 referencias distintas y una parte de su parque de proveedores está en Asia. «Tenemos que traer todas las piezas, posicionarlas en la línea de producción a tiempo y ser capaces de entregar el producto terminado en plazo y mercado; sabiendo por ejemplo, el fuerte soporte del sector renovable en EEUU, cuyas ayudas están condicionadas a unos tiempos, por lo que la logística tiene que ser extremadamente eficiente y rigurosa», ha detallado. «También el desarrollo de producto avanza muy rápido en la compañía, con lo cual la sustitución de referencias tiene que ser muy ágil, y por último, otro condicionante que impacta en la logística es el servicio al cliente; ante cualquier fallo en la instalación de un parque solar, tenemos que ser capaces de dar servicio al cliente en el tiempo mínimo, por ello tenemos centros logísticos en distintas partes del mundo: EEUU, Chile, UK, Filipinas…», ha detallado. Crecer de manera ordena es vital «porque al no encontrar un terreno de mayor dimensión, nos ha tocado buscar 6 almacenes satélites más pequeños para poder hacer frente a todo el volumen, con 430 personas empleadas en el área logística». Más del 90% de la mercancía se mueve en transporte marítimo, «históricamente eran contenedores, ahora nos estamos pasando a breakbulk; utilizando fundamentalmente el puerto de Sagunto». Sostenibilidad La última mesa ha versado sobre infraestructura, tecnología y sostenibilidad. Ha contado con la participación de José Ortega, director técnico de Scannell Properties; Santiago López, responsable de Medioambiente de la APV; Javier Roncero, director de Soluciones de Sostenibilidad en IBM; César González, director de Desarrollo de Negocio de Reflex Logistics; José Luis Fernández, director comercial de System Logistics Spain; Víctor García-Vaquero, director de logística de Noken Grupo Porcelanosa; y Aida Núñez, Project Manager en Aspor Engineering. Al respecto, Santiago López ha explicado los proyectos que está llevando a cabo la APV en el marco de su objetivo Valenciaport 2030, cero emisiones y cómo trabajan en la descarbonización en todos los actores que operan en el Puerto.
Ni el oro ni el paladio, el indicador real de la marcha económica es el cartón
«No es algo nuevo», iniste Leopoldo Santorromán, presidente de AFCO, la Asociación Española de Fabricantes de envases y embalajes de Cartón Ondulado, que representa al porcentaje mayoritario de la producción en España, alrededor del 80 % del sector. Si bien la cotización del cartón se ha convertido en el nuevo termómetro para pronosticar y medir en tiempo real cómo avanza la marcha de la economía, Santorromán, que es además CEO de una de las empresas centenarias del sector, explica a Economía 3 que «el cartón siempre ha sido un indicador muy acoplado a los datos de consumo, por ser el producto número uno en envase y embalaje del mundo, mucho antes incluso del boom del e-commerce». Termómetro Con los cambios de consumo acelerados por la pandemia, cobra mucho más sentido que analistas e inversores, que suelen tomar como referencia la cotización de materias primas como el cobre, el oro, el paladio o el níquel, ahora fijen también su atención en este material, «barato, seguro y sostenible». «También las nuevas normas sobre envases y residuos han puesto en el candelero un producto que antes pasaba más desapercibido, pero que se utilizaba permanentemente para transportar, envasar e informar sobre el contenido de todo aquello que era susceptible de ser consumido». «Siempre ha sido el material preferido para toda mercancía que debía ser transportada y protegida», recalca Santorromán. Por tanto, augura el presidente de AFCO que seguirá siendo un termómetro esencial de la actividad de consumo. ¿Se ha incrementado su precio? Santorromán reconoce que, como casi todos los productos que están directamente influidos por los costes energéticos y los cuellos de botella en las cadenas de suministro, el cartón «ha sufrido» un aumento significativo: «en los dos últimos años podemos hablar de un 25 %, seguro», afirma. Preguntado sobre si hay escasez de material, Santorromán confirma que la «ha habido», pero que ya se ha solucionado. «Hubo una gran demanda que coincidió con líneas de abastecimiento ‘comprometidas’ que dieron lugar a cuellos de botella que hoy por hoy se han solucionado. La situación