Vicente Berbegal, presidente y fundador de Actiu

El presidente de Actiu repasa la trayectoria que ha convertido a la empresa alicantina en líder mundial en el sector del mueble y prepara el futuro de la compañía

Nacido en Castalla en 1948, Vicente Berbegal pertenece a una familia humilde establecida en la localidad alicantina, en el corazón del llamado “Valle del Juguete”. Desde su primera infancia se recuerda como una persona creativa: “Desde que tuve uso de razón siempre me gustó generar cosas, con ocho o diez años ya tenía mis inquietudes personales”. En cuanto tuvo edad de trabajar, entró en una carpintería que le permitió alimentar su vena creativa. Es 1968 y nace Creaciones Berbegal, germen de Actiu, con apenas tres empleados, frente a los cerca de 300 que tiene actualmente, pero el mismo espíritu emprendedor.
“Empecé a hacer mobiliario para las personas. Siempre me ha sido fácil, porque entendí que la sociedad es la que marca las necesidades. Hay que pensar cuáles son las necesidades y producirlas”, explica el presidente de Actiu. Son los tiempos en que cada familia española aspira a situar un televisor en el centro de su hogar y Berbegal responde a esa nueva necesidad fabricando muebles adaptados a esa necesidad emergente. Aquel constituye un primer éxito industrial, “porque hasta entonces hacíamos muchos muebles de encargo y aquello nos permitió establecernos por todo el país”.

Llegan los años 80 y la informática hace su aparición en las oficinas y despachos. La experiencia en muebles adecuados a los aparatos de imagen y sonido sitúa a Berbegal en el punto de salida idóneo para ganar la batalla de las nuevas tecnologías, que se multiplicará hasta límites entonces inimaginables. “Aquello fue nuestro segundo gran paso en el ámbito industrial”, explica Vicente Berbegal, “y nos permitió participar en ferias internacionales y abrirnos puertas en el extranjero”.

– ¿Recuerda cuál fue su primera venta fuera de España?

– Mi primer contacto con el extranjero fue una exposición en Colonia (Alemania) a la que acudimos tres o cuatro fabricantes agrupados bajo el paraguas del Icex. Allá por el año 1981. Todavía nos llamábamos Creaciones Berbegal. Así que nuestras primeras ventas en el extranjero fueron en Alemania.

– Un mercado difícil.

– Sí, porque es un país productor enorme, que protege mucho a sus fabricantes. Pero pudimos entrar en Alemania porque el nuestro era un producto de tecnología, ya entonces aportábamos innovación, porque ni siquiera allí existía ese mobiliario auxiliar para los ordenadores y todos los aparatos periféricos, como impresoras, etcétera. Además, nosotros siempre hemos patentado nuestros productos, unos con mayor éxito y otros con menos, pero esos productos tan innovadores nos permitieron extendernos por Europa rápidamente: Alemania, Francia, Inglaterra, Holanda… Y como no solamente fabricábamos el mueble, sino también los soportes, que eran brazos para monitor, un producto muy tecnológico pero reducido de cara al transporte, eso nos permitió vender no solo en Europa, sino incluso en países tan alejados como Australia. En los años 80 ya teníamos clientes en más de treinta países.

– De modo que su expansión internacional fue natural, no requirió una gran planificación.

– Aquella experiencia de los 80 nos permitió conocer las necesidades culturales en gran parte del mundo, no solo nuestro país, por eso hemos sido capaces de abrir nuevos mercados cuando lo hemos considerado conveniente. Todos los años íbamos a ferias internacionales, ese es el punto de partida, te tienen que ver, encontrarte, así que fue nuestra propia dinámica de producto la que nos permitió establecer ventas en el exterior de una manera natural, porque nuestros productos eran muy novedosos en todas partes. Siempre hemos ido adaptándonos a las nuevas tecnologías, a las nuevas tendencias y necesidades de la sociedad. Lo nuestro no era la electrónica, sino adaptarnos a todos los soportes que requerían aquellos aparatos.

– Dicho así, parece fácil.

