Stratic cumple 15 años: “Somos consultoría artesanal; cada proyecto es un traje a medida”

Stratic cumple 15 años. Nos reciben los socios fundadores, Gabriel Sotoca y Juan Luis Marco, en unas oficinas que reflejan con claridad lo que la firma ha construido en este tiempo: una vocación inequívoca por hacer que la tecnología tenga sentido para el negocio. Aquí se habla de procesos, de datos y, sobre todo, de resultados. Y se habla con la tranquilidad de quien ha aprendido que en la tecnología –como en la vida empresarial– no siempre gana el más grande, sino el que mejor entiende el problema.

La historia comenzó con dos profesionales que compartían oficina en una multinacional y una inquietud común: comprobar si aquello de «montar tu propia empresa» era algo más que una conversación de pasillo. Esperaron el momento adecuado y dieron el paso.

15 años después, con presencia en Valencia, Albacete y Madrid, Stratic se define como «consultoría artesanal». Nada de soluciones en serie ni de «esto es lo que hay». Aquí el traje se corta a medida. «Primero entendemos el problema; luego hablamos de tecnología», afirman. Y no es una frase hecha. En un entorno donde la digitalización a veces se aborda por obligación (o por moda), la firma valenciana reivindica el análisis pausado, la implicación directa y el acompañamiento real.

Stratic celebra su 15º aniversario

– Stratic cumple 15 años en el sector de la consultoría tecnológica, ¿cómo ha evolucionado la compañía desde sus inicios hasta hoy?

Gabriel Sotoca: Stratic ha pasado de ser una consultora tecnológica fundada por dos socios a convertirse en un grupo tecnológico consolidado, con varias líneas especializadas. Empezamos los dos solos, con roles muy definidos: Juan Luis centrado en el área técnica y tecnológica y yo en la parte de negocio.

Arrancamos en un coworking y, al poco, crecimos en equipo y dimos el salto a oficina. Con el tiempo, hemos ampliado presencia desde Valencia a nivel nacional (con oficinas en Albacete y en Madrid). Hemos evolucionado desde la consultoría de procesos «tradicional» hacia la especialización en Industria 4.0, analítica de datos e inteligencia artificial, manteniendo nuestro core en implantación de sistemas de gestión empresarial (ERP).

– ¿Cuál diríais que ha sido el punto de inflexión más importante en la historia de Stratic?

G.S.: Sin duda, la «génesis diferida». Hubo un primer intento de crear la empresa en 2007, ya teníamos el proyecto montado sobre papel, pero decidimos no ejecutarlo por el contexto de crisis. No era el momento adecuado.

Juan Luis Marco: Esperar y lanzarnos más tarde fue un punto de inflexión estratégico. Nos permitió nacer con una estructura de costes muy contenida y una mentalidad de eficiencia que hoy sigue siendo nuestro sello de identidad. Sin duda, esa decisión definió nuestro ADN: la prudencia estratégica y la ejecución.

Han pasado los años, pero mantenemos nuestro lema: «Comprometidos con los resultados».

– ¿Cómo fueron exactamente esos orígenes?

G.S.: Juan Luis y yo éramos compañeros en una multinacional tecnológica. Eso nos sirvió como un aprendizaje muy importante porque trabajabas con empresas de primer nivel, algunas incluso del IBEX 35, y eso te aporta un nivel profesional importante. Pero, la realidad del tejido empresarial español no son las empresas del IBEX 35: son la pyme y la micropyme.

Desde la posición en la que estábamos, veíamos que, cuando la empresa tenía que llegar a un cliente pyme o micropyme, no era capaz de adaptarse a sus necesidades. Intentaba ir con el mismo modelo que para una gran empresa y no encajaba.

J.L.M.: Ese fue el detonante. Pensamos que aquí había un volumen de negocio importante. Evidentemente, había y sigue habiendo mucha competencia, pero también observamos que había un gran número de empresas en ese rango de pyme con una necesidad tecnológica. Hace 15 años, además, no era como hoy. Estaban desatendidas porque requerían un nivel de especialización alto, pero adaptado a su realidad.

