El origen de El Ganso se remonta a 2004, cuando los hermanos Clemente y Álvaro Cebrián decidieron emprender con un crédito de 20.000 euros al que lograron sumar algunos recursos más hasta los 30.000 euros, «hacíamos lo que podíamos, llevábamos nuestras perchas a tiendas y las dejábamos en depósito…», recuerda Clemente.

En el año 2006, tuvieron la oportunidad de abrir la primera tienda en la calle Fuencarral (Madrid) y aunque «al principio costó muchísimo, porque nos pasábamos días sin vender una prenda, poco a poco empezó a funcionar», añade.

Consiguieron llegar a un acuerdo para comercializar sus primeras zapatillas «que tuvieron bastante éxito», señala con modestia Clemente. Lo cierto es que se convirtieron en un clásico de la marca y durante temporadas han seguido siendo un reclamo; unas zapatillas, inspiradas en las que utilizaba el ejército eslovaco de mitad del siglo XX, que los hermanos Cebrián descubrieron en un viaje a Budapest.

De estilo retro, corte bajo y suela de goma, sus características líneas azul marino y rojo conquistaron a un público que, atraído por el pasado, representaba el futuro de la firma.

– ¿Qué pasó después?

Poco a poco empezamos a vender más, a crecer…

– Y aunque parezca raro el inicio de la crisis financiera os abrió puertas…

Sí, la verdad es que fue una época muy dura, hablo de los años 2009, 2010, 2011… pero a nosotros nos favoreció en dos sentidos. En primer lugar, porque mucha gente que confiaba en marcas buenas pero caras, descubrió El Ganso.

Resultaba una marca más asequible o económica, que por sus calidades, estilo y concepto conquistó a ese público. Y por otro, porque muchos locales comerciales que, para nosotros, eran muy difíciles de conseguir, redujeron mucho su precio, haciendo más accesibles las condiciones de entrada y se generaron traspasos.

– ¿Cuál fue el resultado?

Durante esos años abrimos muchas tiendas con una inversión relativamente baja; la marca funcionó bien, se posicionó y vendió; por lo que a partir de 2013 empezaron a acercarse algunos inversores, fondos industriales interesados en El Ganso. Nosotros les decíamos que no era el momento.

-Pero en 2015 llegó una oferta que no pudistéis rechazar, implicaba pertenecer a uno de los conglomerados de empresas más importantes del sector del lujo, el grupo LVMH, en el que también se integraban marcas como Louis Vuitton o Loewe…

Sí, firmamos la venta de parte de la compañía, un 49 %, al fondo de capital L Catterton, el brazo inversor de LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy) y estuvieron tres años con nosotros hasta 2018.

– ¿Cómo fue la experiencia?

Abrimos muchísimas tiendas, sobre todo en Europa, pero tuvimos un crecimiento desmedido, la verdad es que no salió muy bien. No fue culpa del fondo, sino culpa nuestra que no estábamos preparados para poder gestionar todo ese crecimiento ni la estructura. Como digo no echo la culpa al fondo, pero la historia no salió bien y cerramos ya en el año 2017 con ebitda negativo…

La cosa empezaba a ir regular. En un momento determinado nos planteamos recomprarles su parte, esto fue en agosto de 2018, y apostamos, de nuevo con el 100 % de la propiedad, por intentar sacar adelante la compañía.

– ¿Cuál fue el siguiente paso?

Cerramos bastantes puntos de venta –llegamos a tener 211– especialmente internacionales, Londres, Amberes, Berlín, Hamburgo… Hicimos la compañía un poco más pequeña pero con el apoyo de la familia y con la ayuda del equipo empezamos a revertir la situación. Apostando por crecer en digital, reforzando el negocio online y reestructurando aquellos establecimientos con ventas más flojas. El año 2019 acabó bastante mejor, pero en 2020 llegó la covid-19 y fue un año muy duro.

– ¿Cómo lograsteis sobrevivir?

Gracias a la web, al online. La parte positiva es que nos hizo todavía ser más creativos, hacer cosas diferentes y más disruptivas. Llegamos a acuerdos, entre ellos, con la Federación Española de Fútbol (ahora acabamos de firmar otro con la de Rugby) y con distintas marcas. Pero lo cierto es que teníamos una deuda muy grande, porque habíamos soportado la expansión con endeudamiento bancario y era insostenible. Conseguimos llegar a un acuerdo muy bueno con Bravo Capital, sustituyendo la deuda bancaria en unas condiciones muy ventajosas, y eso nos permitió volver a tener una evolución positiva y asentarnos como compañía.

