Pablo Landecho, de Biconsulting

La internacionalización, la inclusión de las nuevas tecnologías, las nuevas formas de llegar al mercado o la gestión de los recursos humanos, entre otros aspectos, “constituyen nuevas oportunidades de negocio y nuevas necesidades para nuestros clientes a las que poder dar respuesta”, sostiene Landecho, quien agrega: “a medio plazo, las consultoras tendremos que ser capaces de dar soluciones a escala mundial a nuestros clientes y para ello en algunos casos, se deberán analizar posibles alianzas que permitan ofrecer un servicio más completo y eficaz”.

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Andrés Bosch, coincide en que las consultoras tendrán que ser cada vez más internacionales, “acompañar a sus clientes lo va a demandar”. Conviene también en llegar a acuerdos con otras consultoras complementarias para ofrecer “servicios adaptados a las necesidades del cliente, tanto por amplitud como por mercados”.

En esta línea, David Mor desde Grupo Ifedes reconoce que “no solo se han internacionalizado nuestros clientes; nosotros mismos durante los últimos cuatro años hemos ido desarrollando actuaciones en distintos mercados. Además, los profesionales estamos evolucionando tanto en la tipología de actuaciones y servicios que prestamos a las empresas, como en la forma de prestarlos, convirtiéndonos en verdaderos compañeros de viaje”, admite.

Alfredo Oller, de Hepta Consultores

Para Alfredo Oller, socio director de Hepta, los clientes y empresas que compran servicios de consultoría exigen cada vez más que los resultados de las intervenciones sean el fruto de un acompañamiento en el cual la organización beneficiaria tenga un papel más activo. “El cliente y la empresa consultora deben generar una dinámica relacional de la cual surjan los resultados. Esta nueva situación hace que los servicios de consultoría requieran de modelos más participativos en la toma de decisiones, y por tanto se conviertan en procesos más transparentes y con mayor grado de compromiso. La intención es pasar de meros proveedores de servicios a auténticos socios estratégicos que se involucran y se acompañan en relaciones mutuamente fidelizadas de alto valor”.

Recoge la idea David Mor de Grupo Ifedes “trabajamos con la propiedad y los directivos en actuaciones concretas para evolucionar el negocio y conseguir que la empresa sea cada vez más competitiva: aportamos en cada momento diferentes capacidades y las actuaciones que requiere cada empresa en función de su estado competitivo, siendo esencial la velocidad de cambio y dinamización. Hacemos que las cosas pasen y capacitamos e involucramos al equipo, para que estos sean mejores por sí mismos en el desempeño de sus funciones”.

Fernando Llano de Improven reconoce que “siempre han habido cambios y las empresas y mercados han evolucionado, pero nunca a esta velocidad. Las compañías están hoy obligadas a adaptarse aún más rápido. Creo que esta es la clave y lo que nuestros clientes esperan de nosotros. A través de un trabajo en equipo, tenemos la obligación de ayudarles a adaptarse a estas nuevas reglas del juego que se están redefiniendo cada día y ayudarles a ser más ágiles y rápidos que sus competidores en esta carrera”. De ahí, que en los últimos años, Improven haya estado en continua ‘reinvención’: “Sabemos bien lo que significa adaptarnos a las necesidades de los clientes, estar atentos a las nuevas tendencias y, todo ello, a una velocidad máxima”, concreta Llano.

Coincide Manuel Marco de Euro-Funding en la necesidad que tienen las consultoras de contar con “la capacidad y los recursos necesarios para adaptarse a los cambios, incluso, en lo posible, anticiparse a ellos, y ofrecer nuevos servicios y nuevas formas de prestarlos sobre la base de una filosofía de colaboración y de una valoración coherente con las exigencias de los nuevos planteamientos”.

