TSE, la fábrica de soluciones digitales para la industria

Belén Gamón, cofundadora y CIO, y José Palacios, cofundador y CEO de TSE, explican cómo una empresa nacida al calor de la automoción ha convertido el conocimiento industrial en una palanca de digitalización avanzada. Desde realidad virtual y aumentada hasta inteligencia artificial aplicada a procesos, ambos defienden una idea central: la tecnología solo aporta valor cuando responde a una necesidad real de fábrica.

En esta entrevista analizan los retos de la transformación digital en la industria, la resistencia que aún persiste en parte del tejido empresarial y las oportunidades que se abren para quienes entienden la digitalización no como un gasto, sino como una inversión estratégica.

Los inicios de TSE

– TSE se define como una «fábrica de soluciones digitales para la industria». ¿Cómo nace la compañía y qué necesidad del mercado detectasteis en su origen?

José Palacios: TSE nació en 2018 a raíz de un proyecto de industrialización para un cliente de automoción. Nosotros veníamos de hacer líneas de producción en este sector y nos dimos cuenta de que los procesos que acompañaban a esas líneas no estaban alineados con la tecnología que después se iba utilizando.

Ahí vimos una necesidad muy clara: integrar procesos y tecnología para mejorar esos procesos. Al final, lo que ocurría es que tú conocías perfectamente cómo funcionaba una línea de producción, pero cuando llegaba alguien a hablarte de tecnologías que podían aplicarse a esa línea –para formación, digitalización, gemelos digitales, etc.– te encontrabas con soluciones muy genéricas, válidas lo mismo para medicina que para industria o turismo. Y eso hace que solo sean parcialmente adaptables al entorno industrial.

Nosotros sí teníamos el conocimiento de cómo funcionan las líneas de producción y las fábricas, así que podíamos desarrollar procesos de digitalización específicamente adaptados a esos entornos, utilizando las tecnologías que ya existían –y las que van apareciendo– para mejorar realmente el proceso.

Por eso decimos que somos una «fábrica de soluciones digitales»: es un juego de palabras. Nosotros hemos sido fabricantes, y hemos pasado de crear líneas de producción a crear los entornos digitales de esas líneas. De ahí el concepto de fábrica digital.

El peso de la industria

– ¿Cómo articuláis en la práctica ese trabajo conjunto entre ingenieros industriales y desarrolladores tecnológicos?

J.P.: Creando equipos multidisciplinares. Al final, el secreto está en que un grupo de digitalización no esté formado solo por expertos en digitalización, sino también por expertos en procesos, en maquinaria, en ingeniería industrial, en electrónica… Cuando tienes todo ese conocimiento en un solo grupo, la transferencia del conocimiento es mucho más sencilla.

Si esos grupos están aislados, es mucho más difícil. Nosotros tenemos la suerte, por nuestra procedencia, de contar con gente de los dos entornos: el industrial y el digital.

Lo que hemos hecho es mezclarlos, unirlos y ponerlos a trabajar juntos para que ese conocimiento se consolide entre unos y otros.

Belén Gamón: Ahora mismo tenemos un grupo de trabajo en el que los perfiles de digitalización ya han aprendido cómo funcionan los procesos industriales y los ingenieros industriales han aprendido las pautas básicas de una digitalización. Eso hace mucho más fácil construir un camino común entre ambos mundos.

– Dentro de la industria, ¿trabajáis más con algún perfil o sector concreto?

J.P.: Principalmente trabajamos en automoción, aunque llevamos años diversificando hacia otros sectores industriales. No solo trabajamos con proveedores del automóvil, sino también con empresas que fabrican otros productos, como autómatas, carretillas, sistemas de elevación, etcétera. Además, también hemos hecho trabajos en medicina aplicando tecnologías que primero depuramos y consolidamos en el sector industrial.

B.G.: Si hablamos del perfil de cliente, lo habitual es que trabajemos con empresas medianas, grandes o muy grandes, dependiendo de la tecnología que se quiera implantar. No todas las tecnologías están al alcance de todos los clientes: depende del sector y también del tamaño de la empresa.

Principales retos de TSE

– ¿Qué tipo de retos principales suelen plantearos las empresas cuando acuden a vosotros? ¿Qué es lo que más demandan?

J.P.: Una de las cosas de las que más se han dado cuenta las empresas es de la importancia de la formación técnica. Utilizar tecnologías inmersivas para la formación permite mejorar mucho esos procesos y llegar a entornos más seguros y con más calidad. Diría que es una de las cosas que más nos demandan.

Nosotros nos hemos ido moviendo a partir de retos concretos que nos planteaban los clientes. Por ejemplo: ¿cómo formas a alguien en un producto que todavía no existe?

