Mujeres al Timón
Ximo Puig: “Vamos a priorizar todo lo que suponga aterrizaje en la economía del conocimiento”
Ximo Puig (Reportaje gráfico: Vicente A. Jiménez) La entrevista con el presidente Ximo Puig se celebró, tras el fin de semana en el que estuvo visitando los puntos de la Comunidad Valenciana más afectados por la tormentas de agua y nieve los pasados días 21 y 22 de enero. Durante la entrevista se ha hablado sobre los temas de futuro: cuáles son las prioridades del Ejecutivo autonómico tras la renovación del pacto a tres entre PSPV-PSOE, Compromís y Podemos, para sostener al Consell hasta el final de la legislatura; qué consecuencias cabe extraer de la reciente Cumbre de Presidentes de comunidades con relación al nuevo modelo de financiación autonómica; y también, qué va a pasar en el PSOE de cara al congreso del próximo verano. Por las manifestaciones realizadas tras la renovación del llamado ‘Pacto del Botánico’, una vez garantizada la cobertura básica mínima a las personas y colectivos con mayores necesidades, ¿es correcto afirmar que la prioridad en lo que queda de legislatura es la reforma y transformación del modelo productivo de la Comunidad Valenciana? – Cuando llegamos al Consell nos planteamos un plan de acción con tres momentos claramente diferenciados: la principal prioridad tras asumir el gobierno era la reparación de agravios sufridos y derechos perdidos. Esto había que hacerlo con carácter urgente y lo hemos hecho en la medida de nuestras posibilidades. Ahora entramos en la segunda etapa: la reconstrucción. Hay que recuperar los niveles de crecimiento y desarrollo económico que corresponden a esta Comunitat y hacerlo de forma sostenible y recurrente en el tiempo. Eso exige superar el modelo de economía especulativa que, en algún momento –no hace tanto–, caracterizó la actividad económica aquí y entrar en un modelo de crecimiento y desarrollo basado en la economía del conocimiento que, en nuestro caso, es hacer mejor lo que ya sabemos hacer bien. Documentos relacionados PSOE: “Un liderazgo más horizontal y colectivo” Ximo Puig: “Antes de acabar 2017 habrá nuevo modelo financiero” Volver a nuestros orígenes de pueblo fabril y manufacturero, pero incorporando toda la potencia de la economía del conocimiento en los procesos industriales. En ese sentido es el que decimos que hay que ir a un nuevo modelo productivo. Para hacer realidad esto tenemos abundante reflexión teórica y un instrumento nuevo, la Agencia Valenciana de la Innovación (AVI), cuyo texto constitutivo se aprobó sin ningún voto en contra, lo que me parece una gran noticia porque, la importancia de la innovación como prioridad de las políticas de fomento económico no puede estar condicionada por la coyuntura política partidista. Las políticas de innovación no saben de legislaturas ni pueden aportar resultados tan a corto plazo. Pero, contestando a su pregunta, en efecto, en los próximos meses vamos a priorizar todo lo que suponga aterrizaje de la economía del conocimiento. Todo el conocimiento disponible – Cuando se opta por priorizar la economía del conocimiento, ¿estamos hablando de dar prioridad a alguna entidad o parcela tenedora de ese conocimiento? Estoy pensando en las universidades, por ejemplo. – No, el modelo es aprovechar todo el conocimiento disponible, esté donde esté, para ayudar a las empresas en su innovación. En las universidades de esta Comunitat hay mucho conocimiento, pero también lo hay en los centros del CSIC y en la red de institutos tecnológicos. Nadie tiene la exclusiva del conocimiento y, por eso, la misión de la Agencia es propiciar la coordinación y corresponsabilidad de todos en el fomento de la innovación empresarial. El objetivo es no desaprovechar ningún esfuerzo y no malgastar ningún euro porque, tanto de esfuerzos como de euros para la innovación estamos cortos en estos momentos. La innovación de la que estamos hablando en ningún caso es un fin en sí misma. Es una herramienta al servicio del éxito empresarial, pues solo en la medida en que las empresas triunfen, vendan y ganen más, podremos plantearnos políticas de reparto y redistribución. Papel del sector público – Pero aquellas empresas que en el pasado reciente han querido acercarse a las universidades o a los institutos de investigación o tecnológicos para que les ayuden, han podido hacerlo sin mayor problema. ¿Qué más se puede hacer desde la Agencia Valenciana de la Innovación (AVI) para que esas miles de empresas decidan hacer suya la economía del conocimiento? – Es un cambio cultural que hay que fomentar y potenciar desde el sector público. Como dice, la responsabilidad y el protagonismo corresponden enteramente al agente privado y al empresario, pero entendemos que también es responsabilidad del sector público propiciar el cambio y hacerlo mediante una política activa de ayudas porque tenemos el tejido productivo que tenemos, –formado por miles y miles de pymes y micropymes–, que jamás van a tener recursos para plantearse en solitario políticas serias de fomento de la innovación, que son las únicas que les permitirán salir de la dinámica de competir solo vía precio y coste. Esta concienciación, al menos durante una larga temporada, tiene que ser un trabajo constante y permanente por parte de todos los agentes que participan en el desarrollo y fomento de la innovación. En demasiadas ocasiones ha habido un distanciamiento de las universidades y los centros de investigación respecto del tipo de empresas que forman el tejido productivo de esta Comunitat y eso no es aceptable. Una de las características específicas de la nueva economía, de esa economía del conocimiento a la que venimos refiriéndonos, es que desaparecen los tabiques y el modelo de relación es horizontal: todo el mundo habla y se relaciona con todo el mundo. Tarea conjunta – Además de la Agencia Valenciana de la Innovación, ¿qué otras áreas de la Generalitat van a desempeñar un papel relevante en la construcción de ese nuevo modelo productivo? – En efecto, la construcción del nuevo modelo productivo no es cosa solo de la Agencia Valenciana de la Innovación, sino de todas las herramientas de las que dispongamos para actuar en el área económica; todas deberán ir en esa misma dirección. Estoy pensando, por ejemplo, en el Ivace, que es un gran instrumento de acceso y relación con las pymes y micropymes; o en el IVF y la SGR, para facilitar la financiación de aquellas pymes y micropymes con proyectos viables. Dentro de ese nuevo modelo productivo también hay mucho trabajo a realizar en materia de suelo industrial, donde se están cosechando grandes éxitos, como es el caso de la gran inversión anunciada de Mercadona en Parc Sagunt y alguna otra que podría decidirse pronto, porque se están haciendo las cosas bien en materia de captación de inversiones extranjeras, donde actúan de la mano Ivace e IVF. Las grandes inversiones de Tempe (Grupo Zara) en Elche o de Thyssen en Valencia demuestran lo que digo. Formación y empresa – Para hacer realidad a medio plazo ese cambio de modelo productivo, habrá que desplegar también actuaciones dirigidas a los trabajadores. ¿Qué proyectos hay en el corto y medio plazo en materia de formación profesional? – Una de las conclusiones importantes que salieron de la Conferencia de Presidentes de Comunidades es que los Fondos de Garantía Juvenil (recursos UE destinados a mejorar la formación de jóvenes en desempleo para propiciar su inserción laboral), van a gestionarlos las comunidades autónomas. Estamos hablando de una cantidad económica importante porque en España es donde hay más desempleo juvenil. Es obvio que la actual oferta de formación profesional no es la más adecuada como instrumento para propiciar la inserción de los jóvenes en el mercado laboral. En unos casos será por falta de medios o porque los disponibles no son los más adecuados para formar a los profesionales que mañana van a salir al mercado laboral. En otros, por falta de sincronía entre las necesidades de profesionales con una determinada especialización que tienen las empresas y la especialización que se oferta en un centro de FP ubicado en una comarca o municipio concreto. Hay que dotar de mayor flexibilidad a los centros formativos de FP, para adaptarse mejor y más rápidamente a las necesidades de las empresas del entorno. Es necesario acercar mucho más la formación a la empresa y las empresas a los centros formativos. En tal sentido, hemos creado una comisión de enlace entre la Conselleria de Economía y Empleo y la de Educación y veremos qué propuestas salen de ahí, porque habrá que empezar a trabajar con criterios de evaluación de la formación impartida, teniendo en cuenta la inserción laboral conseguida, que es el indicador de éxito más importante de cualquier esfuerzo formativo. Dicho esto, cuando hablamos de acciones contra el desempleo, lo más importante es convertir al Servef –en general, a todos los organismos públicos de mediación e intervención en el mercado laboral–, en organismos útiles de verdad en la inserción de trabajadores en el mercado laboral. – Y algún protagonismo tendrán las infraestructuras en ese nuevo modelo productivo del que venimos hablando. ¿Cuáles son las principales asignaturas pendientes que tenemos en este apartado? – La carencia más relevante, sin duda, es el corredor mediterráneo. Es fundamental para nuestras empresas en su proceso de internacionalización. También me parece muy grave la falta de conexión ferroviaria en condiciones para el transporte de pasajeros entre las tres capitales de la Comunitat y de esta con Cataluña. No puede ser que las segunda y tercera capital de España estén con un nivel de comunicación ferroviaria casi tercermundista. Una tercera cuestión grave es la falta de conexión adecuada entre el centro logístico que supone Zaragoza y el Puerto de Valencia, que tiene mucho potencial de desarrollo en sus instalaciones de Sagunto. Cuando no se hace nada al respecto, se están primando otros intereses portuarios en detrimento del potencial de Valencia como puerto de salida marítima para la producción industrial de Zaragoza. Y el cuarto bloque de prioridades en materia de inversiones serían todas las relaciones con acciones de depuración y encauzamiento de los recursos hídricos.
JM Baixauli (Consultia Travel): “Somos la agencia para empresas más competitiva de la Comunitat”
La mente de Juan Manuel Baixauli, presidente del Grupo Gheisa y Consultia Travel, está siempre en plena ebullición. Su capacidad para idear proyectos es infinita. De hecho, comienza 2017 inaugurando una nueva delegación en Zaragoza para dar servicio a Aragón. Internacionalmente, tiene previsto dar el salto a Portugal donde quieren testear su gestión y tecnología. Además, implantará en sus clientes una tecnología gratuita que les permitirá controlar los gastos de viajes que se producen en su empresa. Pero sus planes para 2017 no terminan aquí. Juan Manuel Baixauli estudió Psicología en la Universitat de València y amplió sus estudios en diferentes centros, destacando el IE. Mientras estudiaba, gestionaba una delegación propia de una agencia de viajes, eran los años 1985-1988 y al finalizar su formación decidió montar su propia marca y empresa con lo que ha estado vinculado desde el origen a la marca Gheisa que él mismo creó. – ¿Qué es Grupo Gheisa? – Grupo Gheisa nace de la reestructuración de Viajes Gheisa en 2009. Tras 20 años desarrollando un modelo innovador en la distribución, donde llegamos a implantarnos en el ámbito nacional, en Portugal y en Perú, con el fin de desarrollar la marca en Sudamérica, la evolución del mercado, la tecnología y la competencia nos obligaron a tomar decisiones radicales en el nuevo planteamiento de la distribución. Con lo que transformamos totalmente la empresa, rompiendo con el modelo tradicional de puntos de venta (agencias de viajes físicas) y dividimos nuestra actividad en varias áreas, aunque la principal apuesta viene de la mano de la creación de Consultia Travel, una iniciativa focalizada en tecnología y servicio para los viajes de empresa y de ahí que hayamos desarrollado Octopus Tech, una herramienta propia en la que estamos trabajando desde su origen, hace ya casi seis años. A pesar de todos estos cambios, en los últimos cinco años, el grupo se ha estabilizado, después de años muy convulsos, la transformación que realizamos fue disruptiva y solo el tiempo nos dirá si acertamos o no. A día de hoy pensamos que estamos en el camino adecuado. De todas formas, aunque el Grupo Gheisa no ha aumentado su actividad y tenemos muchos retos y vemos muchas oportunidades, en estos momentos se centra en pequeñas participaciones, a modo de un socio financiero, prácticamente sin intervenir en la gestión y siempre ligado a labores de consultoría estratégica de turismo. Documentos relacionados Octopus Tech Accionariado Por su parte, en Consultia Travel, que integró toda la actividad de la agencia de viajes, somos dos accionistas: yo mismo que cuento con el 78 % y el fondo de capital riesgo, Realiza Business Angels, que dispone del 22 % restante. Facturamos en torno a los 9 millones de euros y mantenemos un crecimiento sostenible y constante desde el inicio. El equipo humano lo integramos unas 25 personas. Estamos creciendo lentamente en este sentido, ya que estamos consiguiendo mayor productividad por persona y mayor capacidad de gestión. Esa es la clave de nuestro negocio. Este año reforzamos el área de desarrollo tecnológico y de personal travel manager (PTM) y el año que viene mantendremos la misma tendencia. – En una entrevista anterior, comentó que para que Consultia Travel siguiera creciendo era necesario una segunda ronda de inversiones por valor de 500.000 euros. ¿Se ha producido ya? – Hemos estado más de un año buscando un tercer socio, pero finalmente he ampliado personalmente el capital en 120.000 euros y el resto estamos trabajando en una financiación, sin entrada en el capital de la empresa. Así que no se ha producido una nueva entrada de un nuevo socio, he consolidado mi participación y mi apuesta. El dinero aportado está destinado en un 100 % a desarrollo tecnológico ya que creo que la batalla de la competitividad se está librando en esta materia: en ser capaces de acertar y dar con el enfoque y las soluciones adecuadas para competir o perder el tren del mercado. – ¿Cómo definiría el modelo de negocio de Consultia Travel? – Mi modelo de negocio se basa en la eficiencia, es un modelo de crecimiento y mucho volumen de facturación, con márgenes pequeños, que solo pueden rentabilizarse por la eficiencia de la tecnología. De seguir a este ritmo podremos bajar márgenes, ser cada vez más competitivos y rentables, una relación win/win con nuestros clientes. – ¿De las áreas –empresa, reuniones incentivos y congresos, deportes, vacaciones o grupos– cuál es la más competitiva? – Sin lugar a dudas, el área en la que somos más competitivos es la de business travel o viajes de empresa, las otras son complementarias y permiten dar una solución global a la empresa y a sus miembros. Pienso que estamos en un sector de alta ineficiencia y hay posibilidades de mejora en todos los ámbitos, pero no podemos abordarlos todos, así que focalizamos nuestro trabajo y nuestras inversiones ya que es la única forma de destacar y ser altamente competitivos en algo. Pero, desde luego, hay muchísimo recorrido, a pesar de que la gente tenga la sensación de que está todo inventado o cubierto, yo pienso que estamos al principio de un nuevo modelo. La velocidad con la que se desarrollan los acontecimientos es un factor clave y solo las empresas focalizadas y ágiles podrán subsistir. – ¿Cuáles son los productos más demandados por sus clientes? – Evidentemente en nuestro enfoque de negocio, el producto más demandado es el aéreo, supone un 50 % de nuestra facturación. Un producto complejo y con una tecnología muy desarrollada, pero donde queda mucho camino por recorrer para hacerlo todavía más eficiente. Ojalá pudiéramos ir mas rápidos con el desarrollo porque las oportunidades de eficiencia las vemos claras, pero debo reconocer que es el producto tecnológico más avanzado de nuestro sector y solo intentar aportar una mejora nos lleva años de desarrollo. La demanda mundial de nuestro servicio crece constantemente desde hace muchos años, es un mundo globalizado y la interacción internacional es fundamental en el desarrollo de las empresas. – ¿Hacia qué áreas canalizan su presupuesto principalmente? ¿Por qué? – El coste más importante de nuestra empresa es el capital humano seguido del tecnológico. Y las inversiones