A continuación, les ofrecemos un ampliación de la mesa-debate organizada por Stratic y Economía 3 en la que un panel de expertos analizaron los diferentes retos de la transformación digital en el modelo productivo. En esta segunda parte, la velocidad del cambio se erigió como tema protagonista de la distintas reflexiones que tuvieron lugar.

En la mesa, coordinada por Gabriel Sotoca, socio y director ejecutivo de Stratic, participaron Francisco Sánchez, CIO de Fermax; José Eduardo Cabanes, subdirector general de SPB; José Antonio Cruz, business developer de la consultora tecnológica Thinko; Ramón Debón, gerente de operaciones de Colorker; y Javier Villarreal, experto en soluciones de IBM en las áreas de e-Health y Agrotech.

Gabriel Sotoca. | Foto: Vicente A. Jiménez

Gabriel Sotoca socio y director ejecutivo consultora (Stratic): ¿Qué se entiende por trasformación digital? ¿Cuáles son las tecnologías emergentes que hay detrás de estos procesos? Trataremos de aportar un poco de luz a toda esta vorágine tecnológica que hoy es continua. Parece que aún no hemos acabado de asimilar una tecnología y ya tenemos la siguiente, lo que provoca que las empresas en algunos momentos vayan perdidas. En Stratic, como dice nuestro lema, intentamos alinear tecnología y negocio; dos partes fundamentales de la empresa que parece que se da por hecho que siempre tienen que ir en la misma línea pero que muchas veces es complicado hacerlas coincidir.

Francisco Sánchez, director de sistemas de información -CIO (Fermax): Las empresas de hoy deben tener un pie en el negocio y otro en la tecnología. Fermax es una empresa B2B que cubre un ciclo muy amplio de la cadena de valor, desde el diseño y fabricación, hasta distribución y servicio postventa. Pero el lanzamiento este año del nuevo Producto Conectado, ampliará aún más nuestra cadena de valor incluyendo al usuario final. Este nuevo escenario B2C nos planteó problemáticas que han resultado en cambios en el propio proceso fabril, y en la creación de nuevos procesos de gobernanza de datos, para explotar la valiosa información que podemos obtener del propio producto. Además, llegar a un producto conectado nos ha hecho entrar de lleno en el mundo IoT: nuevas tecnologías relacionadas con comunicaciones entre dispositivos.

José Antonio Cruz, business developer (Thinko): ¿Cada área tiene distintos ritmos de adaptación? Un CIO modular las distintas velocidades para que todo esté coordinado. Habrá departamentos que hayan nacido casi digitalmente, y otros menos, y pueden tirar para atrás todo el proceso. Se puede crear tensión.

G.S. (Stratic): Se trata de un ejemplo perfecto de la transversalidad del proceso, y del papel del CIO digital. Tiene que implantarlo en toda la organización y llegar a todos los niveles.

José Eduardo Cabanes. | Foto: Vicente A. Jiménez

Jósé Eduardo Cabanes, Subdirector General (SPB): Respecto a la pregunta inicial y general, influye mucho el grado de avance en la transformación digital, sobre todo en pymes. Nosotros empezamos con una oficina de transformación digital que tenía un enfoque fundamentalmente tecnológico para lanzar el proyecto de transformación, con el tiempo y escuchando a expertos nos dimos cuenta de que se trata de una transformación que afecta prácticamente a todos los ámbitos de la compañía (cultural, de procesos, de personas, de negocio, etc).

J.A.C (Thinko): Nuestra empresa ya nace en el mundo digital y ayudamos a otras en esa transformación. A veces nos encontramos con áreas de empresas muy avanzadas y otras áreas ancladas en el pasado. Conseguir coordinarlas para que la empresa no se quiebre es algo complicado. Hemos estado en proyectos para empresas muy grandes donde a veces hay personas que realizan oficios muy tradicionales y cuesta mucho, hay que encontrar cuál es la palanca para implicar a todos. Nosotros ayudamos, pero los directivos de las empresas que emprenden la transformación digital son los que deben bregar con estas cuestiones, cuando en realidad, la transformación digital es apasionante.

Ramón Debón, Gerente de Operaciones (Colorker): Por nuestra parte, empezamos a desarrollar la transformación en el área de industria, donde trabajamos varios pilares dentro del sistema de excelencia operacional de Colorker (Seock): el talento, los procesos desde un enfoque lean y las tecnologías. En cuanto al talento, pensamos en cómo debería ser ese nuevo perfil competencial, y éste debe trabajar competencias técnicas de puesto, competencias digitales y principalmente soft skills (pensamiento crítico, colaboración, transparencia,..) que suelen ser las más olvidadas. Al mismo tiempo debemos trabajar la parte de procesos con un claro enfoque a resultados mediante una orientación al cliente con el mínimo coste, atacando todo aquel desperdicio que identifiquemos en nuestra cadena de valor. Como tercer pilar están las tecnologías, que nos tiene que ayudar a ser una fábrica conectada, digital, inteligente y humana. Este pilar no lo vemos como un proyecto, lo vemos como un sistema, ya que no tiene un inicio y un fin. Hay que alimentarlo y sincronizarlo con los otros pilares, ya que si no lo hacemos corremos el riesgo de tener mejoras puntuales sin consolidación.

