Grupo Emotiva Liderea impulsa su crecimiento y expansión a Cataluña en 2026

En tiempos de crisis, algunos se repliegan y otros deciden liderar. En plena recesión de 2008, cuando muchas empresas cerraban sus puertas y la incertidumbre se apoderaba del tejido económico, Pruden Martín decidió lanzarse a la piscina y fundar Grupo Emotiva Liderea.

Casi dos décadas después, su consultora no solo ha resistido, sino que ha crecido hasta convertirse en un referente en transformación empresarial con alma.

En esta entrevista, Pruden Martín nos habla del origen de su proyecto, de cómo lograron posicionarse apostando por un enfoque humano y de los grandes retos que enfrentan hoy las empresas: liderazgo empático, culturas flexibles y personas que quieren volver a sentirse parte de algo grande. Pasado, presente y futuro.

Nacidos tras la crisis

Grupo Emotiva Liderea nació en mitad de una crisis económica y ya estáis rozando las dos décadas de vida. ¿Cómo fue lanzarse a la piscina en un momento tal de incertidumbre?

Efectivamente, nacimos en plena crisis de 2008. Por aquel entonces, yo ocupaba la posición de dirección de Recursos Humanos en una empresa ligada al sector de la construcción. Cuando llegó la crisis, me vi obligado a realizar un ERE dentro de la compañía, que suponía la disolución del Comité de Dirección del que yo era parte activa, y la salida del 70 % de las personas que formaban parte de la empresa.

Fue en ese momento cuando tomé la decisión de crear mi propia empresa. El primer año fue muy complicado, pero a partir del segundo, todo el trabajo empezó a dar sus frutos. El punto de inflexión, de comenzar a crecer, fue a través de una oportunidad que nos dio un proveedor de Mercadona muy importante. Este primer proyecto salió bien y empezamos a trabajar en más proyectos para todas las fábricas que tenía esta compañía repartidas por toda España.

Desde ahí, poco a poco, empezamos a coger seguridad y confianza y pude comenzar a diseñar e implantar lo que ahora son nuestros modelos de trabajo y metodologías que aplicamos en nuestros proyectos. En esa evolución, pasé de estar solo a tener socios conmigo y así llegamos hasta el día de hoy en el que estamos trabajando en una expansión nacional.

Trabajar desde las personas

– ¿Cuál fue la motivación detrás de Grupo Emotiva Liderea? ¿Por qué escogiste este sector?

Nuestro producto es otra forma de entender el desarrollo de las personas. No va solo hacia una acción puntual de unas horas determinadas de formación en sala, sino que nuestro modelo de trabajo combina diferentes metodologías con una duración en el tiempo.

Trabajamos desde la toma de consciencia de las personas a la necesidad del cambio. Es decir, hacia que la persona vaya incorporando nuevos comportamientos, de manera consciente, y que los vaya transfiriendo a su trabajo desde su propio cambio, no desde la obligación. Se trata de que fomentemos el cambio a nivel cognitivo desde un punto de vista de la psicología.

– ¿Cuáles fueron los principales retos que enfrentasteis al posicionaros como una consultora centrada en las personas en un entorno empresarial más tradicional?

Todo cambio cuesta; al ser humano le cuesta cambiar. Nosotros trabajamos desde la persona y, evidentemente, cualquier proceso que abordemos desde esta metodología y este objetivo nos va a costar porque la persona solo cambia si quiere cambiar. El reto es que tenemos que ser capaces de conseguir que la persona se dé cuenta y quiera.

Pruden Martín, fundador y CEO de Grupo Emotiva Liderea, junto a Ana Alegre, socia consultora y Cristóbal Peris, socio consultor.

A nivel organizativo, existe una corriente que está inundando el sector empresarial hacia el interés por las personas. Quieran o no, las empresas van a tener sí o sí que ir entrando en esta corriente porque los paradigmas a nivel personal han cambiado y las necesidades de las personas hoy no son las mismas que hace unos años. La gestión interna de los procesos empresariales y de recursos humanos tienen que cambiar obligatoriamente.

¿Cómo empieza todo?: Escuchando

– ¿Cómo es el comienzo de un proyecto? ¿Cómo se identifican las necesidades reales de una organización antes de desarrollarlo?

Escuchando. En la fase inicial, hay que escuchar mucho. Internamente, pasan muchas cosas en una empresa. Los departamentos de recursos humanos son los que gestionan a todas las personas. Para mí, son áreas estratégicas dentro de una compañía.

Como decía, es fundamental escuchar al interlocutor porque puede estar delante de nosotros por obligación o por devoción. Eso hay que tenerlo muy en cuenta y ver cómo se encuentra esa persona. A veces, la visión desde el área de personas no siempre es la misma, ni está apoyada por la Dirección General, con lo que hay que escuchar muy bien.