las dirigimos especialmente hacia el área de tecnología. El resto se mantiene estable. Respecto a nuestras actuaciones en el mercado, nos focalizamos donde están nuestros clientes objetivo, las pymes. – ¿Que posición ocupa Consultia Travel con respecto a su competencia en la prestación de sus servicios? ¿Tiene previsto la puesta en marcha de nuevos servicios a lo largo de 2017? – A día de hoy somos la agencia de viajes para empresas con mayor capacidad competitiva en la Comunidad Valenciana. De hecho, iniciamos nuestra expansión con la seguridad que da contar con una plataforma tecnológica sólida y competitiva como es Octopus Tech. A lo largo de 2017 implantaremos en nuestros clientes una tecnología gratuita que les va a permitir controlar los gastos de viaje que se realizan en su empresa. Además la herramienta proporcionará a los usuarios que viajan un margen y libertad de actuación muy amplio en cuanto a reservas, gestión de su agenda, adquisición de viajes, etc. muy por encima de lo que existe actualmente en el mercado y muy competitiva en precios y en tiempos de respuesta. Los servicios que estamos introduciendo conllevan esa capacidad de autogestión de sus viajes por parte del cliente, incorporando la herramienta en su ERP para maximizar la gestión de la información, procesos de facturación, integración de datos y formatos de pago. En definitiva, cada mes vamos cerrando nuevos servicios y poniéndolos a disposición de nuestros agentes de viajes y de nuestros clientes. ¡Se trata de un camino apasionante! – ¿Podría definir el perfil de sus clientes? – Actualmente nuestra cartera está integrada por pymes y empresas que tienen necesidades de viajar, bien por la fabricación, comercialización de sus productos, compras y exportación o porque tienen filiales en el extranjero. En este último supuesto somos muy útiles, incluso para gestionar las compras de viajes para todas sus delegaciones, aunque estén ubicadas en el extranjero. Y de hecho, ya lo hacemos para empresas deslocalizadas en distintos países. A mi juicio, no es tan importante el tamaño de empresa como las necesidades que esta tenga de viajar porque, conforme estas sean mayores, más podemos aportar y mejor valoran nuestros servicios. Nuestros objetivo es ser parte activa de la competitivad de nuestras empresas, aportándoles soluciones en un área donde los gastos crecen y donde podemos aportarles una mayor eficiencia y control. – ¿Cuál es el ámbito de actuación de Consultia Travel? ¿Tienen previsto su salto internacional? – El 80 % de nuestras ventas se producen la Comunidad Valenciana donde somos prácticamente líderes en materia de business travel y el 20 % restante en empresas ubicadas fuera de nuestra Comunitat. Desde los orígenes, la tecnología que hemos desarrollado ya nació con la vista puesta en la globalización, con lo que para nosotros actualmente es muy fácil deslocalizarnos, aunque vamos al ritmo que podemos sostener. Este mes de enero abrimos nuestra segunda delegación en Zaragoza para dar servicio a Aragón y las pruebas que realizamos con esta puesta en marcha nos darán pistas para corregir cosas y, desde luego, a partir de ahí la expansión nacional será mucho más fácil. Internacionalmente, nuestro primer objetivo y donde queremos testear nuestra gestión y tecnología es en el país vecino, Portugal, donde tenemos buenos contactos y equipo humano con el que hemos trabajado muchos años. De nuevo será un banco de pruebas para ir mejorando y perfilando un avance internacional más ambicioso. El límite estará en nuestra capacidad para financiar el crecimiento. Poro otra parte, en el ámbito internacional siempre nos hemos expandido con socios locales, es básico, y por ahora esa estrategia no va a cambiar. La internacionalización es algo complejo que requiere tener un buen conocimiento de tu modelo de negocio y además, saber encontrar los “partners” locales adecuados. – ¿Qué importancia le da a la formación y en concreto al acuerdo que ha firmado con Florida Universitària? – La formación es clave. Hoy en día nos nutrimos de personal experimentado en este tipo de servicios, a los que le damos una integración en nuestro sistema y modelo, pero no es fácil encontrar este tipo de profesionales. Por ello, pensamos que lo mejor era buscar una alianza con la Universidad para ir preparando a los estudiantes con el fin de que aprendan a utilizar nuevas tecnologías y conozcan nuevos modelos de negocio que van a ser determinantes en el futuro. Creo que es un camino muy bueno tanto para la Universidad como para nosotros, aunque solo estamos en el inicio. Igualmente, la iniciativa es muy buena aunque debemos seguir avanzando y consolidándola. – ¿Qué beneficios aporta a las empresas y clientes confiar en Consultia Travel? – Muchas de las cosas que ofrecemos a las empresas no están en el mercado, incluso en ocasiones no se plantean que puedan existir, aunque tienen esa necesidad. Por ello, gran parte de nuestro tiempo lo dedicamos a explicar nuestras funcionalidades y permitirles descubrir cuáles son las ventajas, en tiempo, costes, capacidad de control, servicio, etc. Hoy tenemos la seguridad de que una empresa que confía en nosotros ahorra tiempo, dinero y está mucho más tranquila y segura. Por otra parte, hay empresas que sí que obtienen rendimiento de nuestra tecnología. Pero ello ya depende de su volumen de compras y de las necesidades reales y puntuales que tenga. Nosotros ofrecemos un servicio a la carta al cliente y nos adaptamos y esta capacidad de adaptación es otra clave en la competitividad actual. – ¿Miden de alguna manera la eficiencia de la compañía y en cuanto a la productividad, cómo la contemplan? – Cada año diseñamos unos KPI (Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Desempeño) adecuados al momento donde nos encontramos. Actualmente estamos trabajando en los indicadores para 2017 y estamos midiendo también la capacidad de gestión de un PTM, los tiempos de respuesta, la idoneidad para encontrar el mejor precio de un servicio en diferentes plataformas en tiempo real, los procesos de facturación, de integración de datos con el cliente, etc. Tenemos muchos frentes donde medir la eficiencia y vamos dándole prioridad cada vez a algunos de ellos. – ¿Qué objetivos y planes de acción se han propuesto a corto y largo plazo? – En el corto está claro: ganar en capacidad de eficiencia, que se traduce en un mejor servicio; mayor rapidez y menor coste para el cliente. A largo plazo, en todo aquello que mejore las necesidades de nuestro cliente por lo que nos queda mucho por hacer.
Ifedes crece desarrollando el negocio de sus clientes
es una de las firmas decanas en el sector de la consultoría de la Comunidad Valenciana que ha sabido desarrollar un modelo de trabajo propio. Este año celebra su 25 aniversario con un equipo de casi 40 personas –38 nóminas– y tres millones de cifra de negocio. Para hablar de su evolución y de su modelo de consultoría hemos mantenido esta entrevista con Tomás Guillén, fundador de la firma y actual consejero delegado, y David Mor, socio director que se incorporó a Grupo Ifedes en 2010, aportando el know how y negocio desarrollado por su propia consultora, DM Consulting. – En los 90, cuando nace la empresa, ¿qué servicios eran los que prestaban como empresa consultora? Tomás Guillén. El foco ya entonces lo poníamos en lo que hoy conocemos como desarrollo de negocio. Tanto entonces como ahora, nuestro planteamiento siempre ha sido el mismo: propiciar el desarrollo estratégico e integral de la empresa, con todo lo que ello implica: la parte de desarrollo de mercado (mejorar la empresa hacia fuera) y lo relacionado con el desarrollo de la gestión (mejorar la empresa hacia dentro). Por tanto, nuestro concepto de consultoría, ya desde el principio, no se basaba en informes o documentos que se entregan al cliente y hasta la vista. Nuestro objetivo era y es contribuir activamente en el desarrollo de las compañías, y eso pasa casi siempre por arremangarse y ponerse a trabajar codo con codo con la propiedad y/o con el equipo directivo. Lo que sí ha cambiado en estos años es lo que necesitan las empresas para desarrollarse en el mercado e impulsar su modelo de gestión; por eso ha ido evolucionando el mix de soluciones, pero la filosofía o modelo de consultoría que aplicamos sigue siendo el misma desde el principio: favorecer y propiciar el desarrollo de la empresa hacia el mercado (que es lo que aporta facturación, ingresos, unidades de negocio, etc.), y mejorar la gestión interna, con un foco muy importante puesto siempre en las personas. Y ese foco en las personas, por una razón evidente: el cómo piensen y cómo perciban las cosas los que dirigen la compañía, o bien se convierte en un acelerador, en un facilitador del cambio; o en un elemento de restricción de las estrategias de mercado que la empresa debe implantar. Documentos relacionados Los orígenes en la facultad Internacionalización: siempre avanzar El ‘business angels’ como filosofía de empresa La cultura empresarial – Según esto, una de las claves que explican la evolución de las compañías es la calidad gestora de sus administradores y equipos directivos, que se convierten en elementos aceleradores o retardatarios del desarrollo de la empresa. David Mor. Así es. En Ifedes solemos decir que la cultura siempre domina a la estrategia, porque puedes ir a una empresa y plantearle un enfoque a un mercado perfecto, pero lo que propongas tendrá que ser compatible con su modelo de gestión, porque si no es así, la propuesta no se aprobará. Por eso, la primera condición para conseguir el éxito, cuando se plantea un proyecto de cambio estratégico en una compañía, es hacerlo desde el conocimiento y el dominio de los factores internos –personales y/o culturales– de la organización, porque ese es el principal elemento de restricción o aceleración que tiene la empresa. Por eso, es fundamental que la propuesta de cambio esté alineada con la cultura de la organización. Un trabajo fundamental, por tanto, es hacer evolucionar esa cultura de la empresa, para que sea permeable a la estrategia que nos está pidiendo el mercado. Ahí es donde está el quid de la cuestión y lo que propicia o no el éxito en la implantación de un proyecto estratégico. Y ahí es donde está nuestro valor diferencial; no solo en hacer un plan, sino en implantarlo con éxito. Las personas – Si el factor clave del éxito para propiciar el cambio estratégico en una empresa está en actuar sobre la cultura de la organización, eso pasa por convencer a los administradores y al comité de dirección. D.M. Las empresas las dirigen las personas, por tanto, de lo alineados e involucrados que estos estén con los proyectos de cambio, dependerá su éxito. T.G. El fundador de una compañía es como es y, al cabo de los años, las personas que están en la organización son las que se han adaptado a su manera de ser. Se va generando lo que llamamos “mutación genética”, por lo que, al final, la organización hace suyo el ADN del fundador, pues solo permanecen en ella los que son compatibles con su manera de ver las cosas, con sus convicciones, con sus esquemas y sus prioridades. Por tanto, si no trabajas eso, es muy difícil que pueda evolucionar la compañía. Y esto es más complicado incluso en la empresa familiar. – Teniendo claros los aspectos fundamentales de la propuesta de valor que plantea Ifedes al mercado, ¿cuál ha sido la evolución en el portfolio de productos y servicios ofertados? T.G. El producto que siempre ha estado en nuestro porfolio ha sido el Plan Estratégico, que es el denominador común de todo el proceso. Luego tenemos la parte de desarrollo de mercado asociada al mundo del marketing, no entendido en absoluto como publicidad, sino como desarrollo comercial; y en tercer lugar, la de desarrollo de la organización y de las personas. Estos son nuestros tres nichos de especialidades, además de la línea de formación. Internacionalización – ¿Cuándo empezó La consultora a poner el foco en la internacionalización? T.G. Cuando detectamos que nuestros clientes necesitaban mucho mayor foco internacional; es decir, cuando la crisis es un clamor, a partir de 2008-2009. El mercado nacional se había frenado en seco y cualquier alternativa de desarrollo más o menos relevante pasaba por la internacionalización. Hasta el extremo que la eclosión de los proyectos de internacionalización de las empresas clientes, nos exigió hacer un desarrollo internacional de la propia Ifedes. D.M. Lo diferencial en el modelo que hemos establecido en Ifedes es la metodología de acompañamiento a la empresa en su proceso de internacionalización para acortar la obtención de retorno a esa inversión. Estamos hablando de una sistemática que contempla todas las hipótesis en el proceso de internacionalización. Empezando por las primeras ventas al exterior -donde hacemos que la empresa se plantee cuestiones como dónde y qué vendo, quién es mi cliente ideal, qué recursos voy a aplicar, cuál es mi retorno esperado, etc.-; pasando por la optimización y mejora de la presencia internacional, que es lo que llamamos Plan-País, para dar respuesta a la pregunta ¿cómo vender más en los países y mercados en los que ya estoy presente? (ayudamos al cliente a ver si el modelo, método o canal comercial utilizado son los adecuados y si los recursos aplicados son los correctos para acelerar el proceso); y hasta llegar a la fase más avanzada: el desarrollo de todo un proyecto de internacionalización de la empresa. Es lo que llamamos Plan de Desarrollo Internacional, que en cada compañía permite analizar, de forma sistemática, sus capacidades para salir a vender unos productos y servicios concretos a unos mercados determinados. Apoyamos a la empresa en el momento de analizar si está preparada para el reto internacional, la ayudamos a prepararse y, en paralelo, la secundamos a la hora de seleccionar los mercados y los canales idóneos para llevar a cabo ese proceso de internacionalización, con el fin de aplicar los recursos mínimos pero necesarios para tener un retorno rápido. El Plan de Desarrollo Internacional contempla propuestas diferentes en función de la realidad de la empresa y los mercados en cada momento. Tenemos servicios pensados para empresas que están empezando en sus ventas al exterior; están las propuestas de Plan-País para aquellos clientes que ya están presentes con sus productos y servicios en algunos países, pero tienen potencial de crecimiento y desarrollo no explotado; y están los Planes de Internacionalización, que implican estar en los mercados de forma presencial: tener una sede física allí; desplazar gente o tener socios -un partner local-, que dé velocidad al negocio, etc. Trabajo en el exterior – ¿Cuál ha sido la evolución de Ifedes en materia de internacionalización? D.M. En los últimos ocho años hemos estado con muchos clientes en ferias inerncionales, llegando a acuerdos comerciales en mercados exteriores, entrando en nuevos canales, etc. Trabajamos incluso teniendo tarjeta de visita del cliente, porque nos ponemos su uniforme. Cuando en un proyecto vemos que lo mejor para los intereses del cliente es llegar a un acuerdo con un partner industrial sobre el terreno, o crear una red comercial en el nuevo mercado, nuestra forma de entender los proyectos es que le ayudaremos hasta el final: le diremos qué industriales son los más idóneos para formar la red comercial en ese mercado concreto; le ayudaremos a preparar cada reunión; estaremos durante la negociación para llegar a un acuerdo, etc. Ese es el elemento diferenciador que hace que nuestro tiempo medio acompañando clientes no baje de los seis años: evolucionamos con ellos y les acompañamos en su crecimiento. T.G. Hay clientes con los que empezamos a trabajar cuando los lideraba una generación y seguimos trabajando cuando al frente de la misma está ya la siguiente. Más que muchos clientes, buscamos profundidad y relaciones a largo plazo. Estas relaciones son las que aportan economías y ventajas de know how, pues cuando sabes de un determinado tema o de un sector, la capacidad para mejorar el modelo de gestión de la empresa es más grande. D.M. 25 años dan para mucho y es muy raro que no hayamos trabajado, aunque sea alguna vez, para un sector determinado. Pero nuestro nicho de especialización no sólo está en los sectores, sino en un tipo de cliente que, ante los problemas, tiene inquietudes por cambiar y dar un salto en su modelo de negocio. Estamos especializados en aquellas empresas que quieren evolucionar y crecer y que pretenden mejorar el cómo hacer las cosas.
