Mujeres al Timón
Retos comerciales para 2016
En opinión de Tarancón y, más concretamente sobre su negocio, “queda mucho por evolucionar y debo estar atento al canal de venta online”. Ante esta cuestión se plantea que “es lo que van a pensar las tiendas de deporte si comienzo a vender online, aunque muchas de ellas ya han comenzado a hacerlo”. A su juicio, habría que establecer una estrategia lógica, razonable y consensuada en precio. El presidente de Luanvi reconoce que la clave de su negocio ha cambiado radicalmente “desde hace quince o veinte años, voy a las tiendas, me programan, recopilo, fabrico y sirvo. Ahora soy un almacenista y puedo tener cerca de un millón de prendas esperando a se compradas. Por eso, todavía tengo un nicho de mercado y puedo competir con grandes marcas deportivas”. Documentos relacionados El gran reto comercial: conseguir que el cliente sepa que necesita asesoramiento Todos los departamentos de la empresa venden ¿El comercial nace o se hace? Mínguez matiza que él prefiere hablar “del reto de los comerciales de las empresas de 2016”, más que de los retos comerciales para 2016. A su juicio, “nos encontramos ante un desafío y es que como el potencial comprador está mucho más informado, muchas veces no es consciente de que esa información debe modelarla, adaptarla a sus necesidades y ver lo que le interesa o no. Con lo cual, –determina–, el gran reto está en conseguir que el cliente se dé cuenta de que necesita que le asesoren. Ya que lo importante es disponer de información cualificada y de valor”. Francisco Reig (Umivale) Para Reig, el gran desafío de Umivale está en conseguir que los clientes la elijan. Por ello, concreta, “debemos preocuparnos por la queja que entra en la mutua de un paciente, un autónomo o una empresa… ya que nos está aportando información para mejorar”. Pero, ¿quién tiene esa información? “En nuestro caso, los 675 trabajadores que integramos Umivale y que debemos facilitarla para cambiar y mejorar nuestros productos o servicios. En concreto, debemos volcarnos en los detalles y en escuchar y cuidar al cliente”. En el caso del sector bancario, –especifica Lora–, “nuestro cliente nos pide calidad de servicio y soluciones para cada una de sus necesidades reales. Esa es la propuesta de valor por la que hemos apostado, y además, es nuestro valor diferencial en el mercado”. De hecho, Deutsche Bank es el primer banco en calidad de servicio en España, según el Estudio de Calidad Objetiva Sectorial (Equos) de 2015, de la consultora Stiga. Pérez de Madrid prefiere hablar del cliente de 2020 debido a la velocidad de los cambios. A su juicio, “el reto está –teniendo en cuenta que la calidad, el precio y la atención son commodities y que todos deben darlo– en la diferenciación para que el cliente nos perciba como distintos y mejores”. Además, aboga por la necesidad de estar muy atentos a los cambios ya que “son tan rápidos e inesperados y debemos estar preparados para enfrentarnos a lo que los clientes reclamen”. Para Longares, “la excelencia en el servicio” es una cuestión clave para Iberdrola ya que su producto es necesario, todo el mundo lo compra, pero también hay otros que lo pueden dar. “El reto está en dar un excelente servicio al cliente, teniendo presente que a nivel nacional tenemos más de diez millones de clientes eléctricos, 900.000 de gas y llevamos vendidos 5 millones de productos y servicios”. En cuanto al apartado online, Longares adelanta que cada vez más clientes operan por este canal. En concreto, entre España y Reino Unido ya tienen 5 millones de clientes digitales. A juicio de Rafael Machín, el gran reto está “en generar fans dándose una causa-efecto”. Pero, ¿cuál es la mejor forma de conseguir un cliente? “El boca a boca, con la gran diferencia de que antes era de uno en uno y ahora es de uno a 100.000. Con lo cual, hay que conseguir clientes encantados con lo que hacemos, hablar su idioma y ver lo que estos esperan de nosotros”. Al respecto, Pérez de Madrid apunta que “los mayores fans son los mejores comerciales que puede tener una empresa”. Captación y generación de fans Vicente Tarancón (Luanvi) Tarancón recuerda que el comercial actual no tiene nada que ver con el de hace unos años. “El actual debe ser comunicador, contar con una buena formación y ganarse la confianza del cliente ya que este cuenta con más información, conoce nuestros valores, es infiel y exigente”. Ante este panorama, Tarancón se inclina por reforzar la confianza y el asesoramiento. Por ello, necesita comerciales que convenzan al cliente para que este se decante por Luanvi. Mínguez explica que GfK se dedica a la investigación de mercados y uno de los objetivos que demandan las empresas/clientes es la identificación de esos fans. “Hoy en día se ha producido un cambio de paradigma estratégico; las empresas han dejado de centrarse en el desarrollo de producto porque ya saben que este debe ser de calidad, para centrarse en identificar quiénes son sus clientes incondicionales ya que una vez identificados, estos conectan con los valores de la empresa con lo que significan y los valores emocionales que representan. Se convierten en fans y valoran mucho mejor tus productos. Son abogados de tu marca”. En cambio, para vencer la infidelidad, Mínguez propone “identificar a dichos clientes realizando una investigación de mercado obteniendo su perfil, hábitos, preferencias y necesidades y, a partir de ahí, llevar a cabo una labor comercial que consiste en hacerle ver los beneficios que va a tener trabajando con dicha empresa. A partir de ese momento, se trata de fidelizarlo al máximo”. Reig pone el foco en que “todos los días abrimos la persiana y el cliente se puede ir o venir. Tenemos que tener todos una ‘tensión positiva’ porque los que estamos en contacto con el cliente necesitamos saber que si lo hacemos mal se van a ir y si lo hacemos bien se convertirán en fans porque les aportamos más valor que la competencia”. Lora subraya que en Deutsche Bank, el 41 % de los clientes vienen por recomendación, “esto es una muestra de que la calidad del servicio y el asesoramiento son la forma correcta de fidelizarlos”. Con lo cual, –aclara– “¿qué nos da de valor añadido para obtener esos fans? El trato cercano que le damos al cliente, y que está por encima del precio, y la vinculación”. En cuanto al servicio online, Lora piensa que es un canal para mejorar procesos y ser más eficiente pero, “¿dónde está la diferenciación? En el valor añadido que le doy al cliente orientándole y ayudándole a tomar las decisiones más acertadas”. Felipe Pérez de Madrid (Fuerza Comercial) Pérez de Madrid destaca que el fan tiene una cualidad muy buena y es que te avisa. “Todos tenemos clientes que se van y no sabemos por qué, te perdonan ciertas cosas y te enseñan. A estos clientes fans les puedes preguntar qué quieren para que la experiencia de cliente sea la adecuada y mejor que la que le puedan ofrecer otras empresas”. A su juicio, “al cliente lo tenemos que tener siempre sorprendido y esta es la línea que debemos seguir para no perder clientes”. En el caso de Iberdrola, matiza Longares, “la cuestión de los fans, al ser un producto necesario, es más difícil darle esa connotación”. Pero la compañía sí puede fidelizar y diferenciarse lanzando productos innovadores; con una excelencia en el servicio; involucrándose en cuestiones de RSC; protegiendo a clientes vulnerables… “Son cuestiones que llegan a diferentes colectivos muy pequeños y que si no las difundes no se van a conocer pero sí que nos diferencian y pueden provocar que la gente se enamore”. Haciendo referencia a los valores que apuntaba Longares, el presidente de Luanvi apunta que, además de esponsorizar a equipos, colaborar con la Fundación Trinidad Alfonso arropando a 17.000 niños de baloncesto, este año cooperan con el comité paraolímpico de España. Sin embargo, analiza Tarancón, “lo importante de llevar a cabo estas acciones es saber transmitirlo y comunicarlo, uno de nuestros grandes fallos, que no comunicamos bien lo que hacemos”. Ante esta cuestión, Machín pone el foco en la necesidad de que el equipo comercial defienda los valores corporativos de la compañía, ya que sino es así, el cliente no se fiará. “Este debe ser ético, estar volcado en el cliente, honrado, honesto…”.
¿El comercial nace o se hace?
De izda. a dcha., Rafael Lora, Felipe Pérez de Madrid y Joaquín Longares Tarancón opina que el comercial nace, “es algo innato y la formación es imprescindible. Además, los criterios que se transmitían antes a un agente comercial no tienen nada que ver con los actuales”. Mínguez coincide con Tarancón, en que el comercial debe tener una serie atributos innatos como ser extrovertido, don de gentes, ser empático de forma inconsciente… “pero con eso solo ya no basta. Es necesario una formación, una profesionalidad y un producto que sea adecuado para poder vender”. [masinformacion post_ids=»77892,77958,77985″] En cambio, para Reig, “el comercial se hace más que se nace”. Aunque sí que considera que debe tener una serie cualidades que en su caso sería “la preocupación por el cliente, cualidad que nos permitirá cumplir con los compromisos de la mutua y con el cliente. Debemos tener presente que detrás de una empresa hay una persona y esa es la habilidad que necesitamos”. Lora también coincide con Reig en que “hay facetas que ayudan y que son innatas pero todo lo demás se puede desarrollar”. Aspectos como ser extrovertido, empático, etc., ayudan en la gestión comercial “al igual que la formación sobre los productos que estamos vendiendo”. Deutsche Bank dispone de una Universidad de Ventas en la que se adquieren los conocimientos y habilidades para atender al cliente de forma adecuada. Longares también coincide en que “el comercial más se hace que nace”. Sin embargo, “desde Iberdrola debemos evolucionar para que la experiencia de cliente sea la misma para todos, tanto para nuestros propios comerciales como para aquellos puntos de venta independientes, profesionalizando más el ámbito comercial”. Igualmente, Longares aboga por “la fidelización de los mejores comerciales, identificándolos”. Ante esta tesitura, Machín se cuestiona si ¿ser comercial es una profesión o un oficio? A su juicio, “profesión es algo por lo que te pagan un sueldo y cumples un horario, pero para alguien brillante esa profesión se convierte en un oficio”. Entonces, –subraya–, “si te gusta estar delante de una persona, tienes orientación a la prospección, eres negociante, tenaz y líder, tienes virtudes para ser comercial ya que este tiene que arrastrar tanto al cliente como a los trabajadores de la empresa”. Otra cualidad que según Tarancón debe tener el comercial es “saber escuchar al cliente”. Por su parte, Longares añade otro requisito importante para ser comercial y es “saber controlar la frustración cuando se pierde a un cliente”.
Todos los departamentos de la empresa venden
Para Tarancón, “todos los departamentos de la empresa deben vender. Aunque en Luanvi quedan muchas islas que se creen departamentos estancos y que son difíciles de romper”. Por ello, –añade– “estamos trabajando en mentalizar a nuestro equipo humano que todos somos uno con el fin de fidelizar al cliente a través de atención, servicio…”. [masinformacion post_ids=»77892,77958,77994″] Mínguez coincide con Tarancón. “En GfK todos somos conscientes de que cualquier contacto es venta y todos tenemos imbuida la atención al cliente, aunque la formación y la especialización para las personas que se dedican a la actividad comercial es básica”. En Deutsche Bank, tal y como define Lora, “también estamos focalizados en el cliente y en darle el mejor servicio. Además, somos conscientes de que un mal servicio nos puede llevar a una insatisfacción del cliente y esto es lo que tenemos que evitar”. Joaquín Longares (Iberdrola) Para Longares, es necesario que todo el mundo participe, no solo la fuerza de ventas. “En Iberdrola trabajamos grandes cuentas con personal propio que nos permite tratar directamente con el cliente, y para el residencial nos apoyamos en puntos de venta. Por ello, nos basamos en la formación para unificar procesos, percepción al cliente, dar la misma atención en todos los canales… Porque los clientes son nuestra razón de ser y la única manera de competir es estar cerca de todos ellos”. Machín recuerda que “vender es una relación entre dos partes con un beneficio común”. Con lo cual, “toda la empresa está constantemente intercambiando con los clientes. Por otra parte, el equipo comercial da una promesa de servicio de lo que va a recibir una vez que sea cliente, como luego no se cumpla no hará ni un cliente ni un fan”. Este año, expansión, consolidación, margen… Tarancón apuesta por la expansión. “Tenemos un proyecto embrión encima de la mesa con China. En concreto, hay un grupo experto en tecnologías que quiere tener una marca para poder comercializarla en China. Hay que destacar que este país va a despegar en el mundo del fútbol y están invirtiendo en jugadores, formación, escuelas… Nuestra ventaja es que una parte ya producimos allí, lo que facilitaría la firma del acuerdo”. Desde Luanvi llevan más de 30 años creando marca. De hecho, “hemos invertido muchos recursos en exponsorizaciones con equipos etc., por tanto nos consideramos marca”, subraya. En GfK se decantan por crecer “incorporando avances tecnológicos a nuestro producto, metodologías y técnicas de trabajo ya que una de nuestras estrategias diferenciadoras es la innovación”, matiza Mínguez. Por su parte, desde Umivale optan por mantener y fidelizar a sus clientes además de consolidar la marca. “A partir de ahí, nuestro crecimiento va a ir solo, queremos que las empresas nos elijan cuando nazcan”, expone Reig. Rafael Lora (Deutsche Bank) En Deutsche Bank, entidad que lleva 125 años en España y que en estos últimos cuatro años ha crecido un 25 % en su base de clientes, apuesta por la atención personal y por el desarrollo de productos muy adaptados al cliente, según informa Lora. Desde Fuerza Comercial también se inclinan por la expansión. “Ya estamos en la Comunidad Valenciana, Madrid y Barcelona y ahora queremos dar el salto al resto de España incorporando más comerciales en otras provincias. También vamos a dar formación por internet que nos da una oportunidad en el mercado internacional”, destaca Felipe Pérez. En Iberdrola trabajarán en dos ámbitos: “en Comunidad Valenciana queremos mantenernos y fidelizar la cartera de clientes a través de proximidad y excelencia en el servicio y en comunidades donde nuestra presencia es menor queremos seguir creciendo pero con control y saber hacer”, subraya Longares.