A partir de ahí, desde el conocimiento que tenemos de cómo funciona el área y lo que pasa en las empresas, mantenemos un diálogo. Realizamos preguntas clave que nos hagan entender la necesidad y objetivar la demanda y, de esta manera, obtenemos la información necesaria para el diseño del proyecto totalmente a medida. La primera valoración en ese momento es si te podemos ayudar o no porque nosotros entramos donde realmente sabemos y podemos aportar valor. En resumen, combinamos metodologías y construimos el proyecto final para conseguir los objetivos.

– ¿En qué consiste el programa ‘Menssana’ y cómo contribuye al bienestar emocional?

Menssana nació por la necesidad de atención emocional a las personas en las empresas. Creamos esta marca con ese objetivo aprovechando que dentro del equipo de consultores somos psicólogos que nos hemos formado para el mundo empresarial. Menssana trabaja más desde esa línea psicológica de atención y apoyo emocional. Trabajamos mucho desde la seguridad de la persona porque al final revierte sobre la empresa.

Ana Alegre, socia consultora.

La flexibilidad, honestidad y compromiso, base del negocio

– ¿Qué diferencia a vuestra consultoría en habilidades directivas de otras en el mercado?

A nivel empresarial, nos diferenciamos en que de verdad ofrecemos lo que hacemos. Hablamos de proyectos a medida, pero que son a medida de verdad. Hay que diseñar el proyecto de cero e invertir un tiempo en conocer muy bien una empresa y sus áreas de mejora. Y esto requiere algo más que una relación comercial, es decir, hay que generar un vínculo basado en la confianza y en que la empresa quiera que estemos con ellos.

Una diferencia importante es que las personas que estamos en la parte de diseño y captación de proyecto hemos ocupado puestos en áreas de recursos humanos y somos capaces de entender muy bien la realidad de las empresas y empatizar con las necesidades y dificultades de nuestros interlocutores. Durante todo el proyecto hacemos muchas reuniones de seguimiento y cambios. No es algo cerrado, está vivo. El concepto de flexibilidad para nosotros es fundamental como base del negocio.

Cristóbal Peris, socio consultor.

Además, la confianza es el valor fundamental de trabajo interno dentro del grupo. Nosotros ayudamos a las personas para ayudar a las empresas a través de ellas. Por eso, nos tienen que ver desde el inicio como aliados y como personas que les vamos a ayudar de verdad a mejorar su calidad de vida en la empresa y a dotarles de herramientas que les permitan gestionar con más soltura y aumentar su grado de seguridad y autoestima.

Otro valor fundamental es la honestidad. Si comentemos un error, lo visibilizamos con nuestro cliente, aportándole soluciones e incorporando de manera interna las medidas correctoras necesarias. Hace un par de años, vimos la necesidad de ir teniendo feedback de todo lo que vamos haciendo en tiempo real. Diseñamos un sistema de calidad donde nosotros en cada proyecto de manera estratégica pasamos un QR valorativo de la persona que está con el grupo. Entonces, vamos teniendo una información totalmente real de cómo están viviendo los participantes el proyecto, si se están consiguiendo objetivos o no y, muy importante, si los participantes sienten que les estamos ayudando a aplicar los aspectos trabajados.

Por último, destaco el compromiso. Nosotros estamos presentes siempre, estemos físicamente en la empresa o no, y nos mantenemos en contacto en los espacios de carencia con los participantes, facilitándoles canales de comunicación con nosotros. Queremos generar vinculación y que las empresas nos sientan como partners estratégicos de su área de personas.

Trabajar con intangibles

– Una vez que el trabajo ya está hecho, ¿cómo se mide el impacto de vuestras intervenciones en términos de compromiso y motivación del personal?

Nuestro hándicap principal es que trabajamos con intangibles de difícil medición. Sin embargo, a lo largo de los años hemos hecho un esfuerzo por hacer una medición cualitativa. Me explico: lo que hacemos es identificar comportamientos clave en cada una de las competencias que vamos a trabajar. Por otro lado, dentro de los proyectos, sí hay indicadores que son cuantitativos como la rotación o el absentismo. Hacemos un seguimiento sobre esos indicadores desde el inicio. Lógicamente, un indicador de que las cosas están yendo bien es que estos niveles van bajando.

– ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentan las organizaciones actualmente en términos de desarrollo de personas?

El mayor reto que tenemos por delante es ser capaces de flexibilizar y entender las nuevas necesidades de las personas. Con esto no hablo solo de las nuevas generaciones. Los paradigmas están cambiando para todos. Después de la pandemia de la covid-19, las personas pensamos distinto. La escala de valor ha cambiado.

El trabajo antes estaba en el número uno y todos entendíamos que era lo que más nos dignificaba. Ahora, el trabajo es una vía para hacer en mi vida lo que quiero hacer. Este va a ser un reto enorme porque supone cambiar muchas estructuras. No solo organizativas, sino mentales, sobre todo en el área de la Dirección General.