Javier Villarreal experto en soluciones de IBM, en áreas e-health Agrotech: IBM es una compañía con más de 100 años de historia que se ha tenido que reinventar constantemente. Ahora está muy focalizada en dos áreas: desarrollo de aplicaciones con inteligencia artificial y blockchain en plataforma cloud. Una de las claves de su éxito a lo largo de todos estos años es su apuesta por la investigación y el desarrollo, que le ha permitido batir año tras año el récord de registros de patentes en Estados unidos: 9.100 en 2018. Fruto de este inversión, IBM ha anunciado la comercialización del primer ordenador cuántico, cuyas capacidades están disponibles en la nube de IBM. Otras de las razones por las que IBM se ha mantenido tantos años en el mercado como proveedor tecnológico líder ha sido su constante transformación para ir aportando siempre a los clientes lo que necesitaban para ser pioneros en sus respectivas áreas.

G.S. (Stratic): La digitalización también cambia la perspectiva de la empresa y pone el foco en el cliente final, lo que conlleva una variación en el modelo negocio.

Francisco Sánchez. | Foto: Vicente A. Jiménez

F.S. (Fermax): Efectivamente. De un lado, los clientes a los que vendemos nuestros porteros y videoporteros seguirán siendo los grandes distribuidores de material eléctrico. Pero de otro lado, la nueva venta de servicios a través de esos dispositivos, hará que incorporemos como cliente al usuario final de la vivienda; algo totalmente novedoso para nosotros. Nuestro nuevo Producto Conectado será la base de nuestra nueva oferta de servicios, cuyo primer exponente será el servicio de desvío de llamadas. Eso ha supuesto un replanteamiento global de las operaciones de la empresa, puesto que afecta a todo: fabricación, facturación, atención al cliente, a los propios sistemas de información… Fermax vende unos 200.000 monitores de vivienda al año, y esperamos que unos 10.000 de esos monitores sean monitores conectados. Eso supone 10.000 nuevos propietarios anuales, que podrán trasladarnos posibles quejas o temas que solucionar. De repente, tendremos que hacer frente a un volumen de transacciones internas brutal.

J.E.C. (SPB): Por las características de nuestros productos y procesos, la parte tecnológica no es tan central como en el caso de Fermax. En nuestro caso, la tecnología ha sido la química, fundamentalmente, o la transformación del plástico o envase. No obstante, pensamos que otras empresas tienen ventajas competitivas apalancadas en sus tecnologías. Nosotros no hemos llegado a desarrollar un modelo de negocio basado sólo en tecnologías digitales, pero no es algo que descartemos. Son cosas que con el tiempo, seguramente, van a ocurrir.

J.A.C (Thinko): Una de las preguntas que siempre me hago con la transformación digital es ¿qué pasa con la diferencia de edad? Las empresas que ya llevan muchos años mezcláis gente mayor y gente muy joven.

F.S. (Fermax): Fermax cuida mucho al trabajador, y los hay muy longevos. Hay quien entró con 18 años y se jubila aquí. Yo sólo llevo un año y medio, y a priori pensaba que las personas más mayores serían más reticentes al cambio; una nueva app, una nueva forma de facturar, o de compartir ficheros… Pero no tiene nada que ver con la edad, sino con la personalidad y con la formación. Con las ganas. Si la persona está implicada y tiene claro que es una transformación para mejorar la empresa, irá adelante.

Ramón Debón. | Foto: Vicente A. Jiménez

R.D. (Colorker): Es un tema de perseverancia. Los managers tienen que hacer esa cadena de comunicación. Mediante la comunicación, hay que implicar a la gente y hacerle ver que la transformación es beneficiosa para todos. Cualquier cambio lleva siempre asociado una fase de incertidumbre y por eso es importante darle mucha naturalidad, transparencia y, sobre todo, hechos. Que no se vea como una agresión, sino como la propia evolución de la empresa, para no dejar de ser competitiva. Nosotros nos encontramos en esa fase de mucha comunicación y demostrando con hechos.

J.A.C (Thinko): Funciona bien hacer quick wins: pequeñas cosas que las personas puedan focalizar. Dos o tres pinceladas para situar a todos en la misma dirección rápidamente, y que el beneficio sea visible.

F.S. (Fermax): Me he dado cuenta de que se subestima el tiempo y el esfuerzo de implantación de una nueva tecnología. La primera fase es el tiempo que se tarda en explicar qué lleva a hacer eso, dar una motivación; la segunda, explicar las novedades, y concretar en qué van a beneficiar; y la tercera, formación. Esas tres cosas parece que ralentizan la implantación; pero si no, no funciona.

J.E.C. (SPB): La digitalización la hacen en realidad las personas. Si no están alineadas con el proyecto, todo se puede poner tan cuesta arriba que no se pueda subir.