se ha estabilizado y se han atendido las demandas». Se enfría la economía Sin embargo, los últimos datos muestran una ralentización, algo que ya se observó al cierre de 2022 según el último informe de AFCO, que ahora confirma Santorromán al sumar la demanda de estos dos primeros meses del año: «Es una realidad. Está bajando la demanda. Desde el segundo semestre de 2022 en toda Europa, no sólo en España, se empezó a ralentizar la demanda de nuestro producto, porque en general se estaban recibiendo menos órdenes de pedidos». Esto supuso pasar de una producción total en nuestro país de 6.122 millones de m2 en 2021 a 5.943 millones en 2022, lo que respresentó una caída del 3 %. Así la media de producción de cartón por habitante en 2022 bajó hasta los 62,4 kg frente a los 65,9 kg de un año antes. «En la actualidad, estamos notando un enfriamiento claro de la economía», subraya el presidente de AFCO. Hay que tener, en cuenta que el principal consumidor de cartón ondulado en España es la industria alimentaria, con un 35,5 % del total. Por detrás, se sitúan los productos agrícolas, con un 25 %, y el sector de las bebidas no lácteas (9 %). Les siguen bienes de equipo y auxiliares y bienes de consumo; mientras que, pese al boom de la paquetería, la logística y el comercio electrónico apenas representan un 5 % del total, según el informe de AFCO. España sigue siendo el tercer productor de Europa, por detrás de Alemania e Italia, pero si en 2021 AFCO contabilizaba 71 empresas onduladoras y 89 fábricas en nuestro país; en 2022 rebaja la cifra a 67 empresas y 88 fábricas. A pesar de ello, la facturación total del sector (tanto directa como indirecta), creció en 2022 un 21,4 % –aún cayendo la producción un 3 %– y alcanzó los 7.618 millones frente a los 6.273 de un año antes. ¿Bajará el precio del cartón? Confirma Leopoldo Santorromán que la industria siempre apuesta por una proceso continuo de eficiencia de los costes «y que hoy por hoy en ese sentido ya hay poco margen de maniobra». «Todo aquello que suponga globalmente un abaratamiento del coste tendrá que ver con un debilitamiento de la calidad del producto», afirma. Ese abaratamiento llegaría por la vía de rebajar el gramaje, eso sí, sin tratar de comprometer el comportamiento del envase. «Llegaríamos a un producto un poco más económico que también pueda satisfacer la necesidad, con más riesgo, pero asumible. Eso es un trabajo permanente en cualquier empresa», corrobora el presidente. «Hay que buscar un cierto equilibrio entre asumir un poco más de riesgo en el transporte en favor de la eficiencia, sin olvidar que la razón de ser del cartón ondulado es proteger y agrupar la mercancía para que llegue a su destino en perfectas condiciones», asegura Santorromán. ¿Se adecúa el packaging al tamaño del producto? Lo cierto es que gran parte de la opinión pública, sobre todo en referencia al comercio electrónico, opina que es necesario optimizar el consumo del cartón en paquetería: «adaptar todavía más el embalaje –en tamañ0 y forma– al producto que contiene». El consumidor final percibe que las dimensiones de la paquetería no se ajustan a la máxima de «no transportar aire». «Muchas veces se recibe en casa una caja demasiado grande para el producto que contiene o una caja que contiene otra, que a su vez alberga el producto», aprecian los consumidores. Reconoce Santorromán que esto ocurre, «aunque hay un proceso permanente de mejora de eficiencia». No obstante, cree que, en este caso, el asunto compete más a las cadenas logísticas que a los productores: «Nosotros podemos aportar ideas para mejorar esa eficiencia, pero a veces para una cadena logística puede resultar más económico estandarizar ciertas medidas de embalaje que no tener una para cada producto». Apunta el presidente de AFCO que también se está trabajando en la posibilidad de que el embalaje primario no necesite de un reembalaje para ser expedido al domicilio; «es decir que ya el embalaje primario cuente con las características suficientes para hacer un segundo transporte desde los almacenes logísticos hasta nuestras residencias. Esto reduciría enormemente el exceso de material». Si bien, opina que será «un proceso largo», porque a su jucio, hoy por hoy prima más la eficiencia en tiempos –«el que el producto nos llegue a casa en 10 horas mejor