El Club Deportivo Empresarial Alcatí acogió la mesa de reflexión ‘La empresa familiar como referente social en España’; en la que participaron Avanza Urbana, Lactalis, Dolores Cortés, Rolser, EMAC y Grupo Virosque junto a firmas de servicios como García-Petit Abogados, Andbank, Implica, GB Consultores, Bravo Capital y À punt.

Elisa Valero, socia-directora de Economía 3, destacó que la empresa familiar conjuga dos dificultades: la propia gestión empresarial, unida a la gestión del entorno familiar y sus retos van ligados a esas dos realidades.

Teresa Puchades, presidenta de Avanza Urbana y vinculada más de 55 años a la empresa familiar incidió precisamente en esa idea: «si en cualquier empresa hay un trabajo muy importante de ajustarse al mercado, de gestión… en el caso de las familiares hay otro añadido –si buscamos la continuidad–; de cuidar muy bien a la familia, desde la comunicación y confianza, porque con un buen clima puedes dirimir, resolver mejor un desacuerdo o una discusión».

Dolores Font Cortés no pudo disimular la pasión que siente por la moda, por la empresa de la que todavía es cabeza visible, y por su madre, la fundadora y alma máter de la firma, Dolores Cortés, que ya ha cumplido 97 años y sigue pendiente del negocio.

«Este año cumplimos 70 años, somos una empresa familiar y de familia corta. Estudié medicina, pero entendí que como hija única, tenía que ayudar a mi madre y además me gustaba; por lo que siempre tuve la dicotomía ¿elijo o compagino? Y he podido compaginar ambas profesiones durante más de dos décadas. Ahora es mi hijo, Óscar Colomer, el que ya ejerce como CEO, porque mi hija también se ha orientado a la medicina», aseguró.

Empresas con arraigo

Henar López Senovilla, directora de Comunicación, Sostenibilidad y Asuntos Públicos de Grupo Lactalis destacó la idiosincrasia de esta compañía plusmarquista líder del sector lácteo a escala mundial y en España, que engloba enseñas como Chufi, Puleva, RAM, Gran Capitán o La Lechera. «Nuestro propietario es el nieto del fundador que mantiene la sede central de la compañía en un pequeño pueblo de Francia, al que vamos a reportarle toda la información de un negocio que conoce a la perfección en cada mercado. Es una empresa global, pero completamente familiar y local; donde el acceso al propietario es muy corto y directo, a pesar de contar con 85.000 empleados, con lo cual, hay una agilidad en la toma de decisiones que sorprende».

Andbank es un banco de familias en su accionariado, centenario, no cotizado y especializado en la gestión del patrimonio. Su responsable en Comunitat Valenciana, Javier Gómez, aseguró que su principal cliente es la empresa familiar a la que ayudan a proteger su patrimonio y a hacerlo crecer. «Nuestros accionistas entienden perfectamente su casuística y buscan ayudarla en todas las vertientes, desde compartir oportunidades de inversión, hasta experiencias de éxito en decisiones estratégicas como una desinversión. Nos sentimos muy cómodos apoyándola», destacó Gómez.

GB Consultores participa como consejero independiente en cerca de una decena de consejos de administración y una veintena de comités de dirección, además de apoyar la gestión de muchos family office; por ello, su director general, Gonzalo Boronat entiende que es necesario profesionalizar los órganos de gobierno: «de este modo cada asunto se ordena en su sitio y a la mesa de los domingos pocas cosas, con el fin de que todo fluya mucho mejor».

Trabajadores, accionistas y familia

Mireia Server, CEO de Rolser, junto a su primo Vicent Server explicó: «Nos han marcado a fuego tres cosas: primero somos trabajadores, y como tales tenemos que cumplir como los que más; segundo, accionistas y tenemos que velar por la gestión y el capital; y tercero, familia y lo que pasa en la empresa no puede perjudicar que el día de Navidad se respire un buen ambiente».

La directiva apuesta por profesionalizar la empresa sin perder la esencia. «Cuando mi padre activó el proceso de sucesión, lo acogimos con muchas ganas, pero dijimos que si el desarrollo no era el esperado, daríamos un paso al lado para buscar alternativas, porque lo importante es que la empresa perdure no perpetuarnos en un sillón».

Para las siguientes generaciones opina Server que «hay que ponerles fácil el camino». De hecho, su hijo mayor viajará por primera vez con ella a una feria internacional próximamente; «si no le doy la oportunidad de conocer lo que supone la empresa, difícilmente sabrá si quiere optar por ella o no».