Voy a lanzar un vehículo nuevo, ni siquiera tengo aún el prototipo, pero necesito formar 500 o 700 estaciones de trabajo con 2.500 personas antes de que ese coche exista. Ahí es donde empezamos con tecnologías inmersivas y realidad virtual.

B.G.: Después surgieron otros retos: cómo formar a personas repartidas por todo el mundo para que ejecuten un proceso de una determinada manera, no solo enseñándoles un vídeo, sino con un modelo mucho más estructurado e industrializado. Ahí entraron el 3D interactivo y los vídeos interactivos.

Y luego vino la siguiente fase: cómo comprobar que aquello que has enseñado realmente se cumple. Es decir, yo te enseño a hacer algo de una forma concreta, pero luego necesito asegurarme de que lo haces así. Ahí hemos implantado tecnologías como visión artificial e inteligencia artificial aplicada.

J.P.: Fuera de la industria, también trabajamos con software propio de seguimiento de procesos y de calidad. Por ejemplo, en mantenimiento de torres eólicas tienes equipos subcontratados que deben estar formados conforme al estándar de una compañía concreta y, además, necesitas comprobar que ejecutan cada tarea tal y como se les ha exigido. Ahí aplicamos tecnología a toda la cadena de valor: desde antes de que el producto exista hasta su mantenimiento.

Digitalización: ¿inversión o gasto?

– Desde 2018 hasta ahora, ¿habéis notado que han cambiado las necesidades de los clientes? ¿Quién está tomando hoy la iniciativa en este tipo de servicios?

J.P.: Sí, claramente. Las empresas grandes empiezan a darse cuenta de que estos servicios son necesarios y, sobre todo, empiezan a entender la digitalización como lo que realmente es: una inversión y no un gasto.

¿Por qué? Porque mantener el conocimiento dentro de las organizaciones es difícil; transferirlo, todavía más. Y hoy estas tecnologías ayudan muchísimo a que eso ocurra.

Por eso quienes más están tomando la iniciativa son las grandes empresas, que necesitan que su conocimiento permanezca dentro, que se transfiera rápidamente y que la incorporación de nuevas personas a las líneas de producción sea ágil y con pocos fallos.

Las pequeñas empresas, en cambio, siguen viéndolo muchas veces como un gasto. Se preguntan cuándo lo van a amortizar, si realmente les va a servir o si ahora les compensa.

B.G.: Lo primero que te preguntan las grandes empresas es: «¿Esto cuándo se amortiza?». En automoción hemos aprendido que no se compra nada que no se amortice en un año. Ese es uno de los principales retos que tenemos con cada proyecto.

Todo lo que ofrecemos a nuestros clientes parte de esa premisa: no es un gasto, es una inversión que tienes que amortizar en un año. Si no se amortiza en un año, yo no te la voy a recomendar.

Eso nos da un grado de confianza importante con nuevos clientes, pero es una confianza que te has ganado en un sector muy exigente, donde las cosas funcionan así.

– Un año es muy poco tiempo. Ahí tenéis un reto importante.

J.P.: Sí, pero hay que tener en cuenta que las personas siguen siendo el centro de las organizaciones y que su conocimiento es esencial. Mantener ese conocimiento dentro de la empresa sigue siendo clave. Tenemos clientes del sector de la automoción con niveles de rotación del 25% anual.

Eso significa que tienen que formar continuamente a gente nueva e incorporarla a la línea de producción. Este tipo de tecnologías les ayuda muchísimo porque reducen la curva de aprendizaje y, sobre todo, la rampa: el tiempo que pasa desde que una persona empieza hasta que rinde al 100%.

Transformación digital

– Desde vuestra experiencia, ¿en qué punto se encuentra hoy la transformación digital del entorno industrial?

J.P.: Hay una gran diferencia entre sectores, pero sobre todo entre tamaños de empresa. Las grandes tienen una capacidad económica que les permite hacer ciertas inversiones en áreas de mejora que las pequeñas muchas veces no pueden asumir.

Eso provoca que las pequeñas estén todavía empezando a digitalizar procesos básicos, no tanto los productivos, sino otros como la facturación o el seguimiento de la calidad, es decir, la base organizativa. En cambio, las grandes pueden entrar en procesos de producción propiamente dichos.

Y, además, influye mucho el tema de las subvenciones. Como el dinero es un factor relevante, que exista o no una ayuda pública condiciona muchas veces la elección de una tecnología y su implantación.

Hasta ahora, muchas subvenciones han estado enfocadas a que las pequeñas empresas inicien procesos de digitalización básicos. Pero una empresa de 50 o 60 trabajadores que ya tiene eso resuelto no encuentra una subvención que le permita dar un salto cualitativo hacia la digitalización del producto o del proceso industrial.

