¿Qué aportan las family offices a las familias empresarias? Con esta pregunta ha invitado la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València –promovida por  AVE, Edem, Ivefa y el Instituto de la Empresa Familiar– a Santiago Royo (Invext Corporation), Elena Lis (grupo Pizarro Doce) y Raúl Aznar (Aznar Patrimonio) a trasladar a un centenar de empresarios su experiencia en la creación de este mecanismo de gestión patrimonial.

«Permiten organizar el patrimonio con un carácter profesional, de modo que los excedentes y beneficios que van generando en la empresa familiar, ya sea como resultado del propio negocio, ya sea por la venta de parte o de la totalidad del mismo, no se metan en un cajón o se gestionen de manera arbitraria, si no, que se llegue a conseguir una rentabilidad equiparable a la del propio negocio”, así lo ha explicado, Santiago Royo, CEO del family office del grupo Royo, líder en mobiliario de baño.

Esta estructura, “que en nuestro caso hemos sacado incluso de las instalaciones industriales de la empresa familiar –ha concretado Royo–, nos ha permitido desde 2005 acelerar la toma de decisiones y aportar agilidad y profesionalidad a las decisiones, teniendo en cuenta tres aspectos: rentabilidad, liquidez y riesgo”.

Lo cierto es que, en conjunto, el valor de las inversiones que gestiona Invext Corporation “todo aquello que no es la empresa familiar, como se decía anteriormente”, crece con una rentabilidad anual del 7-8%, según ha reconocido Santiago Royo.

De hecho, ha aclarado que, dado que el grupo Royo “cuenta con un plan de inversiones y crecimiento tan importante”, en los últimos ejercicios «no está repartiendo dividendos a la familia», pero estos recursos se han visto suplidos por los generados por este brazo inversor.

Elena Lis, directora general de la oficina de gestión patrimonial grupo Pizarro Doce, reconoce que en su caso esta profesionalización llegó “más tarde de lo que hubiera preferido”, “pues ya contábamos con la liquidez –por la venta de una parte del negocio familiar orientado a la exportación de cítricos y tomates– y esto nos hizo tomar algunas decisiones apresuradas motivadas por intereses fiscales y por la presión de entidades financieras y otros agentes de inversión”. “No hay que tener prisa, siempre vendrán oportunidades”, recomienda la empresaria.

Coincide con Raúl Aznar, socio director de Aznar Patrimonio en la necesidad de hacer un plan de inversión estructurado. Después de 7 años gestionando su patrimonio familiar a través de Pandora Lys, Aznar decidió aplicar esa planificación y gestión al patrimonio de otras familias, poniendo en marcha Aznar Patrimonio como multifamily office.

Para que este instrumento sirva «de pegamento en la familia», Aznar ha defendido la necesidad de preguntar a sus miembros las prioridades y así establecer objetivos; hay que saber si prefieren “comer muy bien todos los días, o dormir muy bien todas las noches”.

Raúl Aznar

De las empresas familiares suelen “bajar a las family offices” dividendos, además de la cultura familiar y los valores y de estas a aquellas “sube” financiación “en condiciones de mercado”, según ha subrayado Aznar, y la posibilidad de ejercer control y supervisión desde el punto de vista accionarial a la empresa familiar.

Para Elena Lis, si el objetivo es “preservar el patrimonio”, es necesario “diversificar para no concentrar el riesgo” y “jugar con los plazos y la liquidez de las inversiones”. “Además en nuestro caso apoyamos algún proyecto social con el que nos identifiquemos todos, este instrumento ayuda a que la familia se lleve mejor”, reconoce la directiva de Pizarro Doce.

Las familias valencianas coinvierten en muchos proyectos

En cuanto a los recursos y estructuras, ninguno de los tres ejemplos requiere de una estructura compleja, entre tres y cinco personas es la media, orientadas fundamentalmente a la gestión operativa, al análisis de oportunidades de inversión y a la ejecución de las mismas. Eso sí, respaldadas por un equipo externo que permita subcontratar servicios en materia fiscal, jurídica, etc.

Para Lis el contacto con otras familias empresarias con inquietudes similares en la gestión del patrimonio es clave y les han llevado a “realizar muchos proyectos de coinversión, ya que se consigue mayorías reforzadas: en ámbitos como el inmobiliario, agrícola, energías renovables y private equity». Además, para tomar participaciones en sectores específicos como el tecnológico se apoya en un fondo tecnológico “si nos llega directamente alguna operación interesante se la derivamos a ellos para que la estudien”.

Desde la oficina familiar de la familia Royo, se apuesta también por el network para compartir inversiones y participaciones, el problema actualmente según Santiago Royo es de “valoración”, las “empresas están caras por el exceso de liquidez que existe”, reconoce. En cuanto a los activos inmobiliarios apuestan por aquellos “que tengan alguna complejidad, para añadir valor y sumar un salto de rentabilidad”, explica.

Por su parte, Raúl Aznar, co-fundador de Big Ban Angels y fundador de finline.es, la primera plataforma online española de asesoramiento financiero independiente, admite que en los comienzos, por el año 2005, “se expuso mucho a través de los CEEIs y los institutos tecnológicos para encontrar proyectos de inversión interesantes. El problema es que de este modo nos llegó de todo, y hubo un año que tuvimos que analizar 350 propuestas”.

Hoy, Aznar sigue gestionando la inversión en emprendimiento, pero las participaciones en empresas industriales se canalizan a través de fondos de capital riesgo.

Como conclusión Alejandro Escribá, director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València (CEFUV) ha recalcado que las family offices son una herramienta muy útil para preservar el patrimonio y hacerlo crecer pero también para diversificar y controlar los riesgos y puede servir para generar más sentimiento de pertenencia de la familia