Luis M. Peña, CEO de LLYC Europa: "O tenemos a los mejores, o no podemos ser los mejores"

La multinacional LLYC, anteriormente conocida como Llorente y Cuenca, es una firma global de marketing digital, consultoría de comunicación y asuntos públicos, fundada en 1995 por José Antonio Llorente.​ Pese a que en la actualidad es una compañía cotizada, nunca dejó de ser una firma de socios, y este 2024 los 35 propietarios han escogido Valencia para fijar su reunión anual.

El lugar escogido para trazar las nuevas líneas estratégicas de la multinacional será la sede de Zeus -compañía que adquirieron a finales de junio-. En la Marina de València la firma hará balance de estos nueve meses en los que LLYC ha elevado su previsión de ingresos hasta los 93,7 millones de euros, un 12,8% más, y ha completado con éxito una gran expansión internacional.

Por delante grandes retos, como definir la apuesta por un crecimiento orgánico o inorgánico, o los métodos a través de los cuales la compañía se hará con el talento que precisa. De estas reuniones, asegura a Economía 3 Luis Miguel Peña, socio y CEO en Europa de LLYC, surgieron en su momento decisiones como la adquisición de Zeus.

Un año de expansión

-Desde LLYC habéis actualizado vuestra estimación de ingresos operativos para 2024 en cuatro puntos al alza, o sea 93,7 millones de euros, un 12,8% más. Algo estáis haciendo bien, eso está claro. ¿Cuáles diríais que están siendo las claves de ese éxito?

Es un año de mucha transformación, aunque todos lo son. Yo llevo 20 años en la compañía y no ha habido un ejercicio en el que no hayamos apostado por crecer y por transformarnos. La mitad de lo que hacemos hoy no lo haremos dentro de dos años, y las soluciones que ofrecemos hoy no las hacíamos hace dos años.

Esa mentalidad, que es muy relevante, es la que nos ha llevado a realizar la inversión más grande de nuestra historia en adquisiciones; lo cual se traduce en haber llevado a cabo, en los nueve meses que llevamos de año, compras como la de Lambert en Estados Unidos, Dattis en Colombia o Zeus en Valencia.

Yo creo que hay una parte de esa forma de hacer las cosas que influye en nuestros resultados. Como no paramos de buscar mejoras o desarrollar nuevas formas de hacer lo que hacemos, vamos logrando mejores resultados.

Hace muchos años el 100% de nuestra tarea consistía en comunicación entendida como la relación con los medios. En la actualidad, el 40% de nuestros ingresos es soluciones de marketing.

La obsesión con transformarnos hacia lo siguiente; o que, si no podemos hacer algo nosotros porque seríamos muy lentos, mirar en el mercado quién hay, hace que cobren sentido estas adquisiciones. En un mercado tan grande como Estados Unidos, en el que un crecimiento orgánico sería muy lento, una adquisición lo acelera.

Así somos de intensos.

El «ADN JALL»

-¿Cómo se viven todos esos cambios dentro de la compañía?

Cuando falleció José Antonio Llorente sacamos a relucir lo que llamamos el “ADN JALL”, en referencia a su nombre. Nos dimos cuenta de que compartíamos genética, que no nos gustaba quedarnos quietos, y que preferimos hacer siete cosas en vez de cinco, y que cuando hacemos algo queremos más.

Un buen ejemplo es el camino hacia el marketing. Este año hemos ganado cuentas como Vodafone o Turespaña, empresas que normalmente suelen buscar otro tipo de proveedores. Nosotros somos los únicos que vienen del mundo de la comunicación y que han aterrizado en el marketing en competencia directa con expertos en el sector.

No lo hacemos porque seamos más listos que nadie o porque nos guste complicarnos la vida, sino porque los clientes nos han acabado empujando a ello. Cuando tenemos confianza con las personas, preferimos intentar preguntarles si podemos ayudarles en otros aspectos. Vodafone es un ejemplo de eso, veníamos trabajando con ellos y hemos acabado ampliando el servicio que les damos.

Esa es la razón por la que vamos complicándonos la vida.

Captar talento y posicionarlo

-De alguna forma, la propia expansión que habéis llevado a cabo es indicativo de eso: si no tienes esas ganas, no puedes entrar en mercados como el norteamericano. ¿Cuáles son los mayores desafíos con los que os habéis encontrado?

Están bastante mezcladas ambas. El mayor reto con el que nos hemos encontrado es la integración de las compañías que hemos comprado. La otra es el talento.

Cuando empezamos a hacer marketing digital hace cinco años, comenzamos a contratar a un tipo de profesionales que antes no teníamos. Otro ejemplo es cuando empezamos a trabajar con Inteligencia Artificial (IA) hace más de una década. Por aquel entonces había dos ingenieros en la compañía… hoy en día tenemos ochenta.