Hacer atractivo el proyecto

Juan Adsuara, consejero de Implica, recomienda la formación externa, no solo académica, sino tener experiencia en otras empresas, entre ellas multinacionales: «la gente que vuelve a la empresa familiar después de haber tenido un recorrido en una multinacional o en otros mercados viene con unas actitudes y unos conceptos mucho más claros, que unidos al ADN familiar son muy potentes».

Asimismo hizo hincapié en una dificultad: hacer atractivo el proyecto empresarial. «Captar talento externo e interno en determinados núcleos poblacionales, más allá de las grandes ciudades, va a ser difícil, habrá que abrirse a sistemas más flexibles».

Manifestó Adsuara que en un entorno de crecimiento global, maximizar y preservar el patrimonio es clave: «Nos hemos encontrado con empresas de gran valor; pero que no han sabido ver los movimientos de la industria y se han quedado atrás; automáticamente han perdido todo su valor». «Esto no implica que la única alternativa sea la venta, nosotros vemos todos los días que hay posibilidades de financiar un proyecto por fuera de la banca, que buscar un socio es viable y que se puede lograr ese crecimiento conservando el ADN familiar».

Félix Subíes, también consejero de Implica insistió en que por muy pequeña que sea la empresa debe tener un sólido gobierno corporativo, «es bueno que haya gente de fuera para que aporten posibilidades e ideas nuevas que no estén contaminadas del día a día. Y siempre el objetivo ha de ser crecer. De cero a Zara«, concluyó.

Consejo de Familia

Ejemplo de ello dio Henar López, de Grupo Lactalis, quien manifestó que la cuestión emocional no puede ser un freno para la innovación: «Las empresas familiares deben desterrar la frase, ‘es que siempre se ha hecho así’, y son precisamente las voces externas, las que, habiendo interiorizado muy bien esa cultura y legado, son también capaces de aportar ángulos y enfoques distintos para la toma de decisiones. En Lactalis tenemos la suerte de que nuestros propietarios han amado el negocio y nos han transmitido esa pasión y respeto por la materia prima, que ha sido un estímulo y un motor para buscar nuevas posibilidades».

Para Emi Boix, CEO junto con su hermana Nuria Boix, de EMAC Grupo es fundamental tener muy profesionalizada la compañía, «tenemos que ser humildes y aceptar que el que entre, tiene que ser mucho mejor que tú; mucho más capacitado; mucho más especializado, rodearnos de los mejores… Sin embargo, no siempre somos tan generosos aceptando opiniones que a veces no nos gustan. Pero si no generamos el valor de que lo que prima es la profesionalidad y la objetividad en la toma de decisiones (y no los sentimientos de la familia) no conseguiremos fidelizar a un buen equipo y recaerá todo el peso en manos de la familia»; con lo que ello puede supone de limitaciones, por ejemplo, para una organización con delegaciones en otras partes del mundo.

Añadió la directiva que igual que se cuida el plan de carrera y capacitación de un profesional, también hay que cuidar el de los familiares; «no se le puede decir a un hijo vente conmigo y ya veremos lo que haces». Boix compartió una buena práctica: «Tenemos el compromiso en el Consejo de Familia de revisar todos los años el protocolo familiar porque siempre hay pequeñas actualizaciones; me enseñaron que el protocolo había que hacerlo cuando las cosas iban bien y había armonía».

Apuesta por la profesionalización

Para el abogado Alfredo García-Petit el elemento de profesionalización es importantísimo para desligar parte de las emociones del momento de toma de decisiones críticas. Pero advierte: los externos han de estar perfectamente alineados con los valores de la familia. «Hemos llegado a alcanzar decisiones con el director jurídico de una firma que han sido enmendadas por la familia porque no las consideraba alineadas con sus valores y necesidades internas».

A su juicio, el protocolo familiar ha perdido valor porque muchos propósitos no tienen una efectividad jurídica; y no han servido para solventar conflictos. «Se ha demostrado que no estaban bien organizados o han sido ineficientes cuando determinados miembros de la familia, desligados de la gestión, han buscado que la empresa no pusiera en riesgo el patrimonio familiar acumulado (entendido como personal) y esa situación es la que se debe planificar en el protocolo».

«Cuando consideras que las decisiones de quien está en la gerencia pone en riesgo tu patrimonio, entonces quieres salirte y si el protocolo no lo ha regulado con el suficiente detalle se derivan los conflictos. Por tanto, hay que tener a la familia tranquila, aclarar cómo se va a valorar la participación; qué garantía financiera habrá, si liquidez o reservas específicas… De ese modo, se evitan muchos conflictos que en un momento dado pueden comprometer el futuro de todo el proyecto», explicó García-Petit.