Los representantes del sector alimentario
Sergio Gordillo: “Desde Improven llevamos trabajando con el sector de alimentación desde hace unos quince años y, en ese sentido, creo que podemos hacer algunas aportaciones; sobre todo en lo referente a los retos a futuro del mismo”. Leonor Sáiz: “Nuestro grupo industrial lo forman las empresas Martínez Loriente, Embutidos Martínez, Platos Tradicionales y 5 Tenedores. Todas son interproveedoras de Mercadona en carne, preparados de carne y platos preparados. Recientemente he asumido la Dirección corporativa de Relaciones Institucionales y Externas. Soy auditora jefe en Sistemas de Gestión y durante 22 años he desempeñado el cargo de Directora de Calidad y Seguridad Alimentaria en empresas de la corporación”. Daniel Ramón: «Biópolis es una empresa biotecnológica que se dedica a desarrollar soluciones llave en mano para la industria de la alimentación animal y humana y para la industria químico-farmacéutica. Estamos ubicados en el parque científico de la Universitat de València”. Carlos Manglano: “A principios de 2016, la familia Planes me dio la oportunidad de formar parte de este apasionante proyecto y espero devolverles con creces la confianza que han puesto en mí. Pollos Planes es una empresa valenciana muy conocida en la Comunidad Valenciana y Cataluña gracias a sus pilares de frescura, calidad y atención en tienda. Esto nos ha llevado a que tengamos más de 150 puntos de venta. Hace muchos años que la empresa decidió concentrar todos sus esfuerzos en mantener la máxima satisfacción de sus clientes, focalizándose en la distribución y ampliando la oferta de productos”. Pedro Astals: “Mi trayectoria profesional ha estado vinculada siempre al mundo alimentario. He estado en compañías como Nutrexpa, Borges y veinte años en Central Lechera Asturiana, donde fui consejero delegado y, en los últimos años, hasta que pasé al mundo del asesoramiento y la consultoría, ocupé la presidencia de la Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas (FIAB)”.
El sector alimentación debe trabajar en red y adelantarse a las expectativas de los clientes
De izda. a dcha., Salvador Martínez (Economía 3), Carlos Manglano (Pollos Planes), Sergio Gordillo (Improven), Leonor Sáiz (Grupo Martínez). Reportaje gráfico: Tato Baeza Retos del sector alimentario de la Comunidad Valenciana Durante casi tres horas, diferentes especialistas en el sector alimentario de la Comunidad Valenciana analizaron para los lectores de Economía 3, la realidad del sector y los retos a los que se enfrentan sus empresas, en el marco de un Desayuno de Reflexión organizado en las instalaciones de la consultora valenciana Improven. Los participantes en el encuentro fueron Leonor Sáiz, responsable de Relaciones Institucionales del grupo de empresas Martínez, todas ellas interproveedores de Mercadona; Daniel Ramón, consejero delegado y director científico de la empresa de bioingeniería Biópolis; Carlos Manglano, director general de Pollos Planes; Pedro Astals, asesor colaborador de Improven y reconocido experto nacional en la industria alimentaria española; y Sergio Gordillo, socio-director de Improven, que actuó como anfitrión del encuentro. ¿La materia prima representa una parte significativa de los costes empresariales en el sector alimentario. ¿Cómo garantizar el máximo aprovechamiento de la misma desde un punto de vista logístico? Sergio Gordillo.- La pregunta es pertinente porque, cuando analizamos los procesos industriales en el sector alimentario y vemos las características de las materias primas con las que trabaja, incorporan una complejidad añadida que no se da en otros sectores manufactureros: la actividad del sector alimentario, en esencia, consiste en industrializar la naturaleza. La materia prima con la que trabajan las empresas del sector son seres vivos a partir de los cuales procesar alimentos que lleguen en tiempo, forma y calidad al consumidor. Obtener el máximo aprovechamiento de esa materia prima viva, más allá de los aspectos de seguridad alimentaria, es un reto pues, en algunos casos, la materia prima representa hasta el 80 % de la estructura de costes, con lo que una equivocación de gramos pone en riesgo el margen previsto. Leonor Sáiz (Grupo Martínez) Leonor Sáiz.- Nosotros trabajamos con nuestro cliente Mercadona, con unos escandallos perfectamente calculados, donde todos los costes están definidos incluyendo el desperdicio. En ese terreno hay pocas sorpresas o desviaciones, porque el proceso está muy medido. Además, todos los responsables de los diferentes procesos persiguen eficiencia y eficacia en cada una de sus decisiones. Trabajamos con previsión de pedido diaria, con muy pocas desviaciones respecto al pedido oficial, que entra hacia las 4 o las 5 de la tarde; el ajuste es muy fino. Carlos Manglano.- Nuestra máxima ha sido siempre ser los más frescos y para lograrlo, hemos conseguido llevar el producto desde la granja a la tienda, todos los días, en menos de 24 horas. Esto lo hemos logrado gracias al esfuerzo del equipo que trabaja durante toda la noche para cumplirlo. En cuanto a la gestión diaria de los pedidos, cada tienda nos hace el encargo en función del consumo que considera que va a tener ese día y, desde la central, pedimos al proveedor la cantidad exacta que consideramos que vamos a vender. La prioridad es la frescura y ese ajuste del consumo tienda a tienda es lo que nos permite el máximo aprovechamiento; que el porcentaje de retorno sea mínimo. Pedro Astals.- Pero podemos dar una interpretación distinta al concepto de aprovechamiento máximo, contestando a una pregunta: ¿cuál es la diferencia, medida en unidades de peso, entre las piezas que entran en el proceso como materia prima, y las que salen al final para el consumidor? Sabemos que en la cadena alimentaria hay una visión muy responsable de lo que es el desperdicio; no solo el despilfarro, sino los sobrantes de todas aquellas transformaciones necesarias en los procesos industriales y las exigidas por las prácticas de consumo. Pero lo cierto es que, minimizar esto es uno de los grandes retos del sector alimentario. Y esto nos plantea dos preguntas: ¿cómo atendemos las necesidades del consumidor de forma distinta, de modo que nos permita optimizar el producto? Y, en segundo lugar, ¿cómo innovamos en todos los procesos, para que sean lo más eficientes posible, no solo en términos económicos, sino también de producto? Y llegamos así a la gran pregunta: ¿seremos capaces de generar suficiente cantidad de alimentos como para abastecer a la población en el año 2050? Porque, a lo mejor, conviene que vayamos trabajando no solo en producir más, sino en desperdiciar menos para conseguir el mismo producto. Eficiencia global en el suministro Sergio Gordillo (Improven) Sergio Gordillo.- Estamos hablando de aprovechamiento de la materia prima, pero en esta línea hay algo incluso anterior: ¿cómo garantizo el suministro con unos estándares de calidad alimentaria, en un entorno cambiante de clima, cosechas y demanda? Planteo esto porque en Improven, cuando acometemos un proyecto en cualquier sector industrial, una parte relevante del mismo es lo que llamamos romper silos, romper los perímetros estancos de cada área desde el punto de vista funcional respecto al paso anterior y posterior de la cadena de suministro, para propiciar el establecimiento de un sistema transversal, alineando los intereses en toda la cadena de suministro, desde el origen hasta el consumidor final, como una sola unidad. Se trata de replantear el modo de trabajo y transformarlo en un modelo transversal, para ganar así eficiencia global. En Improven trabajamos en una red europea y cuando abordamos estas cuestiones, por ejemplo, con nuestros socios holandeses, vemos que este es el modelo que han desarrollado y que nos llevan mucha ventaja al respecto. Buscan la integración de cada suministro, desde el campo a la mesa, para alinear intereses y romper silos porque, llegados a un determinado punto, la mejora de la eficiencia individual de cada parte del proceso es complicada y los resultados que se obtienen no son ni comparables con la mejora global conseguida al trabajar de modo integrado toda la cadena de suministro. Daniel Ramón (Biópolis) y Pedro Astals (Improven) Leonor Sáiz.- El objetivo de la industria es conciliar lo que me está pidiendo el mercado y lo que le puedo dar. No podemos trabajar con esquemas del pasado, porque cometeremos los mismos errores. Y lo primero es un cambio de mentalidad y romper los moldes que sean precisos para atender las demandas del cliente. Por ejemplo, entendiendo la calidad como un concepto global, nosotros estamos inmersos en el proyecto Frescura, que ha exigido cambios organizativos y de procesos muy radicales para adaptarnos a las necesidades demandadas por nuestro cliente. En esos momentos, nos fue muy útil a todas las personas implicadas en el cambio, la lectura recomendada por nuestro CEO, Paco Martínez «¿Quién se ha llevado mi Queso?” de S. Johnson. Las empresas que no estén preparadas para este cambio de paradigma lo van a tener más difícil frente a los retos futuros. Sergio Gordillo.- El reto es pasar del concepto lineal de cadena de suministro, a un modelo organizativo en red, donde la clave está en ser lo más eficientes posible al interrelacionar los diferentes puntos que integran la red. Sin duda, es un modelo más complejo, pero cuando analizamos lo que hace el sector de la automoción para ganar eficiencia y productividad en el proceso, no es otra cosa que un sistema cada vez más integrado de todos los proveedores en red y todo en tiempo real. O el caso Mercadona, que integra a sus interproveedores en un sistema global. Leonor Sáiz.- Pero el sistema de malla o red solo es más eficaz si cada uno de sus integrantes aporta valor para el consumidor. La genialidad del modelo y para lo que estamos trabajando es para aportar valor al consumidor final en cada uno de los enlaces de la red, mejorando día a día lo que hago.