Fernando Llano, gerente de Improven

Ante este panorama Marco cree que será cada vez más importante la especialización y la globalización –internacionalización– de las firmas. “Muy posiblemente se producirá una reducción de los asesores o consultores de carácter local, que quedarán limitados a servicios en ese mismo ámbito y que, generalmente, tendrán menor valor añadido, si bien es lógico esperar que se produzcan focalizaciones en nichos de mercado o en segmentos concretos”. Al respecto, explica cómo Euro-Funding afronta una decidida internacionalización –con oficinas propias en 5 países y alianzas en doce más–, al tiempo que apuesta por “la mejor selección” de sus recursos humanos (con amplia formación técnica, experiencia, idiomas, manejos de nuevas tecnologías…) y, sobre todo, por “alinearse” con los requerimientos de sus clientes convirtiéndose “en un partner estable y estratégico”.

Sin embargo, Pedro Reig, socio-director de Coto Consulting, cree que antes “las empresas grandes buscaban consultoras grandes”, pero ahora, en un contexto digital, global y de cambios ultrarrápidos en el que acceder a la información es fácil y barato, “los clientes cada vez apuestan más por la especialización y el valor añadido que por la marca de la consultora”. “Si bien, –añade–, otro aspecto fundamental será la estandarización de procesos y trabajos a través de las nuevas tecnologías, en donde las grandes consultoras tienen mayor capacidad de competir, pero esta situación genera huecos de especialización en el que las consultoras valencianas de tamaño medio y pequeño debemos movernos. Todos estos hechos están dando lugar a un ajuste de honorarios y de márgenes comerciales a todos los niveles”, reconoce Reig, quien anima a los profesionales a compartir más experiencias en favor de la competitividad en foros como Aecta.

Pedro Reig, socio-director de Coto Consulting

También Carlos Arnal de Consulting CAC y Asociados lo evidencia: “hay que tener muy claros los nichos de especialización y ser cada vez más fuerte y competitivo en ellos”. Asimismo, insiste en que “efectivamente, el mercado se ha hecho global, pero los problemas hay que resolverlos y ejecutarlos en local. Por tanto, clientes y consultores tenemos que empezar a ponderar el concepto ‘seguridad’ con el de ‘confianza’”, admite.

Para Alfredo Oller, “la dificultad y coste de estar físicamente presentes en otros mercados provocará que se vayan imponiendo herramientas de comunicación no presenciales que aseguren ese acompañamiento pero que reduzcan los costes derivados de los desplazamientos. No descartamos incluso que en un horizonte de tres a cinco años se produzcan intervenciones muy efectivas enteramente online, sin que ello desvirtúe la necesaria relación de confianza cliente-consultor”.

Miguel Pérez, CEO de EO Consultoría y Servicios, cree que “en los años venideros el sector de la consultoría camina, como tantos otros, hacia un entorno meramente digital y tecnológico. Pensamos que las empresas han de renovarse y subir al barco de las NNTT y los nuevos modelos de negocio interactivos y online. Además, los puestos de trabajo del futuro también se verán enfocados a las NNTT”.

Confirma desde Altair, Artemio Milla, que seguramente las TIC serán un subsector de gran crecimiento, así como todo lo relacionado con el Marketing Digital; “pero también esperamos crecimientos interesantes en Desarrollo de Negocio y Estrategia, Finanzas y Control de Gestión (costes, planificación presupuestaria, tesorería,…) y Sistemas de Información para la toma de decisiones. De hecho, en nuestro caso son las tres áreas con mayor dinamismo, junto a Innovación y Financiación Pública”, concreta. En opinión de Milla, los planes de reestructuración y refinanciación empresarial, se siguen demandando pero decrecen frente a los de información y control (comercial, financiero, operativo, etc.) y proyectos de desarrollo empresarial (estrategia, planes de negocio, marketing, etc.).

En este sentido, como consultora global, Altair desdoblará su área de Desarrollo de Negocio en dos, Estrategia y Marketing (tanto estratégico como operativo –off line y digital–, dinamización de ventas y eficiencia de redes comerciales., etc.) y creará un área de Gestión de Personas (clima laboral, evaluación del desempeño, reclutamieto de directivos de primer nivel, planes de formación, etc. ), “tal y como demandan nuestros clientes”, manifiesta Artemio Milla.