G.S.: También por reforzar la imagen de empresa valenciana: nuestro core de negocio desde que empezamos hasta hoy, sigue siendo la implantación de sistemas de gestión empresarial, los ERP.

Esa cercanía es muy importante, sobre todo cuando el servicio que das es de proximidad con el cliente local, pyme o micropyme.

J.L.M.: Tras hacer un MBA, teníamos la inquietud de «probar» qué era tener una empresa propia. Cuando dimos el paso, el principio fue duro, pero también muy ilusionante.

– ¿Por qué decidisteis abrir oficinas en Albacete y Madrid?

G.S.: En Albacete fue por oportunidad. Surgió un proyecto importante en una de las principales empresas de la provincia. Finalmente, esto derivó en nuestro primer proyecto con alcance internacional.

J.L.M.: El caso de Madrid responde a una lógica clara. Si tienes clientes relevantes allí y quieres capilaridad nacional, te aporta foco y cercanía. Además, ya trabajamos con clientes en País Vasco, Santiago de Compostela, Zaragoza, Barcelona, Murcia… Nuestro alcance se ha ampliado.

– ¿Qué necesidad concreta del mercado intenta resolver Stratic para sus clientes?

G.S.: Alineamos estrategia de negocio y ejecución tecnológica. Y lo hacemos desde un enfoque de «consultoría artesanal». Con potencia técnica y metodológica, pero también con cercanía, agilidad y trato personalizado. Es un traje a medida, no un pret-à-porter.

– ¿Cómo definiríais vuestro posicionamiento dentro del ecosistema de consultoría tecnológica?

J.L.M.: Como consultora artesanal de alto valor añadido, no somos una fábrica de software ni una gran consultora impersonal. Somos un socio tecnológico de proximidad, especialmente enfocado en pyme industrial y gran distribución, donde cada proyecto requiere entender procesos, personas y resultados.

– Os definís como una «consultoría artesanal». ¿Qué significa?

G.S.: Se trata de ponernos en la piel del cliente y ofrecerle no lo que está «de moda» –porque en este sector también hay modas tecnológicas-, sino lo que realmente va a solucionar su problema. Cada proyecto es un traje a medida, no una solución pret-à-porter.

J.L.M.: Todos los proyectos inician con una fase de preconsultoría. Ahí nos ponemos el traje del cliente: nos transmite sus necesidades y ofrecemos una solución exactamente para ese problema.

G.S.: Otras empresas ponen su herramienta y el cliente se tiene que adapta a ella. Nosotros vamos más allá:, vamos hasta el resultado final. Implantamos soluciones con agilidad y conforme a lo consensuado con el cliente, con unos resultados con los que esté satisfecho.

– ¿Qué sectores concentran actualmente la mayor parte de vuestra actividad?

G.S.: Históricamente, la industria ha sido el gran núcleo. También trabajamos fuerte con el sector distribución, donde la complejidad logística, centrales de compra y cadenas de suministro es enorme.

J.L.M.: Además, hemos crecido en la Administración pública en los últimos tiempos. En paralelo, también estamos apostando por sectores como el facility services (servicios, limpieza, etc.), que tienen una problemática operativa muy concreta.

– ¿Cuál es esa problemática específica del sector?

G.S.: La organización de los recursos humanos. Gestionar 500, 800 o 1.000 empleados asignados a múltiples clientes es realmente complejo. Existe una planificación previa, pero el día a día es el reto. Hay mucho absentismo y cambios constantes. Reorganizar sustituciones con agilidad es crítico y ahí entran las soluciones de automatización como la nuestra.

– ¿Cómo ha cambiado el perfil del cliente en los últimos años?

G.S.: Ha pasado de ser un «comprador de licencias» a un «consumidor de soluciones». Antes pedían informatizar los procesos contables; hoy exigen movilidad, datos en tiempo real y capacidad de anticipación (por ejemplo, predicción de demanda).

Es un cliente más informado y exigente y cada vez más consciente de que la tecnología es una palanca de competitividad, no un gasto.

¿Digitalización real?

– Después de tantos años de experiencia en digitalización, ¿en qué punto real se encuentran las empresas españolas?

