Fotogalería: Escucha activa, inspiración y empatía, pilares del nuevo liderazgo

Los modelos de liderazgo ya no son solo una cuestión de estilo: impactan directamente en los resultados financieros de las compañías. Un informe de McKinsey revela que las compañías con una dirección eficaz pueden superar en hasta un 20% la rentabilidad de sus competidoras. En tiempos de presión inflacionaria y transformación digital, la forma en que se lidera una organización puede ser tan determinante como su estrategia comercial.

En esta mesa debate, organizada por Grupo Emotiva Liderea y Economía 3, en su Club Deportivo Empresarial Alcatí, un enclave idílico al pie de La Albufera, los participantes han puesto en común sus modelos de liderazgo para hacer crecer tanto a los trabajadores como a los resultados de la compañía, cómo gestionan el absentismo y la rotación y la influencia de la cultura de la empresa en el liderazgo, entre otras cuestiones.

Alrededor de la mesa de reflexión se han sentado Pruden Martín y Ana Alegre, CEO y coordinadora de Proyectos respectivamente del Grupo Emotiva Liderea; Erika Duarte, CEO de Inlogiq; Ruth Valverde, directora de Recursos Humanos y Comunicación de Grupo IntegraT; Sara Chovi, directora de Personas y Cultura Corporativa de Grupo Choví Alimentación; Llanos Micó, directora de Recursos Humanos de Industrias Alegre; Virginia Ferrer, responsable de Personas, Cultura e Igualdad de DCM Automatizada; Mónica Gil, directora de Personas y Organización Corporativa de Fermax; y Alicia Talens, directora de Personas y PRL de Velarte. Sara Martí, coordinadora Editorial de Economía 3, ha ejercido de moderadora.

Estilos de dirección y liderazgo

Cómo influyen los estilos de dirección y liderazgo en resultados en los resultados de la compañía ha sido la primera de las cuestiones que ha puesto Sara Martí sobre la mesa.

Pruden Martín  ha reconocido que se trata de un tema de preocupación para las empresas desde haces años. De hecho, en la mesa se han sentado representantes de distintas compañías con diferentes modelos productivos y cada una de ellas ha ido exponiendo cómo lo llevan a cabo.

Sara Chovi, directora de Personas y Cultura Corporativa de Grupo Choví Alimentación. Imagen: Nala Estudio

Sara Chovi, de Grupo Choví Alimentación, compañía experta en la elaboración de salsas, ha explicado que «el estilo de liderazgo no va con el tipo de empresas que seas». En su opinión, «el modelo ideal debe ser participativo». «A las personas nos gusta ser escuchadas y que la empresa reconozca esa valía», ha matizado.

Para Sara Chovi, «los líderes deben ser empáticos, trabajar en equipo, inspiradores y auténticos». En concreto, ha reconocido que «si quieres ganar credibilidad tienes que ser un buen líder y facilitar que todos participen aportando valor».

Llanos Micó, directora de Recursos Humanos de Industrias Alegre. Imagen: Nala Estudio

Llanos Micó, de Industrias Alegre, compañía que se dedica a fabricar componentes para automoción, ha añadido que está viendo un cambio en los estilos de liderazgo porque «la demanda es diferente». «Ahora los intereses de los trabajadores son otros. Priorizan sus necesidades familiares e individuales. El trabajador pide más y ellos te dan menos», ha asegurado.

La representante de Industrias Alegre ha defendido un modelo de liderazgo «en el que se deje fluir la innovación y la creatividad de las personas para que puedan realizarse en el puesto de trabajo».

Otro aspecto importante en el que ha hecho hincapié es la necesidad de que ese liderazgo se una con la automatización. «El líder tendrá que aprender a gestionar la automatización y no a controlarla» ha recalcado Micó.

Virginia Ferrer, responsable de Personas, Cultura e Igualdad de DCM Automatizada. Imagen: Nala Estudio

Virginia Ferrer, de DCM Automatizada, ingeniería que ofrece soluciones a medida para procesos industriales, ha añadido que «para liderar un equipo tienes que conocerlo». Pero ha advertido que  «los equipos deben cumplir con la estrategia marcada por la empresa». Ha reconocido que «muchos nos enfrentamos a cambios culturales. Anteriormente primaba un modelo autoritario. Mientras que ahora es un modelo obsoleto». Por ello, ha abogado por la importancia de contar con unos sindicadores para medir lo que funciona o no.