– ¿La inversión es uno de los principales obstáculos?

B.G.: La inversión y la mentalidad de la empresa. Te encuentras con empresarios que tienen esa «chispa» de ver esto como una inversión, entender que la van a amortizar y apostar por ello. Esos empresarios tienden a introducir procesos digitalizados mucho más estables, potentes y rentables.

Otros lo entienden como algo que tienen que hacer «para enseñárselo al presidente cuando venga». Y ahí hay una diferencia enorme.

– Tiene que interiorizarlo toda la empresa, de arriba abajo.

B.G.: Exactamente. Tiene que empaparse toda la empresa de esa cultura. Tiene que empezar arriba, sí, pero también implicar a todos los niveles. Porque muchas tecnologías y muchos servicios se quedan a medio camino y, en realidad, no se usan de verdad porque los mandos intermedios o parte de la organización no lo integran.

J.P.: Esto es como una escalera. Si no cala en toda la organización, no funciona.

Nuevas disrupciones desde TSE

– Tecnologías como la realidad virtual, la realidad aumentada o los entornos inmersivos están ganando protagonismo en la industria. ¿Qué aplicaciones prácticas estáis viendo o implantando?

J.P.: Nosotros implantamos tecnologías en función de la necesidad del cliente. No tenemos un catálogo cerrado de «esto es lo que vamos a vender». Primero entendemos la necesidad y, a partir de ahí, cogemos las tecnologías en las que somos especialistas y las integramos en su sistema.

Ahora mismo nos están pidiendo mucho todo lo relacionado con formación: formación en nuevos productos que todavía no se han lanzado, formación en procesos peligrosos o de riesgo y trabajos en zonas de altísimo riesgo como subestaciones, zonas con riesgo de incendio, etc. Para eso, las tecnologías inmersivas como la realidad virtual son muy útiles. También estamos utilizando realidad aumentada e inteligencia artificial para el aseguramiento de procesos. Por ejemplo, gafas de realidad aumentada con IA integrada para comprobar procesos manuales y detectar errores antes de que lleguen al final de línea.

B.G.: Y aquí hay algo importante: al ser ingenieros, hablamos el idioma del cliente. No llegamos a «colocar» una tecnología porque sí. Entendemos sus procesos, analizamos si hace falta y proponemos mejoras con conocimiento real de lo que ocurre en planta.

J.P.: De hecho, algo que nos hemos encontrado muchas veces desde 2018 es que, cuando vamos a un cliente nuevo, nos dicen: «Aquí viene mucha gente a hablarnos de realidad virtual, pero ¿qué sabéis vosotros de hacer coches?». Y claro, cuando tú puedes responder que tienes ingenieros industriales o electrónicos que sí entienden ese proceso, rompes la primera barrera. Ya no eres alguien que viene a vender tecnología: eres alguien que entiende lo que hacen.

– ¿Y qué me contáis de la inteligencia artificial? ¿Es una moda pasajera o viene para quedarse?

B.G.: Una moda no es. Lleva mucho tiempo ahí; lo que pasa es que ahora se habla mucho más de ella. La IA es una herramienta que va a ayudar desde la gestión del dato hasta el análisis de mejoras. Está aquí para quedarse. No es una amenaza, es una herramienta.

J.P.: Voy a hacerte dos apreciaciones. La primera: siempre pongo el ejemplo de una portada de periódico de 1992 que decía, en inglés, que internet era una moda pasajera que terminaría cayendo en el olvido. Eso mismo es la IA hoy. Y la segunda: si yo tuviera que decir hasta dónde va a llegar la IA, creo que ni yo ni nadie puede verlo todavía con claridad, ni siquiera a tres años vista. Nosotros entendemos que hoy por hoy el 30% de los trabajos va a ser sustituido en los próximos cinco años, pero es que además, entre aquellos puestos que no desaparezcan y sigan siendo técnicos, también alrededor del 30% de sus horas podrán ser sustituidas por IA.

B.G.: Estamos hablando de algo que viene a revolucionar la forma de trabajar en todos los sectores. No se va a salvar ninguno. Será una nueva revolución industrial: igual que en su día las máquinas transformaron el trabajo, la IA va a sustituir algunos puestos y generar otros nuevos. Es una transición.

En nuestro caso, ya la hemos incorporado a procesos internos para el desarrollo de proyectos y también la integramos dentro de nuestros productos para mejorar el rendimiento de nuestros clientes.

Sector automoción

– Profundizando en el sector automoción, ¿qué os ha aportado trabajar en este ámbito? ¿Qué aprendizajes habéis podido trasladar a otros sectores?

J.P.: La automoción es un sector extremadamente exigente. Tiene una producción desorbitada diaria, un margen de error mínimo y trabaja con productos en los que literalmente te juegas la vida. Además, produce a minutos. Es una experiencia muy intensa.