Los orígenes en la facultad
– ¿Cuándo y en qué circunstancias nace Grupo Ifedes? Tomás Guillén. Empezamos casi como una derivación de lo que habíamos estado haciendo en la facultad: las junior empresas. Un modelo que trajimos de Francia, que consistía en que, desde la Universidad, en lugar de fomentar las prácticas en empresas, lo que se impulsaba era la realización de trabajos de investigación. Trabajábamos en paralelo distintos proyectos de investigación para diferentes empresas, y/o te contrataban firmas de primer nivel, como Price WaterHouse, para hacer trabajos de campo en sus proyectos. [masinformacion post_ids=»95981,96020,96025″] Se adquirían experiencias de trabajar y/o dirigir equipos, vender, cumplir plazos y presupuestos, etc. Estuve desarrollando esta actividad de junior empresa en cuarto y quinto de carrera hasta que en junio del 91 finalizamos la carrera Concha Roig–mi mujer– y yo. En el 92 constituimos la compañía y por eso en 2017 celebramos el 25 aniversario. Pero antes incluso de constituir la compañía, desde que acabamos 3º y con la diplomatura en CC. Económicas y Empresariales, ya se podía impartir formación, que es lo que hicimos; desarrollamos bastante actividad formativa en el antiguo Club de Economía y Dirección. Por ello, desde su nacimiento Ifedes tuvo dos líneas de actividad diferenciadas. Por una parte, era un Instituto para la Formación Empresarial (IFE); y por otro lado, desarrollaba la actividad de consultora, cuya apuesta estratégica era el Desarrollo Empresarial (DE); de ahí nació el nombre, Ifedes.
Internacionalización: siempre avanzar
– ¿Está presente Grupo Ifedes como consultora en los mercados exteriores? D.M. Para poder ofrecer a los clientes propuestas como el Plan de Desarrollo Internacional, según el modelo que es propio de Ifedes, necesitamos presencia en determinadas plazas estratégicas, bien sea propia, bien mediante alianzas con terceros. Tenemos presencia propia en Londres y México, y tenemos acuerdos de asociación con sendos despachos en Estados Unidos: uno en Miami (Florida) y el otro en California, que tienen mucha actividad con proyectos de start-ups, de tecnología y que están relacionados con procesos de captación de fondos. Además, mantenemos un acuerdo de colaboración con un despacho en Perú. – ¿Y en otros mercados? D.M. En China, en la zona de Guangzhou, tenemos una persona de nuestra confianza para la captación de proveedores. No es un consultor, sino un experto en localizar y validar proveedores, según las especificaciones de precio, producto y servicio. Nos presta un gran servicio porque, si estamos haciendo un Plan de Desarrollo Internacional o un Plan Estratégico y lo que necesitamos es un producto de unas características concretas a unos costes determinados, o abaratar costes de fabricación, con este profesional tenemos la capacidad de ver rápidamente si en China pueden buscar un producto tecnológico o de fabricación de tales características. [masinformacion post_ids=»95981,96018,96025″] – Y en un mercado tan importante como es Europa, ¿tan solo tienen presencia en Londres? T.G. Además de la presencia directa en Londres, tenemos acuerdos con especialistas concretos en canales y mercados. Por ejemplo: si para darle el servicio que espera de nosotros un cliente necesitamos a alguien que domine el canal de farmacias en Francia, disponemos de una red de expertos por canales y mercados, que colabora estrechamente con nosotros y que conocen perfectamente la situación de su canal en cada momento. No estamos hablando de consultores, sino de profesionales de la venta especializados en los diferentes canales de los distintos mercados. Tenemos identificadas en cada país, en aquellos canales más habituales con los que trabajamos, qué personas son las que pueden servirnos para activar el proceso de venta y no quedarnos en el mero “te voy hacer un estudio de mercado estupendo”. Ese profesional de la venta, que trabaja con productos y/o servicios afines a los que nos interesan, es quien nos dirá si los productos/servicios de nuestro catálogo encajan en ese mercado; cuáles sí y cuáles no; en qué medida; con qué precios, etc. De esta forma –trabajando con expertos comerciales, no con consultores–, aceleramos la entrada de nuestros clientes en los mercados. D.M. Nuestro objetivo es llevar a las empresas a la siguiente etapa. Avanzar y nunca retroceder en el proceso de internacionalización. En Ifedes no vendemos presencia en México, Estados Unidos o Reino Unido, sino oportunidades concretas de negocio para incrementar las ventas. Por otra parte, en Europa tenemos homologaciones preferenciales con ciertos mercados, en los que somos el partner de referencia para empresas de esos mercados que quieren venir a implantarse a España.
El ‘business angels’ como filosofía de empresa
– Uno de los elementos diferenciales de Ifedes es su permanente actuación como business angels. ¿A qué se debe su interés en ese modelo de negocio? T.G. Es una cuestión de filosofía de empresa; la actividad de emprendimiento es consustancial a nuestro modelo. Por eso, cuando pusimos en marcha la compañía, nos marcamos como objetivo que todos los años, en la medida que las cuentas de la empresa lo permitiesen, teníamos que invertir o participar en, al menos, un proyecto empresarial nuevo. Tenemos muy asumidos los conceptos de innovación, riesgo e inversión, considerando siempre los recursos disponibles en cada momento. Concretamente, desde el cierre de cuentas de 1994 empezamos a participar en empresas o en proyectos que tuvieran un componente innovador. En aquella época, la innovación venía por la parte de tecnología, que era por donde iba el futuro y había que apostar. Por eso, por ejemplo, en cuanto nació internet, empezamos a participar en la creación de empresas TIC. Además, tener inversión en empresas, aunque sea minoritaria, nos permite conocer y observar cómo evoluciona un sector o una tecnología. [masinformacion post_ids=»95981,96018,96020″] – A lo largo de estos 25 años, ¿en cuántas compañías ha participado Ifedes? T.G. En unas 45. Es difícil decirlo porque ahora, a veces, participamos en lo que llamamos un “vehículo” o instrumento de inversión, y este, a su vez, tiene tres o cuatro participadas diferentes. Sin contar las operaciones a través de “vehículos” de inversión, ahora mismo estamos en unas quince empresas. Hay que tener presente que muchas participadas las hemos integrado en la actividad de la compañía. Por ejemplo, todo el apartado de tecnología lo hacíamos con otras empresas y muchas de esas las hemos integrado en la actividad de Ifedes, con lo que dejan de ser participadas. Hay algunas participadas que sí buscamos que tengan cierta sinergia con nuestra actividad, porque a la hora de ofrecerle al cliente unas determinadas soluciones, las puedes ofrecer de una manera mucho más integrada. No se trata de que la empresa tenga que ser nuestra y estar en el grupo, sino ser una participada, con la que mantenemos una relación mucho más rica y diferente que con cualquier otro operador del mercado.
25 años de turismo en la Comunitat
– ¿Qué ha cambiado en el sector en los últimos 25 años (los transcurridos desde la fundación de Economía 3)? ¿Se atreve a aventurar por dónde irán los cambios a medio y largo plazo? – Para un sector de economía tan reciente como es el turismo, 25 años son prácticamente la mitad de su existencia y por supuesto que ha cambiado mucho. La especialización de la oferta de alojamiento, la nueva comercialización a raíz de la aparición de internet en nuestras vidas, el reto de la reputación y la promoción, el crecimiento del número de turistas cada año… todos son factores que han sido decisivos en nuestra actual configuración. El turismo es un sector que se reinventa día a día, temporada a temporada. Partimos de tener elementos naturales exclusivos, pero deben ser complementados porque cada día tenemos un cliente más exigente, menos conformista y más especializado. Ese es nuestro reto, fidelizarlo y conquistarlo cada día. Renovar su ‘enamoramiento’ para que nos elija frente a otros lugares del mundo. [masinformacion post_ids=»95934″]
Antonio Mayor (Hosbec): “El alojamiento ilegal en viviendas privadas es nuestra principal amenaza”
El turismo ha cerrado 2016 con un significativo aumento de turistas que en Benidorm y la Costa Blanca ha impulsado sobre todo su cliente más fiel, el viajero británico. Y las perspectivas para 2017 continúan en la misma línea. Sin embargo, existen otras amenazas y preocupaciones que Antonio Mayor, presidente de Hosbec, analiza para Economía 3. – El año 2016 ha sido bueno para el turismo, ¿se han cumplido sus expectativas? – Realmente nuestras expectativas al principio del año 2016 ya eran muy favorables y todo hacía indicar que estábamos ante una temporada histórica en cuanto a número de turistas, lo que finalmente se ha confirmado. Aunque debemos admitir que los resultados, aunque muy positivos, no han cubierto la totalidad de las expectativas que teníamos por la caída del mercado español y por el impacto del alojamiento en viviendas. – Por mercados, el británico se ha mostrado especialmente activo, a pesar de los temores que produjo el brexit. ¿Temen que 2017 sea distinto? ¿Qué pueden aventurar según las contrataciones que ya están en marcha? – De momento no hay ningún signo que indique que el brexit va a tener impacto en los movimientos de turistas del Reino Unido hacia España y hacia Benidorm/Costa Blanca en particular. Los datos de reservas para este invierno 2016-2017 van un 44 % por encima de los datos del pasado invierno, y las reservas para el verano 2017 crecen un 14 % sobre los datos de 2016 que ya fueron espectaculares. – El mercado español ha tenido un comportamiento más tímido. ¿Confían en que despegue este año? ¿Qué estrategias emplearán para ganar clientela en nuestro propio país? – El turista nacional ha sido la gran ‘decepción’ del verano 2016. Ha sido el que ha tenido un comportamiento negativo respecto al pasado año y creemos que ha sido por una multitud de factores. En primer lugar, porque la recuperación económica en España todavía no está consolidada como para tirar fuertemente del consumo. A ello se suma que durante 2016 hemos vivido un entorno de incertidumbre política, un verano más suave en lo meteorológico y una oferta creciente en el alojamiento ilegal en viviendas privadas, que se está convirtiendo en la principal amenaza para el sector hotelero y del alojamiento reglado. Documentos relacionados 25 años de turismo en la Comunitat – Hay buenos datos de zonas como Bélgica y Holanda, ¿tienen tanto futuro como a veces se dice mercados como el chino o el ruso? ¿Merece la pena invertir en promocionara zonas que hoy por hoy no tienen un gran peso? – Para nosotros tiene mucha más importancia el mercado ruso que el chino. Los rusos ya conocen nuestro destino turístico y han sido unos grandes inversores inmobiliarios, por lo que poder acceder a su gran clase media-alta es uno de nuestros objetivos comerciales a largo plazo. Por ello disponemos ya desde hace unos años de una delegación comercial permanente en Moscú, para hacer el trabajo continuo a pesar de ser ahora un mercado en recesión por su situación económica particular. En los países lejanos como China, no tenemos otra opción que ir dentro de la marca España/Spain. Pero no es uno de nuestros mercados objetivos en este momento. – Han sido ustedes críticos con la Comisión de Defensa de la Competencia de la Generalitat por su postura frente a los apartamentos turísticos gestionados por particulares. ¿Tanto daño hace ese asunto al sector? ¿Confían en que el Consell actúe en la línea que ustedes demandan? – Los responsables políticos con competencias en turismo del Gobierno valenciano han establecido como criterio prioritario el controlar la economía sumergida que se produce en el alquiler turístico de viviendas como no podría ser de otra manera. Lo que nos sorprende es que autoridades que deben velar por la Competencia entre empresas ‘amparen’ claras prácticas de economía sumergida sin ruborizarse lo más mínimo. No estamos ante competencias lícitas sino ante competencias desleales pues la mayor parte de la oferta de alojamiento en viviendas se realiza sin cumplir las obligaciones como empresas, ni fiscales, ni jurídicas, ni de seguridad. Y debemos preguntarnos si es este el modelo turístico que deseamos para nuestra Comunitat, un modelo de poco valor, que genera pocos ingresos pero consume muchos recursos, que no genera empleo y que no contribuye a un sistema económico sostenible. – ¿Cree que una conselleria de Turismo en Benidorm es factible? ¿Mejoraría la ´sensibilidad´de la Administración hacia una zona turística que quizá no recibe una atención proporcional a su importancia? – A nosotros nos parece que esa idea de la Conselleria de Turismo en Benidorm es algo irrelevante. De hecho, cuando mejor han funcionado los responsables políticos del Turismo es cuando han estado adscritos a presidencia, como actividad económica trasversal. Estamos muy cómodos con la actual organización y sus responsables y no creemos que hacer más compleja la estructura administrativa genere beneficios al sector. Más que una Conselleria en Benidorm, pediríamos una política de inversiones mucho más acorde con la importancia turística de cada territorio. – Hosbec ha sido un activo demandante de infraestructuras para la provincia de Alicante. ¿Podría indicarnos por orden de importancia las principales carencias y su afección sobre el sector? – Las carencias son tantas, tan evidentes y tan variadas que causa hasta sonrojo enumerarlas. Desde haber desdoblado la N-332 en todo su tramo de las dos Marinas como una vía parque rápida sin travesías urbanas, hasta habilitar un peaje en la AP7 para Calpe. Desde traer un ramal del AVE a Benidorm, que se debería haber contemplado en su diseño, hasta poner en marcha el tren de la costa que conecte los dos aeropuertos (Valencia y Alicante) con los principales destinos de la costa. El tercer carril en la A7 de circunvalación de Alicante así como el desdoblamiento del acceso al aeropuerto de Alicante. Será el único aeropuerto de España con capacidad para 25 millones de pasajeros que tiene un carril en cada sentido en su acceso. La terminación completa de las obras del Centro Cultural de Benidorm y la proyección de las instalaciones deportivas de uso turístico como las que hemos pedido durante los últimos diez años sin ningún éxito.