A su juicio, «es necesario tener claro que es lo que quiere el equipo y satisfacer sus necesidades para cumplir con los objetivos. Además de contar con indicadores que demuestren qué liderazgo funciona en cada organización, ya que desaprender es muy complicado», ha asegurado.

Otra de las cuestiones que ha sostenido Ferrer es «la importancia de capacitar a los equipos para que sepan afrontar la situación».

Mónica Gil, directora de Personas y Organización Corporativa de Fermax. Imagen: Nala Estudio

Mónica Gil, de Fermax, compañía valenciana fabricante de sistemas de videoportero, ha coincidido con Sara Chovi en que el liderazgo es aspiracional. «No hay un liderazgo autoritario». Ha explicado que entre sus managers prima la inspiración basada en el compromiso mutuo y centrada en la comunicación real. «Nos gusta tomar el pulso de manera individual a las personas para saber cómo están en la organización y si se están adaptándose a los cambios», ha razonado.

Gil ha hecho alusión también al ADN común que tienen en Fermax «que nos permite retener el talento». «Hay una convivencia que fluye en la organización gracias a la comunicación y a la capacitación que nos ayuda a mantener este liderazgo en nuestro sector», ha señalado.

También ha calificado como «muy importante» la escucha activa, entendiendo que no todas las personas tienen las mismas necesidades. «Desde luego, la producción prima pero facilitamos la conciliación» ha destacado.

Mónica Gil ha explicado que «las nuevas generaciones tienen otras expectativas y necesidades. El reto está para dirección que puede esperar que todos tengan la misma respuesta».

Pruden Martín, CEO de Emotiva Liderea. Imagen: Nala Estudio

Pruden Martín, de Grupo Emotiva Liderea, especializada en el desarrollo de personas, equipos y organizaciones, ha indicado que «las empresas somos sociedad. Debemos mirar de reojo a la sociedad para ver los cambios que van surgiendo, sin olvidarnos del ámbito educativo».

También ha puesto en valor la necesidad de trabajar para poder satisfacer las necesidades de una manera personalizada. «La comprensión y la escucha es necesaria», ha declarado.

Ana Alegre, coordinadora de Proyectos del Grupo Emotiva Liderea. Imagen: Nala Estudio

Ana Alegre, también del Grupo Emotiva Liderea, ha mantenido que hay estilos de liderazgo más maduros y ha defendido «la transparencia para saber lo que funciona o no».

Erika Duarte, CEO de Inlogiq. Imagen: Nala Estudio

Erika Duarte, de Inlogiq, compañía que ayuda a las empresas a mejorar su productividad y eficiencia a través de soluciones tecnológicas y consultoría, ha coincidido con Pruden Martín que «las empresas son un reflejo de la sociedad y esta ha cambiado». Con lo cual, -ha explicado- «el liderazgo tiene que evolucionar y debe ser coherente para que haya respeto y, además, tiene que ser humilde».

Ha reconocido que en su sector, el informático, se da una alta rotación y es clave generar la confianza mutua.

Duarte ha sostenido que «la personalización es clave porque cada generación tiene unas necesidades distintas y es preciso identificarlas».

En este sentido, Llanos Micó ha trasladado que estas nuevas generaciones no ven en el empleo como un trabajo para toda la vida. «Ellos quieren conocimiento y cambio», ha asegurado.

Micó ha advertido también que «las empresas si no evolucionan no crecen».

Alicia Talens, directora de Personas y PRL de Velarte. Imagen: Nala Estudio

Alicia Talens, de Velarte, empresa que elabora snacks de manera artesanal, también se decanta por la escucha activa. «Hay que potenciar el valor de la persona, porque sin ellos no hacemos nada».

Talens ha abogado por «crear espacios de escucha donde las personas puedan sentirse seguras trasladando sus necesidades».

Alineados con la estrategia de la compañía

Ante esta cuestión, Virginia Ferrer ha determinado que «el estilo de liderazgo determina los resultados de la empresa, pero estos tienen que estar muy bien definidos».

Hay ocasiones en que se establece a una persona para que ejerza el liderazgo que pero «esta requiere un tiempo», ha señalado. «Un líder tiene que escuchar activamente pero  tiene que tener tiempo para ello para después pasar a la acción».

Ferrer ha destacado la importancia de «dar tiempo para la desconexión con el fin de llegar al trabajo con energía y con ideas que llevar a la acción». En su opinión, los liderazgos no tienen tiempo y necesitan formación

Pruden Martín ha definido el liderazgo como «una estrategia clave de la compañía. Con lo cual, si es estratégico se convierte en algo necesario y debe trabajarse».