Barómetro E3: Tres de cada cuatro empresas creen que su situación mejorará en los próximos seis meses
El carácter evolutivo de las ventas, la exportación, el beneficio, las inversiones, el empleo, así como acciones de internacionalización conforman, junto con los juicios y percepciones sobre la coyuntura económica y política valenciana y española, las principales áreas que se han trabajado en este Barómetro por décimo octavo año consecutivo.Todos los indicadores siguen al alza, aunque su crecimiento respecto a un año antes es claramente más moderado. En cuanto a las valoraciones políticas, los empresarios se muestran expectantes y descienden los que califican de buena tanto la actuación en materia económica del Gobierno central como autonómico, un -17,6 % y un -31,8 % respectivamente. Un año más, y ya van dieciocho consecutivos, Economía 3 ha solicitado a GfK el único Barómetro de clima empresarial que se realiza en la Comunidad Valenciana, capaz de pulsar el estado y la confianza de las empresas valencianas, teniendo en cuenta los aspectos más destacados de coyuntura económica, política y empresarial en una extensa serie histórica. Documentos relacionados Crecen las empresas valencianas exportadoras Mejora significativamente el sector cerámico Si en el último Barómetro que publicó Economía 3 el pasado año se constataba de manera evidente la recuperación económica en todos los indicadores que afectaban al crecimiento empresarial (Ventas, Exportaciones, Beneficio, Inversiones y Empleo) frente a los datos de 2013, al registrar crecimientos significativos; cabe subrayar que los resultados del presente Barómetro, que toma en consideración los datos de 2015, avanzan ligeramente sobre los resultados obtenidos en 2014, aunque no de manera tan destacada como lo hicieron un año antes. Es decir, los empresarios admiten que en 2015 la evolución en todos los indicadores de su empresa ha sido “positiva, pero de forma moderada; no se ha producido el despegue que registramos al comparar 2014 con respecto a 2013”, explica el experto en investigación de mercados de GfK, Rubén Mairena, responsable del estudio. Una de cada cuatro empresas sigue ajustando ventas La encuesta, realizada en el primer trimestre del año a 155 responsables financieros, gerentes o directores generales de compañías de la Comunitat con un volumen de facturación desde los seis hasta más de 120 millones de euros, ha tenido en cuenta tanto los distintos sectores de actividad como la representación provincial proporcional a la estructura económica de la Comunitat. Si analizamos detalladamente cada una de las variables, los empresarios constatan que, por segundo año consecutivo, el ejercicio recién concluido (2015) fue mejor que el precedente (2014), “algo que no era así durante los años más duros de la crisis, donde la caída se iba acentuando”, señala Mairena. Respecto a Ventas, observamos que un 58,9 % de los empresarios consultados asegura que en 2015 mejoró la evolución de sus ventas, frente a un 55,4 % registrado un año antes. “En aquel entonces el desaho-go fue mucho mayor, pues el porcentaje de empresas que aseguraba mejorar sus ventas pasó del 39 al 55 %, lo que supuso un incremento significativo de 16 puntos. En 2015 este aumento apenas alcanza tres puntos (+6,3 %)”, subraya el director de Departamento en GfK. Además, una de cada cuatro empresas entrevistadas para Economía 3 sigue vendiendo en 2015 menos que en 2014 (24,1 % frente a 23,7% de 2014). En una escala del 1 al 5, la media de la variable Ventas se eleva al 3,7 desde el 3,62 del año anterior. En la gráfica se observa por tanto, que la pendiente es ascendente, pero de forma menos acusada que en el caso de Inversiones y Beneficio, que crecen más significativamente. “Es decir, en un escenario difícil, los datos desde una perspectiva evolutiva mejoran, pero el crecimiento es muy contenido, pues no todas las empresas están mejor que un año anterior, la cuarta parte sigue ajustando sus ventas”. El beneficio crece más que las ventas 2015 llevó a las empresas a recuperar márgenes de rentabilidad. Ello, junto al control de costes, son dos de los factores que explican por qué los beneficios han crecido más que las ventas, al constatarlo un 58,3 % de los empresarios frente al 49,7 % de 2014. Se trata de nueve puntos más (un +17,3 %), frente a los tres puntos de crecimiento de la variable Ventas (+6,3 %). “Durante estos años de crisis ha habido tanta presión interna por mantener las ventas, por retener clientes que los márgenes bajaron considerablemente –podemos incluso decir que se llegó a regalar el trabajo porque se vendía menos y peor–. Ahora parece que la lógica está cambiando porque los empresarios se han dado cuenta que si para vender más, hay que vender peor, no es posible hacer negocio. La apuesta por tanto, es incrementar ventas con un crecimiento similar en beneficios. El que los datos muestren un aumento de esta partida superior a la de Ventas, parece indicar que se está primando la recuperación de márgenes y el restablecimiento de los precios. Es decir, las ventas se traducen en beneficio”, analiza Rubén Mairena. Asimismo, el porcentaje de empresarios que afirma haber disminuido sus beneficios, también es significativamente más bajo que el año anterior, ya que pasa del 27,5 al 21,6 %. En una escala del 1 a 5, el valor medio de los Beneficios ha crecido del 3,45 al 3,74. Y todo ello, unido al notable aumento de las Inversiones, que fue la partida que mayor creciento experimentó junto a Beneficio, diez puntos básicos del 36,6 al 46,3 % (un +26,5 %). Es decir, casi la mitad de los empresarios encuestados para Economía 3, asegura que sus inversiones aumentaron en 2015, “lo que posiblemente tendrá su plasmación a lo largo de este año”. Además, el número de empresas que reduce inversiones disminuye año tras año, pasa del 20 al 12 y del 12 al 7% en los últimos tres. Las inversiones acometidas por esta muestra del tejido empresarial arrojan el saldo más positivo (con un diferencial del 39 %) desde 2007. Preguntados si durante 2015 realizaron alguna acción de renovación de los recursos tecnológicos de su compañía, el 69,3 % contesta afirmativamente, frente al 30,7 % que pospuso este tipo de inversiones. Si bien, el 80,7 % admite que el porcentaje de recursos tecnológicos renovados no superó el 20 %.
Alegre Design diseña PBike, el sistema de seguridad que localiza bicis robadas y avisa de caídas graves
Alegre Design ha diseñado junto con PlanetUs el primer dispositivo de seguridad conectado que avisa ante caídas graves e incluye un sistema de localización en caso de sustracción de la bicicleta. PBike es el primer dispositivo electrónico para bicicletas que garantiza la seguridad de ciclistas y bicis. Desarrollado junto a PlanetUs, compañía especializada en el desarrollo y fabricación de dispositivos wereables de geolocalización, este dispositivo es el más avanzado sistema automático de seguridad. Su tecnología permite el aviso en caso de caídas graves a los contactos determinados previamente e incluye un sistema antirrobo con sensores de movimiento y seguimiento en tiempo real en caso de sustracción de la bicicleta, sin limitaciones de distancia y espacios. Además, el dispositivo almacena con el mayor detalle el tracking de las rutas, evitando a los usuarios utilizar otro tipo de dispositivos y permite su sincronización con la aplicaciónStrava. Un producto con una conectividad total que incluye distintos sistemas de comunicación y una antena de gran alcance, lo que permite la comunicación incluso en interiores. De esta manera, PBike se anticipa a la nueva normativa de la Unión Europea para vehículos a motor que dispone que a partir de 2018 será obligatoria la integración de GPS en todos ellos. Alegre Design ha desarrollado el cuerpo exterior de este dispositivo y la integración de la electrónica en su interior, presentando un producto miniaturizado y discreto, que se presenta en dos formatos diferentes: PBike Hide con un diseño oculto bajo el sillín y PBike Light como luz trasera. PBike Hide es un dispositivo discreto y oculto debajo del sillín, de mínimo peso y adaptado a todo tipo de sillines. De fácil instalación y cierre de alta seguridad, es resistente al agua y de máxima durabilidad. PBike Light es un dispositivo pensado para su uso en carretera o ciudad cuya principal característica añadida es el sistema lumínico LED con cuatro modos diferentes. Luz de frenado para avisar a los vehículos traseros, luz fija, intermitente y con incremento de intensidad (opción continua). Ambos dispositivos ofrecen una larga duración de la batería con hasta dos semanas sin cargar, además de máxima eficiencia gracias a su conectividad Bluetooth y un cargador Micro-USB.
P. Astals (Improven): "El gran beneficiario del sistema es el consumidor"
Pedro Astals.- En efecto, al ir replicando el modelo de excelencia en todos los integrantes de la red, arriba y abajo, a derecha e izquierda, el gran beneficiario del sistema es el consumidor. Y en relación con el consumidor, creo relevante dedicar alguna reflexión a analizar cómo conocemos e interpretamos a ese consumidor. Y no solo cómo lo interpretamos hoy, sino cómo conocemos e interpretamos qué nos va a demandar a futuro, porque lo que nos vaya diciendo el big data al respecto, nos permitirá ir adaptando nuestro sistema en red, para ofrecer en cada momento la mejor respuesta a las necesidades y aspiraciones del cliente y usuario. Daniel Ramón (Biópolis) Daniel Ramón.- Efectivamente, el conocimiento del mercado va a depender del manejo del big data sobre tendencias de consumo. Las grandes compañías fijarán sus estrategias de producción y venta en función del análisis de todas las variables de mercado que estén recibiendo. Estoy convencido de que mis nietos no comprarán igual que yo, y también estoy seguro de que los grandes operadores del mercado conocerán sus necesidades y gustos mucho mejor de lo que conocen las mías. Documentos relacionados El sector alimentación debe trabajar en red y adelantarse a las expectativas de los clientes Los representantes del sector alimentario Aportaciones de la ciencia a los retos alimentarios Sostenibilidad y continuidad del suministro alimentario Atraer, captar y retener el talento en el sector alimentario Leonor Sáiz.- Un elemento básico en el sistema de Calidad Global es estar permanentemente a la escucha de que nos dice el mercado, a partir de la información y datos que nos facilitan herramientas como el big data, porque el modelo, por definición, no es fijo. Pensar que dominar hoy un nicho de mercado es garantía de futuro es un error. Sergio Gordillo.- Para reflejar esto que apuntas, a veces uso la expresión de empresa dicotómica. Hay que tener un ojo permanentemente mirando al negocio, para que funcione bien, con la calidad y productividad adecuada, porque la primera condición para plantearte el futuro es hacer las cosas bien en el presente. Pero el otro ojo tiene que estar mirando más allá de mañana, de la semana próxima o del mes que viene, intentando ver las tendencias en el medio plazo, y cuestionándote si lo que estás haciendo bien hoy, hay que dejar de hacerlo a medio plazo. Carlos Manglano.- Esto que plantea Sergio forma parte sustancial de nuestro modelo de negocio. El Pollos Planes de hoy no tiene casi nada que ver con el de hace quince años. La esencia de la empresa es la misma –la frescura, el cariño al cliente, que el consumidor se sienta especial, etc.–, pero la oferta de productos y servicios ha cambiado. Antes solo ofrecíamos producto fresco, pero nos dimos cuenta de la importancia para el consumidor de disponer de producto elaborado y readaptamos toda la logística para ofrecer lo que este demanda. Y esta capacidad de adaptación nos ha hecho ampliar nuestra oferta de carnes. Ahora somos mucho más que pollo. Nuestra empresa está en continua evolución, porque nuestra esencia es esa: nace y crece en contacto directo con el consumidor, y esa es la ventaja que tenemos. Como estamos todos los días en contacto con el cliente, todos los días estamos aprendiendo, cambiando y ajustando nuestra oferta a lo que este necesita o puede necesitar. – ¿De qué plazos de tiempo estamos hablando para satisfacer la demanda de un cliente de Biópolis que requiere de un producto o compuesto en condiciones de ser elaborado industrialmente? Daniel Ramón.- Depende de lo que esté buscando el cliente. Si hablamos de investigación pura, por definición no hay plazos: el éxito se consigue cuando encuentras lo que buscas. Pero si hablamos, por ejemplo, de suplementos nutricionales, es muy fácil dar una respuesta rápida, porque disponemos de los ingredientes con los que construirlo. En materia de suplementos alimentarios, los principales operadores del mercado están pensando en lo mismo: complementos nutricionales para las mujeres que quieren quedarse embarazadas a una edad ya avanzada y para sus recién nacidos, así como suplementos nutricionales para el segmento de población de la tercera edad, que es un nicho de mercado especialmente destacado, pues la inversión en la pirámide poblacional es muy importante. Hace cuatro generaciones, la esperanza de vida de este país era de 46 años y ahora está en 82. Y otro colectivo de interés para nuestros clientes de complementos nutricionales es la gente con un nivel de estrés elevado en su trabajo, que tiene la mala conciencia de que no lo está haciendo bien porque no come bien. Información y respuesta inmediata – Así como Pollos Planes tiene el contacto directo con el consumidor final a través de su red de tiendas, para las empresas de vuestro grupo, Leonor, el cliente es Mercadona; no hay un acceso directo al cliente final. ¿Cómo os llega la información del mercado? Leonor Sáiz.- De una manera inmediata. Mercadona tiene un Departamento de Prescripción, que va recogiendo todas las necesidades del jefe, que es el cliente. Además, tenemos una línea abierta 900 y cualquier consumidor puede dar su opinión. Tenemos así línea directa con nuestro cliente las 24 horas. Además, ante cualquier incidencia o queja de un cliente, no la gestiona Mercadona; lo hace el interproveedor. El feedback es permanente y continuo. Además, semanalmente tenemos un interlocutor de Mercadona, que es el que conoce nuestras instalaciones y procesos, y el que nos traslada las necesidades y el que piensa con nosotros si continuamos con un formato o lo cambiamos, etc. También hay otra reunión semanal en la que el representante de Mercadona se pasa la jornada con nosotros analizando las incidencias y quejas, las sugerencias y recomendaciones, hacemos planificación de ventas, etc. Por eso, la capacidad de respuesta es inmediata; estamos en estado de alerta permanentemente. Ante cualquier necesidad de nuestro cliente, nuestra responsabilidad es darle solución, movilizando todo el dispositivo que sea preciso, desde un cambio de formato o de bandeja, hasta lo que sea, lo que implica, a su vez, a nuestros proveedores, pero la respuesta tiene que ser inmediata, porque el compromiso es dar respuesta al cliente a la mayor brevedad posible. Pedro Astals (Improven) Pedro Astals.