Tres factores que darán forma al futuro de la publicidad móvil
Director general AOL España Si os preguntara si preferís prescindir de vuestras llaves o smartphone, apuesto a que entregaríais las llaves sin pensároslo dos veces. ¿Y si cambiamos las llaves por la cartera? Estoy seguro de que la mayoría os seguiríais quedando con el móvil, que cumple la misma función que la cartera a día de hoy. Esto es solo un indicador de lo mucho que confiamos en nuestros móviles, de hecho no podemos vivir sin ellos. Han llamado nuestra atención de una forma en la que nunca antes lo había hecho un medio. Por esta razón, allá donde se dirige la atención del consumidor y el engagement, es donde quiere estar el anunciante. La publicidad móvil sigue creciendo, pero todavía no ha llegado al punto en el que es un componente vital para el marketing digital. Dentro de la cifra total de facturación publicitaria digital, la parte de mobile tiene un porcentaje de más del 50 % en España en 2016, según estimaciones de eMarketer –una cifra que continúa creciendo año tras año–. Para la mayor parte de los anunciantes, el entorno mobile ha pasado de la fase experimental a la estratégica. Las marcas, al reconocer esta oportunidad para llegar a los consumidores, ya no se preguntan ¿por qué?, sino ¿cómo? cuando se trata de mobile. Teniendo en cuenta este acelerado crecimiento, está claro que el futuro de la publicidad móvil será para las marcas una cuestión de “subirse al carro” o no. Afortunadamente, el matrimonio entre estos dos elementos funciona bien. De hecho hay ciertos elementos específicos de mobile que casan de manera natural con técnicas publicitarias. Echemos un vistazo a lo que hemos identificado como las tres áreas de éxito para las estrategias de publicidad móvil. El contexto es el rey cuando se trata de mobileEl móvil es un dispositivo personal y a través del cual los consumidores están dispuestos a recibir contenido y mensajes de las marcas en las que están interesados. La clave para asegurar esta relevancia es el contexto, y comparado con el resto del espectro digital, nada puede igualar al móvil en riqueza de datos y en la posibilidad de ayudar a los anunciantes a incluir el contexto en sus mensajes. Por ejemplo, al vincularse al SDK (software development kit) de un anunciante, las marcas pueden beneficiarse de la capacidad de su partner para ayudar a publishers y desarrolladores de datos de primer nivel a crear un mapa más completo de sus audiencias. En este aspecto, el móvil es un dispositivo único a la hora de proporcionar cientos de datos a través de multitud de factores en tiempo real cada vez que se lleva a cabo una llamada, ayudando así a crear campañas mobile relevantes para un momento determinado. Las marcas también deberán tener en cuenta el tipo de dispositivo con el que los consumidores interactúan con la publicidad. Las interacciones con el smartphone se dan más durante el día pero durante breves periodos de tiempo, tanto dentro como fuera de casa. En cambio las tabletas son dispositivos que usamos cuando estamos más relajados, en menor medida durante el día, pero en periodos más largos de tiempo y muy frecuentemente en casa. Los anunciantes deberán ajustar sus estrategias de publicidad móvil teniendo en cuenta el momento del día y el lugar en el que el usuario esté disfrutando de experiencias móviles. Junto al móvil, el video es el formato líderAl tiempo que las pantallas de los móviles siguen creciendo y la conectividad mejora con la llegada de los servicios 4G, la distribución y consumo del vídeo móvil es más accesible para una amplia audiencia. Uno de los retos a tener en cuenta para las marcas que quieren entrar en el mundo del vídeo es que deben trabajar con contenidos creados para móviles o con un partner que pueda reeditar y readaptar anuncios de la televisión para este nuevo medio. Personalmente, lo veo como una oportunidad de encontrar nuevas formas de alcanzar y aprovechar este nuevo inventario de vídeo móvil. Pensando en estas capacidades únicas del móvil, la parte más emocionante para nosotros son las oportunidades de trabajar con nuevos formatos para vídeo móvil, en concreto 360º, realidad virtual y aumentada y vídeo en directo. Los desarrolladores están investigando cómo combinar el vídeo con otras características nativas del móvil para crear experiencias más llamativas. Muchas marcas están llevando su contenido a otros niveles y superponiendo videos con “rich media” para que así los consumidores interactúen físicamente con sus anuncios, más allá de la visualización. Recientemente hemos estado involucrados en una buena campaña con una marca de bebidas, que combinó un vídeo con la ubicación de una oficina. A través de la localización, a los usuarios se les mostraba dónde estaba el restaurante más cercano. La campaña incluía el uso de redes sociales dentro del anuncio, generando engagement más allá del móvil. La programática permite a los anunciantes llegar más lejos con el móvilEn mobile, con la evolución de la tecnología, nos encontramos en un momento en el que la automatización satisface las necesidades más avanzadas de los consumidores y anunciantes en un inventario de publicidad excepcional. Uno de los beneficios principales de la compra programática es la flexibilidad que ofrece, apoyada por la riqueza de datos al alcance de los anunciantes, lo que les proporciona una rápida visualización del rendimiento y la capacidad de mover de manera sencilla el presupuesto para maximizar tanto interacciones como conversiones. Esta flexibilidad permite a los anunciantes aprovechar la publicidad programática en móviles para segmentar a los consumidores de manera más precisa, a través de una variedad de formatos publicitarios, desde el básico banner hasta el vídeo y la publicidad nativa. Cada vez vemos más compradores de medios llevando a cabo campañas de branding vía programática, ahora que la calidad del inventario se traduce cada vez más en una compra directa. El ROI extrapolado de las prácticas de compra de impresión en impresión, que suministran las plataformas de programática, anima a un mayor gasto y adopción. La programática premium también se está convirtiendo en algo muy importante en mobile, en parte gracias a los marketplaces privados (PMP) que ayudan a alcanzar distintos niveles en entornos seguros para la marca. Ganando con la publicidad móvilA medida que nuestra industria sigue evolucionando, también lo hacen las estrategias de publicidad móvil como parte de un paisaje digital cambiante, dando valor al ecosistema con el fin de asegurar una experiencia enriquecedora a los consumidores, proporcionando gran engagement a los anunciantes y consiguiendo ingresos tanto para publishers como para desarrolladores. Sin embargo, la clave del éxito para todos los implicados está en reconocer que el móvil requiere un enfoque propio, así como desarrollar estrategias creadas específicamente para mobile. Después de esto, ¿aún necesitáis las llaves y la cartera?
Sabadell gana 710 millones después de la venta de activos dudosos y reservas para cláusula suelo
El grupo Banco Sabadell ha cerrado el ejercicio de 2016 con un beneficio neto atribuido de 710,4 millones de euros, un 0,3% más que en 2015, y un margen de intereses de 3.837,8 millones de euros, lo que supone un incremento del 19,8% frente al pasado ejercicio. Sin TSB, el margen de intereses también mejora, lo hace un 4,6% hasta los 2.786,9 millones de euros. Los activos problemáticos se han reducido en 2.961 millones de euros, gracias a la venta acelerada de inmuebles. Los resultados de Banco Sabadell muestran la fortaleza de sus beneficios y de la generación estable de margen de intereses, en un entorno de tipos bajos y tras realizar dotaciones extraordinarias que incluyen el impacto de las cláusulas suelo. Los ingresos del negocio core del banco (margen de intereses y comisiones) se mantienen fuertes y los costes recurrentes se reducen, tanto en España como en Reino Unido. La posición de capital a cierre de 2016 es fuerte: CET1 fully loaded del 12,0%. La morosidad cae al 6,1% (vs. 13,6% diciembre 2013) y la venta acelerada de activos problemáticos continúa a buen ritmo 410 millones para cobertura de las cláusulas suelo La morosidad sigue reduciéndose en el último trimestre del año y se sitúa en el 6,14% (7,72% sin considerar TSB) a 31 de diciembre de 2016, desde el 7,79% de cierre del 2015 y del 6,60% del tercer trimestre. Sólo en los últimos 12 meses ha caído 165 puntos básicos. La cobertura de los dudosos se sitúa en el 51,55% (51,53% sin considerar TSB) y se incrementa la cobertura de los activos problemáticos, que se sitúa en el 49,6%, desde el 48,3% del cierre del tercer trimestre. Las coberturas por deterioro incluyen 410 millones de euros por posibles desenlaces a contingencias por las cláusulas suelo. Sin considerar este importe, las coberturas de dudosos y activos problemáticos del Grupo se sitúan en el 47,3% y 47,4% respectivamente, a diciembre 2016. La evacuación de activos problemáticos se sitúa muy por encima de los objetivos del plan estratégico con una reducción de 7.411 millones de euros en los tres últimos años y la estrategia de venta acelerada de activos continúa ejecutándose con éxito. En 2016, se marca otro récord de reducción de activos problemáticos, en 2.961 millones de euros, y 648 millones de euros en el cuarto trimestre. De estos últimos, 575 millones de euros corresponden a riesgos dudosos y 73 millones de euros a activos adjudicados. A diciembre de 2016, el saldo de activos problemáticos se sitúa en 18.617,1 millones de euros y el saldo de riesgos dudosos en 9.582,5 millones de euros. Las dotaciones a insolvencias y otros deterioros, que incluyen el impacto de las cláusulas suelo, ascienden a 1.427,1 millones de euros (1.399,0 millones de euros sin considerar TSB) al cierre del ejercicio 2016 frente a los 2.333,2 millones de euros en el ejercicio precedente, representando una reducción a nivel del grupo del -38,8% (-40,0% sin considerar TSB). Más de 1.000 millones en comisiones El margen de clientes cierra 2016 en el 2,69%, el 2,59% sin TSB, por lo que se mantiene estable frente a 2015. Las comisiones reflejan un crecimiento interanual del 5,6% (1,4% sin considerar TSB) hasta los 1.148,6 millones de euros al cierre del ejercicio de 2016. Los costes recurrentes del grupo se han reducido a lo largo del último trimestre, tanto en España como en Reino Unido, un 1,9% hasta los 634,5 millones de euros. A cierre del año, los gastos de explotación se sitúan en 2.663,3 millones de euros, de los que 87,1 millones de euros corresponden a conceptos no recurrentes. Excluyendo TSB, los gastos de explotación se sitúan en 1.816,7 millones de euros, de los que 49,3 millones de euros corresponden a conceptos no recurrentes. Crecimiento en el volumen de crédito vivo en un entorno competitivo La inversión crediticia bruta viva del grupo cierra diciembre de 2016 con un saldo de 140.557,3 millones de euros, lo que implica un crecimiento del 3,9% a tipo de cambio constante en un entorno de fuerte competencia. En términos interanuales presenta un incremento del 1,7% en relación con el ejercicio anterior. Los recursos de clientes en balance aumentan interanualmente un 5,4% a tipo de cambio constante y totalizan 133.456,6 millones de euros. También a lo largo de los últimos 12 meses, se han incrementado tanto depósitos vista como los recursos fuera de balance. El total de recursos de clientes de fuera de balance ascienden a 40.605,9 millones de euros a cierre del ejercicio de 2016 y crecen un 8,6% con respecto al año anterior. El patrimonio en fondos de inversión, que a 31 de diciembre de 2016 se sitúa en 22.594,2 millones de euros, representa un incremento del 5,4% interanual. Los saldos de cuentas a la vista ascienden a 92.010,6 millones de euros (62.624,0 millones de euros sin considerar TSB) representando un incremento del 8,8% interanual. En total, los recursos gestionados suman 201.588,8 millones de euros, lo que supone un incremento interanual del 0,6%. En empresas, destacan la operativa de TPVs, donde la cuota de Banco Sabadell se incrementa en 2016 hasta el 14,36% y la operativa para exportación, que se sitúa en el 19,91% a cierre e año, desde el 11,96% de hace 12 meses. Aumenta también la cuota de crédito hasta el 11,14% desde el 11,13%. En particulares, en el segmento de tarjetas de crédito, la cuota mejora hasta el 7,58% a cierre de 2016 desde el 7,41% de 2015; seguros de vida, hasta el 5,47% desde el 5,23%; y depósitos hogares, hasta el 6,06% desde 5,73%. Líderes en experiencia de cliente La exitosa transformación comercial y digital ha liderado la mejora continua de la eficiencia y de la experiencia cliente, lo que sitúa a Banco Sabadell en altos estándares de calidad. Según los estudios de Stiga, Equos, y el análisis de calidad objetiva en redes comerciales bancarias, Banco Sabadell obtiene un 7,78 en nivel de atención que reciben los clientes, frente al 6,99 de la media del sector. La reorganización del modelo de distribución hacia las oficinas multiubicación ha respondido a las necesidades del cliente y mejorado la satisfacción y la eficiencia, al ofrecer un alto valor y un servicio más ágil. Asimismo, se ha rediseñado y simplificado la estructura de la red comercial, para incrementar la autonomía y rapidez de las decisiones. Entre la oferta digital, Banco Sabadell destaca Bizum que ha alcanzado 39.000 usuarios. El compromiso con la transformación digital lo demuestran los números: un 86% de las transacciones se realizan por canales remotos; y el 18% de las ventas se ejecutan través de plataformas digitales. TSB: integración en línea con lo esperado y mejora comercial TSB registra en el año 2016 un beneficio de gestión antes de impuestos y de extraordinarios de 177,7 millones de libras, lo que supone un incremento del 68,1%, y un margen de intereses de 866,8 millones de libras, un 10,9% más que en 2015. Se mantiene la tendencia positiva de la inversión crediticia de la franquicia impulsada por el crecimiento de intermediación hipotecaria y apoyada por el crecimiento continuo de los depósitos. Adicionalmente, los depósitos continúan su crecimiento, reflejando así la confianza de los clientes. Reparto de dividendo en efectivoReparto de un dividendo de 0,05 euros por acción a cargo de los resultados de 2016, que incluye los 0,02 euros por acción que se pagaron en efectivo en diciembre de 2016, así como otro dividendo complementario de 0,03 euros por acción que se abonará también en efectivo en 2017 y que será sometido a aprobación en la próxima Junta General de Accionistas del banco.
