Las empresas familiares que se enfrentan al dilema de cómo abordar el desafío de dar entrada a inversores externos en el capital de la compañía han podido escuchar de primera mano las experiencias de Jesús Navarro, Royo Group y TIBA (del Grupo Romeu) gracias a la iniciativa de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València promovida por AVE, Edem, Ivefa, el Instituto de la Empresa Familiar y la UV.

Javier Romeu, que pertenece a la cuarta generación del Grupo Romeu, conglomerado familiar con más de un siglo de existencia cuyas principales actividades se centran en la consignación de buques, el grupaje marítimo y las logísticas seca y a temperatura controlada, ha explicado cómo fue idea de la familia proponerle a una gran multinacional francesa que tomara una participación de TIBA en España, lo que se materializó con la compra del 40% del capital de la compañía. «Necesitábamos la ayuda de un socio extranjero que nos diera más fuerza en los  mercados exteriores, no era una cuestión financiera porque la inversión no fue importante, pero nuestro socio que ya estaba en cerca de un centenar de países y nos abrió la puerta en otros mercados, también nos facilitó negocio a través de su clientela, nos permitió acceder a mejores condiciones de compra a proveedores y nos obligó a mejorar el rigor de nuestra gestión, poniendo el foco en el reporting , algo que hace 25 años no era no era habitual en la empresa familiar».  «En 2013 –describe– nos dimos cuenta de que lo que había funcionado muy bien en esos 25 años, podría no seguir haciéndolo en los siguientes. Por dos motivos, por un lado, porque se iba a producir un nuevo relevo generacional en ambas compañías y por otro, porque el deseo de la multinacional francesa era tomar el control de la compañía, algo que no entraba en nuestros planes, ya que creíamos en el negocio y durante la última década habíamos conseguido desarrollar la compañía abriendo filiales por medio mundo, con lo cual se daba una doble dicotomía, eramos socios en España y competidores en el resto del mundo». Por ello, la familia de forma «proactiva y voluntaria» abordó una salida negociada, iniciando un proceso de «recompra ordenada» que califican de muy positivo.

Jesús Navarro, director general de Jesús Navarro SA, líder en el mercado de especias y edulcorantes bajo la marca Carmencita ha reconocido que en el caso de su compañía hubo que vender «la perla del grupo –es decir, Carmencita– por una necesidad económica». «Nos presentamos ante un gran grupo –Ebro Puleva– como el que no tiene ganas de vender, cuando en realidad nos urgía, y cerramos un acuerdo por el 50% del capital, un peligroso equilibrio que con el tiempo podemos decir que salió muy bien pues pasamos de facturar seis millones en aquel entonces a los cien que prevemos facturar este año». No obstante, Navarro reconoce que la llegada de un socio en las mismas condiciones «supone una especie de violación de tu propio espacio», pero que en aquel momento les hizo «perder el miedo a profesionalizar la empresa y a contar con los mejores«. Para Navarro es perfectamente «respetable» vender parte de una compañía por «hacer tangible, convertir en cash ese esfuerzo y valor que se ha creado a lo largo de los años». Tras 13 años de alianza, en 2003 Navarro abordó un gran reto: la recompra de la compañía «algo con lo que nos quitamos el estigma que normalmente tiene la tercera generación en la empresa familiar, el no haber hecho nada por la compañía, ya que conseguimos, no sin endeudarnos sobradamente, recuperar el esfuerzo que había hecho mi abuelo casi cien años antes».

Raúl Royo, Ceo de Royo Group, ha explicado su experiencia como miembro de la segunda generación de una compañía que cuenta con 5 plantas industriales, vende al exterior más del 80% y la mitad de su plantilla está fuera de España. En este sentido, ha detallado cómo la entrada del fondo H.I.G. Europe –filial de la firma de capital riesgo H.I.G. Capital– en el accionariado de la compañía el pasado mes de diciembre responde a una cuestión estratégica. Su objetivo es alcanzar el liderazgo europeo en el sector del mobiliario de baño, «sin renunciar a la compra de competidoras europeas con recorrido, pero que pueden haberse visto debilitadas en estos años de crisis» para «multiplicar el valor de la compañía entre 4 o 5 veces». De este modo, ha detallado cómo la operación ha ayudado a la familia a preservar su patrimonio personal, al mismo tiempo que le ha aportado mayor capacidad de inversión. Si bien, Royo advierte que los fondos cumplen una función muy específica «a base de forzar la gestión, los rendimientos y el resultado en un horizonte muy corto, entre 5 y 7 años». A partir de ahí la compañía tendrá que prepararse –partiendo de un mejor posicionamiento– para «dar entrada a un nuevo fondo, a un socio industrial de mayor dimensión, salir a bolsa o abordar una recompra por parte de la familia«, algo que ve más improbable.