Llanos Micó se ha posicionado en la misma línea y ha aludido que «no se puede cambiar la cultura de una empresa si no enseñamos a los líderes a ser líderes».

En este mismo sentido, Sara Chovi ha asegurado  que «la cultura define a la compañía». Ha razonado que es importante tener claro el ADN de la compañía a la hora de buscar talento y «no dejar de lado la esencia de la compañía». Ha incidido también que «la cultura se puede trabajar. Nosotros siempre decimos que las personas son lo primero. Por ello, ayudamos a los líderes para que tengan en cuenta a las personas«.

Por su parte, Virginia Ferrer ha puntualizado que «no se trata de qué quiero ser, sino que me diferencia y me hace único». «Es muy importante explicar el porqué de las decisiones y para que confíen a la hora de cambiar las cosas».

Ha corroborado también que «no se puede perder de vista que un líder debe exigir y ahí es donde es importante la capacitación. Hay que saber exigir sin entrar en conflicto. Hay que darles herramientas para cumplir con el objetivo de la empresa».

En este aspecto, Erika Duarte ha destacado que «compartir los problemas y las necesidades con los trabajadores es importante para poder exigir. Hay que conseguir una relación de confianza», ha advertido.

Pruden Martín ha reconocido que en los programas formativos que llevan a cabo han incluido el concepto de «negocio, sobre todo para los mandos intermedios, que son los que, de verdad, velan por la compañía y están en primera línea».

Ruth Valverde, directora de Recursos Humanos y Comunicación de Grupo IntegraT. Imagen: Nala Estudio

Absentismo, rotación…

El absentismo y la rotación son dos cuestiones por el que han mostrado su preocupación todos los participantes en esta mesa de reflexión. De hecho, Ruth Valverde, de Grupo IntegraT, que presta servicios de outsourcing, especialmente en áreas como la limpieza, el mantenimiento y el control de accesos, ha reconocido que su tasa de absentismo puede llegar al 20%.

Para solucionar el problema del absentismo, Sara Chovi ha propuesto «trabajar de puertas para adentro». Ha reconocido que hay trabajadores muy comprometidos. Por ello, «si la empresa cubre sus necesidades de salario, conciliación… Es decir, que tienen más peso los aspectos positivos que los negativos, el trabajador se lo pensará antes de cogerse una baja. Debemos conseguir que estén a gusto», ha asegurado.

Virginia Ferrer ha manifestado que hay que conseguir que «la gente esté en un entrono de bienestar, para que cumpla con el objetivo. Hay ocasiones en que la Mutua entra en conflicto con la Seguridad Social. Se trata de un campo que no podemos trabajar pero tenemos que conseguir el compromiso del empleado».

Sobre la rotación de los trabajadores, Sara Chovi ha señalado que faltan perfiles tanto técnicos como tecnológicos. «Los oficios están despareciendo». «Se van por salario y condiciones. Ellos te eligen a ti y no tú a ellos».

Llanos Micó ha señalado que «la cultura y el liderazgo influyen para que no haya rotación«.

Erika Duarte ha destacado que se trata de un tema cultural. «Cuando el absentismo no está normalizado, sienten la presión social por parte de sus compañeros».

Por su parte, Pruden Martín ha reconocido que no existen programas para acabar con el absentismo y la rotación. «Es la época de la mente y el corazón».

En esta línea, desde Grupo Emotiva Liderea se han propuesto medir cómo están las personas en la mente y en el corazón y qué aspectos les afectan para anticiparse. «No se trata de analizar el clima laboral. Se trata de analizar el sentir de las personas para ver cómo están viviendo ahora  y qué es lo que han vivido», ha confirmado.

En concreto,-ha aclarado Martín- «queremos saber cómo se sienten las personas para tomar las decisiones adecuadas».

Por último, Erika Duarte ha explicado que se ha encontrado con empresas que «son analfabetas emocionales porque no consiguen evolucionar porque van a látigo y tienen fecha de caducidad».

Virginia Ferrer  ha razonado el alto coste de la rotación de personal. «Se invierte tiempo en formación, selección y salario y el trabajador no ha tenido tiempo de aportar a la empresa porque está incluso en periodo de prueba».

Ruth Valverde ha concluido explicando que cuentan con psicólogos y unidades de apoyo que escuchan a los trabajadores. «Tenemos que formarlos e invertir tiempo en cada uno de ellos y finalmente deciden marcharse».