Centenares de amigos arropan a Economía 3 en la celebración de su 25 Aniversario
Una noche para homenajear y sentirse homenajeado. Medio millar de amigos de la revista, arropan a Economía 3 en su 25 aniversario. El presidente de la Generalitat, Ximo Puig ha sido el encargado de presidir el acto, acompañado por Rafael Ferrando, presidente de Eco3 Multimedia, S.A, editora de la revista. [masinformacion post_ids=»96422,96439,96496,96561,96628″] El primero en hacer uso de la palabra, ha sido Salvador Martínez, director de ECONOMÍA 3, quien destacó que «celebrar 25 años de historia de una publicación, ya es algo bastante singular. Pero si además, dicha publicación es de periodicidad mensual, de contenido especializado en economía, empresa y finanzas y de ámbito exclusivamente regional, no es que estemos ante un caso singular, si no que estamos ante un caso único en la historia del periodismo de la Comunidad Valenciana”. Según sus propias palabras, “el fenómeno ECONOMÍA 3 ha sido posible gracias a la fidelidad, interacción y complicidad sostenida en el tiempo de sus lectores y suscriptores, a la confianza de sus clientes, y al esfuerzo y fe en el proyecto de sus accionistas, trabajadores y colaboradores”. A continuación, tomó la palabra Tomás Trenor, secretario del Jurado de los Premios 25 Aniversario, quien dió lectura al acta de entrega de las distinciones. En esta ocasión y con motivo del 25 Aniversario no se establecieron categorías como en el resto de las ocasiones. El Jurado de ECONOMÍA 3, integrado además de por el Consejo de Administración de la publicación, por los representantes de las 25 entidades y empresas que durante los últimos doce meses han colaborado con el aniversario, eligieron por consenso a los premiados. Así, resultaron galardonadas doce empresas de reconocido prestigio tanto de ámbito nacional como de la Comunidad Valenciana. CESCE, Divina Pastora, El Corte Inglés, everis, Fundación Bancaja, Confectionary Holding, Grupo Ifedes, Grupo Montalt, Hidraqua, Grupo Porcelanosa, Sistel, Vodafone España, son los Premios ECONOMÍA 3 con motivo de su 25 Aniversario Se otorga el galardón a CESCE, cabecera de un grupo de empresas que ofrece soluciones integrales para la gestión del crédito comercial en parte de Europa y Latinoamérica, y que tiene centenares de clientes entre las empresas exportadoras de la Comunidad Valenciana. Hizo entrega de la distinción Bernardo Vargas, socio director de la firma KPMG en la Comunidad Valenciana, como patrocinadores del evento, y recogió el premio en representación de CESCE, Alejandro Gandía, director comercial para España, Francia y Portugal. El segundo galardonado, con 60 años de historia, ha sido Divina Pastora que ha afianzado su liderazgo cada vez con mayor fuerza a pesar de que la crisis sufrida desde 2008 ha tenido efectos demoledores, en el mundo del seguro. Hizo entrega de la distinción Dionisio López, director gerente de Levante Wagen, también firma patrocinadora del acto, y recogió el galardón Pilar Nieto, subdirectora general corporativa. El tercer premiado ha celebrado a lo largo de 2016 su 75 aniversario, El Corte Inglés, uno de los referentes de la distribución comercial en España y también en la Comunidad Valenciana. En estos años ha contribuido al desarrollo económico y social de la Comunitat, con compras a las empresas valencianas por un valor superior a los 1.150 millones de euros anuales. Entregó la distinción José Vte. Morata, presidente de la Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Valencia a Juan Sabater, director regional del grupo en la Comunidad Valenciana. everis, la consultora multinacional que ofrece soluciones de negocio y estrategia, desarrollo y mantenimiento de aplicaciones tecnológicas y outsourcing, ha sido la cuarta protagonista de la noche. Actualmente, la compañía cuenta con más de 17.000 profesionales distribuidos en 14 países, uno de sus centros de alto rendimiento está en Alicante, y junto con los efectivos de la oficina de Valencia, hacen de everis el principal operador del sector TIC en la Comunitat,con más de 1.000 profesionales trabajando actualmente. Pedro Novella, socio de Everis, recibió el reconocimiento de manos de Jaime Matas, subdirector general de Banco Sabadell y director territorial de la Zona Este, patrocinador del acto. La Fundación Bancaja, referente cultural de primer orden en la región, se ha alzado con el quinto premio. Esta institución privada sin ánimo de lucro que da continuidad a la Obra Social de Bancaja y a la actividad del Monte de Piedad de Valencia, contribuye al progreso de las personas y de la sociedad, mediante el uso social de la cultura y prestando especial atención a los colectivos más vulnerables, a través de la explotación sostenible de su patrimonio artístico e inmobiliario. Rafael Ferrando, presidente del Consejo de Administración de ECO3 Multimedia, SA, hizo entrega del galardón; en nombre de Fundación Bancaja, recogió el premio Rafael Alcón, presidente de la entidad. El sexto galardón ha recaído en el grupo alimentario Confectionary Holding -responsable de marcas líderes como ‘1880’ o ‘El Lobo’ en turrones, y ‘Doña Jimena’ en mazapanes, pastas y pasteles-. Cualidades como artesanía, calidad, profesionalidad, 300 años de tradición y el trabajo de diez generaciones -en las que se ha ido transmitiendo de padres a hijos el know how de estos preciados y tradicionales dulces-, avalan a esta compañía. Hizo entrega de la distinción Antonio Vidal, vicepresidente del Consejo de Administración de la revista al presidente de Confectionary Holding, José Manuel Sirvent. Grupo Ifedes, que celebra este año 2017 su 25 aniversario, se ha hecho merecedor del séptimo premio. La consultora, de capital 100% valenciano, agrupa a cerca de 40 profesionales y desde sus orígenes se ha caracterizado por poner el foco en ayudar a las empresas en su expansión comercial, pero prestando la máxima atención a las personas y a la optimización de los procesos en las compañías. Hizo entrega de la distinción Ignacio Mier, consejero de ECO3 Multimedia, SA, a Tomás Guillén, socio fundador y consejero delegado de Ifedes. El holding empresarial del sector de la automoción, fundado en 1970 y que gestiona en estos momentos más de 10 marcas de vehículos diferentes, Grupo Montalt ha sido el octavo premiado. La compañía está entre los cinco mayores grupos empresariales privados e independientes de España en el sector de automoción y gestiona más de una treintena de instalaciones. Carlos Arnal, consejero delegado del Consejo de Administración de ECONOMÍA 3 entregó el galardón que recogió Juan Eloy Durá, presidente del Grupo automovilístico. El noveno premio ha sido para Hidraqua, la compañía que gestiona en numerosos municipios de la Comunitat, procesos relacionados con el ciclo integral del agua: captación, potabilización, transporte y distribución para el consumo ciudadano, con absolutas garantías sanitarias. También desarrolla actividades de saneamiento, depuración y devolución del agua tratada al medio natural. Hizo entrega de la distinción, Perfecto Palacio, vicepresidente de ECO3 Multimedia, SA, recogió el premio Francisco Javier Bartual, director general de la compañía. Con más de 40 años de experiencia, Grupo Porcelanosa se alzado con el décimo galardón. La compañía está presente en casi un centenar de países, con un modelo de negocio basado en la diversificación, especialización y excelencia de productos y servicio, a través de las ocho empresas que lo forman y que ofrecen una extensa gama donde se incluyen, desde equipamiento para cocina o baño, hasta avanzadas soluciones constructivas para la arquitectura. Vicent Soler, honorable Conseller de Hacienda y Modelo Económico entregó el galardón a Cristina Colonques, directora de marketing y comunicación de Grupo Porcelanosa. El décimo primer premio ha sido para Sistel, empresa alicantina que comenzó su actividad en 1989 y de capital 100% nacional. La compañía, integradora de tecnologías y sistemas de información, servicios informáticos de software y telecomunicaciones, presta servicios de asesoramiento para proyectos estratégicos, así como para el diseño y despliegue de infraestructuras de sistemas, servidores y gestión de almacenamiento y computación. Rafael Ferrando, otorgó el galardón a Manuel Cazorla, socio director general de Sistel. El último galardón ha recaído en Vodafone España, filial 100% de la multinacional británica Vodafone Group. La compañía se ha convertido, con menos de 15 años de funcionamiento, en el segundo operador en nuestro país de servicios telefónicos (fijos y móviles), internet y TV por suscripción. Es una de las empresas de telecomunicaciones que en España mantiene mayor ritmo de inversión, lo que la ha convertido en el operador de referencia de los servicios de telefonía móvil e internet del mundo corporativo y empresarial, con la mayor cuota de mercado en número de usuarios de este segmento en la Comunidad Valenciana. El Molt Honorable President de la Generalitat, Ximo Puig hizo entrega a Jesús Suso, director territorial Vodafone para la Comunidad Valenciana, Murcia y Baleares del premio. A continuación tomó la palabra Rafael Ferrando, presidente de Eco3 Multimedia, SA quien informó sobre la nueva plataforma digital de ECONOMÍA 3 que verá la luz antes del próximo verano: «Nuestra decisión como empresarios es aprovechar las oportunidades que nos ofrecen las tecnologías de la información y las comunicaciones, para ampliar al máximo los contenidos que pondremos a su disposición, utilizando para ello todos los canales a nuestro alcance». El Molt Honorable president de la Generalitat, Ximo Puig clausuró el acto. En primer lugar, Puig felicitó a Economía 3 por estos 25 años «un reconocimiento a una publicación que ha sabido superar una situación tan difícil como la que hemos pasado en este período de crisis. En el campo del empleo ha sido el sector de los medios de comunicación el segundo más afectado por la crisis después del de la construcción». El President consideró que «una sociedad se mide, en gran medida, por la potencia y la capacidad de los medios de comunicación». Asimismo alabó el esfuerzo de las empresas, representadas en los premiados, «están siempre en modo progreso, en innovación, cambio, transformación… La empresa que está viva, que es evolutiva, que se renueva permanentemente, que tiene unos objetivos, que tienen más ambición, es la que finalmente triunfa». En este sentido puso algunos datos sobre la mesa, en 2015, «el 12% de las firmas innovadoras españolas estaban residenciadas en nuestra Comunitat». No obstante, tenemos grandes asignaturas pendientes, reconoció, «ese año solo el 12,8% de las empresas con diez o más trabajadores innovó tecnológicamente en nuestra Comunitat. En segundo lugar, nos enfrentamos a un problema de tamaño de la empresa que cortocircuita la inversión en innovación. Nuestra media de gasto es prácticamente la mitad que la que realiza una empresa innovadora española». Para el president es importante generar y ampliar el tejido empresarial. «La crisis de 2008-2013 nos arrebató cerca de 39.000 empresas. Desde 2014 hasta 2016 hemos recuperado solo 13.700. Por eso, es fundamental un apoyo intenso a la empresa. Una política de apoyo para facilitar la creación de empresas, la ampliación de su dimensión, de su tamaño, y la intensificación de su estrategia innovadora». Al respecto, la Generalitat Valenciana tiene un problema básico que es la infrafinanciación. «Con la falta de financiación que tiene hoy la Generalitat, es verdad que es un motor gripado. Nuestra prioridad han sido los servicios públicos fundamentales y ha habido una incapacidad para desarrollar todos los instrumentos para ayudar a la empresa. Esta situación la queremos revertir gracias a la acción conjunta de toda la sociedad valenciana que está trabajando desde la unidad de acción para conseguir la financiación adecuada». En la reciente conferencia de Presidentes, la Comunidad Valenciana ha conseguido poner fecha a la reforma de la financiación autonómica que nos lleve al puerto deseado que no es otro que se nos trate con justicia y equidad, por ello solicitó que toda la sociedad se convierta en agente activo en esta defensa. El President se refirió también a la puesta en marcha de la Agencia Valenciana de la Innovación, aprobada por las Cortes Valencianas, que catalizará el conocimiento para que «nuestras empresas y administraciones se diferencien por la variedad y el atractivo de sus bienes o servicios, por su calidad y por su eficiencia, avanzando así hacia un nuevo y sólido modelo económico». El President no obvió que existen profundas incertidumbres, «situaciones como el brexit o el proteccionismo de Estados Unidos presentan sombras de acceso a nuevos mercados», lo que perjudica de lleno a la Comunidad Valenciana que, en opinión de Puig tiene que mantener «la capacidad de exportación que nos ha hecho líderes durante el año pasado y ha sido la palanca fundamental para la salida de la crisis» Según las últimas cifras, crecemos a un ritmo de 3,8%, en lo que llevamos de legislatura, el número de parados se ha reducido en 62.660; somos la segunda comunidad española en descenso de paro y el número de afiliados a la Seguridad Social en este mismo período se ha incrementado en 120.000.