Gonzalo Boronat, de GB Consultores

Gonzalo Boronat de GB Consultores también constata un crecimiento en la demanda de servicios de planificación y control de gestión, sobre todo en el área financiera: “La crisis ha puesto de manifiesto la necesidad de mantener un equilibrio financiero y un control del riesgo; de tal modo que cualquier operación, se analiza con mayor profundidad y se prioriza el equilibrio a largo plazo ante cualquier decisión”. Además, Boronat confirma un fuerte crecimiento de las tres áreas puestas en marcha por GB en los últimos cinco años: Legal, Subvenciones y Proyectos y el área de Internacionalización de empresas. “Estas áreas nos están permitiendo dar una cobertura de servicios mucho más global a nuestros clientes”.

Fernando Hermenegildo de Leansis ratifica que los clientes demandan proyectos más globales. “Se han dado cuenta de que un cambio estratégico requiere preparar todos los procesos y las personas para ello. Empiezan a ganar peso los proyectos en áreas no productivas de la empresa y cada vez más los proyectos de ejecución estratégica. Además, ya parece que las organizaciones vuelven a acordarse de que las personas son la clave de la productividad. En ese sentido creamos hace dos años un área dedicada a Liderazgo Lean, para promoverlo a todos los niveles. Hay mucho que trabajar en la “ejecución” de la estrategia, en conseguir que cada persona conozca su aporte de valor dentro de la estrategia para que logre optimizarlo”.

Para Ignacio Cort de CPL otras áreas en las que las empresas presentan más déficits, además de en el liderazgo de la dirección –para ser capaz de cuestionar el funcionamiento tradicional e involucrar a todo el equipo en la consecución de las metas–, son: la evaluación de procesos, el análisis de las causas de la no-calidad, la ingeniería de valor en cada etapa del ciclo de vida y la mejora en las habilidades de innovación.

Al respecto de esta última cuestión, David Mor desde Grupo Ifedes explica que la concepción general que existe de la innovación en la empresa está muy vinculada a la I+D: “suele enfocarse al producto, a mejorar las prestaciones de los mismos, pero sin conexión práctica con el mercado. El planteamiento correcto sería a la inversa: escuchar al mercado y llevar el mercado a la empresa, de modo que para lograrlo, haya que incorporar cambios –hacer innovación– en los procesos y productos”.

José Enrique García, director de Equipo Humano

Por otro lado, menciona la necesidad de avanzar en nuevos modelos de llegar al mercado, a través de una estrategia multicanal– y en las diferentes maneras de gestionar el talento.

“A día de hoy casi todas las empresas pueden llegar a tener la misma maquinaria, los mismos procedimientos, las mismas herramientas, pero quien las hace diferentes son las personas. Las personas marcan un antes y después en las empresas. Son ellas las que proporcionan una mayor productividad y rentabilidad. Por tanto, el talento, entendido como ‘desempeño’ y ‘potencial’, es fundamental para mejorar el rendimiento de las empresas y su posicionamiento en el mercado”, pone de relieve José Enrique García, director de Equipo Humano.

La firma que destaca, en opinión de García, por “la creatividad y singularidad” a la hora de plantear sus soluciones y por el hecho de estar “constantemente actualizados en las tendencias en la gestión de personas”, menciona entre los beneficio que reporta esta gestión “desde el propio clima organizacional, hasta la reducción del absentismo, pasando por mejora en las productividades. Está demostrado que un trabajador motivado comete menos errores, tiene menos tasa de absentismo y su productividad es mayor, por tanto estamos directamente relacionados con la cuenta de resultados de las compañías”. Para García lo importante es preguntar al cliente qué resultados quiere obtener y “a partir de ellos, elaborar propuestas de trabajo a medida, aterrizando el proyecto sobre las organizaciones de una forma singular, emocional y exclusiva”.

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