Lo primero que aprendes es la importancia del rendimiento económico: eso se te queda grabado a fuego. Pero también aprendes calidad, exigencia y la necesidad de hacer las cosas sin medias tintas.

Otra cosa que hemos aprendido es que en automoción todo cambia muy deprisa. Las tecnologías cambian y hay que adaptarse. Y el sector ha sabido hacerlo muy bien. Si en 2010 nos hubieran dicho que en 2026 el 30% del mercado iba a ser de vehículos electrificados y que en 2035 podría llegar al 85%, no nos lo habríamos creído. Y, sin embargo, el sector lo está haciendo.

Ese conocimiento sobre adaptación debería trasladarse al resto de sectores. De hecho, en defensa o en aeroespacial se mira mucho a la automoción para entender cómo asume ciertos modelos de cambio y ciertos modelos productivos.

Además, cuando tienes que conseguir un first time good –un bien a la primera–, por encima del 99%, necesitas procesos muy bien hilados, personal muy bien formado y un control total de lo que pasa en planta. Todo eso es precisamente lo que luego llevamos a otros sectores.

– ¿Podéis compartir algún caso de éxito?

J.P.: Uno de nuestros clientes necesitaba mejorar el lanzamiento de un nuevo vehículo y requería una tecnología que le permitiera adelantar la formación. Nosotros implantamos realidad virtual para ese proceso. Tras varias fases de prueba, conseguimos formar a más de 2.500 trabajadores en 500 estaciones de trabajo en menos de seis meses, antes de que el primer vehículo entrara en la línea de producción.

¿El resultado? Los errores cayeron drásticamente, por debajo del 50% una vez empezó la producción. Además, más del 85% de los trabajadores prefirió el sistema de formación en realidad virtual frente al modelo clásico anterior.

Eso hizo que la empresa comprobara que sus trabajadores estaban más satisfechos, mejor formados, que la curva de producción se reducía, que los errores disminuían y, además, que necesitaban muchos menos prototipos físicos de vehículos para formar a la plantilla, con el ahorro económico que eso supone.

Cultura corporativa

– ¿Cómo es la cultura corporativa de TSE?

B.G.: Ese es uno de los grandes retos actuales, sobre todo en las tecnológicas. Nuestros perfiles son muy jóvenes; nosotros mismos estamos entre los mayores de la empresa. La mayoría del equipo está entre los veinte y los treinta años.

Antes quizá podías fidelizar a alguien pagándole más, pero ahora no es suficiente. Necesitan un entorno de trabajo agradable, flexibilidad, posibilidades reales de conciliación… Desde 2020, además, el teletrabajo ha cobrado mucha más importancia.

Nosotros, por suerte, podemos ofrecer condiciones flexibles. También apostamos por lo que se suele llamar «salario emocional»: beneficios, entorno, bienestar…

El futuro de TSE

– ¿Cuáles son las principales líneas de crecimiento que tenéis previstas para los próximos años?

J.P.: A grandes rasgos, nuestro objetivo es diversificar sectores e internacionalizarnos. Entendemos que la mejor manera de reducir riesgo es ampliar el ámbito de presencia.

Estamos trabajando para entrar con más fuerza en defensa, medicina y logística. Y también crecer a nivel internacional en sectores donde ya estamos presentes, como la automoción.

De hecho, acabamos de obtener, junto al CDTI, una ayuda para iniciar un proyecto en México con el CERHAN, un centro de formación situado en Puebla y vinculado a Audi. Vamos a desarrollar una plataforma de formación en realidad virtual y otras tecnologías inmersivas para formar no solo a trabajadores de la automoción, sino también a personas que quieran incorporarse a otros sectores industriales. Ese proyecto nos va a dar presencia directa en México y contacto con fabricantes del país.

– ¿México será vuestra primera incursión internacional?

B.G.: No exactamente. Ya hemos trabajado y trabajamos con Sudáfrica, Inglaterra, Turquía, Rumanía o Estados Unidos. La diferencia es que hasta ahora han sido proyectos concretos. Lo de México ya supone algo distinto: no es solo ejecutar un proyecto, sino desembarcar como empresa en un nuevo país.

– ¿Qué mensaje trasladaríais a las empresas industriales que aún están empezando este proceso?

J.P.: Una de las principales barreras que nos encontramos es que nos digan: «Eso ya lo probamos hace cinco años y no nos funcionó». Pero los productos de hace cinco años no son los de hoy. Y nosotros tampoco somos los mismos. Así que no lo vean como una barrera de entrada ni como una tecnología disruptiva ajena a ellos, sino como una oportunidad y una herramienta nueva que puede generar mucho valor en sus organizaciones.