La crisis hizo de España un país con mayor desigualdad y un 20% más pobre
Según el informe publicado por la Fundación BBVA y el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas, la renta disponible de los hogares españoles se redujo un 20% entre 2007 y 2014. El estudio confirma que esta caída se reparte de forma muy dispar entre los hogares, recayendo una gran parte de su coste sobre estratos medios y bajos de renta. Ello sitúa a España como uno de los países que más desigualdad registra tras la crisis. Entre los principales factores detrás de este descenso se encuentra la caída en picado de las rentas del trabajo, que suponen alrededor del 75% de la renta disponible de los hogares. El 80% de la caída en las rentas del trabajo se explica por el altísimo desempleo, especialmente el de larga duración que ya no cuenta con prestaciones, así como por la proliferación de contratos temporales y a tiempo parcial. Como dato que refleja el incremento de los contratos a tiempo parcial y su impacto sobre la caída de las rentas, el estudio afirma que, «mientras los asalariados a tiempo parcial crecían en medio millón durante la crisis, el número total de asalariados bajaba en 3 millones» Más factores En contabilidad nacional, si añadimos a las rentas del trabajo las prestaciones sociales monetarias y los impuestos directos, obtenemos la renta bruta disponible de los hogares. Si a esta última sumamos las prestaciones públicas en especie, como sanidad y educación, obtenemos finalmente la renta disponible de los hogares ajustada. En esta ecuación, las prestaciones sociales monetarias han ayudado a paliar en cierta medida la caída en las rentas del trabajo, según el estudio. Las primeras se componen de las pensiones, las prestaciones por desempleo, y otro tipo de prestaciones. Así, las pensiones han reducido las desigualdad en un 17.9% durante la crisis, y en menor medida las prestaciones por desempleo. Por el contrario, se constata una «moderada» contribución de los impuestos directos en la redistribución de la renta, lo que pone de manifiesto la debilidad del sistema fiscal actual para el sostenimiento del sistema de bienestar. En cuanto al efecto de las prestaciones públicas en especie para reducir la desigualdad en la renta, el estudio destaca que la sanidad aportó un 10% en dicha reducción gracias fundamentalmente al gasto hospitalario, mientras que la educación lo hizo en un 8%, básicamente por el gasto en la educación primaria y secundaria. No obstante, esta aportación disminuyó año a año durante la crisis, ya que el gasto social depende de las CC.AA y éstas se vieron muy afectadas por la caída de ingresos. En definitiva, el informe aboga por la recuperación de un empleo estable y de calidad para reducir las desigualdades y aumentar la renta disponible de los hogares.
Grupo Gimeno participa en el desarrollo de ciudades inteligentes en Irán
IoTsens, la empresa especializada en soluciones integrales de hardware y software de internet de las cosas desarrollada por ADC Infraestructuras y Sistemas de Grupo Gimeno, incorpora Irán al listado de países que contarán con sus soluciones para el desarrollo de ciudades inteligentes. Ignacio Llopis, a la derecha, con un representante de MTN-Irancell La compañía ha firmado un contrato de comercialización en exclusiva con la multinacional de telecomunicaciones MTN Irancell para la creación de ciudades inteligentes en el país persa. Se trata del mayor de los cuatro operadores telefónicos a nivel de datos de Irán que, con una cuota de mercado del 47% en un país de 80 millones de habitantes, gestiona en la actualidad más de 30 millones de líneas móviles. MTN Irancell tienen una facturación anual de 1,8 billones de euros. De este modo, los proyectos de Smart Cities que se implementen de la mano de MTN-Irancell en diferentes ciudades iraníes contarán con la vanguardia tecnológica de IoTsens, que aportará tanto los sensores necesarios como las plataformas de software de gestión, convirtiéndose así en la firma tecnológica de esas ciudades inteligentes. Por su parte, MTN – Irancell se encargará de la parte relacionada con las comunicaciones, como antenas de telefonía y tarjetas SIM, así como de la propia red comercial. Con una población de más de tres millones de habitantes cada una, ciudades como Teherán, Isfahan o Tabriz serán las primeras en disponer a lo largo de 2017 de este tipo de tecnología. Entre otras ventajas, podrán obtener datos y coordinar de manera simultánea y desde una misma plataforma servicios como el control de la contaminación, de los residuos urbanos, del riego inteligente o la lectura de los contadores de agua, entre otros. El acuerdo, según explica Ignacio Llopis, director de desarrollo de negocio de IoTsens, “consolida la buena acogida que durante 2016 ya han tenido nuestros productos en Oriente Próximo y ratifica el potencial de nuestra tecnología en esta zona. IoTsens se convierte en solución para los problemas de gestión de residuos, contaminación ambiental, Smart Metering (agua y luz) o tráfico que presentan algunas ciudades iraníes como Teherán”, indica Llopis. La tecnología de IoTsens permite recolectar, integrar, almacenar y analizar la información de la ciudad con una perspectiva global, lo que facilita la toma de decisiones inmediatas y efectivas. Así, proporciona soluciones tanto a órganos municipales como a los ciudadanos, al permitir una gestión racional y eficiente de los recursos disponibles a través del tratamiento de datos en tiempo real.
La UCV convoca un curso de experto en eficiencia energética dirigido arquitectos e ingenieros
La Cátedra de empresa de Eficiencia Energética y Energías Sostenibles de la Universidad Católica San Vicente Mártir de Valencia (UCV) lanza un curso de experto universitario especialmente destinado a economistas, abogados, arquitectos e ingenieros. Esta cátedra universitaria promovida por Germanía/Grupo Schréder Socelec fomenta la formación, la divulgación y la investigación dentro del sector de la eficiencia energética y las energías sostenibles en la Comunitat Valenciana. El curso responde al creciente interés social de las administraciones por la eficiencia energética, la cultura sostenible y las energías renovables, tanto en contexto autonómico y nacional como europeo. El nuevo entorno genera la necesidad de formar profesionales en estas materias lo que, unido a una demanda importante en lo que a aspectos jurídicos, económicos y financieros de la eficiencia energética (EE) y las energías renovables (EERR) se refiere, hace que la formación en estas áreas cobre especial importancia. El nuevo curso de experto universitario ofrecerá una visión global del mercado de la eficiencia energética y las energías renovables junto a un conocimiento profundo de los aspectos legislativos y normativos del mercado energético, así como de la gestión del negocio y la financiación de proyectos concretos en España, Europa y en otros países. Los alumnos conocerán el sistema energético y las posibilidades que ofrecen las nuevas instalaciones, profundizará en la normativa y los aspectos jurídicos del sector español y europeo y aprenderán que es la eficiencia energética y qué empresas prestan estos servicios. Los asistentes podrán analizar los mecanismos para la obtención de financiación de los proyectos de eficiencia energética y energías renovables, así como para su internacionalización. Este título convertirá a los profesionales en expertos en los aspectos económicos, jurídicos y financieros del sector energético, les permitirá familiarizarse con la sostenibilidad y trabajar en equipo para poner en marcha proyectos de eficiencia energética y energías renovables. El profesorado –altamente profesionalizado- procede de las empresas líderes en el sector de la energía y agencias del ámbito de la eficiencia como Ivace, Omel, Iberdrola, Enagás y profesores de la UCV.
Innsomnia abre su espacio de trabajo a startups tecnológicas en régimen de coworking
Innsomnia ha abierto la convocatoria para su Smart Co-Working Space, ubicado en la planta baja del edificio Innsomnia, en la Base 2 de la Marina de Valencia. El espacio, de más de 400 metros cuadrados, pretende alojar en régimen de co-working a startups consolidadas. Tendrán preferencia en la selección las startups que presten servicios en alguna de las siguientes verticales: Realidad Virtual y Realidad Aumentada, Videojuegos, Tecnologías de la Información (TIC), Industria 4.0, Robótica, Impresión 3D, Aeroespacial, Nanotecnología, Biotecnología, Internet de las Cosas (IoT) o Internet de la Industria (IoI), Big Data, Videojuegos y E-Commerce & Retail. El Smart Co-Working Space by Innsomnia es un lugar de trabajo especial, que potencia la economía colaborativa y en el que además de poder convivir con startups de Europa, Asia, América y Oceanía, Innsomnia les podrá proporcionar clientes de su Digitalizadora de Empresas para consolidar su proyecto. Las startups tendrán incluido en los servicios el acceso al comedor, zona de negocio, salas de reuniones, área de taller, servicio de reprografía, conexión a red 5G y zona de juegos. Adicionalmente podrán contratar espacios para presentaciones y conferencias, catering, o formarse y conocer a sus competidores internacionales con el Inndux500, el primer índice de la innovación industrial. También podrán solicitar servicios de revisión y tutoría de su plan de negocio, estudio de grabación de vídeos y TV, asesoría en comunicación, tramitación de financiación privada y de ayudas públicas, así como servicios de asesoría legal y gestoría contable. Innsomnia acoge en el mismo edificio la primera incubadora y aceleradora fintech de España que actualmente tiene abierta su convocatoria internacional para atraer talento del resto del mundo. Ubicado junto al Tinglado 5 de la Marina de Valencia, en la antigua Base del Team Germany de Copa América, el entorno tiene fácil aparcamiento y conexión a través de las líneas de la EMT 2, 3, 4 y 19 y una parada próxima del tranvía. Las startups interesadas deberán explicar su proyecto con un vídeo. La convocatoria estará abierta hasta el 28 de febrero a través de la web innsomnia.es. El Smart Co-Working Space by Innsomnia tiene previsto abrir sus instalaciones en el mes de abril.
Aurelio Martínez: «Prefiero pagar las infraestructuras a no tenerlas»
El presidente de la Autoridad Portuaria de Valencia, Aurelio Martínez, fue el invitado de la Asociación Española de Directivos en un almuerzo en el que explicó la importancia económica del ValenciaPort y sus planes más inminentes. Aurelio Martínez insistió en el liderazgo que el puerto de Valencia ostenta en el Mediterráneo y vinculó las próximas inversiones al mantenimiento de ese liderazgo, destacando que es el primer puerto español en tráfico con Estados Unidos o China, por poner un ejemplo. El acceso norte al Puerto, de forma que se acorte sustancialmente el trayecto desde Sagunto, la recuperación de la vía férrea con Zaragoza y el acceso norte fueron las inversiones estratégicas que destacó En el primer caso, se mostró favorable a la solución túnel desde Alboraia y opuso a los que se han mostrado en contra que si se contempla el túnel como solución para la salida del corredor mediterráneo, no ve por qué no servirá para la entrada norte de la zona portuaria. En cuanto a la conexión ferroviaria con Zaragoza recordó que el hasta hace poco presidente de Adif no mostró el más mínimo interés,pero que confía en un cambio radical de postura con el nuevo equipo. En ambos casos no reclamó inversión pública, sino colaboración público-privada. «Si hay que pagar las infraestructuras se pagan. Prefiero pagarlas a no tenerlas«, insistió. Cortejando a Zaragoza «Somos el puerto de Madrid y de Murcia y queremos ser el puerto de Zaragoza», aseguró, al tiempo que anunciaba una visita de prescriptores aragoneses para conocer las instalaciones portuarias. «Zaragoza, que es un polo logístico de primera magnitud, desvía todo su tráfico a Barcelona, porque al quedar libre el antiguo ferrocarril tras la construcción del AVE, aprovechan la infraestructura. Es lo que queremos hacer aquí, el problema es que la vía con Teruel está muy deteriordada, hay 15 tramos en los que no se puede circular a más de 20 Km/hora». ValenciaPort, que ya es tan grande como la ciudad, solo puede crecer ya hacia Sagunto y la conexión de este puerto con el ferrocarril a Zaragoza y la construcción del acceso norte, sería la solución más rápida para atraer el tráfico desde ese crucial punto logístico. Aurelio Martínez aseguró, además, que la Anfac considera los puertos de Valencia y Sagunto como los mejores para la exportación de coches, por el buen trato que reciben los vehículos. La tercera gran inversión es la ZAL, que considera que se pondrá próximamente en marcha, un proceso que se alarga más de 20 años. «Yo -recordó- firme la ZAL cuando era conseller». El presidente de ValenciaPort enfatizó la importancia de la ZAL, «porque fideliza» y se mostró muy satisfecho de la elección que ha hecho Mercadona de abrir un gran centro logístico en Sagunto. Preocupado por los vientos proteccionistas Martínez defendió el tamaño del puerto, que es lo que le hace competitivo respecto a otras alternativas, por economías de escala. Se mostró esperanzado ante la futura Ley de Estiba que la Unión Europea exige al gobierno central, sobre todo por las fuertes multas que Bruselas impondría en caso de no abordar dicha regulación. También sobre Europa se mostró en contra de que se consideren como puertos clave un total de 329 instalaciones portuarias y nada menos que 104 puertos principales, lo que hace que exista una enorme competencia en precios. A preguntas de los asistentes, se mostró cauto a la hora de augurar una mejora del comercio internacional. «Los vientos actuales soplan hacia el proteccionismo y eso significa pérdidas para todos», sobre todo tras los anuncios realizados por la nueva administración norteamericana y lo que se avecina desde Gran Bretaña. Por el contrario, el presidente de ValenciaPort se mostró confiado en el crecimiento del comercio con Asia y África y anunció que ya en estos momentos el tráfico con el continente africano supone la mitad del tráfico con los puertos europeos.