-Y habéis seguido ganando músculo financiero, este año: 7,5 millones de liquidez a través de un grupo de family offices y de la propia familia…

Sí, el endeudamiento con Bravo se ha reducido mucho y en parte, se ha sustituido por family office españoles. Actualmente, la deuda total de la compañía se sitúa por debajo de 8 millones.

-¿Cuál es ahora la foto?

Tenemos unos 150 puntos de venta, contando los corners en El Corte Inglés o Galeries Lafayette, casi 70 menos de los que llegamos a tener en su momento, pero ahora la empresa es mucho más rentable. Creemos que es una firma que tiene mucho potencial internacional, es muy solicitada fuera de España y eso para nosotros es importante porque vemos que es una marca que puede crecer mucho en el exterior.

– ¿En qué cifras de negocio estáis?

Cerramos 2022 con una facturación de unos 60 millones y ebitda positivo; este año confiamos llegar a unos 67-68 millones y no solo conseguir ebitda positivo, sino resultado neto positivo. De momento, vamos un 15 % por encima del negocio del año pasado y de 2019 (año prepandemia). Pero como digo, el gran reto es ser una empresa rentable. En su momento, llegamos a facturar casi 90 millones, pero teníamos pérdidas y eso no tiene ningún sentido.

Ahora tenemos claro que todos nuestros puntos de venta tienen que ser rentables. Para ello, tenemos que ser capaces de tener las colecciones a tiempo porque el timing es básico y de seguir apostando por colaboraciones nuevas y diferentes.

– Las colecciones marcan el ritmo…

Es esencial, por ejemplo, que en rebajas, cuando más gente entra en las tiendas, haya ya un avance de la nueva colección. Aunque pienses «quién va a comprar un abrigo en agosto», hay turistas que aprovechan la estancia en nuestro país para hacerlo.

– ¿Tenéis presencia internacional?

Sí, estamos en México, Chile, Portugal y Francia pero podríamos ir a muchos más mercados, porque tenemos mucha demanda, principalmente de Latinoamérica. Lo importante es elegir bien a los socios adecuados.

– ¿Qué mercados os interesan?

La marca gusta mucho en Latinoamérica, incluso en EE.UU. De hecho, en algunas de nuestras tiendas, la mayoría de los clientes tienen esa procedencia. También en Oriente Medio creo que tenemos un desarrollo por delante importante, y solo estamos en Kuwait.

Asimismo, estamos en un solo aeropuerto, la T4 de Barajas, y la verdad es que funciona muy bien. La gente está viajando con El Ganso, lo está llevando a sus países y eso hace que luego nos compren online, que busquen la marca.

– ¿Qué atributos destacarías de ella?

Para la calidad que tienen los tejidos (casi todos italianos, ingleses, españoles…), el cuidado de los detalles, la apuesta por la sostenibilidad… el precio es correcto o asequible. Siempre hemos intentado posicionarnos entre las marcas caras y low cost a través del diseño. Es verdad que antes teníamos unos detalles muy obvios o llamativos, y ahora, sin perder nuestra esencia de mezclar colores, intentamos que sean más internos (en los cuellos de las chaquetas, por ejemplo).

Por otro lado, jugamos mucho con la historia del producto, con el aroma (tenemos nueve perfumes) y con las colaboraciones: vamos a sacar unas zapatillas con tecnología de Flex, una línea de gafas con Opticalia y hemos firmado con La Casa de las Carcasas.

– El 80% de las ventas corresponde a hombre, el 15% mujer y el 5% a niños…

Sí, aunque el 60% de las compras las realizan mujeres. A partir de la temporada que viene vamos a invertir más en mujer, a incrementar las colecciones y a ganar presencia. Estos años que hemos ido más justos financieramente debíamos ir sobreseguro, a hombre, que era lo que generaba ingresos y mejor funcionaba.

– Se diseña en España y se produce…

Fabricamos una parte en Asia y otra en Portugal. El calzado, en Rumanía y Turquía. El departamento de diseño, que lidera entre otras cosas mi hermano Álvaro, lo tenemos in-house en Madrid.

– ¿Cómo se maneja todo el stock?