que en 14», que buscar ratios más sostenibles. No obstante, cree que es un camino que se seguirá andando, porque el consumidor final se va concienciando de la huella de carbono que generan sus pedidos. Logística inversa A la hora de abordar la sostenibilidad de manera global no podemos dejar al margen la logística inversa; la que mueve los bienes o productos de los clientes a los vendedores o fabricantes. Según un estudio de la OCU, el 13 % de las compras online registra algún tipo de problema con los productos adquiridos. No todos ellos dan lugar a devoluciones, ya que los más habituales son los retrasos, pero el impacto de la logística inversa es innegable. De hecho, algunas compañías como Inditex ya han empezado a cobrar por las devoluciones. Opina Santorromán que más que un problema de exceso de material el impacto se da en mayor medida en el transporte: «Normalmente cuando tú devuelves un producto lo haces en el mismo embalaje de origen, con lo cual se registra un incremento de costes logísticos más que de material, según mi propia experiencia personal». Sea como fuere, lo cierto es que grandes cadenas empiezan a implementar sus propios sistemas de perfilado de cliente; valorando el nivel de devoluciones que realiza y dando mejores condiciones a aquellos con menores tasas de retornos o cambios. Diferenciación premium Por otro lado, hay muchos fabricantes que, no sólo a través del packaging sino del propio embalaje externo buscan una diferenciación: mejorar la experiencia del cliente. «Es una tendencia que se mantiene e incluso se incrementa, sobre todo en Europa, y mayoritariamente en productos premium. Recibes una caja por fuera marrón pero por dentro muy llamativa o con alguna sorpresa que no esperabas en el propio embalaje, una explicación del producto que estás comprando, una bonita imagen… Es decir, se está cuidando mucho la estética, ya que el envase y el embalaje pueden suponer un atractivo más», asegura Santorromán. Y concluye: «Una marca premium además de ofrecer un producto exclusivo quiere ofrecer una experiencia memorable en todo lo que envuelve al producto».
Fotogalería Agrosostenibilidad: rentabilidad y compromiso con el territorio
No hemos encontrado mejor espacio que el Club Deportivo Empresarial Alcatí, a orillas de L’Albufera, para reflexionar sobre ‘La sostenibilidad como modelo de negocio en el sector agroalimentario’, de la mano de BBVA. Un encuentro en el que han participado: Pablo Mas, especialista agro de la territorial Este de BBVA; dos productores valencianos –reconocidos con el Premio BBVA a los Mejores Productores Sostenibles de España–, la empresa Pedro Pérez Martínez, orientada al cultivo de la algarroba y Organic Citrus, sociedad mercantil perteneciente al mismo grupo empresarial de Río Tinto y Citri&Co (Ebransar S.L.); además de Vicente Faro, responsable sectorial de agricultura ecológica de AVA-ASAJA y presidente del Comité de Agricultura Ecológica de la Comunitat Valenciana (CAECV) y Roger Llanes, secretario autonómico de Agricultura y Desarrollo Rural y Director de la Agencia Valenciana de Fomento y Garantía Agraria (AVFGA) de la conselleria de Agricultura. La directora general de Economía 3, Elisa Valero, ha moderado esta mesa de reflexión donde se ha puesto en valor cómo el concepto de agrosostenibilidad que contempla aspectos ambientales, sociales y económicos, supone un modelo de producción con importantes ventajas competitivas frente a la producción convencional. Para Enrique Pérez, su actividad agrosostenible, vinculada a la algarroba, le ha permitido permanecer en su localidad natal Bugarra, perteneciente a la comarca de la Serranía en Valencia y afectada fuertemente por la despoblación, ya que apenas cuenta con 730 habitantes; para desde allí, dar a conocer las propiedades de un producto que prácticamente puede denominarse «un superalimento», tal y como ha explicado. Sus orígenes se remontan a 1963 cuando su padre, Pedro Pérez decidió comprar un pequeño almacén que se dedicaba al troceado de la algarroba; Enrique apostó por seguir vinculado al territorio y empezó a recuperar los campos abandonados apostando por explotaciones más modernas y certificadas ecológicamente. «Medioambientalmente hablando nuestra pretensión era apostar por un cultivo, el algarrobo, que ayuda a captar y a fijar CO2 en