Climent pide a los agentes sociales aportaciones al Plan de Energía Sostenible
La Conselleria de Economía Sostenible ha finalizado la elaboración del Plan de Energía Sostenible de la Comunitat Valenciana 2020 (PESCV2020). Este documento, elaborado por el Instituto Valenciano para la Competitividad Empresarial (Ivace), nace para orientar la política energética de la Comunitat y en él se fijan las directrices, objetivos y medidas asociadas en cada ámbito energético. El plan parte de unos principios básicos que sintetizan la filosofía de la nueva política energética del Consell y se erigen como la guía que marcará todas sus acciones en materia energética. A partir de estos principios, se han establecido unos objetivos concretos para el horizonte 2020 en sintonía con los marcados por directivas europeas para la lucha contra el cambio climático. Así, y tal y como ha explicado el conseller de Economía, Rafael Climent, «persigue abordar el futuro de la energía en la Comunitat Valenciana con la ambición de construir un modelo energético más eficiente y comprometido con el entorno«. Entre sus principios básicos destaca la reducción del consumo de energía, impulsar el autoconsumo, mejorar la competitividad de las empresas valencianas mediante tecnologías más eficientes, incorporar las energías renovables en los edificios de la Generalitat y reducir el impacto ambiental, en particular la disminución de las emisiones de gases de efecto invernadero. Una vez finalizada su redacción, en los próximos días se dará traslado del documento a los distintos agentes sociales para que realicen las aportaciones que consideren. Para Climent, «el Plan ofrece los instrumentos que permitirán dotarnos de una verdadera política energética de futuro, desplegando sus efectos y contribuyendo a la mejora de la competitividad empresarial, a la generación de empleo y al crecimiento sostenible de nuestro territorio«. Elaboración del PESCV 2020 Este plan parte de los principales resultados obtenidos del análisis de las características y evolución de la estructura energética de la Comunitat Valenciana y también del contexto energético nacional e internacional, con un punto de mira en el medio y largo plazo. Está integrado por cuatro grandes áreas asociadas a un plan específico cada una. En primer lugar, en el Plan de Ahorro y Eficiencia Energética se establecen las medidas y objetivos concretos para lograr una mejor utilización de los recursos energéticos en cada sector económico. En segundo lugar, el Plan de Energías Renovables detalla a su vez los principales objetivos y actuaciones en el ámbito de las energías no contaminantes. En tercer lugar, el Plan de Fomento del Autoconsumo recoge medidas para impulsar las instalaciones de autoconsumo entre particulares, empresas y administración pública. Algunas de las medias contempladas ya están en vigor como las deducciones del 20% e el tamo autonómico del IRPF para las instalaciones domésticas, que se aplica desde el pasado 1 de enero de 2017. Por último, en cuarto lugar, un Plan que aúna los tres anteriores aplicado a los edificios, infraestructuras y equipamientos del sector público de la Generalitat (PAEEG), fijando sus nuevos objetivos de ahorro energético.
Los productos innovadores de Confectionary Holding hacen crecer las ventas un 10%
El grupo agroalimentario Confectionary Holding, propietario de las marcas 1880, Doña Jimena, El Lobo e Imperial Toledana, prevé cerrar la campaña navideña con un aumento de ventas en productos de innovación cercano al 10%. Andrés Cortijos, director general del Grupo, ha valorado «como muy positivos» los primeros resultados de la campaña de navidad en el mercado nacional. En este sentido, ha avanzado que, «aunque hasta el 31 de marzo no se cierra el ejercicio, el grupo ha aumentado la producción de sus marcas en la campaña navideña, tanto de los tradicionales turrones, como de los chocolates, obradores, así como los típicos dulces navideños y mazapanes». Según Cortijos, el grupo espera cerrar el ejercicio de 2016-2017 «con un aumento entorno al 9% en exportaciones«, destacando que en 2016 se destinó aproximadamente el 23% de la producción a más de 45 países, principalmente a EEUU, Latinoamérica y Europa. Durante 2017, el grupo espera aumentar su presencia en determinados mercados como el asiático y en todo el continente americano. Por otra parte, las nuevas líneas estratégicas del grupo para 2017 pondrán el foco en la importancia de la digitalización, porque “las empresas debemos adaptarnos a una nueva realidad, aquella en la que lo físico y lo virtual se unen”. Con respecto a las nuevas cadenas de suministro, Cortijos ha subrayado que evolucionarán hacia un concepto mucho más integral, el de «cadena de valor«, donde el consumidor, «tendrá mucho que decir». En este sentido ha destacado «en que las nuevas cadenas de valor adquirirá mucha relevancia la parte “virtual” o “digital”, lo que conllevará la aparición de nuevos partners tales como «habilitadores tecnológicos garantes de la aplicación tecnológica, data science como mecanismo de transformación de la ingente información disponible a través de las fuentes de Big Data, y sistemas y procesos asociados a la ciberseguridad para garantizar nuestras redes y datos». ISM Colonia, la feria internacional del dulce y pastelería más importante El grupo agroalimentario también apuesta por el mercado europeo y presentará a partir de este fin de semana sus principales innovaciones para 2017 durante la participación en el certamen alemán ISM Colonia Así, del 29 de enero al 1 de febrero mostrará en este certamen, el más importante del sector del dulce y la pastelería, su innovadora línea de Formas 1880 y su completa gama de Bandejas 1880, avalada por la obtención del «Gran Premio a la Innovación y Producto del año 2016».
La EPA confirma que la Comunidad Valenciana lidera la recuperación de empleo
La Comunidad Valenciana lidera la recuperación del empleo, según se desprende de los datos de la Encuesta de Población Activa del cuarto trimestre del año, publicados hoy por el INE. El paro disminuye este trimestre en 83.000 personas. El número total de parados se sitúa en 4.237.800, el nivel más reducido desde el tercer trimestre de 2009. En términos relativos, el descenso trimestral del desempleo es del –1,92%. La tasa de paro se sitúa en el 18,6%. En los 12 últimos meses esta tasa ha descendido en 2,26 puntos. Las mayores bajadas del paro este trimestre se dan en Comunitat Valenciana (–23.100 parados), Comunidad de Madrid (–18.300) y Principado de Asturias (–13.700). La bajada de paro en la Comunidad Valenciana en términos anuales se sitúa en 53.000. Por otro lado, las comunidades autónomas que presentan los mayores incrementos de ocupación este trimestre son Comunitat Valenciana (32.600 ocupados más), Comunidad de Madrid (27.800) y Castilla–La Mancha (13.700). En términos anuales, los mayores aumentos se observan en Cataluña (100.800 más), Comunitat Valenciana (68.300) y Región de Murcia (35.300) El número de activos también ha aumentado en la Comunidad Valenciana, 9.500 más, lo que eleva a 15.200 el aumento de activos en todo el año. El buen comportamiento del mercado del empleo a lo largo de 2016 ha sido valorado por el secretario autonómico de Ocupación, Enric Nomdedéu, ha valorado los datos de la Encuesta de Población Activa (EPA) correspondientes al cuarto trimestre del año, según la cual el paro ha bajado en 53.000 personas en nuestra Comunitat, un 1% con respecto al trimestre anterior y un 2,3% en términos anuales. El responsable de Empleo ha destacado el hecho de que según los datos hechos públicos, la tasa de paro en la Comunitat se sitúa por debajo del 20% por primera vez desde 2009. «Se ha roto la barrera psicológica del 20% de parados, devolviendo la tasa de paro a niveles del primer trimestre del año 2009″, ha declarado. Igualmente, ha detallado que el número de parados ha bajado en el cuarto trimestre en un 4,7% (23.100 parados menos), más del doble que la media española (-1,9%). «De hecho, somos la segunda comunidad autónomas que más ha reducido el paro en este periodo», ha apostillado Nomdedéu. «Las cifras de la EPA permiten consolidar una tendencia clara hacia la reducción del paro que sólo se ve alterada en periodos fuertemente marcados por el estacionalidad», ha valorado Nomdedéu, que se ha referido a los meses tras el verano y la Navidad en los que, tradicionalmente, el mercado se comporta negativamente. No obstante, ha lamentado que, a pesar de que los datos continúan siendo positivas, «todavía hay 158.800 familias valencianas que tienen a todos sus miembros al paro». Por sectores, el mayor incremento en la ocupación este último trimestre se ha producido al sector industrial con un aumento de 21.900 personas, seguido de la agricultura con 8.700 ocupados más y de los servicios en 7.600. Más empleo en agricultura e industria En el ámbito nacional, el número de ocupados disminuye en 19.400 personas en el cuarto trimestre de 2016 y se sitúa en 18.508.100. La tasa de empleo (porcentaje de ocupados respecto de la población de 16 y más años) se sitúa en el 47,97%, lo que supone una variación anual de 0,96. Curiosamente, el tramo de edad donde más empleo se ha generado es el correspondiente al de 50-55 años, con 45.300 ocupados más. Desciende, sin embargo, en el grupo de 20-24 años. En los 12 últimos meses el empleo se ha incrementado en 413.900 personas (208.500 hombres y 205.400 mujeres). La tasa de variación anual de la ocupación es del 2,29%. El número de ocupados aumenta este trimestre en la Agricultura (72.900 más) y en la Industria (47.800). En cambio, desciende en los Servicios (112.300 menos) y en la Construcción (27.800 menos). En el último año el empleo ha subido en todos los sectores: en los Servicios hay 240.400 ocupados más, en la Industria 115.700, en la Agricultura 37.000 y en la Construcción20.800. El empleo a tiempo completo baja este trimestre en 155.300 personas, mientras que el número de ocupados a tiempo parcial sube en 135.900. Por el contrario, en los 12 últimos meses el empleo a tiempo completo se ha incrementado en 424.600 personas, mientras que el número de ocupados a tiempo parcial ha disminuido en 10.700. En los 12 últimos meses el número de asalariados ha subido en 396.600. El empleo indefinido se ha incrementado en 169.900 personas y el temporal en 226.700. Menos autónomos El número total de trabajadores por cuenta propia desciende en 1.700 personas este trimestre. El de trabajadores independientes y empresarios sin asalariados sube en 20.800,mientras que el empleadores disminuye en 12.700. HogaresEl número de hogares se incrementa en 30.600 este trimestre y se sitúa en 18.486.400. De ellos, 4.727.800 son unipersonales o, lo que es lo mismo, el 25% del total. Los hogares que tienen a todos sus miembros activos en paro disminuyen este trimestre en 50.500, hasta un total de 1.387.700.
El Ivie convoca a responsables autonómicos para debatir sobre la reforma de la financiación
El Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Ivie), en colaboración con la Generalitat Valenciana, organiza el seminario Financiación autonómica, estabilidad presupuestaria y bienestar, que se celebrará en la Fundación Universidad-Empresa, Adeit, el próximo lunes, 30 de enero. En la última década las comunidades autónomas han tenido que afrontar problemas financieros especialmente complicados. La intensidad con la que se redujeron sus ingresos a partir de 2009 y la dificultad de controlar los gastos en servicios como la salud, la educación o la dependencia, las abocó a la generación de enormes déficits y a la realización posterior de importantes consolidaciones fiscales. El Sistema de Financiación Autonómico (SFA) vigente ha estado lejos de alcanzar los objetivos previstos y, tras ser ampliamente cuestionado, su reforma será abordada en los próximos meses. En este contexto, este seminario se propone analizar las cuestiones relevantes para enfocar y definir los rasgos del nuevo SFA, con la participación de expertos procedentes de distintas administraciones públicas y centros de investigación. El seminario está dirigido a los responsables en estas materias de las comunidades autónomas y a especialistas académicos y profesionales en las mismas, aunque también está abierta al público interesado y a los medios de comunicación. Francisco Pérez, director del Ivie, abrirá la jornada con la ponencia «Suficiencia financiera de la CC.AA. y Estado de Bienestar». A continuación intervendrá por Airef (Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal) José Luis Escrivá, quien disertará sobre «Estabilidad presupuestaria y sostenibilidad financiera de la CC.AA». La jornada concluirá con una mesa de debate en la que participarán los directores generales de tributos de los gobiernos autonómicos de Andalucía, Galicia, Castilla-León y la profesora de la UB e investigadora del IEB, Maite Vilalta, quienes expondrán sus posturas sobre la reforma del sistema de financiación autonómica. La jornada es de carácter gratuito, pero con aforo limitado.