G.S. (Stratic): Respecto a partidas presupuestarias, incorporación de recursos internos o externos, consultoras en las que apoyaros, me gustaría saber la visión de cada una de vuestras empresas.

J.E.C. (SPB): Hemos establecido un órgano de gestión de los procesos en busca de transversalidad. En la parte cultural estamos lanzando iniciativas de comunicación, un mini branding interno. Contar con consultores externos no es simplemente una cuestión de calidad de trabajo, sino del valor que puede aportar gente que está mirando fuera. Si nos creemos que lo sabemos todo estamos equivocados. Y claro, todo eso cuesta dinero.

J.A.C. (Thinko): Yo estoy en esa parte de los recursos externos. El marketing también entra en el proceso. Estuvimos con empresas con un proceso de transformación muy grande, y tienen mucho marketing interno, que junto a la tecnología, debe incluirse en el departamento de sistemas. Hay un problema: siempre se piensa que el departamento de sistemas es sólo un departamento, cuando realmente es como el edificio, tiene que estar en todos los lados. Afecta a todo, desde al personal de limpieza hasta en el de innovación abierta para encontrar un nuevo modelo de negocio. No existe el departamento, es un todo.

| Foto: Vicente A. Jiménez

R.D. (Colorker): En la parte industrial, nos estamos dando cuenta que la hibridación del mundo IT y OT es muy importante. Que el departamento de gestión de activos industriales tenga cubierta la parte de software, app´s,… junto con la parte de sensorica, automatización, plc´s,… hace que las ineficiencias provocadas por hablar distintos idiomas se minimice. A estos perfiles hay que sumar gente con conocimientos en ciencia de datos, para que una vez hemos extraído el dato a través de sensórica (hiperconectividad), lo convirtamos en información (digitalización) y éste sea capaz de generar conocimiento (inteligencia artificial). Todo esto debe ser posible gracias a que la velocidad tecnológica de la organización tiene que ser mayor que la velocidad tecnológica del producto y del proceso, porque si no, tropezaremos por todos lados. También al mismo tiempo tenemos que medir muy bien la velocidad del cliente y la velocidad del proveedor a nivel de madurez de digitalización, ya que si no sincronizamos todas estas velocidades dentro de un plan es complicado obtener resultados sostenibles. La estrategia es de vista larga y paso corto, porque las tecnologías van muy rápidas y en esto nos tenemos que apoyar con gente experta de fuera para no quedarnos atrás en el avance tecnológico.

Javier Villareal. | Foto: Vicente A. Jiménez

G.S. (Stratic): Históricamente, a las empresas consultoras se nos ha considerado como un coste elevado y que no siempre aportamos lo suficiente al negocio. Ahora creo que esto ha cambiado bastante.

J.V. (IBM): Respecto a mi visión de los departamentos de tecnología, a la hora de innovar siempre he dicho que el CIO es la persona más capacitada, por su conocimiento de la tecnología y del negocio, para proponer mejoras e innovaciones. Afortunadamente, creo que estamos viviendo un cambio para bien. Como proveedores de tecnología, ayudamos poniendo a disposición de las empresas todos los servicios y tecnologías necesarios. En general, las empresas empiezan por un producto pequeño que luego pueda crecer; productos mínimos viables, es decir, algo que se pueda hacer de forma muy rápida y luego hacerlo crecer, normalmente muy focalizados en áreas concretas.

G.S. (Stratic): Hablas de startups tecnológicas. Pero, como cliente final, ¿las hay de otro perfil?

J.V. (IBM): Hablamos empresas pequeñas, ágiles, con capacidad de incorporar todas estas innovaciones en un producto mínimo viable. También ocurre en clientes establecidos que detectan nuevos modelos de negocio, aunque sean del sector agrícola. Transforman su modelo y crean nuevos productos. Estamos viviendo cambios apasionantes.

J.A.C. (Thinko): Es muy interesante que IBM ponga a disposición de las empresas tecnologías a precio por uso. Ha costado mucho llegar a eso; antes necesitábamos tener dos servidores en casa. Ahora, poder contar con una máquina con una capacidad brutal y gastar 100 euros porque sólo se necesita una hora, ha hecho que las empresas puedan ser mucho más rápidas, y rompe la barrera de entrada.

José Antonio Cruz. Foto: Vicente A. Jiménez

J.V. (IBM): Son pagos por uso con tramos gratuitos para que se pueda probar a hacer ese proyecto mínimo viable sin que cueste nada, eliminando la inversión inicial que antes era necesaria, y que sólo las grandes empresas con recursos económicos podían hacer.

F.S. (Fermax): Funciona incluso en las grandes empresas. Es decir, yo no me meto en una inversión de 50.000 o 60.000 euros al año sin estar seguro de que realmente esa es la herramienta que necesito.

J.A.C. (Thinko): Ahora se compran pocas licencias y se consume por uso. Hemos cambiado producto por servicio. Quedan pocos productos con licencia, en su lugar, vamos hacia las suscripciones y pago por uso.