G.S.: En un punto intermedio. Hay mucha «digitalización epidérmica»: pasar de papel a PDF, usar herramientas sueltas… pero menos transformación real de procesos. Además, se confunde lo «interesante» (la novedad) con lo «importante» (sistemas robustos, dato único y procesos integrados).

– ¿Dónde detectáis mayores ineficiencias tecnológicas dentro de las organizaciones?

J.L.M.: En los silos de información. Departamentos que no «hablan» digitalmente. Finanzas va por un lado; operaciones y logística, por otro. Y se crean puentes manuales: excel, e-mails, dobles registros. Eso genera errores, retrabajo e ineficiencia oculta.

– ¿Cuál es el error más frecuente que observáis en proyectos de transformación digital?

G.S.: Comprar la herramienta antes de definir el proceso. Digitalizar un proceso ineficiente solo crea una «ineficiencia automatizada». Nuestra metodología es clara. Primero, procesos, personas y estrategia.

La tecnología entra al final como consecuencia, no como punto de partida.

– ¿Las empresas se digitalizan por convicción o por obligación?

G.S.: Muchas veces por obligación, por presión del cliente, del proveedor o de normativa. Debería ser por convicción, pero todavía hay empresas haciendo cosas «como siempre» y sin cuestionarlo.

J.L.M.: También depende de la tipología. En entornos muy familiares, con direcciones próximas a la jubilación, la digitalización puede no haber sido prioritaria. En cambio, las nuevas generaciones suelen empujar con más convicción, aunque también por la presión competitiva: si tu competencia lo hace y tú no, te quedas fuera.

– Da la sensación de que existe una falta de educación tecnológica en muchas empresas.

G.S.: Para empezar, hay que involucrar a la persona y hacerle conocer la importancia de su trabajo para el resto de la organización. Los datos hoy son oro. Es rara la semana que no tenemos un cliente con un ciberataque. Por mucha tecnología que haya, la gran mayoría de ataques se produce por un fallo humano.

J.L.M.: La educación, la formación y la concienciación son importantísimas. Y esto tiene que ir desde arriba hacia abajo. Es crucial que la parte ejecutiva se involucre desde el principio. Si no hay interés corporativo, no sirve de nada.

Hacemos sesiones de formación tecnológica orientadas a cada staff, porque no es lo mismo hablar con el usuario final que con un CEO.

– ¿La digitalización es ventaja competitiva o requisito básico?

G.S.: Cada vez más es «licencia para operar». Sin ciertos estándares digitales, no trabajas con grandes clientes ni cumples requisitos. La ventaja competitiva ya no es «tener tecnología», sino cómo usas el dato que esa tecnología genera.

– ¿Cómo está afectando el cloud al modelo tecnológico de las empresas?

J.L.M.: Lo ha democratizado, pero no es un dogma. Hemos visto fases: hace años «todo a la nube» era la moda. Hoy somos pragmáticos. Hay casos donde el cloud aporta escalabilidad y agilidad, y otros donde por latencia industrial, conectividad o soberanía del dato conviene un modelo híbrido. Lo analizamos caso a caso.

IA, ¿moda o impacto real?

– La inteligencia artificial es el gran tema de conversación en la actualidad. ¿Qué impacto real está teniendo en las empresas?

G.S.: El impacto real en la actualidad es la eficiencia operativa. Es decir, reducir errores, automatizar tareas administrativas, mejorar logística, anticipar incidencias…

– ¿Y dónde están los casos de uso más maduros?

J.L.M.: Automatización administrativa y previsión. Por ejemplo, soluciones de extracción inteligente de información en facturas y automatización de flujos de aprobación; o soluciones para gestión de turnos, bajas y sustituciones en empresas de servicios. Aquí el ROI puede verse muy rápido.

– Contáis con dos desarrollos importantes en este campo: FactuAItor y ReplAIce.

G.S.: FacturAItor automatiza la gestión de facturas y albaranes de compra: recibe el documento, extrae información con IA, la estructura para el usuario y automatiza circuitos de aprobación (por importes, responsables, etc.). Cuando está aprobado, se integra con el ERP y se automatiza la contabilización. El objetivo es liberar un volumen enorme de trabajo administrativo.