Iproma cumple 25 años asegurando la calidad del medio ambiente y la higiene industrial
Iproma, empresa especializada como laboratorio de análisis y asesoramiento técnico en medio ambiente e higiene industrial, celebra este año su 25 aniversario con nueva imagen y más servicios. La compañía ha renovado su imagen corporativa y adaptado su identidad de marca para conmemorar la efeméride. Así, al logotipo que representa el tradicional icono del árbol se ha añadido un número 25 en el tronco que simboliza la base sobre la que la firma ha asentado su crecimiento a lo largo de este cuarto de siglo. La nueva identidad visual corporativa de la empresa, que ilustrará desde los elementos de papelería hasta la rotulación de la flota de vehículos, la página web o los uniformes de los técnicos, se acompaña del eslogan “Comprometidos contigo”, un lema que refuerza la vocación de servicio que caracteriza a la firma desde sus orígenes. 3.000 clientes públicos y privados Avalada por la Entidad Nacional de Acreditación, Enac, la empresa está presente en seis comunidades autónomas y cuenta con un equipo humano formado por más de 175 técnicos altamente especializados. Iproma cerró 2016 con un crecimiento productivo del 23%, tras analizar más de 139.000 muestras y 1.125.000 parámetros. Unas cifras que avalan la evolución ascendente que ha experimentado la firma, consolidándose como uno de los laboratorios de referencia del sector con una cartera de clientes que abarca más de 3.000 entidades, entre organismos públicos y privados. La firma nació hace un cuarto de siglo para dar solución a la necesidad de controlar analíticamente tanto las aguas de consumo como las residuales. Las crecientes exigencias analíticas, la elevada necesidad de especialización y el reto de estar preparados para analizar cualquier contaminante a niveles de detección cada vez más bajos han hecho que Iproma crezca exponencialmente a lo largo de estos 25 años. En la actualidad, dispone de las tecnologías más avanzadas para ofrecer servicios especializados de análisis, métodos de detección rápida, así como consultoría medioambiental e higiene industrial. Su fuerte apuesta por la innovación se ha materializado en los últimos años en la obtención del sello de Pyme Innovadora y en su participación en proyectos de investigación, tanto europeos como nacionales. Iproma pertenece a Grupo Gimeno, un diversificado holding empresarial que opera en sectores como el ciclo integral del agua, medio ambiente, logística portuaria, construcción, turismo y ocio, entre otros.
Rodilla refuerza su presencia en Valencia con un nuevo restaurante en el centro
La cadena de restaurantes Rodilla ha inaugurado un nuevo establecimiento en la calle Periodista Azzati 14 de Valencia, el segundo en la ciudad. Con esta inauguración se han creado 25 puestos de trabajo y se espera que sean muchos más si se cumplen las previsiones de abrir nuevos establecimientos en el futuro, una apuesta clara del Grupo Rodilla por afianzarse en la ciudad. La inauguración estuvo protagonizada por los jugadores del Valencia CF Santi Mina y Carlos Soler que, en un acto solidario, escogieron dos productos del restaurante cuya recaudación por venta (durante una semana) será entregada a la ONG Juega Terapia para la renovación de la sala de TAC pediátrica del hospital La Fe de Valencia. Este hecho supone un retorno de la marca a la capital del Túria, que llegó a contar con varios restaurantes durante un tiempo, hasta que por decisiones estratégicas acabó desapareciendo en la ciudad. Para Ángel Fernández, director de marketing y desarrollo de negocio de Grupo Rodilla,“Valencia siempre ha sido un mercado clave para Rodilla por el tipo de consumidor, muy a fin a los productos de Rodilla. De esta forma, nos alegra anunciar nuestro regreso a la ciudad después de que tantos consumidores valencianos nos lo hayan solicitado. Nuestro objetivo principal es reforzar nuestra actividad en la región para ampliar nuestra presencia con más locales y convertirnos así en puntos de encuentro para todos los valencianos”. Evolución Grupo Rodilla Rodilla se creó en 1939 de la mano de Antonio Rodilla, con una fuerte expansión en los 80 y 90 a través de nuevas tiendas y franquicias, con especial presencia en Madrid. Hoy cuenta con 125 establecimientos en toda España. En 2012, Grupo Damm entra en el accionariado del Grupo Rodilla pero es en 2015 cuando se convierte en propietario del 100%.Grupo Rodilla está compuesto por Rodilla Resturantes, Café Jamaica y Café de Indias, empleando un total de 1.500 trabajadores.
Grupo Nostresport lanza su agencia de viajes especializada en turismo deportivo
Con el objetivo de profundizar y ampliar la línea de turismo deportivo, Grupo Nostresport lanza su propia agencia de viajes Nostresport Tours, focalizada a atender las crecientes necesidades del turismo deportivo. Nostresport presta actualmente servicios en la modalidad de turismo deportivo receptivo, acogiendo grupos de deportistas de diferentes edades y gestionando todas sus necesidades logísticas y deportivas: acogida, hospedaje, manutención, entrenamientos, torneos, instalaciones, partidos, personal deportivo, técnico etc. Siempre con staff propio en la lengua del cliente Con la nueva agencia de viajes, además, la línea incorporará progresivamente otros servicios, como la opción de gestionar paquetes de viajes deportivos con inscripciones, alojamiento y/o manutención a eventos deportivos o el desarrollo de productos propios. En este momento se está desarrollando la línea de productos propios que en breve será presentada.
Juan Dionis Trenor abandona Natra
El hasta ahora consejero delegado de Natra, Juan Dionis Trenor, ha presentado ante el Consejo de Administración de la compañía su dimisión «por motivos personales», según comunica la CNMV. El Consejo considera la compañía puede seguir operando con normalidad, tal y como está constituída la actual estructura. No obstante, la comisión de nombramientos y retribuciones abre un proceso para la selección de candidatos a cubrir la vacante dejada por el primer ejecutivo de Natra. Los últimos resultados hechos públicos por la compañía, referidos al tercer trimestre del 2016, revelan una facturación de 267,5 millones de euros, con un EBITDA del 6,8% sobre ventas totales.
La compra de Barclays en Portugal dispara los beneficios de Bankinter por encima del 30%
El Grupo Bankinter cierra el ejercicio 2016 con un resultado, de nuevo, record en su historia y confirmándose como la entidad más rentable entre los bancos cotizados. Así, el beneficio neto del Grupo se sitúa al final del ejercicio en 490,1 millones de euros, y el beneficio antes de impuestos en 676,7 millones, lo que supone incrementos respecto al año anterior del 30,4% y del 30,1%, respectivamente. Cabe señalar que estos resultados, que siguen basados en el negocio típico de clientes, incluyen los datos de actividad de Bankinter en Portugal, tras concluirse el pasado 1de abril la operación de traspaso de todo el negocio adquirido a Barclays en ese país. Sin tener en cuenta esta operación, el beneficio neto de Bankinter sería de 426,5millones de euros, un 13,4% superior al de 2015; y el beneficio antes de impuestos: 588,8 millones, un 13,2% más. La rentabilidad sobre el capital invertido, ROE, sin tener en cuenta Portugal, se sitúa en el 10,9%. Paralelamente, Bankinter sigue sacando partido de su exitosa gestión de los riesgos, con una calidad de activos que es de nuevo la mejor entre la banca cotizada. Así, la morosidad del banco se reduce hasta el 4,01%, frente al 4,13% de hace un año, y ello pese a asumir las cifras de mora del negocio portugués, superiores a las del Grupo en términos relativos. Excluyendo las cifras de Portugal, la mora se sitúa en un 3,56%, una ratio que es menos de la mitad que la media del sector. En cuanto a la solvencia, Bankinter cierra el año con una ratio de capital CET1 fully loaded del 11,2%, y del 11,77% en el CET 1 phased-in, muy por encima de las exigencias del BCE aplicables en 2017, tras el ejercicio de revisión y evaluación supervisora (SREP), que son del 6,5%, las menores de la banca española. Paralelamente, el banco ha fortalecido su estructura de financiación, con una ratio de depósitos sobre créditos que alcanza el 90,4%, cuando hace un año se situaba en el 83,5%; y con un gap de liquidez de 5.400 millones de euros, inferior en 3.100 millones al del cierre de 2015. Los resultados presentados por el Grupo Bankinter mantienen la fortaleza de los márgenes, tanto incluyendo los datos del negocio de Portugal, como poniendoúnicamente el foco en los comparables con el año anterior. Así, el margen de intereses de Bankinter alcanza al cierre de ejercicio los 979 millones de euros, con un crecimiento del 12,6% sobre el año anterior y que, excluyendo Portugal, sería del +5,1%. En cuanto al margen bruto suma al 31 de diciembre 1.717,4 millones de euros, un 9,5% más que hace un año. Si excluimos Portugal el incremento en las cifras de ambos ejercicios sería de un 3,7%. Por lo que se refiere al margen de explotación, concluye el año en los 815,1 millones de euros, un 0,9% más que hace un año y todo ello pese a afrontar los gastos derivados de la integración del negocio de Portugal y otros relativos a los proyectos de digitalización. El ratio de eficiencia de la actividad bancaria con amortizaciones se sitúa en el 45,1%, y en el 42,9% excluyendo la actividad de Portugal. Respecto al balance de Bankinter, los activos totales del Grupo, incluyendo el negocio portugués, cierran el ejercicio en 67.182,5 millones de euros, lo que supone un 14,5%más que en 2015. En cuanto al total de la inversión crediticia a clientes alcanza los 51.333,7 millones de euros, un 16,2% más que hace un año. Por su parte, los recursos controlados experimentan un notable crecimiento, hasta los 75.411,8 millones de euros, un 15,5% más que al cierre de 2015, con especial incidencia en los recursos minoristas, 44.127,8 millones de euros, que crecen un 27,5%, y los recursos gestionados fuera de balance (fondos de inversión, fondos de pensiones y gestión patrimonial), que lo hacen en un 12,1% sobre el año anterior. No obstante, excluyendo los datos de Portugal, tanto el epígrafe de los recursos como el de inversión crediticia sostienen también un crecimiento muy aceptable. Así, el total de la inversión crediticia a clientes –sin Portugal- alcanza al cierre de 2016 los 46.777,1 millones de euros, un 5,9% más que hace un año, o lo que es lo mismo: 2.594,5 millones de crecimiento orgánico en el año, cuando el sector ha reducido el volumen de crédito en un 3,1%. En cuanto a los recursos minoristas sin contar Portugal, suman a 31 de diciembre 40.451,4 millones de euros, con un 16,9% de crecimiento en el año, cuando el sector ha aumentado los saldos de recursos de clientes minoristas tan sólo en un 2,8%. Fuerte crecimiento del negocio hipotecarioLa mayor aportación al margen bruto del banco proviene del negocio de Empresas, donde destaca, un año más, el dato de la inversión crediticia, con una cartera quesuma 21.700 millones de euros, lo que supone un crecimiento puramente orgánico del 6,7% sobre el saldo de hace un año, cuando el sector ha visto reducido el volumen de crédito a empresas en un 5%. Asimismo, se consolida como una de las actividades más pujantes el negocio internacional de empresas, que experimenta un crecimiento del 27% en su margen bruto. Por lo que se refiere a la Banca Comercial, destacan los crecimientos en dos de los productos: la cuenta nómina y los préstamos hipotecarios. En el primero deellos, la cartera de este tipo de cuentas asciende al cierre de año a 5.589 millones de euros, lo que significa un 33,1% más que en 2015. Por su parte, la nueva producciónhipotecaria residencial mantiene la tendencia alcista de años anteriores, con un volumen de nueva producción que cierra el ejercicio en 2.334 millones de euros, un25,7% más que un año atrás, cuando el sector en su conjunto apenas ha crecido un 8%. Dentro de los diferentes segmentos de personas físicas es reseñable el negocio de Banca Privada, que sigue siendo un baluarte reconocible de la marca Bankinter. Elpatrimonio gestionado de los clientes de este segmento suma 31.200 millones de euros, un 11,4% más, con un crecimiento en patrimonio neto nuevo de 3.500millones. Es también significativa la positiva evolución del negocio de Consumo, operado a través de Bankinter Consumer Finance. Esta filial alcanza los 898.000 clientes, un23% más que al cierre de 2015. Asimismo, la inversión llega hasta los 1.045 millones de euros, con un crecimiento del 46% en estos 12 meses. Línea Directa y negocio digital En cuanto a Línea Directa, el número de pólizas alcanza a diciembre los 2,57 millones, frente a los 2,37 millones de hace un año. El crecimiento es de un 7,1% en pólizas motor, y del 13,5% en Hogar. En cuanto a las primas suman a fin de año 738,7 millones de euros, frente a los 679,7 millones de 2015. Esta compañía mantiene la alta rentabilidad del negocio, con un ROE del 33,2%. Por lo que se refiere al negocio de Bankinter Portugal, los recursos de clientes se incrementan en un 24% y en un 3% la inversión. El margen bruto de este negocio cierra el año en 90,2 millones de euros, y con un beneficio antes de impuestos de 7,7 millones. Mención especial merecen los datos relativos al negocio de Banca Digital, con un número cada vez mayor de clientes que utilizan la propuesta de valor de Bankinter.Así, un 31% de los clientes de Bankinter utilizan exclusivamente los canales on line para relacionarse con el banco; un 60% serían clientes “mixtos”, que operanindistintamente a través de canales tradicionales como digitales. Y sólo un 9% serían clientes de los llamados “tradicionales”, que se relacionan mayoritariamente a travésde la oficina o de banca Telefónica.
Ximo Puig se reúne con el Consejo de Cámaras en la sede de la Bolsa de Valencia
El presidente de la Generalitat, Ximo Puig, visitó esta mañana la sede de la Bolsa de Valencia, aprovechando la reunión del Consejo de Cámaras de Comercio de la Comunitat Valenciana que se celebraba en la sede de la entidad bursátil. Puig aprovechó también para saludar a los presidentes de la Bolsa de Valencia y de la Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros.