Fotogalería: Empresa familiar, el desafío de liderar entre generaciones

En España, alrededor de 1,1 millones de empresas son de carácter familiar, lo que representa más del 90% del total del tejido empresarial. Estas compañías generan el 70% del empleo privado, con más de 6,58 millones de puestos de trabajo, y son responsables del 57,1% del PIB del sector privado. Así lo reflejan los datos del Instituto de la Empresa Familiar, que ponen de manifiesto la importancia de este tipo de organizaciones. Las empresas familiares cuentan con una idiosincrasia propia, así como con protocolos y formas de gestión que las diferencian del resto.

Con participantes de distintas generaciones y de diversos sectores, Economía 3 ha organizado este martes una mesa de debate para analizar los retos y singularidades de las empresas familiares. Celebrada en el Hub de Empresas de Economía 3, la sesión ha servido para que los asistentes compartieran sus experiencias y explicaran cómo abordan la gestión de un negocio que, al tener un componente familiar, funciona de una manera diferente a la de otras organizaciones.

En la mesa han intervenido el Marketing Manager de Juguetes Falomir, Fernando Falomir; el responsable territorial en Levante de Andbank, Javier Gómez; el director general de Editorial Rubio, Enrique Rubio; la directora ejecutiva de Velarte, Silvia Velarte; el presidente ejecutivo de GB Consultores, Gonzalo Boronat; el propietario y CEO de Ganal, Alberto Cavero; el gerente de Maderas y Chapas Blanquer, Jorge Blanquer; y el socio director de Access, Joaquín Niclós. Por parte de la Administración pública, ha participado la directora general de Tributos y Juegos de la Generalitat Valenciana, Inmaculada Domínguez.

Durante el encuentro, se han abordado temas como los protocolos familiares, fundamentales para regular la relación entre la familia y la empresa; las fricciones que pueden surgir entre los distintos miembros de la familia, especialmente cuando se mezclan los vínculos personales con los negocios; y el relevo generacional, un proceso que muchas veces genera incertidumbre y tensiones.

Los protocolos familiares

¿Sirve realmente un protocolo familiar? Esa ha sido una de las primeras preguntas que han surgido en la mesa de debate. En líneas generales, todos los ponentes han coincidido en que, aunque pueda parecer un documento destinado a acabar en un cajón, en realidad se trata de una hoja de ruta y una declaración de intenciones que marca el camino que debe seguir la empresa familiar.

«Un protocolo familiar es como la Constitución para una empresa», ha afirmado el presidente ejecutivo de GB Consultores, Gonzalo Boronat. A su juicio, puede parecer «papel mojado», pero tiene un valor y obliga a una reflexión profunda sobre la empresa. «Nunca es un copiar y pegar; siempre es un traje a medida», ha subrayado. Por eso, lo considera una herramienta «muy útil». «Donde hay un protocolo, hay fricciones, pero también soluciones», ha añadido.

El presidente ejecutivo de GB Consultores, Gonzalo Boronat. Imagen: Nala Estudio.

En el caso de Maderas y Chapas Blanquer, poner en marcha un protocolo familiar «fue un paso difícil». Así lo ha explicado su gerente, Jorge Blanquer, quien forma parte de la tercera generación al frente de la empresa. Según ha relatado, su generación ha tenido como objetivo profesionalizar más la compañía, y por ello decidieron dar ese paso. «Por ejemplo, yo era el único que venía de haber trabajado fuera; el resto siempre había estado en la empresa. Consideramos que era importante que quienes forman parte del negocio tuvieran experiencias en otras compañías, para adquirir una visión externa», ha señalado.

El gerente de Maderas y Chapas Blanquer, Jorge Blanquer. Imagen: Nala Estudio.

Por su parte, el director general de Editorial Rubio, Enrique Rubio, ha señalado que el protocolo familiar «es un mecanismo más» que permite garantizar que «la persona más preparada asuma el liderazgo, tenga o no el apellido familiar». En este sentido, ha reconocido que este tipo de decisiones pueden generar tensiones internas, especialmente en entornos familiares donde los vínculos personales pesan. «En nuestro caso, ha habido muchos disgustos», ha admitido.