la tierra. Comenzamos con una finca piloto de 19 variedades, actualmente tenemos 23 y en ella, hacemos ensayos de fertilizaciones ecológicas con bacterias y bioestimuladores,… siendo pioneros en la utilización de estos productos». Defiende que la sostenibilidad es rentable. «Lo que no es rentable es seguir la inercia o lo que hacen los demás; en nuestro caso nos hemos centrado en obtener beneficios, no incrementando el precio de venta de nuestros productos, sino abaratando el coste de producción, controlando muy bien los sistemas de riego, la aportación de insumos, automatizando la recolección, etc». Coincide plenamente, Silvia Martínez directora de Sostenibilidad de Organic Citrus (Citri&Co) al destacar que las NNTT y la I+D están ayudando a mejorar una producción muy controlada, que precisa conocer en cada momento los requerimientos de agua e insumos que son necesarios en cada zona de la parcela. Martínez ha explicado cómo surgió este proyecto citrícola por parte de una familia valenciana que decidió emprender en una zona tan peculiar como era Río Tinto, un enclave ecológico, por entonces muy degradado. «Empezamos hace 30 años a hacer una plantación de cítricos en la zona de la cuenca minera de Huelva y quisimos desarrollar un proyecto agrícola diferente al que se estaba haciendo en el resto de España, para que agricultura y sostenibilidad fueran de la mano», explica Martínez. «Un modelo que pasó por la restauración del paisaje y el hábitat de la zona (que incluso había sido afectada por el fuego); con proyectos de biodiversidad; corredores de avifauna a lo largo de la finca; respetando la orografía… Todo ello nos ha permitido darnos a conocer en Europa como pioneros de la agricultura ecológica en España, lo que nos ha abierto muchas puertas y aportado muchas ventajas a la hora de salir a nuevos mercados», ha concretado. En la misma línea, el responsable agro de la territorial este de BBVA, Pablo Mas ha puesto en valor el sector agroalimentario –tanto el primario como la industria transformadora-, que ha calificado como uno de los más dinámicos de la economía española: «es un motor imprescindible y el sector industrial más importante de España. Se calcula que representa el 10 % del PIB nacional, y ocupa a más de 2,5 millones de personas», ha expuesto. Ha coincidido Mas en que el sector no solo juega un papel muy relevante en el crecimiento sostenible a largo plazo de la economía española, «sino también para afrontar el reto demográfico, la lucha contra la despoblación y la conservación de la biodiversidad local». «En BBVA nos encontramos en una posición inigualable para acompañar a nuestros clientes en su transformación. Además, estamos en un momento único con la llegada de los fondos europeos NGEU, por lo que queremos ser un aliado para canalizar y multiplicar el efecto de estos fondos», ha añadido. Entre sus soluciones financieras adaptadas al sector, Mas ha destacado el Agropréstamo Conversión Ecológica de BBVA, para quienes quieran convertir sus explotaciones convencionales en ecológicas y crear nuevas líneas de negocio, «el cual permite poder hacer frente a los posibles desajustes entre ingresos y gastos que se generen a la hora de cumplir la normativa y certificar la producción». Vicente Faro, presidente del Comité de Agricultura Ecológica de la Comunitat Valenciana (CAECV) y representante de la sectorial de Agricultura Ecológica de la organización AVA – ASAJA, ha explicado que como entidad certificadora pública debe ser transparente y lo más representativa del sector posible. «Debemos garantizar con nuestra certificación que hay productores que apuestan por proyectos sostenibles, que demuestran sin ninguna cortapisa su impacto positivo (mediambietal, social y económicante), fijan población al territorio, se preocupan por las condiciones de trabajo de las personas, buscan una rentabilidad ajustada a sus costes…». Según Faro, esto va muy unido a los medios y a la implacación que pone la Administración:«Cuando la Administración se implica, los operadores también se implican, y ganamos todos». «La sociedad demanda este servicio pero a veces le cuesta pagar el valor real que tiene», reconoce el secretario autonómico de Agricultura y Desarrollo Rural, Roger Llanes. Por eso para Llanes, el papel de la Administración –que cree en esta