Contar con los más preparados

De hecho, Carlos Virosque, director general del Grupo Virosque con orígenes en 1939 y, hoy por hoy, propietario de todas las acciones, expuso algunas de las realidades que se dan en terceras generaciones, con parte de la familia trabajando en la compañía y otra que no. «Escuché a un empresario: si no hay beneficios no hay familia y es verdad porque es en ese momento cuando se empieza a echar en cara que uno cobra un sueldo y el otro no tiene dividendos». En su caso, la solución pasó por comprar las acciones de todos sus hermanos, consciente de que «el que compra siempre piensa que compra caro y el que vende, que vende barato».

A su juicio la continuidad de la empresa familiar pasa por una persona «muy preparada» y «capaz de adaptarse permanentemente a los cambios. Siempre he dicho que nuestra empresa es una start-up de 1939, si no hubiésemos sido capaces de cambiar constantemente nuestra forma de trabajar y de hacer las cosas no estaríamos aquí. No podemos tener vértigo al crecimiento si hay un proyecto sólido y un objetivo claro detrás».

Sin embargo, puso el acento en quién evalúa al evaluador: «A veces no somos objetivos con nuestros propios hijos, cómo saber si es el adecuado, sea un hijo o no, para llevar las riendas de la compañía». Aseguró Virosque, que en su caso el protocolo familiar sirvió de poco.

A lo que Boronat puntualizó «estoy de acuerdo en que, si están mal hechos, sirven de muy poco; antes un protocolo tenía nueve páginas y hoy casi cien. Ahora estudiamos y se prevé absolutamente todo» y coincidió en una necesaria revisión prácticamente anual.

Cuestión de protocolo

Teresa Puchades aseguró que cuentan con protocolo desde 1993 y entiende «que sin él vas mal y con él, por lo menos minimizas ciertos riesgos, pero no es la panacea. Si bien, al menos hay un inicio de madurez, de debate, de claridad, de saber a qué nos exponemos y comprometemos… y es necesario que haya externos, porque en la familia de tú a tú, a veces no hay respeto». Coincidió con García-Petit en que tienen que haber vías de salida, «porque si no, hay reacción y no sería la primera vez que se escucha: si no me dejas salir a buenas, me cargo el proyecto».

Carlos Marín, director de Levante y Murcia de Bravo Capital, explicó que siendo una firma joven, de 22 años, es la más antigua en España orientada a la financiación alternativa a través de los mercados de capitales: «vamos muy de la mano de las compañías para que estén preparadas también financieramente para asumir cualquier reto que se les presente», resaltó.

Por su experiencia, cree que es importante ‘llevar paz’ a la empresa, sabiendo que la tranquilidad financiera es un instrumento necesario. «Hay empresas que lo están haciendo muy bien y tienen una visión de futuro. Para ello se están preparando y adaptando. Sin embargo hay otras que hoy lo están haciendo bien, pero que no tienen ninguna visión y si les preguntas qué van a hacer de aquí a cinco años no saben si invertir, si comprar.. y eso es crucial, porque los financiadores hoy vemos cosas que no mirábamos hace diez años. Antes sólo teníamos en cuenta los balances, ahora queremos saber hacia dónde va la compañía, quién está detrás, cómo planifica, qué vías de salida ha previsto, etc.».

¿Improvisa la empresa?

Apostilló Javier Gómez de Andbank que las empresas planifican la gestión «con una profesionalidad espectacular», pero en cambio, la parte patrimonial «está llena de improvisaciones: me ofrecieron esto e invertí, vino un amigo y coinvertimos, compramos estos inmuebles pero era más un tema de uso que de inversión… Y eso que siempre se hace con la mejor intención del mundo, muchas veces se convierte en un condicionante o problema a futuro. Por eso es necesaria la planificación».

Gómez ha vivido muchos procesos de desinversión empresarial: «nos llegan los euros cuando la familia ha dejado de tener acciones». Al día siguiente de darse esa circunstancia la vida cambia: «pasamos de interactuar con una persona que no se preocupaba por el patrimonio –hay un dicho que dice ‘el que trabaja mucho no tiene tiempo de ganar dinero’–, a una persona que echa en falta esa “pelea diaria”. Y el empresario es empresario siempre y al día de tener los euros piensa en el siguiente negocio y nos pide que le presentemos proyectos de inversión, ideas, nuevos empresarios de otros sectores… y es lógico porque sabe hacerlo muy bien». A su juicio, el no forzar las cosas y tomar decisiones correctamente planificadas es la clave de que todo funcione bien.