- Lo que comenta Leonor es una singularidad, porque no es lo habitual en la cadena alimentaria. Desde que se detecta una necesidad, oportunidad o conveniencia en el mercado, hasta que se implementa, los ciclos de respuesta son mucho más largos. En la industria alimentaria este es el gran reto: interpretar adecuadamente los mensajes que están llegando del cliente con sus decisiones de compra e implementar los cambios que correspondan de forma rápida y segura. La industria no tiene el contacto directo con el consumidor final y el interlocutor con el consumidor, que es el distribuidor detallista, no siempre interpreta adecuadamente los mensajes que el consumidor envía con sus decisiones de compra y, por lo tanto, no aporta información válida a la industria. La única forma que tiene la industria de acceder al conocimiento del mercado y del cliente es a través de estudios de mercado o mediante las redes sociales, pero estamos hablando siempre de datos que hay que interpretar y gestionar, porque muchas veces, el ruido de la red distorsiona la realidad del mensaje de los consumidores, con lo que acabamos en el sistema prueba-error: a la vista de unos datos que se interpretan de una determinada forma, se adoptan las medidas correspondientes, ante las que el consumidor reacciona y vamos ajustando nuestra respuesta en función de la reacción de los consumidores. Daniel Ramón.- Este tipo de innovación o cambios que estás planteando es reactiva, ante la aparición de una incidencia o una necesidad. La innovación que de verdad genera rupturas de paradigma es la proactiva, que es la que debe buscar y conseguir una compañía que quiera ser de verdad rompedora en el mercado, anticipándose al cliente, y ahí es donde hay que poner el esfuerzo de inversión en innovación. Sergio Gordillo.- El problema es que, además de innovador, hay que ser rentable, porque hay que llenar los lineales de los puntos de venta, lo que exige un determinado volumen de producción, el packaging correspondiente, etc. Hay que innovar, por supuesto, pero hacerlo de forma compatible con la rentabilidad. Eso incorpora complejidad al sistema: ¿cómo ir migrando de una tipología de productos a otros, manteniendo la rentabilidad en procesos, en gamas, en el conjunto de la industria, etc.? Es complejo y peligroso económicamente. Daniel Ramón.- Cierto, pero ¿dónde tienen puesto el ojo los grandes players del mercado de la alimentación? Desde luego, en lo que es innovación incremental o reactiva, pero también en conceptos radicalmente distintos. Por ejemplo, Nestlé lleva invertidos millones de euros en un instituto de investigaciones para salud y alimentación, con aproximaciones al mundo farmacéutico, que tiene dos líneas de trabajo: alimentación y alzhéimer y alimentación y cáncer. Con que Nestlé encuentre un ingrediente que simplemente retarde el alzhéimer, recupera la inversión realizada. Eso es proactividad, inversión a larguísimo plazo, que se pueden permitir las grandes. Carlos Manglano (Pollos Planes), Sergio Gordillo (Improven) y Leonor Sáiz (Gruo Martínez) Pedro Astals.- Los poderes públicos y la Administración juegan un papel importante por las características de la industria alimentaria en España, formada por unidades productivas pequeñas, muy atomizadas y dispersas, y con sub-sectores muy desequilibrados unos de otros. Para que pueda haber innovación o ciencia que nos lleve a una posición proactiva, necesitamos orientar la investigación y los trabajos públicos en unas determinadas líneas y no abrir una dispersión como existe actualmente, además con muy poca interrelación entre la ciencia y la industria. Solo de ese modo surgirían foros de innovación relevantes. Daniel Ramón.- Esa fue la apuesta del Gobierno holandés hace 30 años y han conseguido que Holanda sea en estos momentos, tras EE.UU., el mayor productor de patentes transferidas de uso alimentario; un país de 30 millones de personas se ha convertido en el líder en innovación en la industria agroalimentaria. Creo que España tiene mayor potencial agroalimentario que Holanda y los científicos públicos que trabajan en este sector en España no tienen nada que envidiar a los holandeses, pero allí el Gobierno ha creado los mecanismos y las formas físicas necesarias para darle un soporte directo a la industria.
P. Astals (Improven): «El gran beneficiario del sistema es el consumidor»
Pedro Astals.- En efecto, al ir replicando el modelo de excelencia en todos los integrantes de la red, arriba y abajo, a derecha e izquierda, el gran beneficiario del sistema es el consumidor. Y en relación con el consumidor, creo relevante dedicar alguna reflexión a analizar cómo conocemos e interpretamos a ese consumidor. Y no solo cómo lo interpretamos hoy, sino cómo conocemos e interpretamos qué nos va a demandar a futuro, porque lo que nos vaya diciendo el big data al respecto, nos permitirá ir adaptando nuestro sistema en red, para ofrecer en cada momento la mejor respuesta a las necesidades y aspiraciones del cliente y usuario. Daniel Ramón (Biópolis) Daniel Ramón.- Efectivamente, el conocimiento del mercado va a depender del manejo del big data sobre tendencias de consumo. Las grandes compañías fijarán sus estrategias de producción y venta en función del análisis de todas las variables de mercado que estén recibiendo. Estoy convencido de que mis nietos no comprarán igual que yo, y también estoy seguro de que los grandes operadores del mercado conocerán sus necesidades y gustos mucho mejor de lo que conocen las mías. Documentos relacionados El sector alimentación debe trabajar en red y adelantarse a las expectativas de los clientes Los representantes del sector alimentario Aportaciones de la ciencia a los retos alimentarios Sostenibilidad y continuidad del suministro alimentario Atraer, captar y retener el talento en el sector alimentario Leonor Sáiz.- Un elemento básico en el sistema de Calidad Global es estar permanentemente a la escucha de que nos dice el mercado, a partir de la información y datos que nos facilitan herramientas como el big data, porque el modelo, por definición, no es fijo. Pensar que dominar hoy un nicho de mercado es garantía de futuro es un error. Sergio Gordillo.- Para reflejar esto que apuntas, a veces uso la expresión de empresa dicotómica. Hay que tener un ojo permanentemente mirando al negocio, para que funcione bien, con la calidad y productividad adecuada, porque la primera condición para plantearte el futuro es hacer las cosas bien en el presente. Pero el otro ojo tiene que estar mirando más allá de mañana, de la semana próxima o del mes que viene, intentando ver las tendencias en el medio plazo, y cuestionándote si lo que estás haciendo bien hoy, hay que dejar de hacerlo a medio plazo. Carlos Manglano.- Esto que plantea Sergio forma parte sustancial de nuestro modelo de negocio. El Pollos Planes de hoy no tiene casi nada que ver con el de hace quince años. La esencia de la empresa es la misma –la frescura, el cariño al cliente, que el consumidor se sienta especial, etc.–, pero la oferta de productos y servicios ha cambiado. Antes solo ofrecíamos producto fresco, pero nos dimos cuenta de la importancia para el consumidor de disponer de producto elaborado y readaptamos toda la logística para ofrecer lo que este demanda. Y esta capacidad de adaptación nos ha hecho ampliar nuestra oferta de carnes. Ahora somos mucho más que pollo. Nuestra empresa está en continua evolución, porque nuestra esencia es esa: nace y crece en contacto directo con el consumidor, y esa es la ventaja que tenemos. Como estamos todos los días en contacto con el cliente, todos los días estamos aprendiendo, cambiando y ajustando nuestra oferta a lo que este necesita o puede necesitar. – ¿De qué plazos de tiempo estamos hablando para satisfacer la demanda de un cliente de Biópolis que requiere de un producto o compuesto en condiciones de ser elaborado industrialmente? Daniel Ramón.- Depende de lo que esté buscando el cliente. Si hablamos de investigación pura, por definición no hay plazos: el éxito se consigue cuando encuentras lo que buscas. Pero si hablamos, por ejemplo, de suplementos nutricionales, es muy fácil dar una respuesta rápida, porque disponemos de los ingredientes con los que construirlo. En materia de suplementos alimentarios, los principales operadores del mercado están pensando en lo mismo: complementos nutricionales para las mujeres que quieren quedarse embarazadas a una edad ya avanzada y para sus recién nacidos, así como suplementos nutricionales para el segmento de población de la tercera edad, que es un nicho de mercado especialmente destacado, pues la inversión en la pirámide poblacional es muy importante. Hace cuatro generaciones, la esperanza de vida de este país era de 46 años y ahora está en 82. Y otro colectivo de interés para nuestros clientes de complementos nutricionales es la gente con un nivel de estrés elevado en su trabajo, que tiene la mala conciencia de que no lo está haciendo bien porque no come bien. Información y respuesta inmediata – Así como Pollos Planes tiene el contacto directo con el consumidor final a través de su red de tiendas, para las empresas de vuestro grupo, Leonor, el cliente es Mercadona; no hay un acceso directo al cliente final. ¿Cómo os llega la información del mercado? Leonor Sáiz.- De una manera inmediata. Mercadona tiene un Departamento de Prescripción, que va recogiendo todas las necesidades del jefe, que es el cliente. Además, tenemos una línea abierta 900 y cualquier consumidor puede dar su opinión. Tenemos así línea directa con nuestro cliente las 24 horas. Además, ante cualquier incidencia o queja de un cliente, no la gestiona Mercadona; lo hace el interproveedor. El feedback es permanente y continuo. Además, semanalmente tenemos un interlocutor de Mercadona, que es el que conoce nuestras instalaciones y procesos, y el que nos traslada las necesidades y el que piensa con nosotros si continuamos con un formato o lo cambiamos, etc. También hay otra reunión semanal en la que el representante de Mercadona se pasa la jornada con nosotros analizando las incidencias y quejas, las sugerencias y recomendaciones, hacemos planificación de ventas, etc. Por eso, la capacidad de respuesta es inmediata; estamos en estado de alerta permanentemente. Ante cualquier necesidad de nuestro cliente, nuestra responsabilidad es darle solución, movilizando todo el dispositivo que sea preciso, desde un cambio de formato o de bandeja, hasta lo que sea, lo que implica, a su vez, a nuestros proveedores, pero la respuesta tiene que ser inmediata, porque el compromiso es dar respuesta al cliente a la mayor brevedad posible. Pedro Astals (Improven) Pedro Astals.- Lo que comenta Leonor es una singularidad, porque no es lo habitual en la cadena alimentaria. Desde que se detecta una necesidad, oportunidad o conveniencia en el mercado, hasta que se implementa, los ciclos de respuesta son mucho más largos. En la industria alimentaria este es el gran reto: interpretar adecuadamente los mensajes que están llegando del cliente con sus decisiones de compra e implementar los cambios que correspondan de forma rápida y segura. La industria no tiene el contacto directo con el consumidor final y el interlocutor con el consumidor, que es el distribuidor detallista, no siempre interpreta adecuadamente los mensajes que el consumidor envía con sus decisiones de compra y, por lo tanto, no aporta información válida a la industria. La única forma que tiene la industria de acceder al conocimiento del mercado y del cliente es a través de estudios de mercado o mediante las redes sociales, pero estamos hablando siempre de datos que hay que interpretar y gestionar, porque muchas veces, el ruido de la red distorsiona la realidad del mensaje de los consumidores, con lo que acabamos en el sistema prueba-error: a la vista de unos datos que se interpretan de una determinada forma, se adoptan las medidas correspondientes, ante las que el consumidor reacciona y vamos ajustando nuestra respuesta en función de la reacción de los consumidores. Daniel Ramón.- Este tipo de innovación o cambios que estás planteando es reactiva, ante la aparición de una incidencia o una necesidad. La innovación que de verdad genera rupturas de paradigma es la proactiva, que es la que debe buscar y conseguir una compañía que quiera ser de verdad rompedora en el mercado, anticipándose al cliente, y ahí es donde hay que poner el esfuerzo de inversión en innovación. Sergio Gordillo.- El problema es que, además de innovador, hay que ser rentable, porque hay que llenar los lineales de los puntos de venta, lo que exige un determinado volumen de producción, el packaging correspondiente, etc. Hay que innovar, por supuesto, pero hacerlo de forma compatible con la rentabilidad. Eso incorpora complejidad al sistema: ¿cómo ir migrando de una tipología de productos a otros, manteniendo la rentabilidad en procesos, en gamas, en el conjunto de la industria, etc.? Es complejo y peligroso económicamente. Daniel Ramón.- Cierto, pero ¿dónde tienen puesto el ojo los grandes players del mercado de la alimentación? Desde luego, en lo que es innovación incremental o reactiva, pero también en conceptos radicalmente distintos. Por ejemplo, Nestlé lleva invertidos millones de euros en un instituto de investigaciones para salud y alimentación, con aproximaciones al mundo farmacéutico, que tiene dos líneas de trabajo: alimentación y alzhéimer y alimentación y cáncer. Con que Nestlé encuentre un ingrediente que simplemente retarde el alzhéimer, recupera la inversión realizada. Eso es proactividad, inversión a larguísimo plazo, que se pueden permitir las grandes. Carlos Manglano (Pollos Planes), Sergio Gordillo (Improven) y Leonor Sáiz (Gruo Martínez) Pedro Astals.- Los poderes públicos y la Administración juegan un papel importante por las características de la industria alimentaria en España, formada por unidades productivas pequeñas, muy atomizadas y dispersas, y con sub-sectores muy desequilibrados unos de otros. Para que pueda haber innovación o ciencia que nos lleve a una posición proactiva, necesitamos orientar la investigación y los trabajos públicos en unas determinadas líneas y no abrir una dispersión como existe actualmente, además con muy poca interrelación entre la ciencia y la industria. Solo de ese modo surgirían foros de innovación relevantes. Daniel Ramón.- Esa fue la apuesta del Gobierno holandés hace 30 años y han conseguido que Holanda sea en estos momentos, tras EE.UU., el mayor productor de patentes transferidas de uso alimentario; un país de 30 millones de personas se ha convertido en el líder en innovación en la industria agroalimentaria. Creo que España tiene mayor potencial agroalimentario que Holanda y los científicos públicos que trabajan en este sector en España no tienen nada que envidiar a los holandeses, pero allí el Gobierno ha creado los mecanismos y las formas físicas necesarias para darle un soporte directo a la industria.
