Javier Romeu Castellet cogió el testigo en la dirección de TIBA en 2019, de manos de su padre, Francisco Javier Romeu Loperena. Como parte del Grupo Romeu, esta área de negocio es hoy la de mayor tamaño en esta empresa familiar.

TIBA facturó más 580 millones de euros en 2021, cuenta con una plantilla de 1.600 empleados y está presente en un total de 20 países, incluida China, Estados Unidos y gran parte de Latinoamérica. Pero no se conforman. Javier Romeu, actual CEO de la compañía, asegura en esta entrevista con Economía 3 que el propósito de su grupo es el de convertirse en “el campeón nacional” y ese es el camino que están transitando, aunque reconoce con humor que “el único sitio donde los planes se cumplen al 100% es en el Excel”.

¿A qué se dedican?

TIBA es una transitaria, dedicada a proporcionar un servicio de transporte marítimo, aéreo, de gestiones aduaneras, contract logistics –es decir, la gestión de un almacén por cuenta de un cliente–, consultoría de soluciones logísticas… “En el fondo, todo lo que va alrededor de la logística de mercancías –moverla, tramitarla…– es en lo que estamos muy activos”, resume Romeu.

Asimismo, TIBA es hoy la empresa más grande del Grupo Romeu, tanto en empleados, como en facturación y beneficios. Nacida en el año 1975, hoy en día está presente en 20 países, “con un foco muy claro en Latinoamérica, donde estamos en 12 países. Salvo en Brasil, en todos los grandes y en muchos de los más pequeños. También damos servicio en el Mediterráneo occidental, en Argelia, España y Portugal, en algunos países africanos, que son antiguas colonias portuguesas y por lo tanto tienen mucha tradición comercial con Portugal, como es el caso de Mozambique, Angola y Cabo Verde. Y también China y Estados Unidos, que como las dos grandes economías, tenemos que estar lógicamente”, explica el CEO.

Brasil, asignatura pendiente

– ¿Dónde tenéis puesto el objetivo? ¿Hacia dónde buscáis crecer?

– El foco está en seguir creciendo geográficamente en Latinoamérica. En Brasil, que es el gran mercado que nos falta, algún día estaremos, y alguno más de los pequeños. Pero Brasil es la asignatura pendiente, que hemos dejado para el final porque es un país grande, complicado y la similitud idiomática no es la misma que con el resto del continente pero, estando ya presente en 12 países en Latinoamérica, estamos preparados para dar ese paso.

Habrá que adquirir alguna compañía que ya esté funcionando para saltarnos ese primer aprendizaje. Para llegar a ese punto, necesitaba todo lo que ya he aprendido y todo lo que ya me he equivocado, que es mucho, pero que ha sido un aprendizaje que nos va a permitir abordar Brasil en mejores condiciones. En algún momento tendremos que crecer también por Europa, conseguir más talla en EE.UU., donde somos pequeños y en algún momento tendremos que ir a algún país más en Asia… Pero todo eso lleva su tiempo.

«Arquitecto del transporte»

– ¿Tienes una forma sencilla de explicar cuál es la labor de los transitarios…?

– Sí, somos una agencia de viajes de mercancías. Estas no tienen activos, es decir, no tienen aviones, autobuses, hoteles… Un transitario hace algo parecido. Somos un organizador, un arquitecto del transporte. Es decir, definimos toda la solución y luego la implementamos, pero quien realmente está llevando la mercancía es una compañía naviera o una compañía aérea.

– ¿Qué volumen de tráfico mueve TIBA?

– Si lo medimos en número de contenedores, el año pasado cerramos en casi 200.000 TEU en todo el mundo.

La organización del Grupo Romeu

– El Grupo Romeu, que integra a TIBA, es una empresa familiar. ¿Cómo se divide y organiza?

– Tiba pertenece al 100% al Grupo Romeu, integrado por cinco familias descendientes de mi bisabuelo, que fue el que empezó esta aventura a finales del siglo XIX en Tarragona. Cada una de las familias tiene un 20% y todas ellas están involucradas en distintos grados en la gestión de los negocios, además de formar parte del consejo de administración. Las cinco ramas son accionistas de TIBA, aunque solo la gestione una de ellas. Pero, accionarialmente, todo es de todos.

– ¿Qué áreas de negocio tiene el Grupo Romeu?

– Además de TIBA, que es transitario, contamos con una empresa grupajista, que se encarga de consolidar mercancías de varios clientes para un destino consiguiendo rapidez y mejor precio; siendo la empresa principal que se dedica a este cometido Transglory. Y la tercera unidad de negocio y origen de nuestro grupo, es la agencia marítima, que representa una línea naviera en un puerto. Se encarga de gestionar la carga, los contenedores, buscar clientes, etc. Estas serían las tres principales líneas del Grupo Romeu.

– Os falta la parte de la naviera…

– Bueno, eso ya son palabras mayores. Nosotros no estamos ni estaremos en el mundo de las navieras. Nuestros negocios son intensivos en capital humano, pero no en activos fijos. Ese no es nuestro mundo. Y en una naviera tienes que tener barcos. Con lo cual, no nos lo planteamos.

– Parece que el comercio mundial se mueve fundamentalmente de Asia a Europa. ¿Os planteáis estar más presentes en el continente asiático?

– Estamos en China desde hace 12 años y funciona muy bien. Pero así como nuestra vocación en Latinoamérica es tener una posición de liderazgo en cada país –en el top 5–, en China y en EE.UU. no nos da para ser top 5, pero necesitamos tener una buena implantación en China para dar buen servicio a nuestras oficinas en otros países para que estas sí que puedan tener esa posición de liderazgo.

Posibles compras en el sudeste asiático

Por otra parte, no tenemos previsto comprar nada en China y nos hemos planteado un crecimiento orgánico, pero sí que es posible que compremos alguna compañía en otros países del sudeste asiático.

– ¿Podrías decirnos algunas de las claves del éxito de la compañía?

– La gente es fundamental. Todo el mundo entiende por empresa familiar una compañía donde los dueños son de la misma familia. Para nosotros, empresa familiar es aquella donde todos somos familia. No todos tenemos el mismo ADN, pero funcionamos como una familia. Cuando eso es así, los vínculos y el grado de implicación y de compromiso son otros y eso hace que las cosas salgan adelante y funcionen.

También somos muy emprendedores. Y eso es lo que nos ha convertido en el  transitario español que está en más países. Nuestra ambición es ser el campeón nacional. Algunos países europeos tienen su transitaria de bandera. España no lo tiene todavía. Nos falta tamaño para estar en ese club de los grandes, pero creo que hay una oportunidad y la queremos llevar a cabo. Ese es el camino, tardaremos más o menos pero queremos ser el campeón nacional. Si bien, en el único sitio donde los planes se cumplen al 100% es en el Excel.

«Mañana seremos una compañía digital que opera en logística»

Por último, añadiría la digitalización. Somos una mezcla entre una agencia de viajes y un banco. El futuro pasa por la digitalización. Antes éramos una empresa logística. Ahora somos una empresa logística muy digital y mañana seremos una compañía digital que opera en logística. Ese cambio de chip nos está yendo muy bien y el que no lo haga está muerto. Como en muchos sectores, que están llenos de zombis, existen empresas muertas que no lo saben todavía pero siguen mordiendo y haciendo daño. La digitalización está ahí y es una amenaza, pero también una grandísima oportunidad.

“La época profesional más dura de mi vida”

– ¿Cómo os ha afectado la pandemia y la tensión en la cadena de suministros que ha provocado la crisis sanitaria?

– En un primer momento, lo paramos todo y lo primero que hicimos fue cuidar de nuestra gente y de la liquidez de la compañía y después nos planteamos una hoja de ruta.

Conseguimos que cerca del 100% de la plantilla teletrabajara en 48 horas. No teníamos en mente hacerlo, pero estábamos preparados y disponíamos de la tecnología apropiada.

Cayó un poco el volumen en algunos tráficos mientras que en otros subió. Tuvimos la oportunidad de ayudar a salvar vidas transportando material sanitario. Fletamos durante prácticamente cuatro meses cerca de 30 aviones con batas, mascarillas, test covid, guantes, respiradores… y otro tipo de material sanitario.

Fue la época profesional más dura de mi vida, porque los almacenes y los aeropuertos en China eran una jungla, te quitaban el avión, el material… ¡Horroroso! Ya no por el dinero que te jugabas, que era muchísimo, sino porque si no llegaban los respiradores, la gente se moría. Fue muy duro, pero a la vez muy satisfactorio porque conseguimos traer toda la mercancía y ayudar a salvar muchas vidas. Paulatinamente, el negocio se fue normalizando.

– ¿Estas operaciones se hicieron con la Administración, con empresas…?

– Al principio trabajamos para la Generalitat Valenciana, que tuvo un modelo de gestión exitoso porque consiguieron traer mucho material, muy rápido y, visto lo visto, a precios razonables. Y luego la propia Administración contrató a importadores para traer a gente que tenía el expertise de irse a China a comprar, que no es algo fácil y no se aprende de un día para otro. Nosotros trabajamos también para esos importadores.

– Después se fue normalizando vuestra actividad…

– Desde finales de 2020, la pandemia ha cambiado los hábitos de consumo y los ciclos de producción y eso ha trastocado toda una cadena logística que estaba muy bien diseñada pero no tenía grasa ni capacidad para absorber errores. Esta situación ha propiciado distintos colapsos en distintos puertos y ha provocado que los precios de los fletes marítimos se hayan multiplicado.

“No sé cuándo bajarán los fletes”

Un flete marítimo de un contenedor de 40 pies que viaja de China a València costaba en enero de 2020 unos 1.600 dólares, su precio ha subido hasta los 15.000 dólares, con lo que se ha multiplicado casi por diez. En estos momentos está en 11.000 dólares, aproximadamente.

– ¿Por qué crees que ha subido tanto el flete?

– Porque los barcos están llenos. Existe una gran congestión. Y si el buque está completo, no solo sube el precio sino que a mi equipo le cuesta muchísimo trabajo cargar cada contenedor.

Lo que antes se solucionaba en dos minutos con un correo electrónico ahora es mucho más costoso negociar con las navieras, se producen cancelaciones de reservas que te obligan a reprogramar toda la cadena de transporte… En definitiva, existe una improductividad total en toda la cadena.

– Entonces, el problema sigue ahí…

– Sí, sí. Y se ha hecho más grande porque hasta hace dos o tres meses no teníamos un problema de congestión. Sin embargo, desde la huelga de transporte, y por poner un ejemlo, tanto en el puerto de València como en otros puertos españoles, se generó un gran problema de acumulación de carga de trabajo que todavía no se ha resuelto.

Si tú en tu armario tienes tres camisas, encontrar la que quieres es fácil, pero si tienes 30, dar con la que buscas te lleva un poco más de tiempo. Pues en un puerto ocurre lo mismo.

En algún momento tendrá que normalizarse la situación, no sé cuándo. En el sector pensábamos que en el segundo semestre del año los fletes bajarían de forma significativa y yo, personalmente, ya tengo mis dudas. ¿Algún día bajarán? Sí. ¿Cuándo? No lo sé.

– ¿Y qué tiene que ocurrir para que bajen?

– Es una buena pregunta. Deben ir solucionándose algunos de los problemas de congestión. En estos momentos, aproximadamente el 12 o 15% de la capacidad de los barcos y contenedores están parados a causa de la congestión, mientras que antes era entre un 2 o un 3%. Existe un 10% de capacidad que está perdida en algún sitio. Si ese colapso desaparece ganaríamos un 10% de capacidad, lo que podría dar lugar a que los precios bajaran.

Es verdad que los precios en el norte de Europa han descendido como consecuencia de la guerra de Ucrania. La demanda de transporte ha bajado en aquella zona, los barcos van menos llenos, la congestión desaparece y los precios bajan. Mientras que en el resto del mundo, la inflación galopante puede provocar que la demanda flojee en algún momento. Si se da esta situación, el barco ya no viajaría tan lleno, los precios caerían y ese buque, al llegar a puerto, necesitaría menos tiempo de trabajo de grúa, menos espacio para descargar contenedores y el trabajo se haría más rápido.

«Todo lo que flota está navegando»

– En algún momento de esta crisis se apuntaba a que las navieras pudieran estar limitando su capacidad de carga para incrementar los precios. ¿Esto tiene algo de verdad?

– En el pasado sí. Las navieras funcionan por alianzas operativas. Cuando hay poca carga, una naviera dice ‘esta semana no salgo’ y quita el barco. Por ejemplo, de Asia a España existen tres alianzas y cada una de ellas tiene aproximadamente un 30%, si una alianza no sale una semana, restas un 30% de capacidad de carga durante ese periodo. Por lo tanto, la semana anterior, esa semana y la siguiente los precios suben o se mantienen.

Cuando estalló la pandemia, se pararon barcos tal y como hicieron las compañías aeronáuticas y otras muchas industrias. Luego volvieron a operar de nuevo. De hecho, en 2021, no se ha ordenado la destrucción de ningún barco –todos los años se destruyen buques porque se quedan obsoletos–. Todo lo que flota está navegando. Se ha aumentado la capacidad. De todas formas, cuando vas a un astillero a pedirle buques, los primeros que se pidieron en 2020 los están recibiendo ya, pero los que se solicitaron después no se entregarán hasta 2023 o 2024.

No nos olvidemos tampoco que las compañías navieras, durante muchísimos años, perdieron dinero, eran deficitarias. Ahora estamos pagando los platos rotos de un sector que fue deficitario, que ha vivido una gran consolidación. Repito, en estos momentos hay tres alianzas que mueven toda la carga desde Asia a España.

– Parece que se está apostando por traer parte de la producción a lugares más cercanos, precisamente para evitar los problemas que se han producido.

– Creo que eso se va a dar, pero a una escala muy pequeña. Es decir, habrá industrias que lo podrán hacer, especialmente aquellas que sean intensivas en capital y menos en mano de obra. ¿Por qué se han ido a China a producir? Pues porque es más barato. ¿Entonces, lo van a traer a otro país? Si la mano de obra no pesa tanto y lo que manda es la tecnología, a lo mejor lo pueden hacer. Incluso, si tienen mucho margen, pueden sacrificar un parte para tener mayor seguridad en la cadena de suministros.

Pero existen muchas empresas que no tienen margen y traer la producción a Europa o al Mediterráneo, si les va a costar un 30% más, no lo podrán hacer. Tampoco debemos olvidarnos de la inversión que habría que hacer en fábricas para sustituir a China… Por lo tanto, no creo que vaya a cambiar de forma drástica el patrón del comercio mundial.

– Últimamente se habla cada vez más de la posibilidad de establecer una ruta por el Ártico. ¿Esto es factible? ¿Tiene sentido?

– No tengo conocimiento técnico para poder opinar. Ahí hay intereses geopolíticos de unos y otros y ahora más. De todas formas, no creo que afectara a España, porque el Mediterráneo seguiría transitando por el canal de Suez. Es la ruta natural para España y para todo el resto de países mediterráneos.