Anabella Arroyo: "El talento que no se desarrolla acaba buscando otra empresa"

Hay trayectorias profesionales que no siguen una línea recta, sino que se van construyendo a medida que uno descubre dónde puede aportar más con la experiencia más allá del título profesional con el que te has identificado. A Anabella Arroyo le ocurrió después de 23 años ejerciendo como abogada: comprendió que su verdadera vocación estaba en las personas. Hoy, como consultora, coach ejecutiva y formadora, acompaña a líderes y organizaciones en sus procesos de transformación. Habla de adaptación, pensamiento crítico, talento y liderazgo con una convicción que atraviesa toda la conversación: las empresas cambian, la tecnología avanza, pero el factor humano sigue marcando la diferencia.

– Tu carrera comenzó en el mundo jurídico y acabó orientándose hacia el coaching ejecutivo y la consultoría empresarial. ¿Qué te llevó a dar ese giro profesional y qué aprendizajes de tu etapa como jurista conservas hoy?

Soy abogada de profesión y trabajé durante 23 años en el Tribunal Supremo de Justicia en Venezuela. Profesionalmente tuve un punto de inflexión provocado tanto por el entorno de la organización en la que trabajaba como por el propio entorno del país.

Siempre he tenido una vocación natural hacia las personas, hacia su desarrollo y hacia la construcción de equipos de alto desempeño. Lo fui descubriendo durante mi experiencia como abogada. Yo pensaba que mi trayectoria profesional iba a ser lineal y que trabajaría toda mi vida allí, pero a medida que avanzamos profesionalmente vamos desarrollando nuevos talentos y habilidades.

Comprendí que siempre había estado centrada en las personas y en lo humano, en esa capacidad que tenemos de caernos, levantarnos y seguir desarrollándonos. Eso fue lo que finalmente me llevó hacia el coaching y el acompañamiento a personas y organizaciones.

Capacidad de adaptación y decisiones ágiles

– Después de más de dos décadas trabajando con equipos y posiciones de liderazgo, ¿cuáles son los principales problemas que observas entre quienes tienen responsabilidades de dirección?

Uno de los grandes retos actuales es la toma ágil de decisiones. Estamos en un entorno que cambia muy rápidamente y las personas que ocupan posiciones directivas necesitan trabajar mucho su capacidad de adaptación.

A veces seguimos pensando que un modelo de negocio va a funcionar durante muchos años o que una posición profesional es para toda la vida. Esa rigidez ya no encaja con el entorno actual. Necesitamos adaptabilidad, saber anticiparnos a los cambios del entorno y capacidad para tomar decisiones que permitan a la empresa innovar y ser sostenible financieramente, asegurando el crecimiento simultáneamente con la alineación y el bienestar de equipo.

Otro aspecto fundamental es saber delegar como habilidad para una gestión eficaz. Un líder tiene que saber qué puede delegar, qué no y, sobre todo, en quién. No se trata simplemente de repartir tareas, sino de confiar determinadas responsabilidades a la persona adecuada, además de ofrecer múltiples beneficios, como fomentar la confianza, el desarrollo y empoderamiento del  equipo.

De la autoridad hacia la confianza

– Hablas con frecuencia de liderazgo auténtico, autoconocimiento y mentalidad de crecimiento. ¿Por qué se han convertido en competencias empresariales?

Porque el liderazgo ha evolucionado hacia un nuevo paradigma que desplaza el foco de la autoridad hacia la confianza. Venimos históricamente de modelos autocráticos, de ordeno y mando que han perdido eficacia, emergiendo la necesidad de un liderazgo más humano, empático, que fomente una comunicación abierta, honesta y comparta los desafíos reales de la organización.

Un líder auténtico trabaja con mayor inteligencia relacional y de una manera mucho más horizontal y colaborativa. Ya no se trata de imponer, de tener todas las respuestas o de ser infalible, sino de saber ser transparente y de vescuchar al equipo para tomar mejores decisiones.

La autenticidad se construye, precisamente, desde esa capacidad de escuchar, de empatizar y de incorporar humanidad al liderazgo. Un líder capaz de hacerlo puede también inspirar a las personas que tiene a su alrededor.

Aprender a discernir

– La inteligencia artificial y la aceleración tecnológica están cambiando la forma de trabajar. ¿Qué habilidades humanas van a adquirir más valor precisamente porque la tecnología no puede sustituirlas?

El pensamiento crítico es imprescindible. Tenemos que ser capaces de cuestionar también los datos que nos puede proporcionar la inteligencia artificial y aprender a discernir. No podemos recibir unos datos y tomar automáticamente una decisión. Hay que reflexionar, valorarlos y decidir adecuadamente.

Otra capacidad fundamental es la creatividad. Las empresas están utilizando la inteligencia artificial, pero la creatividad humana no es sustituible. Podemos partir de una base generada con IA y, a partir de ahí, crear algo diferente, introducir matices, afinar el criterio y adaptarlo a lo que realmente necesita una empresa o un cliente. Lo más adecuado será  utilizar la IA como trampolín para crear algo verdaderamente único, donde sea predominante nuestra creatividad y sensibilidad humana,  para consolidarse como una de las habilidades blandas (soft skills) más estratégicas y demandadas en el entorno corporativo.