El gran reto comercial: conseguir que el cliente sepa que necesita asesoramiento
En primera línea y de izda. a dcha., Vicente Tarancón (Luanvi), Carlos Mínguez (GfK) y Rafael Lora (Deustche Bank). En segunda línea, Rafael Pérez de Madrid (Fuerza Comercial), Francisco Reig (Umivale), Joaquín Longares (Iberdrola) y Rafael Machín (Fuerza Comercial). Reportaje gráfico: Vicente A. Jiménez El cliente del s. XXI es más profesional y exigente, compara productos y servicios a través de internet, pero además, es infiel. ¿Cómo podemos fidelizarlo? Nuestros ponentes –Luanvi, GfK, Fuerza Comercial, Umivale, Deutsche Bank e Iberdrola– apuestan por el asesoramiento personalizado, calidad en el servicio y estar atento a los cambios para poder adelantarse. Empresas de diferentes ámbitos han centrado sus esfuerzos en definir las cualidades del cliente de 2016 y qué debemos hacer para que este nos elija. Para ello, Economía 3 y Fuerza Comercial organizaron una mesa de reflexión en la que estuvieron presentes: Rafael Machín y Felipe Pérez de Madrid, director ejecutivo y director comercial de Fuerza Comercial, respectivamente; Joaquín Longares, delegado comercial de la Comunidad Valenciana y Murcia de Iberdrola Clientes; Vicente Tarancón, presidente de Luanvi; Rafael Lora, responsable de Formación de Banca Comercial en Deutsche Bank; Francisco Reig, director de Zona de Umivale; y Carlos Mínguez, Business Development Manager de GfK. Documentos relacionados Retos comerciales para 2016 Todos los departamentos de la empresa venden ¿El comercial nace o se hace? Los diferentes ponentes comenzaron sus diferentes intervenciones definiendo a su cliente actual y comparándolo con el que tenían hace cinco años. Para Vicente Tarancón su cliente actual no tiene nada que ver con el del año 2000. “Es más, yo me pregunto, ¿quién es mi cliente en estos momentos?”. Luanvi se dedica a la fabricación y comercialización de ropa deportiva y hace 7 u 8 años, las tiendas del sector les pasaban los pedidos y los clubes hacían sus encargos en dichas tiendas. “Esto ha cambiado radicalmente, –explica Tarancón–, hace años un operador extranjero, decidió negociar con los clubes saltándose el canal de la tienda. Como esta situación se dió en plena crisis, a estos les pareció una opción muy atractiva debido a sus escasos recursos. A partir de ese momento, comenzó a cuajarse este modelo y ahora son nuestros comerciales quienes los visitan. Las tiendas, por su parte, se han quedado inmóviles y no han sabido cómo reaccionar”. Entonces, se pregunta Taracón, “¿quién es mi cliente ahora, el club o la tienda?”. En su opinión, se encuentran en un periodo de transición “que evolucionará hacia la venta online”, vaticina. Carlos Mínguez (GfK) Carlos Mínguez (GfK), adelanta que el consumidor actual está más conectado, tiene más información y tiene la posibilidad, a través de internet, de comparar precios y productos. Con lo cual, especifica, “la principal diferencia entre el cliente actual del de hace años es la conectividad y la información de ese cliente. Por otro lado, está la dicotomía entre empresas donde decide el cliente técnico, que valora la calidad del producto y, donde decide el cliente responsable de compras, que no tiene tan en cuenta la calidad, aunque recibe un informe de componente técnico”. Por su parte, Francisco Reig, además de aclarar que Umivale al ser una mutua de la Seguridad Social y que por ley no pueden llevar a cabo acciones comerciales, incide también en que su cliente ha cambiado mucho en cinco años. ”Hemos notado que los departamentos de RR. HH. están cada vez más preocupados por la salud laboral de sus trabajadores, una cuestión que nos beneficia a todos pero, a la vez, nos exige que formemos muy bien a nuestra gente para poder seguir su estela. Es decir, tenemos que ser prescriptores de nuestras empresas para adelantarnos a lo que necesitan”. Reig añade también que el cliente, además de fijarse en el producto o en el servicio que compra, “tiene en cuenta los valores que hay detrás de esa empresa”. Rafael Lora incide en la transformación que ha sufrido el sector bancario en los úlitmos años. “Deutsche Bank apuesta por ser un banco de relaciones y de confianza con sus clientes, lo que nos ha permitido ser el banco extranjero con mayor red comercial en España”. La entidad se dirige a un segmento de cliente de clase media, media-alta que tiene necesidades de inversión y el valor añadido que le ofrecen es el asesoramiento. “Es un modelo que nos está funcionando y nos permite conseguir todos esos éxitos que hemos podido reflejar en estos últimos años”. En cuanto al cambio que han sufrido respecto al cliente, Lora coincide con Mínguez en que este está más informado pero “ahora valora más la transparencia, la claridad y la calidad en el servicio. De hecho, pensamos que para saber elegir adecuadamente, el cliente necesita asesoramiento y trato personal”. Felipe Pérez de Madrid matiza que, desde el papel de Fuerza Comercial por mejorar los resultados comerciales de las empresas, tienen una complicación añadida: su cliente es la empresa y deben conocer muy bien al cliente de su cliente. “Sí que hemos notado que nuestro cliente es más profesional, es muy exigente incluso en temas de precio y además es infiel y nosotros tenemos que estar a su altura. Antes hablábamos de la cartera de clientes y ahora tengo unos clientes por fidelizar. Por ello, debemos ser profesionales y consultores excelentes porque tenemos que aportarle valor, más allá de lo que hay en internet, porque sino no nos necesita. Es un reto el que tenemos por delante centrado en la profesionalización”. Joaquín Longares recuerda que en 2009, “la liberalización del mercado eléctrico provocó una mayor presión competitiva. Más recientemente, –continúa–, ha aparecido la generación distribuida (generación de energía eléctrica a través de pequeñas fuentes de energía instaladas cerca del consumo). A todo ello hay que sumar la incorporación de los contadores inteligentes que aportan más información, y nos permite hacer ofertas más personalizadas al cliente en función de sus pautas de consumo”. Rafael Machín subraya que una de las suertes que tienen en Fuerza Comercial es que “a fecha de hoy hemos colaborado con más de 1.000 empresas que nos han ayudado a aprender cuáles son los lugares comunes de los clientes”. Rafael Machín (Fuerza Comercial) En los nueve años de historia de la compañía, recuerda Machín, “se ha producido una revolución tanto de la oferta como de la demanda. El cliente tiene cada vez más sitios donde elegir y es más exigente. Nuestra misión está en aportarle valor”. En esta revolución, –destaca– el cliente sigue queriendo valor. “Un consultor tiene que hacer sentir a la empresa que visita la profesionalización de la profesión, uno de nuestros caballos de batalla, la dignificación de la profesión del comercial que hoy en día ya está en el lugar que le corresponde y es la fuente de ingresos de la compañía”. Machín también detalla las diferencias entre un cliente empresa, uno particular y un distribuidor. El primero de ellos lo que quiere es ganar dinero, “si le podemos demostrar que va a conseguir ese objetivo, nos va a elegir”; el cliente particular busca calidad de vida, “ser feliz y que no le atosiguen”; el distribuidor quiere ser feliz ganando dinero y “si lo conseguimos nos va a elegir siempre”. Con lo cual, –analiza– “si nos centramos en que la empresa gane dinero, hacer feliz al empresario y al distribuidor, conseguiremos el objetivo”.
Depro Consultores analiza áreas de gestión en las que se gana o se pierde productividad
Javier Arnal, director de Depro Consultores, ha participado como ponente en los Talleres de Entrenamiento Directivo 2016 que celebra el Colegio de Economistas de Valencia. El objetivo que se perseguía en estas jornadas era que los economistas que tienen responsabilidad en la dirección de las empresas, adquieran las habilidades necesarias para afrontar nuevos desafíos profesionales en los actuales entornos de incertidumbre y cambio. En su ponencia, Javier Arnal abordó los errores que lastran la eficacia y rendimiento de los directivos y también describió la forma de evitarlos en cinco áreas de su gestión: definición y gestión de objetivos y proyectos, organización del puesto de trabajo, trabajo en equipo, control del flujo de actividades y aprovechamiento de la tecnología. La colaboración con el Colegio de Economistas se une al compromiso de Depro Consultores por mejorar el nivel de gestión y calidad de vida en la función directiva. www.deproconsultores.com609 670 405
Proyectos que no falten
En paralelo a Gastronetas, WoloW tiene en marcha otros proyectos, como la organización de eventos comerciales. Una dinámica similar a las food trucks, pero en este caso centrado en moda, arte y complementos, un showroom efímero en el que alquilan un espacio, lo acondicionan, comunican y “venden” las tiendas a creadores que deseen darse a conocer. La primera experiencia tendrá lugar en Xàbia del 8 al 14 de agosto. [masinformacion post_ids=»78358″] Birth giving es otro proyecto que trata de mejorar empresas a través de los retos que éstas les marcan. Esta peculiar consultora de innovación crea conocimiento nuevo para empresas de servicios. Hasta el momento han tenido como clientes a Caixa Popular, Clínicas Villarón y están desarrollando un reto para la tienda vintage Caracolillo. El sector de la alimentación se ha convertido en el objetivo para desarrollar esta rama de actividad de WoloW. Para llevar a cabo su actividad mercantil, WoloW tiene la forma jurídica de asociación estudiantil. Para cuando sus miembros finalicen los estudios tienen en mente convertirse en cooperativa.