Líderes que transformen e inspiren

– ¿Qué habilidades creéis que serán imprescindibles en las organizaciones dentro de unos años?

De nuevo, la flexibilidad. Y, además de esto, creo que el estilo de dirección y de liderazgo va a seguir siendo fundamental, ya que a través de la influencia de los gestores de personas, somos capaces de hacer sentir y, desde ahí, provocar comportamientos. Dentro del liderazgo, la empatía es una competencia fundamental y que requiere de mucho esfuerzo desarrollarla bien.

También, la capacidad de autocrítica. Nos cuesta mucho que nos digan lo que no hacemos bien y levantar la mano y decir: «Me he equivocado». Tenemos que empezar a tener una mentalidad de mejora constante en nuestro trabajo y en la vida y no anquilosarnos en el «Yo soy así».

A nivel directivo, no te puedes permitir ciertas cosas, tienes que ser referente de los demás. Tu equipo te va a observar con lupa cada mañana cuando entres por la puerta, aunque tú no te des cuenta. Una organización necesita líderes, pero líderes que transformen y que inspiren. Ojo, que además de todo esto hay que tomar decisiones. Tenemos que humanizar a los líderes, pero sin que pierdan su rol.

No se trata de caer en el ‘buenismo’ y en el ‘todo vale’. Es fundamental encontrar el equilibrio entre el liderazgo humano y cercano, y la exigencia necesaria para conseguir los objetivos organizativos.

Incorporar la IA

– ¿Cómo adaptáis vuestra propuesta de valor a todas las tecnologías que están irrumpiendo?

Nosotros trabajamos con personas y nuestro trabajo tiene una base muy de piel. Pero, evidentemente, no nos podemos quedar atrás. Nuestro proceso de digitalización empezó, precisamente, con la covid-19.

Hasta la fecha, no teníamos ninguna herramienta digital, pero la pandemia nos hizo reaccionar en cuestión de una semana. Creamos una plataforma digital, un sistema de sesiones individuales por videoconferencia, procesos de acompañamiento en puestos de trabajo a través de tabletas, etc.

Como novedad, estamos empezando a trabajar en el ámbito de la inteligencia artificial para apoyarnos en algunos procesos internos, pero sin perder de vista que nuestra empresa es eminentemente humanista.

Expansión territorial

– ¿A qué responde la expansión hacia Cataluña?

Nuestro plan estratégico nos llevaba a hacer este salto a Cataluña a partir de un cliente con el que trabajamos allí –una multinacional muy potente– y del conocimiento que tenemos del contexto del mercado catalán y de la evolución y el carácter de las empresas.

Nuestro plan es implantarnos en Cataluña a finales del año 2026. Después de esto, estamos barajando otras comunidades como País Vasco, pero todavía no hay nada firme.

Durante los próximos diez años, queremos ir creciendo con el modelo de ‘mancha de aceite’: trabajamos con alguna empresa de la zona, llegamos a un nivel de crecimiento determinado y damos el salto a otra comunidad autónoma.

– ¿Y qué posicionamiento buscáis en la Comunitat Valenciana?

Acabamos de incorporar a una profesional con nosotros para coordinar el negocio en toda la parte de Comunitat Valenciana y Murcia y aumentar nuestra presencia. Actualmente, crecemos un 40 % interanual aproximadamente y queremos llegar a consolidar un crecimiento del 80 % a final de año.

Mirando al futuro

– ¿Cuál es vuestro sueño o ambición a largo plazo como consultora? ¿Qué legado queréis dejar?

En 2008, cuando me lancé a la piscina mi objetivo era ayudar a las personas a crecer personal y profesionalmente. Por eso, como legado, me encantaría que Grupo Emotiva Liderea sea capaz de influir e inundar a todas las empresas de esta sensibilidad por las personas.

La gran mayoría de empresas y empresarios ya empiezan a pensar en las personas como centro dentro de la estrategia empresarial. Si yo tengo un equipo fuerte autónomo, seguro, comprometido y feliz dentro de la organización eso va a estar estrechamente relacionado con los resultados de la empresa.

– Para finalizar la entrevista, ¿qué le diríais hoy a una organización que está estancada, desmotivada o desconectada emocionalmente de su equipo humano?

Que no tiren la toalla, que se paren, analicen, piensen y vean dónde están los ‘puntos negros’. También, que se pregunten cuál ha sido su gestión durante estos años, qué tipo de cultura se ha generado, cuál es el estilo de dirección y si tengo los perfiles que debo tener en los puestos más influyentes. Pero, sobre todo, hacer un análisis profundo de cómo están las personas, de dónde venimos y qué queremos conseguir.

Tenemos que trabajar para que la gente quiera estar. Es necesario trazar un plan estratégico eficaz desde el área de personas, que nos permita apoyar a la organización en sus necesidades, para poder influir en positivo y rodearnos de personas capaces y comprometidas.