Juan Lacalle (Grupo Cesión): "El éxito no es solo que el servicio funcione, sino que sea cada vez mejor"

Grupo Cesión nació en la Comunitat Valenciana, un territorio con un marcado perfil industrial y logístico dónde la gestión de personas se juega cada día en la operativa real. En ese contexto, el grupo ha construido un modelo que combina asesoramiento jurídico-laboral, trabajo temporal y externalización de servicios con una idea central: aportar flexibilidad sin perder rigor, control ni foco humano.

Para entender cómo se ha tejido esa evolución -desde los orígenes en Estudio Jurídico 4, la asesoría fundada por José Checa, hasta la configuración actual del Grupo Cesión– conversamos con su director Juan Lacalle.

El origen de Cesión

– Cesión nace en la Comunitat Valenciana, un territorio con fuerte peso industrial y logístico. ¿Cómo surge el grupo y qué necesidad concreta del mercado detectasteis en sus inicios?

El grupo tiene su origen hace casi 40 años con la creación de Estudio Jurídico 4, una asesoría laboral y jurídica fundada por José Checa con vocación de acompañar a las empresas en la gestión de las relaciones laborales desde una perspectiva técnica y rigurosa. Cinco años después, y como evolución natural de ese conocimiento del mercado laboral, nace Cesión ETT, detectando la necesidad de aportar flexibilidad a las empresas sin perder control legal, operativo y humano del empleo.

Desde el inicio, Cesión apostó por profesionalizar el trabajo temporal y convertirlo en una herramienta estratégica para las empresas, no en una solución improvisada. Con el tiempo y los cambios del mercado productivo, identificamos nuevas necesidades. En 2023, impulsamos Labor Integración, un Centro Especial de Empleo (CEE) orientado al sector industrial y logístico, y Facility Services Levante, especializada en outsourcing de servicios auxiliares industriales. Todo ello bajo un modelo de grupo estructurado, orientado a la gestión avanzada de personas en entornos complejos.

– Habéis optado por un modelo de grupo con sociedades especializadas. ¿Por qué esta estructura?

Entendemos los recursos humanos como un ecosistema completo, no como servicios aislados. Nuestro enfoque es 360º: acompañamos a las empresas desde el asesoramiento jurídico-laboral hasta la externalización de servicios y la inclusión laboral.

Cada sociedad está diseñada para resolver una necesidad concreta con equipos expertos y procesos propios. Esto evita el enfoque generalista y permite ofrecer soluciones profundas, con seguridad jurídica, control operativo y un interlocutor único que coordina todo el servicio. No sumamos servicios, construimos soluciones integrales alineadas con el negocio del cliente.

– ¿Qué valores definen hoy a Cesión como grupo empresarial?

Nos definen cuatro valores: especialización, rigor, compromiso y responsabilidad.

La especialización es la base de todo lo que hacemos: no creemos en soluciones estándar. El rigor es clave en un sector donde los errores impactan directamente en personas y operativas. El compromiso se refleja en relaciones estables con clientes y equipos. Y la responsabilidad atraviesa todo el modelo: crecemos de forma sostenible, sin comprometer calidad ni valores.

Especialización y diferenciación

– Dais mucha importancia a la especialización real. ¿Qué os diferencia frente a operadores generalistas?

Nuestra diferencia está en el enfoque técnico de la gestión del servicio. Antes de arrancar cualquier operativa analizamos flujos de trabajo, tiempos, cargas por puesto, ratios de productividad y puntos críticos. A partir de ahí dimensionamos equipos, definimos turnos, responsables e indicadores de control.

Cada servicio cuenta con un responsable operativo que supervisa el rendimiento diario, gestiona incidencias y aplica medidas correctoras en tiempo real.
Frente al modelo de cobertura de puestos, gestionamos el proceso productivo externalizado de forma integral, aportando trazabilidad, control y mejora continua.

– ¿Por qué decidís que los servicios auxiliares sean núcleo del negocio y no un complemento?

Porque hablamos de servicios críticos para la operativa diaria de las empresas industriales y logísticas. Afectan directamente a producción, costes, plazos y calidad. Convertirlos en complemento sería tratarlos como secundarios; integrarlos como eje central nos permite diseñar procesos, invertir en responsables operativos y asumir la responsabilidad completa del resultado.

Juan Lacalle junto al fundador de Grupo Cesión, José Checa (Fotografía: Nala Estudio)

Externalización y control operativo

– Muchas empresas aún ven la externalización como una cesión de control. ¿Cómo gestionáis esa barrera?

Demostrando que externalizar bien estructurado no es perder control, sino cambiar la forma de ejercerlo. Definimos procesos, KPI y sistemas de reporting que permiten al cliente pasar de gestionar incidencias a gestionar información.