actividad– es impulsarla e incentivarla por sus beneficios palpables, y porque entiende que puede representar mayores obstáculos o presentar mayores costes que la agricultura convencional. Llanes ha explicado que desde 2015 han elaborado dos planes de promoción de la agricultura ecológica «que han logrado resultados espectaculares». «La cifra de facturación del sector se ha multiplicado por cuatro en este periodo; los operadores se han triplicado en la última década, la superficie de producción se ha disparado y si el objetivo europeo era alcanzar en 2030 el 25%, nosotros estamos ya en el 21%, situándonos entre las regiones europeas más adelantadas en prácticas sostenibles y certificadas». Además desde 2015, la Generalitat ha invertido 200 millones de euros en la modernización de infraestructuras hídricas vinculadas a comunidades de regantes. «La oferta aumenta pero debe ir acompasada de la demanda», ha explicado el secretario autonómico, y precisamente en ello se está centrando el actual plan para favorecer una demanda sostenida y potente. Premios Precisamente, una forma de que la sociedad sitúe en el mapa al sector primario que apuesta por la producción ecológica, son los Premios BBVA a los Mejores Productores Sostenibles de España. Hasta el 26 de mayo, aquellas empresas y autónomos del sector agroalimentario que se dediquen a la producción ecológica, pueden presentar su candidatura a la cuarta edición de estos galardones en los que la entidad financiera colabora con el Celler de Can Roca. El objetivo es visibilizar el compromiso de muchos productores españoles con el desarrollo sostenible, la eficiencia energética y la alimentación saludable, así como acercar a los hogares los productos de proximidad. De hecho, los diez premiados formarán parte de una receta elaborada por los hermanos Roca dentro del proyecto ‘Gastronomía Sostenible’. ** Más información en la próxima edición de Economía3** #bwg_container1_3 #bwg_container2_3 .bwg-container-3.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_3 #bwg_container2_3 .bwg-container-3.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_3 #bwg_container2_3 .bwg-container-3.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_3 #bwg_container2_3 .bwg-container-3.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_3 #bwg_container2_3 .bwg-container-3.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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Mapa de las mayores operaciones de compraventa de empresas en España en 2022
¿Quién ha comprado y ha vendido empresas en 2022? Recopilamos de entre más de 1.200 operaciones de compraventa las más sonadas en los distintos puntos de España: desde Siemes Gamesa a Pronokal. En términos generales, el año 2022 ha sido un buen año para las transacciones corporativas en España. Según SpainCap, la asociación de capital privado española, 2022 se cerró con récord de inversión del capital privado en España con más de 8.700 millones en un total de 935 transacciones (7.500 millones en 2021). Por tamaño, se registró un nuevo máximo en grandes operaciones (por encima de 100 millones) con un total de 15 transacciones que concentraron más de la mitad del volumen total invertido por los fondos. Y el middle market (operaciones de equity de entre 10 y 100M), registró 108 transacciones de 2.880M, un 18% más que en 2021. El mapa de las compraventas de España El ejercicio ha sido especialmente bueno en Comunitat Valenciana. El número de operaciones creció notablemente, destacando cinco por su volumen: la del fondo estadounidense KKR que adquirió el 80% del Instituto Valenciano de Infertilidad, valorando en 3.000M la compañía; la compra de Altadia –que integra entre otras Esmalglass-Itaca–, y que fue adquirida por The Carlyle Group, con un valor de compañía aproximado de 1.800M al comienzo del año; la de Neolith, donde CVC adquirió el porcentaje mayoritario que tenía Investindustrial por cerca de 700M; o la de Noatum, que primero compró APM Terminals Castellón por 10M, y posteriormente, fue adquirida por Abu Dhabi Ports por unos 650M€. También en este sector el Grupo Gimeno adquirió un porcentaje mayoritario de Portsur Castellón. La última operación destacada fue la de Bollo International Fruits, vendida por un valor de 300 millones de euros. Análisis del contexto