Agregó desde Implica, Juan Adsuara la necesidad de minimizar los costes fiscales porque hay herramientas suficientes para hacerlo, «nos encontramos a veces con empresas con muy buena rentabilidad y sin embargo no tienen una holding para minimizar un posible impacto fiscal. Creo que preparar una compañía como si se fuera a vender mañana y hacerla atractiva al mercado, crea valor y, seguramente, el precio será mucho mayor el día que realmente se piense en una desinversión».

Recuerda Adsuara que nadie es eterno: ni las personas, ni las empresas, ni los modelos de negocio, que cambian cada vez con mayor celeridad… «Hemos visto empresarios que han recogido valor y se han transformado en una familia office para volver a ser empresarios y volver a crear otra empresa o diversificar en Real Estate, etc. Por tanto, la creación de valor es algo fundamental si queremos dejarle algo perdurable a las generaciones futuras».

Al hilo de lo anterior, su compañero Félix Subías insistió en que, independientemente del tamaño de la empresa familiar, todo tiene que estar previsto: «hay que pecar por exceso no por defecto, porque son muchas las casuísticas que pueden surgir y deben poder resolverse; de ahí que sea necesaria la constante actualización y revisión de planes y protocolos. Se tiene que construir la empresa y la estrategia desde el gobierno corporativo con expertos externos que aporten otros ángulos de visión».

Desde Bravo Capital, Carlos Marín recordó que, en el día a día, la empresa se centra en innovar para ampliar mercados, productos… Sin embargo, en la parte de la financiación existe, normalmente, «cierta acomodación; no piensan en fuentes alternativas de financiación». Por ello, se pregunta «si en el core de su negocio no sólo tienen tres proveedores sino 33, por qué concentran a sus financiadores. Esto puede derivar en problemas para el negocio sin estar directamente relacionado con el funcionamiento de la propia empresa. Hay que adelantarse y ser previsores también en el ámbito financiero».

Para Gonzalo Boronat, el tamaño empresarial «importa» y «no es tan óptimo como debiera». «Son las sinergias que se producen en los procesos de fusión o absorción las que permitirán a la empresa dar un salto cualitativo y mejorar competitivamente».

«Para ti, pero sin ti»

Explicó Teresa Puchades de Avanza Urbana que en su caso fue clave tener un plan de sucesión: «lo contemplábamos a largo plazo pero en 2008 falleció mi hermano y gracias al plan y al consejo de administración, que apoya y da seguridad, decidimos continuar con el proyecto y con el legado de mi padre. Se trataba también de un compromiso social el velar por el empleo y la continuidad de la empresa».

«Desde hace 14 años me acompaña mi sobrina, que es la directora general, y lo que entre padres e hijos a veces supone una confrontación muy fuerte “lo quiero para ti pero sin ti”, en este caso nos hemos ido solapando bastante bien. En un momento dado yo tiré más, porque era la imagen de la empresa y entendía el negocio, pero actualmente mi sobrina lleva el día a día del negocio y yo estoy dejando ese relevo. Si trabajas los procesos no son traumáticos», añadió.

Dolores Font Cortés subrayó que su firma siempre había sido muy personal, de mujeres (con casi 80 trabajadoras) y para mujeres «por eso me surgieron dudas cuando mi hijo, ingeniero de caminos, igual que mi marido, apostó por la continuidad. Hoy tengo que decir que está revolucionando la empresa. Es el alma digital y tecnológica de la compañía que conoce al detalle. Además, el ADN familiar sigue impregnando las decisiones».

Recalcó Dolores que, «aunque los que estamos tutelando el relevo generacional veamos cosas que no entendamos, tenemos que dar un voto de confianza y guardarnos el comodín de la llamada de atención para cosas que realmente sean muy importantes».

Alineados con el fin

Para Carlos Virosque, todos los stakeholders familiares deben estar alineados al mismo fin y dejarlo por escrito: cómo quiero tratar a mi proveedor, a mi trabajador, al capital, a la sociedad (si devuelvo parte de mis beneficios y en qué)… «en nuestro caso nos hubiera ayudado».

Server reconoció que aún no cuentan con un protocolo familiar por escrito, aunque sí unos valores y cultura muy presentes, «posiblemente, pensando en la siguiente generación, sea el momento de activarlo. Se debe evolucionar al ritmo que madura la empresa».

Entre otros aspectos puestos sobre la mesa, los presentes coincidieron en un necesario trabajo de restauración de la reputación empresarial.