El cliente mantiene visibilidad y capacidad de decisión, mientras nosotros asumimos la gestión diaria y los riesgos operativos. El resultado es mayor orden, previsibilidad y tranquilidad.

– ¿Qué suele valorar más un cliente al empezar a trabajar con vosotros?

La estabilidad operativa desde el primer momento. El cliente percibe que el servicio está controlado, que las incidencias se resuelven con agilidad y que no depende de improvisaciones. También valora la capacidad de respuesta ante picos de actividad y la existencia de un responsable operativo que conoce el servicio y toma decisiones.

Juan Lacalle junto a Lucía Checa, CEO de Grupo Cesión (Fotografía: Nala Estudio)

– ¿Cómo se mide el éxito de un servicio externalizado?

En función de su estabilidad, eficiencia y capacidad de mejora en el tiempo. Trabajamos con indicadores de productividad, calidad y gestión de personas: rendimiento por hora, cumplimiento de objetivos, errores operativos, absentismo, rotación y estabilidad del equipo.

El éxito no es solo que el servicio funcione, sino que funcione cada vez mejor.

– ¿Existen perfiles profesionales que os cueste más encontrar?

Sí, sobre todo oficios: electricistas, fontaneros, electromecánicos, torneros, horneros… Son profesiones que antes se formaban en las propias empresas como aprendices y eso se ha perdido. Además, en algunas zonas tenemos un problema grave con el transporte: muchos polígonos no están conectados con transporte público. Y eso dificulta mucho encontrar personal.

Facility Services Levante

– ¿Qué es y en qué consiste Facility Services Levante?

Es nuestra empresa especializada en la gestión integral de servicios auxiliares industriales y logísticos: logística interna, manipulado, etiquetado, control de calidad, limpieza industrial y apoyo a procesos productivos. No aportamos solo personal, sino estructura, control y estabilidad en la ejecución diaria.

– Operáis en entornos de alta exigencia. ¿Qué implica eso?

Implica planificación anticipada, control constante y capacidad de reacción inmediata. Antes de arrancar analizamos volúmenes, ritmos, turnos y puntos críticos. En la gestión diaria, hay supervisión permanente y protocolos claros para sustituciones, incidencias y cambios en la carga de trabajo.

Flexibilidad laboral

– La ETT sigue arrastrando prejuicios. ¿Cuál es hoy su papel real?

Es una herramienta estructural del mercado laboral, no una solución precaria. Bien gestionada, permite adaptarse sin comprometer derechos ni estabilidad. En muchos casos, es puerta de entrada a empleos estables. Nuestro papel es el de gestor profesional del empleo, aportando seguridad jurídica y orden.

– ¿Cómo se equilibra la flexibilidad que pide el cliente con la estabilidad que necesita el trabajador?

Con planificación y gestión activa del empleo. Apostamos por estabilidad dentro de la flexibilidad: continuidad en proyectos similares y formación. Así, la flexibilidad deja de ser precariedad y se convierte en una herramienta sostenible.

– Habláis de gestión avanzada de personas. ¿Qué significa esto exactamente?

Significa ir mucho más allá de contratar y asignar personal. Implica planificar equipos, definir turnos eficientes, establecer responsables operativos y trabajar con indicadores objetivos. Y, sobre todo, acompañar a las personas con selección rigurosa, formación específica y seguimiento continuo.

– ¿Qué peso tiene la formación continua en vuestro modelo?

Es una herramienta estratégica. Nos permite mejorar polivalencia, corregir desviaciones, reforzar buenas prácticas y facilitar la evolución profesional. La formación garantiza productividad, estabilidad del equipo y calidad sostenida del servicio.

El equipo de Grupo Cesión (Fotografía: Nala Estudio)

Labor Integración

– ¿Por qué apostasteis por un Centro Especial de Empleo propio?

Porque entendemos la inclusión como una oportunidad empresarial y social. Labor Integración demuestra que personas con discapacidad pueden integrarse con éxito en entornos industriales y logísticos exigentes cuando existe una correcta organización y acompañamiento profesional.

– ¿Qué mitos persisten sobre la inclusión en industria y logística?

El principal es pensar que implica menor productividad. Con una correcta adaptación, el rendimiento es plenamente comparable. También se cree que requiere grandes inversiones, cuando la mayoría de adaptaciones son organizativas. La inclusión bien gestionada es productiva y eficiente.

– ¿Qué impacto tiene este modelo tanto en las personas como en los clientes?

El impacto es claramente bidireccional y sostenible en el tiempo. Para las personas, este modelo supone acceso a empleo real y estable en entornos productivos normalizados, con acompañamiento, formación y oportunidades de desarrollo. Les permite ganar autonomía, confianza y experiencia profesional, rompiendo barreras de acceso al mercado laboral y favoreciendo su integración social y económica.