¿Priorizar a la familia o a los perfiles técnicos?

Respecto a si el vínculo familiar debe ser determinante a la hora de escoger a alguien para un cargo directivo, la directora ejecutiva de Velarte, Silvia Velarte, lo ha descartado: «No pienso que, por llevar el apellido, puedas llegar y ponerte a ser director». En su caso, asumió el liderazgo de manera repentina tras el fallecimiento de su hermano, Enrique Velarte, pero ha subrayado que «los que vengan detrás han de estar más formados y preparados».

La directora ejecutiva de Velarte, Silvia Velarte. Imagen: Nala Estudio.

Aunque asumió el cargo de forma inesperada, siempre había estado vinculada a la empresa, y su experiencia previa durante 13 años en otro negocio le sirvió de base. «Cuando llevas el apellido, las cosas las ves de otra manera. La empresa no te la puedes quitar, aunque quieras», ha añadido.

En este sentido, el Marketing Manager de Juguetes Falomir, Fernando Falomir, ha planteado este dilema desde otro punto de vista. A su juicio, «sentir la empresa como propia también puede llevar a tomar decisiones equivocadas». «A veces, por salvar la empresa familiar, se llega a hacer de todo», ha señalado. Así, ha cuestionado hasta qué punto el sentimiento de pertenencia familiar puede influir, e incluso condicionar, el trabajo dentro de la compañía.

El Marketing Manager de Juguetes Falomir, Fernando Falomir. Imagen: Nala Estudio.

Para Jorge Blanquer, incorporar a un miembro de la familia no es necesariamente la mejor opción, aunque contar con personas externas tampoco garantiza el éxito. Lo fundamental, ha dicho, es evaluar si realmente existe una necesidad dentro de la empresa y si la persona, sea familiar o no, tiene las competencias necesarias para cubrir ese puesto. «Sea quien sea, tiene que estar alineado contigo», ha subrayado.

El director general de Editorial Rubio, Enrique Rubio. Imagen: Nala Estudio.

«He tenido malas experiencias tanto con personas de dentro como de fuera de la familia», ha detallado Enrique Rubio. En su caso, se muestra más partidario de incorporar a profesionales ajenos al entorno familiar, pero que tengan «un fuerte componente emocional con la marca».

Diferencias entre generaciones en la empresa familiar

Otro de los puntos más conflictivos en las empresas familiares es la diferencia de visión entre generaciones. Es natural que la primera, la segunda y la tercera generación no compartan exactamente la misma perspectiva sobre el negocio, ya que cada una está influenciada por su contexto.

El socio director de Access, Joaquín Niclós, ha explicado que dentro de su compañía las generaciones han tenido visiones diferentes, aunque han sabido encontrar «una manera de funcionar». «Hay que gestionar las diferencias desde la educación, el respeto y el amor. Hay cosas en las empresas que siempre van a estar ahí, como vender, pero por debajo vienen muchas otras, como la tecnología o la imagen, que han cambiado mucho con los años», ha afirmado.

El socio director de Access, Joaquín Niclós. Imagen: Nala Estudio.

En el caso de Access, la empresa no contaba con un protocolo familiar, algo que Niclós echó en falta en su incorporación: «Yo eché de menos tener claras las reglas del juego. Me soltaron ahí, y fui haciendo sobre la marcha».

Por su parte, el propietario y CEO de Ganal, Alberto Cavero, ha destacado como la principal dificultad «ensamblar» la mentalidad de su padre con la suya propia. «El mayor hándicap era hacerle ver la diferencia entre gasto e inversión. Mi padre era muy conservador», ha relatado.

El propietario y CEO de Ganal, Alberto Cavero. Imagen: Nala Estudio.