Obtener y mantener talento es para nosotros el primero de los desafíos. El segundo es ser capaces de trasladar ese talento al mercado de forma rápida, esto es, posicionamiento.

-Que hayáis incorporado a ochenta ingenieros ya nos da pistas de por dónde está yendo el mercado. ¿Por dónde diríais que está yendo en estos momentos?

Siempre hemos visto una oportunidad en la tecnología. Durante mucho tiempo, en nuestra profesión, esto supuso el salto a lo digital. Hoy en día el desafío es cómo gestionar el dato y si a eso nos ayuda o no la IA.

Eso nos ha llevado, por ejemplo, a que clientes que llevan mucho tiempo con nosotros por nuestro expertise en la comunicación, nos encarguen ahora otros servicios de IA. Una oportunidad va por ahí.

Otra oportunidad es el análisis de datos, que es una herramienta muy potente pero que debe trabajarse para que sea usable. Hay que ser capaces de trasladarlo a la toma de decisiones para un marketing efectivo.

Nosotros ya no tenemos ningún proyecto que no empiece mirando qué dicen los datos y que acaben evaluando qué cambios ha habido en el dato. Eso es fantástico porque cuando yo empecé en esto el gran problema era el intangible y la falta de medición.

2024, año de expansión

-Antes hemos tocado el tema de pasada, pero quiero profundizar en la adquisición de Zeus a finales de junio (por 1,62M), que marcó un hito importante para LLYC y su relación con Valencia. Supone la tercera adquisición en 2024 tras Lambert y Dattis. ¿Cuál es la estrategia de la compañía? ¿Podemos esperar más adquisiciones en el corto y medio plazo?

Que nos vayamos a expandir a nuevos mercados es algo seguro. Que vamos a comenzar a ofrecer servicios que no ofrecemos hoy, también. La nuestra es una compañía en transformación y crecimiento continuo, que, dado nuestro tamaño, es natural que sea mediante adquisiciones. Ahí entra la adquisición de Zeus.

Nosotros ya teníamos un uso muy intensivo del data, pero nos faltaba la última milla de la visualización. Cuando salimos al mercado a ver qué había, fue bastante obvio que en Zeus eran quienes mejor hacían lo suyo en España. Realmente creo que la operación fue un hito, porque se salía de la normalidad de nuestro país en que este tipo de compras solo ocurren en Madrid o Barcelona.

Hemos pasado de tener presencia en enero únicamente en Lisboa, Madrid y Barcelona, a sumar también nuestras oficinas en Bruselas y Valencia. Tenemos clientes en todas las comunidades autónomas, pero cambia mucho tener gente sobre el terreno. Nos aporta conocimiento y relaciones.

Valencia es uno de los polos que más está creciendo porque hay mucha gente que tiene ganas de crecer y hacer cosas nuevas.

Integrar Zeus, a nivel global

-¿Cómo está siendo ese proceso de integración? Ha pasado poco tiempo, pero estaréis pudiendo detectar ya ciertas dinámicas desde la compra en junio de Zeus.

Está siendo muy rápido. Ya todas las oficinas de Latinoamérica tienen la capacidad de poder mostrar lo que hace Zeus. Todas ellas cuentan con uno o más data corridors para enseñar cómo manejamos nuestros datos.

Todavía nos falta la integración en los clientes que ya son de la compañía y dar muchos pasos en integración en cuanto a que el talento se conozca. De ahí esta reunión en Valencia, en la que nos vamos a juntar 35 socios de 13 países diferentes. Para nosotros es una oportunidad de que conozcan Zeus, Valencia y que vuelvan a sus mercados con otra visión.

Hemos aprendido que cuanto más rápido hacemos esa transformación, los resultados llegan más deprisa.

Valencia, una ciudad en crecimiento

-Barriendo para casa, Valencia es una ciudad que está cambiando mucho en muy poco tiempo. ¿Qué factores han influido en la elección de esta ciudad para el evento de este año?

La respuesta sincera es que es donde se ubica Zeus. No obstante, estoy convencido de que hay ciertas características de Zeus que innegablemente tienen que ver con su ubicación en Valencia. Desde ese punto innovador que tiene la empresa a dónde está ubicada. Además, esta comunidad cuenta con cantidad de empresas exitosas en sectores como la alimentación, el turismo, la automoción… no podemos decir lo mismo de todas las capitales españolas, pero Valencia lo tiene.