Para los clientes, el impacto se traduce en servicios estables, comprometidos y productivos. Los equipos muestran altos niveles de implicación, menor rotación y una fuerte vinculación con el servicio, lo que mejora la continuidad operativa y la calidad del trabajo. Además, el cliente cumple sus compromisos sociales y normativos a través de un proyecto sólido, profesional y alineado con sus objetivos empresariales.

En conjunto, es un modelo que demuestra que la inclusión bien gestionada no es solo una cuestión social, sino una ventaja competitiva real, capaz de generar valor para las personas, las empresas y el entorno.

Estrategia y crecimiento

– ¿Qué buscáis en un nuevo territorio antes de abrir operaciones?

Demanda real en nuestros sectores, estabilidad del tejido productivo y capacidad de replicar nuestro modelo con garantías de calidad. No buscamos crecer por volumen, sino donde nuestro modelo aporte valor diferencial.

– ¿Cómo se mantiene la cultura del grupo al crecer?

A través de personas, procesos y presencia directa. Incorporamos perfiles clave, replicamos estándares operativos y acompañamos directamente los arranques. Combinamos método y cercanía sin diluir valores.

El futuro del sector

– ¿Cómo ha cambiado el sector en los últimos años?

El sector ha experimentado un proceso de transformación profunda, impulsado por cambios regulatorios, mayor presión sobre los costes, escasez de mano de obra y un aumento significativo de la exigencia operativa.

En primer lugar, ha habido una mayor profesionalización y regulación, especialmente en el ámbito del trabajo temporal y la externalización de servicios. Esto ha obligado a las empresas del sector a reforzar estructuras, procesos internos y cumplimiento normativo, dejando menos espacio a modelos improvisados o poco especializados.

También se ha producido un cambio claro en la demanda de los clientes, que ya no buscan solo flexibilidad o cobertura de puestos, sino partners capaces de asumir responsabilidad, aportar control operativo y garantizar estabilidad en entornos complejos. La externalización ha pasado de ser una solución táctica a convertirse en una herramienta estratégica. Por otro lado, la escasez de determinados perfiles y el aumento de la rotación han situado la gestión de personas en el centro del modelo. En la actualidad, es imprescindible invertir en selección, formación, acompañamiento y retención para garantizar productividad y continuidad del servicio.

El sector ido evolucionando hacia modelos mucho más exigentes, técnicos y especializados, donde la gestión avanzada de personas, la medición de resultados y la capacidad de adaptación marcan la diferencia entre operadores generalistas y proyectos sólidos y sostenibles.

Fotografía: Nala Estudio

– ¿Qué tendencias crees que marcarán el futuro en el sector?

Automatización integrada, mayor profesionalización y especialización sectorial. La gestión avanzada de personas será el principal elemento de diferenciación.

– ¿Y cómo se prepara Cesión para ese futuro?

Reforzando estructura, conocimiento y personas. Integramos tecnología, invertimos en formación continua y profundizamos en especialización sectorial, sin perder el foco humano.

Visión de futuro

– ¿Dónde os gustaría estar dentro de cinco o diez años?

Nos gustaría que el Grupo Cesión tuviera una implantación sólida a nivel nacional, manteniendo siempre el mismo nivel de especialización, profesionalidad y cercanía que nos define hoy. El objetivo no es crecer por crecer, sino consolidar un proyecto estable, reconocible y fiable en cada territorio en el que estemos presentes. Queremos que ese crecimiento sea sostenible y viable en el tiempo, basado en estructuras sólidas, equipos bien gestionados y relaciones a largo plazo con clientes y colaboradores. Crecer de forma ordenada es la única manera de no comprometer la calidad del servicio ni los valores del grupo.

Pero, por encima de todo, aspiramos a que Cesión siga siendo un grupo centrado en las personas. Que nuestros trabajadores se sientan escuchados, acompañados y orgullosos de formar parte del proyecto, porque creemos firmemente que solo con equipos comprometidos y bien gestionados se puede construir un crecimiento sólido y duradero.

– ¿Qué tipo de cliente queréis atraer y qué no estáis dispuestos a sacrificar?

Queremos clientes que conciban la externalización como una colaboración a largo plazo, basada en profesionalidad y planificación. No estamos dispuestos a sacrificar calidad, trato a las personas ni coherencia del modelo por crecer más rápido.

– ¿Cuál dirías que es la clave del éxito después de tantos años?

Las personas. Rodearte de gente buena y crear equipo. Cuando entré, el 80% de la plantilla llevaba más de 10 o 20 años en la empresa. Eso hoy es muy raro. Cuando tienes tanta gente que permanece, algo estás haciendo bien.