La incorporación del directivo profesional a la empresa familiar

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Consejero Delegado Corvan

En la relación que mantengo de manera cotidiana con empresas familiares de la Comunidad Valenciana, me encuentro con encargos profesionales destinados a la búsqueda de un directivo profesional, para que ocupe la gerencia de la compañía. Son empresas que suelen encontrarse en un proceso de tránsito generacional donde, o bien los familiares propietarios no quieren asumir ese liderazgo, o bien la primera generación considera que esa es la mejor manera para evitar conflictos con la generación entrante.

La casuística es diversa, si bien, normalmente, algunos de los accionistas de segunda generación siguen trabajando en la empresa y otros tienen sus propias profesiones. Los primeros deberán aprender a trabajar sin injerencias en la labor del “fichaje”. En gran medida, cumplir con esta premisa va a ser clave para que la incorporación sea un éxito.

¿Qué sucede cuando hay un accionista que depende del directivo incorporado? Quizás sea una de las situaciones más sensibles en todo el proceso. En ese caso, tanto el familiar-trabajador con el directivo incorporado tendrán que poner de su parte.

El primero deberá asumir que la decisión de que ese directivo esté en “su” empresa es estratégica y tomada, posiblemente, en un consejo de administración o de familia; el directivo incorporado deberá sacar a relucir sus habilidades de negociación, políticas y de comunicación.

Preparar a la familia propietaria

Siendo importante la decisión de recurrir a un “externo” (conste que no me gusta el término por contradictorio), siempre recomiendo, en paralelo, preparar a la familia propietaria para que sepa convivir y llevar una situación, donde se supone que, a nivel gerencial, en el día a día, existe una voz con mayor peso que la de ellos.Una persona que deberá elegir a los compañeros con los que quiere trabajar y una persona que probablemente no haga las cosas de la manera que las hacían ellos.

Además, tienen que estar preparados para escuchar y dar entrada a voces en ocasiones discordantes con lo que ellos hacen, como tomar decisiones alrededor de la paella del domingo o mantener personas en la estructura por afinidades personales y no por objetividad y resultados.

Esto supone un cambio de modelo; cambio que en el 90 % de las ocasiones va a encontrar trabas internas y, en muchas ocasiones, resulta ser un fracaso. Por lo tanto, para que este proceso sea un éxito es necesario que la propiedad asuma que, en el día a día, se van a encontrar con nuevas formas de hacer y desarrollar la actividad, que deben respetar. Los propietarios tendrán un foro donde el nuevo gerente les explicará y rendirá cuentas en lo realmente determinante, los resultados.

Por otra parte, el directivo no propietario deberá ser muy ágil a la hora de entender la cultura de la compañía. Es algo sobre lo que, en las entrevistas de contratación previas, deberá reflexionar: el alineamiento de los valores de la empresa y los suyos propios. Si esto no se da, la probabilidad de problemas es mucho mayor.

También debe entender que existe un periodo, tanto de adaptación con la propiedad, como de integración con los equipos de trabajo que se encuentre, donde debe intentar ganarse su confianza y crear trabajo en equipo en esos dos niveles.

Y con la familia propietaria también debe entender que es un trabajo en equipo la toma de decisiones en los temas de más relevancia, en los foros o comités habilitados para ello.

Definir el sistema de “reporting”

Una vez definida la estrategia con la participación innegociable del directivo no propietario, se hace necesario sistematizar el reporte entre dirección y propiedad. Aquí hay que fijar los comités correspondientes, con sus asistentes, procedimientos, fechas de reunión e indicadores clave para reportar a la propiedad y que esta pueda conocer efectivamente cómo evolucionar el negocio.

Y los propietarios que sigan trabajando en la empresa deberán disciplinarse y amoldarse a las formas de trabajo del nuevo gerente. Deben, además, liderar desde su ejemplo para que el resto de la organización respete al recién llegado, no saltándoselo y cumpliendo las nuevas normas como el que más. Esta es la única manera de que el proceso sea un éxito.

Y el resto de accionistas no trabajadores deberán respetar y no entrometerse en el día a día bajo ninguna circunstancia, siendo muy rigurosos y demostrando que se está con “el nuevo” y se le apoya de manera incondicional.

Lo expuesto resulta complicado, porque usualmente nos encontramos con organizaciones muy paternalistas, con familiares trabajadores poco acostumbrados a dar explicaciones y proclives a la autocomplacencia.

Por ello, también recomiendo que las familias, en paralelo a este fichaje, busquen mentores o consejeros independientes de confianza, que ayuden en este proceso y acerquen posturas ante desavenencias o problemas, pues para algunos familiares propietarios, con este “fichaje” se acaba el poder actuar como siempre lo ha hecho, y eso supone frustrar sus expectativas o salir de su zona de confort.

Y cada día tengo más claro que eso no es una ventaja en la vida, sino un problema, aunque nunca es tarde para resolverlo.

 

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