Las tiendas funcionan también como almacén web, es así como sale mucho producto del punto de venta; en el mes del Black Friday hasta el 40% de las ventas de una tienda pueden proceder de la compra online.

Pero aun así, hay mucho producto inmovilizado; con lo cual, tenemos que ser capaces de optimizarlo al máximo, moviendo las colecciones según la climatología, la temporada turística (por ejemplo, reforzamos Marbella), etc.

– Háblanos de la sostenibilidad…

La cuidamos desde una perspectiva más centrada en la innovación, en crear moda duradera, sostenible…, donde tenemos distintas colaboraciones con start-ups: por ejemplo, con Sepiia, con la que hemos desarrollado un polo y una camisa basándonos en su tejido antimanchas, antiarrugas y capaz de neutralizar el olor; que está funcionando muy bien. Y otra colaboración con Beston, en un abrigo acolchado calefactable.

Es una prenda inteligente, con un sistema de calefacción de fibra de carbono, que permite entrar en calor en menos de 30 segundos y hasta recargar el móvil o los auriculares mientras te calientas; que también está funcionando muy bien.

Y, por otro lado, en la parte puramente de sostenibilidad, más allá de utilizar algodón orgánico y ser socios de la BCI (Better Cotton Initiative), comprometiéndonos con mejorar las prácticas de cultivo de algodón en el mundo; desarrollamos un proyecto, que ya se ha convertido en una empresa independiente dado el potencial que tiene, y está orientada al desarrollo de tintes naturales.

– Cuéntanos más de esta spin-off…

La verdad es que estamos muy contentos de cómo está evolucionando; estamos colaborando muy estrechamente con el instituto Aitex, y ya tiene su propia entidad, se llama Tintoremus, que en latín significa «vamos a pintar». Hemos empezado a cultivar colorantes naturales, especialmente índigo, para crear tintes naturales mucho más respetuosos y menos contaminantes que los sintéticos.

Y al mismo tiempo, estamos regenerando la agricultura y los cultivos de distintas zonas de España. De momento, tenemos ya 60.000 plantas en Extremadura y vamos a cultivar en Castilla-La Mancha y en una zona de Alicante, cerca de Alcoy.

– Un consejo para emprendedores…

Hay que confundirse. Vivimos en un país donde profesionalmente, las cosas que no salen bien, parece que no haya que contarlas y creo que no hay nada mejor para aprender que equivocarse. Es necesario. Nosotros nos hemos equivocado muchísimas veces, por supuesto que nos hubiera gustado ahorrarnos alguna, pero considero que las equivocaciones nos enseñan, nos previenen y nos aportan ese punto de humildad y de aprendizaje tan importante para seguir creciendo.

Por tanto, para mí el valor del error es necesario para saber redirigir las decisiones.

Por otro lado, creo que es fundamental rodearte de un equipo bueno. Tiene que ser gente con la que encajes muy bien porque vas a compartir mucho. Muchas empresas se van a pique, aún teniendo grandísimos proyectos, por el equipo, por acabar llevándose mal.

– ¿Y las empresas familiares?

En nuestro caso hemos tenido el ejemplo de mi padre, ahora es presidente no ejecutivo de la compañía, ya no está tanto en el día a día como mis hermanos, Álvaro, Alberto (el pequeño) y yo. Hemos tenido un aprendizaje enorme para saber separar familia y empresa. Porque además, de moda todo el mundo opina, cualquiera cree que sabe y siempre hay comentarios.

– ¿Qué apoyo falta en España?

España es un país muy creativo, pero a la hora de la verdad, es muy poco emprendedor, no se crean tantas empresas como deberían. Creo que hay distintas causas: es muy difícil acceder a fuentes de financiación; obtener fondos que te permitan dejar tu trabajo para desarrollar un negocio; y por otro, creo que las empresas más grandes deberían prestar apoyo y colaborar más con las pequeñas o startup. No solo necesitan dinero, también futuros clientes que las conozcan…

– ¿Cómo os veis dentro de cinco años?

Me da terror hacer predicciones después de todo lo que ha pasado; antes hubiera dicho: con muchísimos puntos de venta, con tantos millones de facturación…; ahora digo, haciendo crecer la marca de manera rentable; con los socios adecuados en cada país; siendo potentes en el canal online y, sobre todo, reinventándonos y renovándonos, sin perder nuestro ADN, pero sin ser exageradamente repetitivos.