Rafael Tomás (Istobal) y Sergio Gordillo (Improven) analizan los retos de la gestión empresarial hoy en la Comunidad Valenciana. Con estas páginas, ECONOMÍA 3 presenta una nueva sección de la revista: Cara a cara. Dos expertos en la materia –en este caso, los retos de la gestión empresarial en las compañías de la Comunidad Valenciana–, contestan a las preguntas y conversan entre sí para decantar conocimientos y experiencias sobre la materia objeto de conversación.

Rafael Tomás, director general de Istobal, empresa industrial valenciana de larga tradición y plenamente internacionalizada, y Sergio Gordillo, socio director de la firma consultora Improven, con sede en Valencia pero implantada en las principales plazas de la geografía española, son los protagonistas de este primer Cara a cara.

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Tras los siete años de crisis, ¿siguen siendo válidos los modelos de gestión que las compañías aplicaban antes de la crisis o ya han dejado de ser válidos?

Rafael Tomás.- Los modelos y las técnicas de gestión siguen estando ahí y cada cual sabrá en qué medida le sirven, pero de lo que no hay duda es que la gestión de las compañías se ha hecho más compleja, porque el entorno en el que deben desarrollarse las operaciones hoy es global. En cualquier caso, esa mayor complejidad no hace necesariamente más difícil la labor empresarial, porque todo se puede aprender.

En esencia, se trata de aprender a gestionar las compañías en un entorno más global. Lo relevante, en mi opinión, no está en la dificultad de gestionar un entorno más global, sino en lo que subyace en el origen de esa mayor complejidad: la incertidumbre que rodea hoy cualquier decisión.

La globalidad provoca mayor complejidad en la gestión, porque hay tal cantidad de factores que inciden en los procesos y actividades que desarrolla una compañía, que todo está rodeado de incertidumbre.

Sergio Gordillo.- Me parece relevante lo que apunta Rafael sobre la incertidumbre, porque la capacidad adaptativa de los gestores y las compañías y la disposición de cambiar en la dirección adecuada y en el momento justo, se ha convertido en el factor diferencial por antonomasia.

Más importante que darle la última vuelta de tuerca a la eficiencia, por ejemplo, es saber reorientar la compañía en la dirección correcta en cada momento.

En un entorno de gran incertidumbre, que exige al gestor saber surfear, readaptando la compañía en cada momento para ser los primeros aprovechando la nueva oportunidad que se presenta. Buscar el último euro de eficiencia no tiene mucho sentido.

Rafael Tomás (Istobal)

Rafael Tomás.- Es que, además, con los sistemas de gestión y producción integrados, ese último punto de mejora no va a depender de tu organización, sino de la aportación de tus proveedores al sistema de gestión y producción integrado.

Desde esta perspectiva, lo que es imprescindible para un buen gestor es tener muy claro cuál es el core de su modelo de negocio, y en eso sí que tenemos que buscar la máxima eficiencia, pero en los procesos que no son el core de la actividad aunque los necesites para desarrollar tu modelo de negocio, lo que tendrás que buscar es la máxima flexibilidad y capacidad adaptativa en cada momento.

Sergio Gordillo.- Con esto de la eficiencia pasa algo parecido a lo que sucedió con la calidad certificada en los 80 y 90. Lo que al principio sí era un valor diferencial –tener certificados los sistemas y procesos-, se ha ido convirtiendo en condición necesaria para competir. No cabe hacer las cosas sin calidad. Y con la eficiencia en los procesos pasa exactamente igual: o tus procesos de negocio se ejecutan con un grado más que razonable de eficiencia, o quedas fuera del mercado. La eficiencia, por básica, ha dejado de ser un atributo diferencial.

Lo que sí es un factor diferencial es tener la capacidad de localizar y adaptarte a lo que podríamos llamar charcos azules, porque intentar encontrar y aprovechar océanos azules en un mercado global, donde en casi todas las actividades de negocio hay operadores líderes claramente destacados, es prácticamente imposible. Pero sí es posible encontrar charcos azules, con un recorrido espacial y temporal determinado.

De lo que se trata para una compañía, como las que forman en buena medida el tejido empresarial de la Comunidad Valenciana, es de construir su trayectoria a lo largo del tiempo saltando de charco azul a charco azul. Esto exigirá del gestor/propietario ir cambiando y adaptando su modelo de negocio cada cierto tiempo, con lo que esa capacidad adaptativa se convierte en el factor diferencial básico generador de ventaja competitiva para construir una trayectoria empresarial de éxito.