Y añadiría la inteligencia emocional. La IA es una herramienta que puede ayudarnos muchísimo en el trabajo, pero no es humana. Los estudios de la Universidad de Harvard enfatizan que la IA realiza un reconocimiento de patrones, no una compresión del significado ni de la experiencia humana. Saber gestionar las emociones y poner cada cosa en su sitio continúa siendo insustituible. La inteligencia emocional  es una capacidad únicamente humana que cualquier persona que lidere retos empresariales reales debe desarrollar a lo largo de su trayectoria profesional.

Invertir en el desarrollo del talento

– ¿Qué diferencia a las organizaciones que realmente desarrollan el talento de aquellas que únicamente hablan de hacerlo?

Las organizaciones que únicamente hablan o teorizan sobre el  talento lo enmarcan como un concepto del departamento de Recursos Humanos o de marca empleadora (employer branding). En cambio, las organizaciones que realmente lo desarrollan,  consideran el talento como un activo estratégico de capital, con la misma rigurosidad, métricas y exigencia con la que gestionan su capital financiero.

Cuando una empresa realmente desarrolla a sus profesionales, los equipos se sienten valorados, asumen la cultura de la organización y es mucho más fácil fidelizarlos a largo plazo.

Una empresa que quiera retener ese talento tiene que invertir en su desarrollo. No basta con que el empresario diga que las personas son importantes: tiene que implicarse y demostrarlo.

Así se construyen una cultura y unos valores empresariales y, además, el profesional percibe que puede evolucionar dentro de la organización. Si una empresa no invierte en su desarrollo, esa persona probablemente buscará otra en la que sí pueda hacerlo.

Y esto va mucho más allá de la retribución económica, que evidentemente también debe corresponderse con el desarrollo profesional. El compromiso real de la empresa con su talento es lo que permite que las personas y la propia organización avancen.

Las organizaciones que liderarán los mercados en la próxima década son aquellas donde el crecimiento del negocio es la consecuencia directa del crecimiento real de su gente.

Cada estilo de liderazgo es único

– En Genialmente Mujer abordas el liderazgo femenino. ¿Existe una forma específicamente femenina de liderar?

Afortunadamente, no existe una forma específica femenina de liderar aunque sí hay competencias que histórica y culturalmente han estado asociadas a las mujeres que se han vuelto hoy claves para las empresas.

Sin embargo, cada estilo de liderazgo es único porque se construye a partir de nuestra historia, valores, capacidades,  habilidades, experiencias, nuestra trayectoria profesional y los puntos de inflexión, de allí a que prefiera hablar de singularidad de nuestro estilo de liderazgo que integra diferencias cuantitativas y cualitativas.

Puedes inspirarte en un modelo de liderazgo o en una mujer líder, pero esa persona es única y no debes imitarla. Tienes que ser tú, con tu propio bagaje, tus capacidades y tus habilidades y propósito.

Es una de las cuestiones sobre las que hablo en mi libro: la singularidad de cada estilo de liderazgo. Podemos tener referentes, pero debemos construir de manera genuina nuestra propia manera de liderar.

Salvar barreras estructurales

– ¿Qué barreras siguen encontrando las mujeres para avanzar hacia puestos de decisión?

Existen dos tipos de barreras: las estructurales, que están dentro de las organizaciones, y aquellas que nos autoimponemos nosotras mismas.

Es muy importante que una mujer que quiere liderar sea consciente de aquello que debe trabajar internamente. Estamos muy capacitadas, profesionalizadas y especializadas y, sin embargo, muchas veces pensamos: «De diez requisitos, me falta uno», aunque cumplamos los otros nueve. Ahí aparece con mucha frecuencia el denominado «síndrome de la impostora».

Pero también continúan existiendo barreras estructurales. Podemos encontrarnos, por ejemplo, en una junta directiva en la que la mayoría sean hombres y haya una sola mujer. En esos entornos todavía pueden aparecer determinados sesgos, desde cuestionamientos sobre la forma de comunicarnos hasta interrupciones.

Hay que trabajar también sobre esos sesgos. Y nosotras debemos ser capaces de mostrar nuestras competencias con asertividad y de fundamentar nuestra comunicación con datos para avanzar hacia esas posiciones y neutralizar esas barreras.

Talento sénior, imprescindible

– Como integrante de la Fundación Mujeres al Timón, ¿qué te aporta pertenecer a esta red y qué papel pueden desempeñar los referentes y las alianzas entre generaciones?

Creo que estamos en un momento en el que el talento sénior puede aportar muchísimo al talento más joven. Estas alianzas permiten impulsar proyectos que acerquen a las nuevas generaciones nuevos referentes de liderazgo femenino y también les abran la mirada hacia ámbitos, como determinadas carreras tecnológicas o científicas, que tradicionalmente han estado más masculinizados.

Además, vivimos un momento de transición o de relevo generacional en las organizaciones. Cuando el talento joven entra en una empresa aporta conocimiento técnico, pero todavía tiene que desarrollar habilidades que solo llegan con la experiencia: inteligencia emocional, comunicación asertiva, capacidad para desenvolverse en reuniones o trabajo en equipo.

Ahí el talento sénior es imprescindible. La vida laboral es cada vez más larga y tenemos una gran oportunidad para crear equipos intergeneracionales complementarios.

Un profesional sénior puede trasladar experiencia al joven mediante una buena retroalimentación y ayudarle a acortar esa brecha. Y, al mismo tiempo, el talento joven aporta agilidad, conocimientos y nuevas capacidades. Esa complementariedad puede hacer mucho más productivos a las empresas del Siglo XXI.