Gastronetas, festival de street food en la costa mediterránea
El movimiento se demuestra andando y el emprendimiento, emprendiendo. El grado Leinn que imparte Florida Universitària está revolucionando el aprendizaje sobre la empresa y la gestión. Lo justito de teoría y muchísima práctica. Prueba y error, aprender del fracaso, trabajar en equipo y obtener de cada miembro lo mejor. Leinn está siendo un auténtico vivero de nuevas empresas concebidas y gestionadas por veinteañeros que, además, tienen la obligación de facturar, puesto que lo que ganen será para pagar las estancias en el extranjero. WoloW es uno de estos grupos de trabajo surgidos en Leinn. Alumnos de segundo año han puesto en marcha un buen número de iniciativas con mayor o mejor fortuna. Pero en la que más confianza han depositado es en Gastronetas, un modelo de negocio que gira en torno al fenómeno de las food trucks y de los festivales gastronómicos. Documentos relacionados Proyectos que no falten Galo Alapont (21 años) y Enric Soria (25 años) son los portavoces del grupo de trabajo que se estrenó a mediados de junio con este proyecto gastronómico, aunque no es el único que están desarrollando. Para este verano tienen previsto un mínimo de ocho de apariciones. La inspiración llegó en San Francisco, ciudad donde estuvieron el pasado año de viaje de estudios. “Allí la gente compra la comida en los food trucks -dice Galo– y nuestros compañeros de Leinn Mondragón ya lo habían probado y les había ido bastante bien económicamente. Así que nos animamos a traerlo a Valencia”. El modelo de negocio se basa en hacer de intermediario entre las food trucks y los ayuntamientos. Gastronetas se pone en contacto con los ayuntamientos y solicita un espacio, que puede ser una plaza, un recinto ferial… Por otro lado, contacta con las food trucks y selecciona entre la oferta a un máximo de 15 con una variedad gastronómica, para no repetir. Cada food truck pagará un alquiler por el espacio y los servicios: agua, luz, limpieza… Gastronetas, además, se encarga de la animación: música en vivo, DJ’s, animación para niños… “Al principio -reconoce Enric– costó un poco ponerse en contacto con las food trucks. Pero luego han sido ellas las que nos han buscado. De hecho, ahora tenemos una base de datos de unas 300 food trucks, así que tenemos dónde elegir”. La propuesta de WoloW está teniendo una buena acogida entre esta nueva fórmula gastronómica. “Muchas food trucks -agrega Enric– no están contentas con la organización de los festivales a los que han ido, por la cantidad de oferta que convocan o las condiciones del contrato”. Para participar en Gastronetas, las food trucks candidatas deben tener todos los papeles en regla, con sus correspondientes controles sanitarios. También tienen que enviar su oferta gastronómica para evitar duplicidades, porque de lo que se trata es de tener la mayor y mejor variedad de comidas posible, capaz de satisfacer desde a los devoradores de hamburguesas a los veganos más estrictos. “Otro de los requisitos -agrega Galo– es que la food truck tenga una imagen vintage. No queremos el típico remolque de churros. Buscamos que todo el evento tenga una imagen bonita”. Tras el estreno en Riba-roja de Túria del 10 al 12 de junio, seguirán los eventos durante todo el verano, especialmente en las zonas de playa, para lo cuál han apostado por una ambientación típicamente ibicenca. Todo el esfuerzo se enfoca a que este festival gastronómico callejero sea todo un éxito y en el que no faltarán cocinas como la chilena o las especializadas en un tipo de producto: salmón, hamburguesas, croquetas, dulces, pizza, patatas, hot dogs… Pero todas ellas con un denominador común: la calidad. El festival de comida callejera quiere tener tirón por sí mismo, por eso prefiere desvincularse de otras celebraciones, como fiestas populares en las distintas localidades. “Preferimos no coincidir con celebraciones festivas -apunta Enric– para no entrar en competencia con peñas que suelen disponer de establecimientos de comida y bebida para financiarse. Intentamos no chocar y que todos tengamos la posibilidad de ganar”. Son cuidadosos y buscan la armonía con lo establecido. Así, para el estreno en Riba-roja de Túria, se reunieron con la asociación de comerciantes, a la que presentaron la propuesta “y la acogieron muy bien”, señala Galo. El Festival de Gastronetas es un polo de atracción a visitantes foráneos, por lo que los establecimientos, incluso los de hostelería, van a contar con una demanda con la que habitualmente no cuentan. ¿Y de dónde salen los ingresos? El responsable financiero del proyecto, Enric, contesta: “Además del alquiler del espacio a las gastronetas, nosotros explotamos directamente la barra de bebidas. También esperamos contar con patrocinadores para futuros eventos”. Manises, Xàbia, Oliva, Catarroja, Moraira… y hasta un total de ocho eventos celebrarán a lo largo del verano y para cada uno de ellos presupuestan un beneficio superior a 3.000 euros, beneficio que se destina íntegramente al viaje de estudios que realizarán durante cuatro meses a partir de septiembre a India y China.
La incorporación del directivo profesional a la empresa familiar
Consejero Delegado Corvan En la relación que mantengo de manera cotidiana con empresas familiares de la Comunidad Valenciana, me encuentro con encargos profesionales destinados a la búsqueda de un directivo profesional, para que ocupe la gerencia de la compañía. Son empresas que suelen encontrarse en un proceso de tránsito generacional donde, o bien los familiares propietarios no quieren asumir ese liderazgo, o bien la primera generación considera que esa es la mejor manera para evitar conflictos con la generación entrante. La casuística es diversa, si bien, normalmente, algunos de los accionistas de segunda generación siguen trabajando en la empresa y otros tienen sus propias profesiones. Los primeros deberán aprender a trabajar sin injerencias en la labor del “fichaje”. En gran medida, cumplir con esta premisa va a ser clave para que la incorporación sea un éxito. ¿Qué sucede cuando hay un accionista que depende del directivo incorporado? Quizás sea una de las situaciones más sensibles en todo el proceso. En ese caso, tanto el familiar-trabajador con el directivo incorporado tendrán que poner de su parte. El primero deberá asumir que la decisión de que ese directivo esté en “su” empresa es estratégica y tomada, posiblemente, en un consejo de administración o de familia; el directivo incorporado deberá sacar a relucir sus habilidades de negociación, políticas y de comunicación. Preparar a la familia propietaria Siendo importante la decisión de recurrir a un “externo” (conste que no me gusta el término por contradictorio), siempre recomiendo, en paralelo, preparar a la familia propietaria para que sepa convivir y llevar una situación, donde se supone que, a nivel gerencial, en el día a día, existe una voz con mayor peso que la de ellos.Una persona que deberá elegir a los compañeros con los que quiere trabajar y una persona que probablemente no haga las cosas de la manera que las hacían ellos. Además, tienen que estar preparados para escuchar y dar entrada a voces en ocasiones discordantes con lo que ellos hacen, como tomar decisiones alrededor de la paella del domingo o mantener personas en la estructura por afinidades personales y no por objetividad y resultados. Esto supone un cambio de modelo; cambio que en el 90 % de las ocasiones va a encontrar trabas internas y, en muchas ocasiones, resulta ser un fracaso. Por lo tanto, para que este proceso sea un éxito es necesario que la propiedad asuma que, en el día a día, se van a encontrar con nuevas formas de hacer y desarrollar la actividad, que deben respetar. Los propietarios tendrán un foro donde el nuevo gerente les explicará y rendirá cuentas en lo realmente determinante, los resultados. Por otra parte, el directivo no propietario deberá ser muy ágil a la hora de entender la cultura de la compañía. Es algo sobre lo que, en las entrevistas de contratación previas, deberá reflexionar: el alineamiento de los valores de la empresa y los suyos propios. Si esto no se da, la probabilidad de problemas es mucho mayor. También debe entender que existe un periodo, tanto de adaptación con la propiedad, como de integración con los equipos de trabajo que se encuentre, donde debe intentar ganarse su confianza y crear trabajo en equipo en esos dos niveles. Y con la familia propietaria también debe entender que es un trabajo en equipo la toma de decisiones en los temas de más relevancia, en los foros o comités habilitados para ello. Definir el sistema de “reporting” Una vez definida la estrategia con la participación innegociable del directivo no propietario, se hace necesario sistematizar el reporte entre dirección y propiedad. Aquí hay que fijar los comités correspondientes, con sus asistentes, procedimientos, fechas de reunión e indicadores clave para reportar a la propiedad y que esta pueda conocer efectivamente cómo evolucionar el negocio. Y los propietarios que sigan trabajando en la empresa deberán disciplinarse y amoldarse a las formas de trabajo del nuevo gerente. Deben, además, liderar desde su ejemplo para que el resto de la organización respete al recién llegado, no saltándoselo y cumpliendo las nuevas normas como el que más. Esta es la única manera de que el proceso sea un éxito. Y el resto de accionistas no trabajadores deberán respetar y no entrometerse en el día a día bajo ninguna circunstancia, siendo muy rigurosos y demostrando que se está con “el nuevo” y se le apoya de manera incondicional. Lo expuesto resulta complicado, porque usualmente nos encontramos con organizaciones muy paternalistas, con familiares trabajadores poco acostumbrados a dar explicaciones y proclives a la autocomplacencia. Por ello, también recomiendo que las familias, en paralelo a este fichaje, busquen mentores o consejeros independientes de confianza, que ayuden en este proceso y acerquen posturas ante desavenencias o problemas, pues para algunos familiares propietarios, con este “fichaje” se acaba el poder actuar como siempre lo ha hecho, y eso supone frustrar sus expectativas o salir de su zona de confort. Y cada día tengo más claro que eso no es una ventaja en la vida, sino un problema, aunque nunca es tarde para resolverlo.
Istobal recibe el premio Luis Melero i Mas de la Ingeniería Industrial
El grupo valenciano Istobal, especializado en el diseño, fabricación y comercialización de soluciones de lavado para la automoción, ha sido galardonado con el Premio Luis Melero i Mas de la Ingeniería Industrial en la categoría de Labor Profesional. El Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana ha reconocido con este galardón la contribución de Istobal en el avance de la sociedad valenciana y su sector industrial, además de como motor industrial en la Comunidad Valenciana con una firme apuesta por el desarrollo del talento y la innovación. La empresa es actualmente referente en el diseño y producción de tecnologías sostenibles para el lavado de vehículo que destacan por su ahorro energético y de consumo de agua. Con siete filiales en Europa y otras dos en EEUU y Brasil, además de una amplia red de distribuidores por todo el mundo, Istobal cuenta con unos 20.000 equipos automáticos de lavado de vehículos, instalados y operativos, y alrededor de 10.000 instalaciones de alta presión en más de 75 países. La I edición de los Premios Luis Melero i Mas han tenido lugar durante la celebración de la I Noche de la Industria de la Comunitat Valenciana en el Museo Príncipe Felipe de la Ciudad de las Artes y las Ciencias de Valencia.
El Banco Central Europeo presenta el nuevo billete de 50 euros
El Banco Central Europeo (BCE) ha presentado hoy el nuevo billete de 50€, que entrará en circulación el 4 de abril de 2017. La introducción del nuevo billete es el último paso para hacer aún más seguros los billetes en euros. Tras los billetes de 5€, 10€ y 20€, el billete de 50€ es la cuarta denominación de la segunda serie de billetes en euros, denominada serie Europa. «La introducción del nuevo billete de 50€ hará que nuestra moneda sea aún más segura», declaró Yves Mersch, miembro del Comité Ejecutivo del BCE. «Sus avanzados elementos de seguridad contribuyen a proteger nuestro dinero. Son el fruto de nuestros constantes esfuerzos para preservar la estabilidad del euro, moneda utilizada diariamente por 338 millones de personas en la zona del euro. La introducción gradual de nuevos billetes en euros dotados de elementos de seguridad nuevos y mejorados subraya el compromiso del Eurosistema con el efectivo como medio de pago eficiente y generalmente aceptado». El de 50€ es el más utilizado de todos los billetes en euros y representa el 45 % de todos los billetes en circulación. Hay más billetes de 50€ en circulación que de 5€,10€ y 20€ sumados. El número de billetes de 50€ en circulación es casi igual al total de billetes de todas las denominaciones que había en circulación a finales de 2002, año en el que se introdujeron los billetes y monedas en euros. El nuevo billete de 50€ incluye una ventana con retrato, un nuevo e innovador elemento de seguridad ya utilizado en el billete de 20€ de la serie Europa. Al mirar el billete al trasluz, la ventana transparente situada en la parte superior del holograma muestra un retrato de Europa, personaje de la mitología griega, que puede verse en ambos lados del billete. El retrato también figura en la marca de agua. En el anverso del billete se aprecia un «número verde esmeralda», número brillante que al inclinarlo cambia de color, del verde esmeralda al azul oscuro, y produce un reflejo metálico que se desplaza verticalmente. Estos elementos de seguridad permiten comprobar fácilmente la autenticidad del nuevo billete de 50€ con el método «toque, mire, gire».