El modelo de negocio

– Cuando decimos que la principal ventaja competitiva la tenemos que encontrar en la flexibilidad y capacidad adaptativa de nuestra organización, ¿esto alcanza también al modelo de negocio; vamos a tener que reinventarlo cada 2-3 años?

Rafael Tomás.- Cada 2-3 años probablemente no, pero cada 7-8, casi con total seguridad. Nosotros podemos servir de ejemplo perfecto. Istobal era una empresa de base industrial, cuyo core hasta los años 80 era hacer maquinaria de todo tipo para el mercado nacional.

En una segunda fase, a partir de mediados de los 80, nuestro objetivo prioritario era salir al exterior, con lo que tuvimos que recortar drásticamente el abanico de productos y focalizarnos en máquinas de lavado de coches como nicho de especialización, convirtiéndonos en los mejores en ese tipo de producto. Es decir, pasamos de ser los mejores en un mercado concreto –y para ello necesitábamos un abanico amplio de productos (maquinaria industrial)–, a ser los mejores en un producto concreto, y con ello ganar presencia internacional.

Hace casi diez años culminamos un proceso de reflexión, que nos llevó a redefinir el core de la actividad y actuar en consecuencia, que es la fase en la que nos encontramos ahora. Nuestro core ya no es fabricar y vender máquinas de lavado de coches en diferentes mercados, sino dar servicios de valor añadido a las empresas que se dedican al lavado de coches. Nuestro foco ya no está en la máquina, sino en el servicio a los lavaderos. Obviamente, uno de dichos servicios es suministrar la maquinaria, pero ahora incluimos muchas más cosas: consumibles, mantenimiento y servicio técnico, financiación, etc. Hemos cambiado el core de nuestra actividad.

Y cuando el modelo de negocio fruto de esta reflexión que acabo de hacer aún no está ni mucho menos agotado, ya estamos iniciando la reflexión para ir más allá.

– ¿Ir más allá en qué sentido?

Rafael Tomás.- Lo que nos planteamos es que debemos centrarnos en satisfacer la necesidad de los usuarios de tener sus vehículos limpios, indistintamente de que sean empresas o particulares.

Así como en un determinado momento nos planteamos ampliar la presencia geográfica y luego el abanico de productos y servicios, lo que nos proponemos ahora es ver cómo podemos ensanchar el universo de clientes y dirigirnos a cualquiera que tenga la necesidad de tener su vehículo limpio.

En cualquier caso, el de Istobal es solo un ejemplo para evidenciar que los cambios en el modelo de negocio de las compañías no se producen cada 2-3 años, pero sí es necesario reajustar el core de la actividad de la compañía para superar las diferentes crisis que se producen en la economía.

– ¿Cuál ha sido en este sentido la evolución de Improven?

Sergio Gordillo (Improven)

Sergio Gordillo.- En nuestro caso, hay una constante a lo largo del tiempo que podríamos definir como la esencia del negocio: ayudar al empresario a tomar decisiones en momentos de cambio, y comprometernos con la implantación de las medidas para lograr los objetivos en tiempo y forma. Cúales son las necesidades y cómo les damos respuesta, son aspectos que cambian a lo largo del tiempo.

Improven nació en 1999 y de 2000 a 2005 las pymes de la Comunidad Valenciana intentaban crecer con modelos de gestión y sistemas de información de los años 90. Nuestra actividad fundamental fue impulsar y ordenar ese crecimiento, con una cultura y metodología de ingenieros, basada en el Lean Manufacturing y 6 Sigma.

A partir de 2006-2007, los crecimientos ya no eran los de antes y había que focalizar el servicio en el área comercial-marketing, además de dar otra vuelta  a la estructura interna para seguir ganando eficiencia.

Alrededor de 2009, a lo anterior se añade un problema de liquidez y tesorería ya que se cortó la financiación bancaria y, como consultores, esto nos exigió focalizar nuestros servicios en optimizar la gestión financiera de las empresas.

Y, a partir de 2013-2014, entramos en la fase actual, donde la prioridad está en cómo maximizar las oportunidades de crecimiento que están apareciendo en el mercado, lo que nos lleva a la internacionalización y la innovación en los modelos de negocio de las empresas.

Como puede verse, siempre nos hemos dedicado a lo mismo: dar la mejor respuesta a las necesidades de mejora de nuestros clientes. Pero en cada momento lo hemos hecho poniendo el foco en un aspecto diferente, en función de esas necesidades prioritarias de los clientes.