Economía 3 ha hablado con una de las firmas internacionales con mayor experiencia en servicios de asesoramiento M&A, se trata de Livingstone con presencia en Chicago, Düsseldorf, Hamburgo, Ámsterdam, Los Ángeles, Madrid, Estocolmo, València y Pekín. Nos atiende Jorge Tuñí, socio de la oficina de València. – ¿Se percibe estancamiento? Creo que en 2023 será difícil continuar creciendo en volumen y cuantía de transacciones; no siempre se puede superar año tras año un récord, y es posible que veamos una ralentización en el número de operaciones cerradas en comparación con las de 2021 y 2022. En concreto en Comunitat Valenciana, en el año 2022, según Mergermarket, identificamos un total de 114 transacciones, mientras que en 2021, menos de la mitad, 55 compraventas. Sin duda, el interés de los inversores está creciendo año tras año y eso se debe, por un lado, a que cada vez hay más inversores, sobre todo de perfil financiero, que han levantado mucho capital para realizar compras, y por otro, que Valencia tiene muchas empresas que resultan muy atractivas y en sectores muy dinámicos en inversión como cerámico, químico o fertilizantes, salud o agroalimentario. Sin olvidar todo lo que tiene que ver con transporte, logística, packaging y servicios tecnológicos. – ¿Qué llama más la atención de estas transacciones? El hecho de que en las principales han intervenido inversores con perfil financiero internacional. El exceso de liquidez que tienen estos inversores financieros, que en 2021 y 2022 levantaron mucho capital les hace protagonistas indiscutibles. Si bien, no todos son inversores financieros también hemos visto cómo inversores industriales internacionales realizaban adquisiciones de empresas valencianas como Industrias Dolz (adquirida por la canadiense Litens Automotive Group); Zummo (por la francesa Groupe SEB); Asfaltos Chova (por la británica BMI Group) o Aislenvas (por la noruega BEWi ASA). El foco puesto en la Comunitat Valenciana – ¿Qué tipo de compañías han copado el interés de M&A en la Comunitat Valenciana? Al margen de operaciones inmobiliarias o transacciones relacionadas con empresas del sector de energías renovables, la CV es un buen reflejo de lo que ha sucedido en general en España. Sectores como alimentación (frutas y verduras, especialmente), packaging, o salud, tanto hospitales como clínicas especializadas, incluso veterinarias; y el sector del transporte se han mostrado muy activos. – ¿Nos encontramos ante un mejor momento para la venta o para la compra? En general, en momentos de incertidumbre las valoraciones de empresas bajan, porque es complicado estimar su evolución futura. Los potenciales inversores son más cautos a la hora de realizar ofertas. Por lo tanto, las valoraciones han tendido a la baja a medida que avanzaba 2022 y también estos meses. Con elevada inflación y temores de recesión a nivel global, existe un impacto directo negativo en la materialización de transacciones corporativas. Los inversores prefieren esperar para ver cuándo y cuánto se recuperarán las empresas que han sufrido en 2022 o están sufriendo en 2023; mientras que los vendedores habitualmente miran atrás para defender el valor que tenían en 2020 y 2021, que fueron años muy buenos. Por tanto, es complicado alinear los intereses del vendedor con los del comprador o viceversa. – ¿Llegamos entonces tarde a plantearnos un proceso M&A? Nunca es tarde para plantearse un proceso de M&A, creo que es importante estar siempre al tanto de lo que sucede en el entorno, para considerar las distintas alternativas, tanto para comprar empresas que puedan ‘ponerse a tiro’ como para vender un porcentaje total o parcial de la compañía. La ¿burbuja? de las compraventas de empresas – ¿Hay riesgo de que explote la ‘burbuja’ de aquellos fondos que han comprado ‘caro’ pero quieren seguir obteniendo rentabilidad cuando venden? ¿No hay riesgo de que un día acabe la fiesta? Entiendo la pregunta y es una buena pregunta. Es decir, cada vez hay más fondos de capital riesgo, que a su vez levantan más capital y hacen inversiones con ‘más alegría’, y la pregunta es: ¿hay riesgo de que se queden enganchados con alguna inversión? La respuesta es sí, ese riesgo existe, pero los inversores siempre analizan mucho cada compañía antes de hacer una adquisición y tratan de limitar los riesgos