J.L.M.: ReplAIce se centra en organización de equipos y sustituciones. Es un canal de comunicación y gestión –tipo mensajería– donde el empleado notifica una incidencia y el sistema activa el flujo, identifica sustitutos y comunica a responsables, operaciones y cliente, reduciendo llamadas, mensajes y descoordinación.

– ¿Existe una brecha entre el discurso sobre IA y su aplicación práctica en las empresas?

J.L.M.: Enorme. Se habla de IA avanzada, pero muchas empresas no tienen bases de datos maestras limpias ni gobernanza del dato. La IA necesita datos de calidad. Sin dato fiable, la IA no sirve. Por eso conectamos IA con analítica y automatización.

– ¿Qué riesgos tecnológicos o regulatorios preocupan más en relación con la IA?

G.S.: Seguridad, privacidad y cumplimiento. Por ejemplo, el Reglamento General de Protección de Datos y la normativa específica de IA, la AI Act. También preocupa la «caja negra», es decir, no entender por qué una IA decide algo. Por eso, priorizamos enfoques donde haya control, trazabilidad y validación humana en última instancia, especialmente en procesos empresariales sensibles.

Talento, cultura y visión

– ¿Qué perfiles profesionales son hoy los más difíciles de encontrar?

J.L.M.: Los perfiles tecnológicos siguen siendo difíciles, pero especialmente los híbridos. Aquellas personas que entiendan el código y el negocio a la vez. Además, en consultoría pesa mucho la actitud. Es importante saber manejar la gestión del estrés, el trato con cliente y el saber estar.

– ¿Qué valores intentáis trasladar a la cultura de empresa?

J.L.M.: Respeto, buen ambiente y compañerismo. También el trato correcto con el cliente. Eso es clave en una empresa de servicios.

G.S.: Y añadiría honestidad, proximidad y excelencia artesanal: priorizar la solución real frente a la venta rápida. Queremos que el equipo sienta el negocio del cliente como propio.

– ¿Cómo ha afectado el teletrabajo a esa cultura?

G.S.: Ofrecemos modalidades híbridas, pero tiene un contra: se pierde cultura y relación entre compañeros. Por eso, forzamos momentos presenciales para mantener cohesión, especialmente con gente nueva hasta que se empapa de los procesos y de la forma de trabajar.

– ¿Cuáles son vuestros principales retos de crecimiento en los próximos años?

G.S.: Especialización y escala sin perder el «alma» artesanal. Queremos mantener el core del ERP, pero crecer en nuevas tecnologías como analítica, automatización, IA y ciberseguridad. También, prepararnos para requisitos y estándares que cada vez se van a exigir más en el mercado, tanto en el sector público como en el privado.

Otra pieza fundamental será la ciberseguridad. Nuestro foco va a estar ahí al 100%. Estamos en proceso de certificación del Esquema Nacional de Seguridad (ENS). Es un marco normativo español cuyo objetivo principal es garantizar que los sistemas de información y los servicios electrónicos de la Administración pública y de sus proveedores cumplan con los requisitos mínimos de seguridad.

Esto empezó en Administración pública, pero se va a extender al resto del tejido empresarial. Va a ser un distintivo de calidad. Empresas públicas y privadas exigirán a sus proveedores tecnológicos esa certificación. Vamos a adelantarnos a eso.

– Después de 15 años, ¿qué os sigue motivando para crecer?

G.S.: Terminar un proyecto y que el cliente te reconozca el esfuerzo. Saber que lo que has hecho funciona y aporta resultados es muy satisfactorio. También seguir aquí 15 años en un entorno donde muchas empresas desaparecen o se integran. Mantenernos tanto tiempo, en sí, ya es motivante. Gran parte de nuestros clientes llegan por referencias de otros clientes satisfechos.

De hecho, nuestro churn rate (tasa de abandono de clientes) se sitúa en un 3,5 %, muy por debajo de la media del sector que está en torno al 15%-20%.

J.L.M.: Y el mejorar. Mejorar la relación como socios, con el equipo y con los clientes. En este sector el cambio es constante, y eso hace imposible aburrirse.