Por otra parte, esta ubicación completa el eje Madrid-Barcelona-Valencia. Nos reunimos aquí porque cumple una función y ofrece un ecosistema que crea una cultura muy parecida a la nuestra: ser inquietos, probar, emprender…

La importancia del talento

-Hemos hablado mucho de talento a lo largo de la entrevista. Un sector como el vuestro, tan puntero, en expansión a tantos mercados…¿Qué importancia tiene para vosotros el talento? ¿Cómo se adquiere y mantiene?

Yo hablo siempre mucho de talento. Es algo que tenemos taladrado en nuestra genética: o tenemos a los mejores, o no podemos ser los mejores. Somos una compañía que vende conocimiento y personas. La tecnología apoya, pero nunca sustituye. Todo ello nos lleva a ser una asesoría diferente, mucho más exitosos en las situaciones difíciles.

Para poner un ejemplo de la importancia que le damos al talento: los socios liberamos a uno de nosotros durante dos o tres años para ser el líder global de talento y dedicar todo su tiempo a gestionar talento en la compañía. Yo he estado en esa posición hasta hace dos años, por lo que puedo dar buena cuenta de nuestra apuesta en este sentido.

¿Cuál es la dificultad que suelen encontrar las empresas? Para ser capaces de atraer hay que contar con un proyecto interesante. Nosotros lo tenemos y el trabajo que se realiza en Zeus da buena cuenta de ello. Somos una firma donde no te aburres, en donde ni yo mismo hago cada año lo que hice el anterior. Todo cambia y se dedica una comunidad de gente muy buena en lo suyo, con mucha variedad.

No es el crecimiento por el crecimiento, sino que buscamos ofrecer un crecimiento profesional a la gente. En mi caso soy socio de la firma, pero no lo fui siempre. Saber que si haces bien tu trabajo puedes tener una propiedad real te hace darlo todo. Aunque tengamos una parte de la compañía cotizada, cosa que nos ayuda a que las empresas en bolsa sepan que hablamos su idioma, mantenemos la capacidad de poder hacer nuevos socios.

Tenemos entre los nuestros a periodistas, creativos o financieros… cualquiera puede llegar a ser socio.

Muchos movimientos clave

-¿Qué se espera lograr con esta reunión anual de socios en términos de estrategia para el próximo año? ¿Habrá algún anuncio importante o novedades que puedas adelantar?

Estamos en un momento complejo, puesto que nuestro plan estratégico termina el año que viene. Más allá de los números, que siempre fluctúan, lo que hay son pasos en la estrategia que ya hemos cumplido. El paso a Estados Unidos era uno de los más difíciles. Ahora deberemos decidir cómo cerramos el último año, qué nos falta y que debemos acelerar. No podemos dar más pistas en ese sentido, ni al mercado ni a la competencia.

Muchos de los movimientos clave ya los hemos conseguido, como la ampliación geográfica o ser los número uno en Colombia, la tercera economía de Latinoamérica.

-La competencia debe de ser terrible…

Claro. Además, ¿cuál es ahora nuestra competencia? Que ofrezcamos una solución genera muchos competidores de un tipo. Si ofrecemos otra solución, genera los mismos competidores de otro tipo… Tenemos una competencia muy variopinta, pero pocos de ellos tiene una visión similar a la nuestra.

Nuestros clientes no siempre hacen todo con nosotros, estamos acostumbrados a convivir. Pero tener esa visión global nos permite hacer muchas cosas con el mismo cliente y generar confianza.

¿Hacia dónde va el sector?

-Estáis abriendo muchas puertas, muchos mercados… Imagino que eso os hará ser observadores de cómo se hacen las cosas en los distintos países en los que operáis ¿Cuáles serán las tendencias? ¿Cómo está evolucionando el sector?

Así es. No tiene nada que ver cómo funciona el mercado en Perú que en Colombia. He vivido cinco años en la región, y, a pesar de ello, considero que sigo siendo desconocedor de las complejidades de la zona.

Lo que no es diferente, sin embargo, es que todos los clientes necesitan aumentar y proteger su negocio. Eso nos ha proporcionado un hilo conductor que nos hace ser útiles al cliente en todos estos mercados. No podemos ser otra cosa.

Por ahí irá el futuro del sector, aquellos que se centren en ser útiles al cliente irán bien y aquellos que se miren el ombligo irán mal. Después de todo, hemos visto muchos grandes grupos comportándose de forma errática los últimos años. De igual forma hemos visto mucha inversión, lo que indica una madurez del sector.

No me atrevo a decir nada más… bastante tenemos con saber nuestro camino.

-¿Hay algún mensaje que quieras compartir con el sector y con los socios que os vais a reunir?

Las compañías son personas y esa filosofía la aplicamos a todo. A nadie le interesa relacionarse con una empresa, buscamos hablar con personas. Y para los socios el mensaje es simple: qué bien que nos vemos en Valencia y vamos a disfrutar los próximos años.