Iberdrola beca a cinco estudiantes valencianos para realizar sus máster en energía sostenible
Sus Majestades los Reyes Don Felipe y Doña Letizia han hecho entrega hoy, en las oficinas de Iberdrola en Madrid, de las becas otorgadas por la compañía a estudiantes y jóvenes investigadores a través de las diversas convocatorias llevadas a cabo en 2016. En esta edición cinco estudiantes y jóvenes investigadores de la Comunidad Valenciana han sido beneficiarios de las becas que concede anualmente Iberdrola para los masters relacionados con el medio ambiente y la energía. Concretamente se trata de Gemma García, David García, Pascual López y Miguel Ángel Reyes, todos ellos de Valencia, y Mar Fernández de Elda, que realizarán sus masters en el Instituto Tecnológico de la Energía (ITE), en la Universidad Pontificia de Comillas, en la Universidad de Valencia, en la Fundación IMDEA Energía y en la. Además un estudiante de Madrid ha sido becado para realizar el master ‘Conversión de calor en electricidad con materiales termoeléctricos sólido-líquidos’ en la Universidad Jaume I de Castellón. De izquierda a derecha, Pascual López, Miguel Reyes, Gemma García y David García Durante su discurso, el presidente de Iberdrola, Ignacio Galán, ha reiterado el compromiso de la compañía con la sociedad, con la creación de empleo y riqueza, con el fomento de la educación y la cultura y con la solidaridad con los más desfavorecidos, unos principios de actuación, ha dicho, que “constituyen las señas de identidad del modelo empresarial de Iberdrola, dirigido a la creación de valor sostenible para el conjunto de la sociedad, que nos ha permitido anticipar las soluciones que hoy reclaman los retos energéticos globales”. El presidente de Iberdrola ha anunciado hoy el lanzamiento de la iniciativa Jóvenes Emprendedores, que persigue “fomentar la cultura emprendedora, clave para consolidar el crecimiento y promover la empleabilidad de nuestros jóvenes”, en proyectos “destinados a responder a los retos de un mundo digitalizado y que avanza hacia la descarbonización de la economía”. Por otra parte, Galán ha destacado la contribución de la empresa a la formación de más de 1.300 estudiantes universitarios, muchos de los cuales se han incorporado a Iberdrola, y ha explicado que esta apuesta “se verá impulsada aún más cuando, a finales de este año, concluya la construcción de la Universidad Corporativa de Iberdrola en San Agustín de Guadalix”, un campus en el que la compañía ha invertido más de 100 millones de euros para convertirlo en un centro de referencia. Por último, Galán ha recordado que Iberdrola ya ha otorgado becas a casi 600 jóvenes de diversas nacionalidades. El programa de becas y ayudas a la investigación de Iberdrola pretende impulsar la preparación de las nuevas generaciones, principalmente en el ámbito de la energía, con especial dedicación al desarrollo de las renovables, la protección de la biodiversidad y el fomento de la eficiencia del sistema energético, así como en el de la preservación del patrimonio artístico y cultural, materias todas ellas en las que la propia compañía se ve reflejada a través de su actividad. Para el curso 2016-2017 la compañía ha concedido 142 becas, con lo que ya ha destinado a este programa en su conjunto cerca de 3,5 millones de euros. Así, se logra casi cuadruplicar el número de becas y se multiplica por seis el presupuesto respecto a la convocatoria de 2010.
La Comunidad Valenciana, a la cabeza de parados de larga duración
Randstad ha realizado un informe en el que analiza el perfil de los profesionales desempleados que llevan más de dos años en esta situación. Para ello, ha analizado los datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística del primer trimestre desde 2008 a 2016. El estudio tiene en cuenta distintos parámetros, como edad o lugar de residencia del profesional, entre otros. Randstad también analiza cómo afecta la región en la que el profesional desarrolla su actividad laboral a la hora de permanecer en situación de desempleo. Canarias (49,2%), Comunitat Valenciana (48,7%) y Navarra (47,8%) son las regiones donde tienen mayor presencia los desempleados de más de dos años. Por encima de la media nacional, que se encuentra en el 43,2%, también se sitúan Euskadi, Asturias, Castilla-La Mancha y Murcia. En el lado contrario, Baleares es la región que registra menor tasa de desempleados de más de 24 meses, con un 23,4%. Le siguen Cantabria, Extremadura y Castilla y León, todas ellas por debajo del 40% y, por lo tanto, de la media nacional. En concreto, la presencia de desempleados de más de dos años en estas comunidades es de 39,3%, 38,6% y 37,6%, respectivamente. En términos absolutos, Andalucía es la región que acumula mayor número de desempleados de más de dos años, por encima del medio millón (502.100). Le siguen Catalunya, Comunitat Valenciana y Madrid, todas ellas entre los 240.000 y 285.000. Las que comunidades con menos desempleados de más de dos años son Navarra (20.900), Cantabria (19.500) y La Rioja (9.400). El estudio revela que el 20,7% de los desempleados menores de 25 años lleva más de 24 meses buscando trabajo. En concreto, 138.600 profesionales, lo que supone multiplicar por seis la cifra de 2008, cuando se situaba en 24.900 parados. Este colectivo registró su punto más elevado en 2014, tras seis años consecutivos de aumento, cuando se alcanzaron los 248.800 desempleados de más de 24 meses, lo que representaba el 28,2% del total de desempleados menores de 25 años.A este grupo le siguen los parados de entre 25 y 45 años. Concretamente, el 40,3% de los desempleados de esta edad llevan más de dos años buscando trabajo. Por su parte, los mayores de 45 años son los que mayor porcentaje de parados de más de 24 meses registran, el 56,1% de este grupo se encuentra en esa situación. Según el análisis de Randstad, a pesar de los buenos datos de empleo publicados en los últimos meses, el número de desempleados que lleva más de dos años en búsqueda de empleo se ha multiplicado por ocho entre 2008 y 2016, pasando de 242.800 a 2.071.000. Tras siete años de incremento constante, en 2016 este colectivo de profesionales ha experimentado el primer descenso (-13%), en términos absolutos. En este sentido, es importante destacar la presencia de este colectivo respecto al total de desempleados. Antes de la crisis económica, los parados de más de dos años en el mercado laboral representaban el 11,1%, alcanzando en 2015 el 43,7%, su cifra más alta. Se detecta, en este sentido, un cambio de tendencia a partir de este año, ya que ha sido la primera vez desde 2009 que este porcentaje ha descendido. “Colaboración público-privada para acabar con el desempleo”Luis Pérez, director de Relaciones Institucionales de Randstad, explica que el nuevo gobierno tiene un reto imprescindible por delante, como es el desarrollo de nuevas políticas que ayuden a la búsqueda de empleo de los profesionales en paro, especialmente con aquellos que llevan largo tiempo en esta situación. Para ello, “desde Randstad proponemos optar por ejemplos internacionales e implementar modelo de colaboración público-privada en los que los servicios públicos de empleo puedan coordinar su labor con agencias de empleo privadas, expertas en el mercado laboral”, argumenta Pérez. “La experiencia en países de nuestro entorno, como Francia o Países Bajos, entre otros, ha demostrado que, a mayor colaboración, menor tasa de paro, incluso de temporalidad. El acceso al mundo laboral a través de estas empresas permite al profesional continuar con su formación, con las máximas garantías de seguridad, y aumentar su empleabilidad a través de la especialización y la experiencia”, sentencia. El 7% de los parados de más de dos años está buscando su primer empleo Randstad diferencia entre la de los parados de más de dos años que ya han trabajado y aquellos que están buscando su primer empleo. De esta manera, el 7,4% de los desempleados de este colectivo, 153.900 profesionales, está esperando su primera oportunidad laboral. Durante 2016, este grupo ha experimentado por primera vez un descenso desde 2008, reduciéndose en 40.000 desempleados. A pesar del aumento constante en el valor absoluto, la presencia de los parados que buscan su primer empleo desde hace más de 24 meses ha descendido respecto al total de desempleados de más de dos años. En 2009, esta cifra se situaba en 11,5%, siendo el dato más alto, y actualmente se encuentra en el 7,4%.
Hinojosa completa la integración de San Cayetano en el grupo fabricante de envases y embalajes
Hinojosa ha completado recientemente el proceso de integración de San Cayetano con la adquisición del 95% de la propiedad, y ha comenzado a desarrollar el plan industrial preparado para la compañía. Para poder acometer estos cambios, Hinojosa tiene prevista una inversión de 8 millones de euros para los próximos tres años. Las expectativas del grupo son que esta planta cierre el año con 25 millones de euros de facturación, lo que supone un ritmo de crecimiento respecto al ejercicio anterior del 65%, y con expectativas de crecimiento de dos dígitos en los próximos años. Todo ello, con el máximo esfuerzo de Hinojosa Packaging Solutions en el mantenimiento de los puestos de trabajo, ya que se trata de un equipo “motivado y bien formado”. Desde un punto de vista técnico, Industrias San Cayetano cuenta con tecnología avanzada y moderna que permite acometer cualquier proyecto relacionado con envase y embalaje. Actualmente, la planta cuenta con maquinaria de última generación en unas instalaciones de 39.000 m2. Desde el punto de vista de su ubicación, San Cayetano complementa el posicionamiento del Grupo Hinojosa en España, así como refuerza las posibilidades de expansión a Portugal y Sur de Francia.
PwC prevé un crecimiento de la inversión en infraestructuras hasta llegar al 5% en 2020
La inversión mundial en infraestructuras se recuperará a partir de 2017 hasta alcanzar un crecimiento del 5% en 2020 –unos 28,3 billones de dólares-, según el informe Capital Project and Infraestructure Spending Outloolk, elaborado por PwC y Oxford Economics a partir del análisis de siete regiones y siete sectores clave. Para 2016 se espera que la inversión aumente ligeramente –en torno al 2%- y que vaya incrementando poco a poco el ritmo de crecimiento en los próximos años impulsado por el aumento de los precios del petróleo. Eso sí, en un contexto económico marcado por la volatilidad. El análisis de PwC incluye, además, otros dos escenarios alternativos con distintas estimaciones de crecimiento en cada uno de ellos. El primero contempla un aterrizaje brusco de la economía China. Una opción que no podemos descartar si tenemos en cuenta que el PIB del gigante asiático en 2007 crecía a un ritmo del 14% y ahora se ha reducido a la mitad. En este escenario -el yuan se depreciaría un 10%, habría una fuerte caída de la venta de viviendas, de los salarios y del consumo- la inversión mundial en infraestructuras hasta 2020 caería un 4% -1,1 billones de dólares menos de lo inicialmente previsto- . La industria de extracción sería la más perjudicada en este contexto, debido a que la bajada de la inversión en infraestructuras en China se traduciría en una caída de la demanda de petróleo, gas, acero y otras comodities. La inversión en infraestructuras eléctricas y de transportes también se vería directamente afectadas por un deterioro de la situación en China. Por áreas geográficas, más del 60% del deterioro en la inversión en infraestructuras se produciría en Asia Pacífico, Latinoamérica, y en países de Medio Oriente y otros como Rusia, cuyas economías dependen en gran medida de la producción de petróleo y otras industrias extractivas para impulsar exportaciones relacionadas con las infraestructuras o para desarrollar proyectos de carácter público o privado. El segundo escenario contempla, por el contrario, un repunte del crecimiento económico mundial, un incremento de la confianza, y de las inversiones en Estados Unidos y en Europa Occidental, entre otras circunstancias. En este análisis, la inversión mundial en infraestructuras hasta 2020 crecería hasta los 28,8 millones de dólares -600.000 millones de euros más de lo inicialmente previsto en el informe-. Asia Pacífico sería la región más beneficiada en este escenario, con un incremento de la inversión en infraestructuras de 350.000 millones dólares; así como Europa Occidental. Por sectores, el eléctrico y el de transportes serían los más beneficiados, gracias al incremento de la actividad económica y al aumento de la inversión empresarial. El documento también incluye un análisis de cuáles han sido las causas que explican la reciente desaceleración en el gasto de infraestructuras en todo el mundo. Y, entre ellas, se encuentra la caída del precio del petróleo y de los precios de los productos básicos; la reducción en el acceso a financiación pública o privada; la ralentización de la economía de China y la volatilidad de los tipos de cambio. Para Patricio de Antonio, socio responsable de Infraestructuras de PwC, “la volatilidad de los mercados hace muy difícil definir una estrategia de inversión en un sector como el de las infraestructuras, que por su naturaleza necesita de planificación a largo plazo para poder acometer las inversiones necesarias.”