Y esto nos ha exigido estar permanentemente ampliando y diversificando nuestros conocimientos, habilidades y capacidades, para dar la que considerábamos mejor respuesta en cada momento, lo que se ha traducido, a lo largo de estos años, en el reciclaje de personas, incorporación de nuevos perfiles y abandono del proyecto por parte de otros.

Modelo colaborativo

– ¿Cómo enlaza con esto la tendencia actual de ir a modelos colaborativos en la gestión empresarial?

Sergio Gordillo.- Para aprovechar las oportunidades de negocio que van apareciendo día a día en la actividad de las empresas –lo que antes llamaba charcos azules-, lo más probable es que no tengamos todos los elementos necesarios pero, en colaboración con otros, sí podemos abordar esa oportunidad con mayores posibilidades de éxito.

Como gerentes y directivos debemos asumir que, en muchas ocasiones, no vamos a controlar el 100 % del proceso ni del modelo de negocio, pero no por ello debemos dejar escapar esa oportunidad. Tendremos que hacerlo en asociación con otros, que nos complementarán; otros en los que tendremos que confiar y a los que cederemos gustosos parte del éxito de la operación.

Rafael Tomás.- Efectivamente, el modelo que ofrece mayores garantías de éxito en un mercado global es el colaborativo, pero teniendo en cuenta las características del empresariado de la Comunidad Valenciana, desarrollar ese modelo aquí no es fácil pues, en muchos casos, estamos con empresas de primera y segunda generación que el foco aún lo tienen puesto en el producto que fabrican o en el servicio que prestan y además están convencidos de que son los mejores haciendo ese producto o prestando ese servicio.

Pero voy más allá: la posibilidad de que en el seno de la organización se desarrollen iniciativas relativamente autónomas –por ejemplo, un Departamento de Desarrollo de Producto–, impulsadas por directivos de la empresa es muy difícil porque los fuertes liderazgos personales o familiares no son el mejor caldo de cultivo para el fomento de esa cultura colaborativa a la que venimos refiriéndonos.

Sergio Gordillo.- Cuando repasamos la evolución de los grandes modelos en la gestión durante los siglos XX y XXI, vemos que hemos pasado por, al menos, tres momentos claramente diferenciados.

Durante la primera mitad del siglo XX, el modelo dominante era que la dirección decía lo qué se necesitaba y cómo había que hacerlo –me refiero al modelo taylorista que representaba, por ejemplo, Henry Ford, cuando decía aquello de “necesito manos y brazos; ¿para que traen cabezas?”–. La reflexión y la capacidad de decisión estaban en un solo punto de la organización y el resto se dedicaba a realizar la función asignada.

Tras la Segunda Guerra Mundial se convirtió en hegemónico un nuevo modelo, basado en la dirección por objetivos: desde la dirección se decidía qué hay que hacer, se establecían las normas generales sobre cómo hay que hacer las cosas y se fijaban los objetivos para el ejercicio. Aparecen márgenes de autonomía para los mandos intermedios, por lo que parte de su retribución y promoción queda vinculada a la consecución de los objetivos establecidos.

En el primer caso, el modelo de negocio de la compañía era inamovible y había sido definido en todos sus detalles por el líder de la organización. En el segundo caso, el modelo de negocio ya no es inamovible, pero sí bastante estable, de forma que el margen de maniobra de los miembros de la organización es para hacer los ajustes que correspondan en cada caso.

Con la llegada del siglo XXI y los drásticos cambios que ha provocado la globalización y la crisis de 2007-2008, el modelo de gestión que va imponiéndose entre los líderes del mercado es mucho más flexible, más elástico y más abierto a la participación e implicación de todos los miembros de la organización.

Podríamos resumirlo diciendo que compartimos entre todos qué hacemos (misión) y para qué lo hacemos (visión) y cada miembro de la organización debe hacer realidad aquello que es de su responsabilidad. En un mercado global y cambiante, los ajustes y toma de decisiones tienen que ser permanentes y la dinámica del negocio no permite paradas. Por lo tanto, todos los miembros de la organización tienen entre sus cometidos la toma de decisiones, cada uno a su nivel, obviamente.

Porque, además, precisamente por efecto de la globalización, los centros generadores de costes ya no están todos al alcance de una sola persona o de un reducido equipo. Por lo tanto, la toma de decisiones que afectan al desarrollo del negocio impregna, en mayor o menor medida, a todas las personas de la organización. 

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