para que esto no suceda. Al final, los datos son los que respaldan a los fondos de capital riesgo, y en España, según SpainCap, entre 2006 y 2021, el rendimiento neto anualizado de una selección de 87 fondos se sitúa en el 11,2 %. Por lo tanto, el capital riesgo bate al Ibex 35 en este mismo período (3,3 % de rentabilidad) o al bono español a diez años (2,9 % ). Vaticinar que va a haber una burbuja y que estos fondos van a pegarse un castañazo porque han comprado caro… es aventurarse demasiado. No obstante, sí que es verdad que estamos notando cómo los inversores son cada vez más cautos para no caer en invertir con euforia y que, posteriormente, no sea posible obtener la rentabilidad esperada. Lo que observamos, en función de la información de SpainCap, es que la captación de dinero nuevo por parte de las gestoras de capital riesgo españolas se está resintiendo, registrando en 2022 las peores cifras de la última década. Lo interesante en nuestro país es que hay una tendencia creciente a la especialización entre los inversores –no solo sectorial (como Everwood Capital que ha levantado 200M para el sector de transporte y logística), sino también en adquisiciones de porcentajes mayoritarios, pero también minoritarios, o fondos de deuda…–. Por lo tanto, es importante conocer bien todas las opciones que existen, dado que hay más inversores dispuestos a realizar transacciones a medida. Según la CNMV, el número de fondos de capital riesgo en España en 2018 era de 181, mientras en 2022 suman 319. El sector cerámico – ¿Qué perspectivas tienen sobre el sector cerámico? La subida de los costes de producción directa e indirectamente (gas, electricidad, transporte…) ha provocado un encarecimiento relevante de los precios para tratar de vender con márgenes positivos. Y aunque a principios de 2022 el nivel de actividad se mantuvo, con el paso de los meses ha habido una contracción de la demanda (caída de pedidos). En consecuencia, con elevados costes y con la demanda a la baja algunas empresas han parado total o parcialmente su producción, con lo que los costes fijos representan un peso todavía mayor en el total de los mismos, mermando aún más la rentabilidad. Por lo tanto, los potenciales inversores quieren esperar a ver cuándo se recuperarán, para lo que será necesario fabricar con unos costes estables y menores y de una reactivación de la demanda. Es interesante destacar que Italia no está sufriendo tanto, porque su Gobierno está subvencionando los costes energéticos, y la demanda se mantiene. En España, mientras no se recupere la rentabilidad, habrá menos inversores interesados en el sector y, los que mantienen su interés, son inversores oportunistas que tratan de adquirir alguna compañía a buen precio; pero estas ofertas, habitualmente son rechazadas por las compañías que esperan tiempos mejores para plantearse una potencial transacción corporativa a un precio que encaje mejor con sus expectativas de valor. Los consejos para las compraventas de Livingstone – ¿En qué operaciones de peso ha participado Livingstone en 2022? Hemos participado como asesores en el cierre de diez transacciones, seis de ellas en la Comunitat Valenciana lo que nos hace sentirnos muy orgullosos del trabajo realizado. Hablo de Initia Oncología, Factory Colchón, Club Deportivo Castellón, Granja San Ramón, Aguilar Metal Recycling y THU Perfil. Además de Copimur (Murcia), Inese (Madrid), Resiblock (Córdoba) y Vilma Oil LPG (Madrid). A escala global, en 50 transacciones y aparecemos en el top 10 del ranking de asesores de M&A League Tables 2022. – ¿Qué consejo darías? En estos procesos es clave tener un buen asesor legal que aconseje y negocie garantías que el vendedor ha de dar al comprador (potenciales riesgos de inspecciones fiscales, laborales, etc.). En ocasiones, el vendedor quiere vender y cobrar el 100% del precio en el momento, sin dar garantías y sin involucrarse en la evolución del negocio tras la venta, entonces, directamente los potenciales inversores (sobre todo sin son financieros) no quieren invertir. Es necesario dar garantías y tener cierto compromiso con la evolución del negocio tras la venta para recibir el interés de inversores financieros. La constancia y una buena planificación del proceso de compraventa es clave para defender los intereses de los clientes.