Con la crisis de 2008, Cavero tuvo claro que la empresa debía expandirse al extranjero, algo que nunca antes se había planteado en Ganal. «Cuando le propuse a mi padre acudir a ferias internacionales, trabajar en la expansión de la marca o crear un departamento de marketing, debía de pensar que su hijo era un iluminado», ha bromeado. De hecho, ha asegurado que su mayor reto fue demostrarle «el valor de posicionar la marca».

Años más tarde se incorporó a la empresa su hermano, Julián Cavero, lo que para Alberto supuso «un soplo de aire fresco brutal», al tratarse de alguien de su misma generación y con una trayectoria en otras compañías.

¿Y qué pasa cuando no hay relevo?

El responsable territorial de Andbank en Levante, Javier Gómez, ha expresado que las primeras generaciones, es decir, los padres fundadores, suelen moverse en un entorno muy micro, centrado exclusivamente en «vivir por y para la empresa». «Cuando hablas con generaciones distintas sobre cómo gestionar el dinero y qué hacer con él, ves que las nuevas generaciones son mucho más abiertas de mente y tienen interés en invertir en nuevos negocios», ha señalado.

En este sentido, ha reconocido que no es fácil alinear los intereses de todos los miembros de la familia. «Hay que tener muchísima sensibilidad, porque es fundamental respetar la parcela de cada uno. Las nuevas generaciones se sienten con la capacidad de criticar a sus mayores, olvidando que ellos son el origen de todo», ha advertido.

El responsable territorial de Andbank en Levante, Javier Gómez. Imagen: Nala Estudio.

Ante la posible falta de relevo generacional en la empresa familiar, Gómez ha recomendado que el empresario mantenga siempre actualizado su cuaderno de venta. «Cuando se producen ventas en empresas familiares, aparecen depresiones de caballo. La gente, de repente, se encuentra con dinero en el banco que no le dice nada, que siente como algo ajeno porque ya no tiene su negocio», ha explicado.

En caso de no haber relevo, la venta de la empresa debe prepararse con al menos tres años de antelación. Según ha apuntado el presidente ejecutivo de GB Consultores, las empresas familiares tienen un valor importantísimo: «Suelen ser muy conservadoras, pero gozan de una gran solidez».

Desde GB Consultores han observado cambios en las empresas familiares con la incorporación de nuevas generaciones, lo que obliga a «buscar un equilibrio en el proceso de relevo generacional». «Es evidente que aspectos como la conciliación, los salarios, los estilos de vida y los horarios se entienden de forma muy distinta en las nuevas generaciones», ha concluido Boronat.

La labor de la Administración con la empresa familiar

Respecto a la labor de la Administración para garantizar la sostenibilidad de las empresas familiares, la directora general de Tributos y Juego de la Generalitat, Inmaculada Domínguez, ha señalado que en materia de simplificación administrativa «se están dando pasos importantes» en la Comunitat Valenciana. Entre ellos, ha destacado la agilización de la comunicación entre empresa y Administración a través del Canal Empresa y la Carpeta Ciudadana, con el objetivo de establecer un canal único de interlocución.

Asimismo, en el ámbito de la simplificación normativa, se está impulsando el uso de la declaración responsable o la declaración previa como mecanismos para facilitar una mayor agilidad en los trámites.

La directora general de Tributos y Juego de la Generalitat Valenciana, Inmaculada Domínguez. Imagen: Nala Estudio.

En materia fiscal, Domínguez ha recordado que, si bien es el Estado quien tiene mayor capacidad de actuación, la Generalitat ha aprobado la bonificación del 99% en el Impuesto de Sucesiones y Donaciones. Además, ha avanzado que en el proyecto de ley de Presupuestos de la Generalitat —que previsiblemente se aprobará este miércoles— se contemplan diversas medidas fiscales que afectan directamente a las empresas, como deducciones en el IRPF o una reducción del tipo impositivo en la adquisición de parcelas agrarias.

Todo ello, ha explicado Domínguez, con el objetivo último de «garantizar la sostenibilidad de la empresa».