Europa da prioridad a la ciberseguridad con una inversión de 450 millones
Andrus Ansip Miguel A. Juan, director general de S2 Grupo, ha participado hoy en la ceremonia oficial de la firma del contrato de colaboración público-privada entre la Comisión Europea y la European Cyber Security Organitation (ECSO) que se ha celebrado en la sede del Parlamento Europeo. El encuentro, en el que han participado alrededor de 50 organizaciones y empresas de toda Europa, ha estado presidido por Andrus Ansip, vicepresidente de la Comisión Europea y comisario Europeo de Mercado Único Digital, y Günter Ottinger, comisario Europeo de Economía y Sociedad Digital. Tras el acto oficial de la firma, 10 de representantes de estas entidades, entre las que S2 Grupo ha sido seleccionada como miembro fundador de la ECSO, han participado en una mesa redonda en la que han podido compartir con el Comisario Europeo Günter Ottinger su visión sobre la situación actual de la seguridad digital en Europa. Esto supone todo un hito para la ciberseguridad europea porque a través de él, este Parthership Board definido por la ECSO será el órgano que actúe como interlocutor de la industria europea con la Comisión Europea en este área. Además, se establecerán las estrategias de I+D que mantendrá la Unión Europea, dentro del marco Horizonte 2020, en materia de ciberseguridad y en las que tiene previsto invertir en torno a 450 millones de euros. “Que S2 Grupo haya sido escogida para participar en este acto es un gran honor para nosotros y significa el reconocimiento a nuestra decidida involucración en las iniciativas europeas de I+D en el área de ciberseguridad. Nuestra compañía ha sido la única empresa española que ha tenido representación en este encuentro y esto afianza nuestro posicionamiento en el mercado europeo e internacional”, ha declarado Miguel A. Juan.
Juan Roig, el líder empresarial español más reputado, según Merco
El Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (Merco) publicado el pasado mes de junio, sitúa a Juan Roig como el líder más reputado, por delante de Pablo Isla (Inditex) y Ana Patricia Botín (Banco Santander) En el capítulo de empresas, las tres primeras galardonadas han sido este año Mercadona y Banco Santander, respectivamente. Merco es el monitor de reputación de referencia en España y Latinoamérica por su independencia e imparcialidad gracias a sus cinco evaluaciones y 18 stakeholders consultados, así como a la revisión independiente de sus resultados por parte de KPMG. En esta edición, el monitor ha contado con la participación de 25.800 encuestados entre los que están 4.168 expertos -1.231 directivos pertenecientes a comités de dirección, 101 periodistas de información económica, 60 catedráticos del área de empresa, 164 analistas financieros, 82 dircoms y líderes de opinión, 152 influencers y Social Media Managers, 159 representantes de ONG, 111 miembros de sindicatos, 106 miembros de asociaciones de consumidores, 122 responsables de recursos humanos y 70 head-hunters-, así como 21.632 ciudadanos y 17.555 trabajadores de grandes empresas. Además, técnicos de Análisis e Investigación han valorado 200 indicadores reputacionales de las empresas del ranking Merco Empresas.
El President de la Generalitat visita la empresa Citrosol y su nuevo centro de investigación
El president de la Generalitat, Ximo Puig, ha visitado la empresa Citrosol y su nuevo centro de investigación de tratamiento postcosecha, donde ha destacado el trabajo de esta factoría. Ximo Puig destacó el trabajo de esta factoría, «fruto de la tradición y del espíritu emprendedor». El jefe del Consell señaló que, desde la Generalitat, les gustaría que estas empresas disfrutaran del apoyo y las posibilidades necesarias para internacionalizarse y competir a escala global, “un imperativo en la actualidad”. Para conseguirlo, Puig recalcó que es “fundamental conseguir la mayor productividad posible, basada en la formación, la capacitación y los recursos humanos, que proporcione al conjunto de la economía mucha más potencia”.
Puig anuncia la colaboración entre el sector público y el privado para relanzar la política turística de la Comunitat ante el 'brexit'
El president de la Generalitat, Ximo Puig, ha destacado la necesidad de mejorar la “capacidad de acción tanto en el mercado de Reino Unido, como en su entorno”, desde una “gobernanza colaborativa” entre el sector público y el privado, para desarrollar con fortaleza la proyección de la política turística de la Comunitat Valenciana ante el ‘Brexit’. Puig, que se ha reunido en Benidorm con representantes del sector turístico de la Comunitat para abordar los posibles efectos de la salida del Reino Unido de la Unión Europea, ha explicado que “estamos en una posición de prudencia activa”, al mismo tiempo que ha lanzado un mensaje de tranquilidad, ya que “esta temporada está garantizada”. “Estamos contentos de las aportaciones del conjunto del sector”, ha manifestado tras la reunión, y ha subrayado la situación de “fortaleza” en la que se encuentra la Comunitat, ya que según el president se trata de “un destino turístico, fuerte, potente y capaz”. “No hay que lanzar ningún mensaje alarmista, sino trabajar de forma colectiva a favor de mejorar la promoción y las estrategias comerciales el próximo año, para así reforzar nuestra posición en Reino Unido respecto a otros competidores”, ha explicado el president. Para ello, se ha creado un comité de seguimiento que funcionará como “plataforma de entendimiento entre el sector público y el privado” y que servirá para “relanzar nuestra situación en el mercado británico”, ha anunciado Puig. El jefe del Consell también ha querido lanzar un mensaje de afecto a las casi 100.000 personas que forman parte la comunidad británica, y les ha recordado que “están en su casa, que no va a haber ninguna interrupción de ningún servicio público fundamental y que la sanidad está garantizada”. El president ha reconocido que preocupa la devaluación de la libra, “ya que significa que los clientes tienen menos recursos y pueden gastar menos y hay que estudiar de que manera se puede mejorar nuestra oferta competitiva”. En relación al proceso de separación de Reino Unido de la UE, Puig ha asegurado que “a los europeos no nos interesa el ‘brexit’, no nos va bien, y yo creo que es un proceso que debemos acompañar desde mucho diálogo y teniendo en cuenta que nuestros intereses están a favor de aquellos que no querían salir”.
Puig anuncia la colaboración entre el sector público y el privado para relanzar la política turística de la Comunitat ante el ‘brexit’
El president de la Generalitat, Ximo Puig, ha destacado la necesidad de mejorar la “capacidad de acción tanto en el mercado de Reino Unido, como en su entorno”, desde una “gobernanza colaborativa” entre el sector público y el privado, para desarrollar con fortaleza la proyección de la política turística de la Comunitat Valenciana ante el ‘Brexit’. Puig, que se ha reunido en Benidorm con representantes del sector turístico de la Comunitat para abordar los posibles efectos de la salida del Reino Unido de la Unión Europea, ha explicado que “estamos en una posición de prudencia activa”, al mismo tiempo que ha lanzado un mensaje de tranquilidad, ya que “esta temporada está garantizada”. “Estamos contentos de las aportaciones del conjunto del sector”, ha manifestado tras la reunión, y ha subrayado la situación de “fortaleza” en la que se encuentra la Comunitat, ya que según el president se trata de “un destino turístico, fuerte, potente y capaz”. “No hay que lanzar ningún mensaje alarmista, sino trabajar de forma colectiva a favor de mejorar la promoción y las estrategias comerciales el próximo año, para así reforzar nuestra posición en Reino Unido respecto a otros competidores”, ha explicado el president. Para ello, se ha creado un comité de seguimiento que funcionará como “plataforma de entendimiento entre el sector público y el privado” y que servirá para “relanzar nuestra situación en el mercado británico”, ha anunciado Puig. El jefe del Consell también ha querido lanzar un mensaje de afecto a las casi 100.000 personas que forman parte la comunidad británica, y les ha recordado que “están en su casa, que no va a haber ninguna interrupción de ningún servicio público fundamental y que la sanidad está garantizada”. El president ha reconocido que preocupa la devaluación de la libra, “ya que significa que los clientes tienen menos recursos y pueden gastar menos y hay que estudiar de que manera se puede mejorar nuestra oferta competitiva”. En relación al proceso de separación de Reino Unido de la UE, Puig ha asegurado que “a los europeos no nos interesa el ‘brexit’, no nos va bien, y yo creo que es un proceso que debemos acompañar desde mucho diálogo y teniendo en cuenta que nuestros intereses están a favor de aquellos que no querían salir”.
Nuevos directores regionales de Deutsche Bank en banca empresa y banca personal
Deutsche Bank ha designado nuevos directores regionales de Banca Personal y de Banca de Empresas en la zona de Levante, e incorpora a Cristina Ponce a la Dirección del Centro de Asesoramiento de Banca Privada en Valencia. Alexander Haupt ha sido nombrado director regional de Banca Personal de Levante Norte, que comprende las provincias de Valencia y Castellón. Se encargará de coordinar el servicio para clientes particulares de las 17 oficinas que la entidad tiene en la zona de Levante Norte (14 en Valencia y 3 en Castellón). Deutsche Bank cuenta con 53.000 clientes particulares en la Regional (a cierre marzo 2016). Haupt cuenta con 20 años de experiencia profesional en Deutsche Bank, donde ha desempeñado diversos cargos como Responsable del Proyecto Integración Moneda Única, Responsable del Proyecto Efecto 2000, director del Centro de Empresas de Murcia o, hasta la fecha, director regional de Empresas de Levante y Baleares. Nacido en 1975 en Sao Paulo, es Técnico en Gestión Empresarial por la Asociación Hispano- Alemana de Enseñanzas Técnicas de Barcelona. Basilio Pascual asume la Dirección Regional de Empresas de la Comunidad Valenciana, Murcia y Baleares. Desde su nuevo puesto, diseñará la estrategia comercial para las más de 6.000 pymes que son clientes de la entidad en estas comunidades, con especial énfasis en los servicios de comercio exterior para las empresas importadoras y exportadoras. Deutsche Bank cuenta con 8 centros especializados en empresas en la zona. Pascual cuenta con más de 17 años de experiencia en la entidad y ha desempeñado diversas funciones entre Valencia y Murcia; en esta última ha desarrollado su carrera como Director del Centro de Empresas desde 2011. Nacido en Valencia en 1972, es Licenciado en Economía y Administración de Empresas por la Universidad de Valencia y Máster ESADE en Mercados de Capitales y Banca. Deutsche Bank también ha nombrado a Cristina Ponce como directora del Centro de Asesoramiento de Banca Privada de Valencia, con el objetivo de impulsar el crecimiento de esta área de negocio que da servicio a los clientes de la división de Banca Comercial que, por volumen de cartera, requieren asesoramiento especializado en inversiones. En España, la entidad cuenta con un total de 17 Centros de Asesoramiento de Banca Privada, dentro de su división de Banca Comercial. Ponce cuenta con una extensa trayectoria en banca personal y privada. Se incorporó en 2005 a Deutsche Bank, donde ha ocupado diferentes cargos de responsabilidad y, desde 2012 hasta su actual nombramiento, ha sido Directora Regional de Banca Personal para Valencia y Castellón. Nacida en Cuenca en 1973, es Licenciada en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Valencia y Licenciada en Gestión Financiera Europea por la Universidad de Middlesex (Reino Unido). David Nogués se mantiene como Director Regional de Grandes Patrimonios (Wealth Management) de la entidad en la Comunidad Valenciana y Murcia. Nogués lidera el equipo especializado en la gestión integral de patrimonios superiores a los dos millones de euros y cuenta con más de veinte años de experiencia ofreciendo soluciones de inversión a medida en función de las necesidades de cada uno de los clientes con el objetivo principal de preservar el patrimonio y de hacerlo crecer de forma consistente.