– No era complejo, pero había que pensarlo y hacerlo. Te encontrabas en despachos estupendos y grandiosos con el ordenador mal ubicado al lado del director, tuvimos la visión necesaria y así conseguimos más de 8.000 clientes en todo el mundo.

– ¿En qué se diferenciaba aquella empresa de este fabuloso parque tecnológico que hoy tienen aquí?

– La empresa de hace veinte años tenía un espíritu de compromiso fuerte desde la dirección a todos los profesionales, muy vinculados los unos con los otros; todos nacimos en este proyecto y crecimos en él. Y ha sido nuestro proyecto, el de todos. Había una empresa con mucho corazón. Ahora es una empresa mucho más estratégica, el corazón se mantiene, porque hemos ido trasladando ese espíritu a los que se han ido incorporando, lo cual nos satisface, pero la diversidad de departamentos, el crecimiento en diferentes fórmulas de trabajar, requiere trabajar con una estrategia que nos permita mantener la cohesión, no dividirnos y sumar esfuerzos. Por ejemplo, ahora estamos en un proceso de estrategia digital fundamental para el futuro de la compañía, que nos permita gestionar con mayor rapidez la expansión tan diversa que vive la empresa.

– En una historia que se acerca a los 50 años, imagino que los obstáculos a vencer han sido innumerables.

– Claro, esta empresa se ha construido superando dificultades, con mayor o menor esfuerzo, pero los obstáculos te hacen superarte. Cuando decidimos crear el Parque Tecnológico fue una decisión muy bien pensada desde un inicio. Hay que tener en cuenta que esta empresa hizo su primer edificio en el 73 y no hemos dejado de construir desde entonces. Qué ocurre, que llegamos al año 2000 y teníamos que tomar una decisión hacia el futuro. Y viendo lo que teníamos y lo que queríamos tener, consideramos que estábamos dispersos, y necesitábamos algo que nos identificara, que fuera diferente; siempre hemos buscado que se nos reconozca por ser distintos, si es por valores positivos, tanto mejor. Vimos dónde podríamos situar un espacio donde centrar toda la inteligencia, producción y distribución y pensamos en hacer un parque tecnológico.

– Fue una apuesta un poco a contracorriente.

– Sí, era un momento en el que muchas empresas se marchaban en busca de costes más baratos, nosotros llegamos a realizar un estudio durante dos años para valorar la posibilidad de comprar producto en Asia para ganar competitividad, pero en 2003 decidimos que el futuro no estaba allá, que el futuro estaba aquí. Y era un futuro basado en la realidad, porque teníamos un entorno industrial envidiable que, en pocas partes del mundo existe y que estaba en decadencia por la transformación del sector juguetero hacia otros campos. Lo que hicimos fue convenir con varias empresas el formar parte de un clúster, un proyecto en común y es cuando decidimos hacer el parque.

– Un parque tecnológico que inauguraron en plena crisis.

– Sí. Dedicamos al proyecto todos nuestros esfuerzos durante cinco años. Y al llegar la fecha de la inauguración, en 2008, nos encontramos solos ante el peligro, con una inversión enorme para nosotros y en una situación del mercado financiero complicado; todo indicaba que podíamos atravesar momentos difíciles.

– ¿Llegó a pensar que igual se había equivocado?

– Nunca. (Una larga pausa). Aunque todo el mundo me lo dijera. Todos. “Quizás no ha sido lo apropiado”, me decían. Y yo respondía que no todos iban a tener la oportunidad que a nosotros se nos presentaba. Cuando uno tiene una dificultad, se crece. Si no tienes dificultades, te mueres sin darte cuenta. Tienes que creer en lo que haces, tener confianza y no temer al fracaso ni a equivocarte. Eso es básico en cualquier empresario.

– La crisis afectó de lleno a su sector, pero a ustedes terminó por convertirlos en líderes ¿no es así?

– La crisis fue internacional, pero aquí las ventas cayeron un 80 %. Así era imposible que las empresas pudieran subsistir. Muchas cerraron o redujeron su tamaño, pero nosotros seguimos creciendo y creciendo. No pudimos crecer en producir más porque no había mercado para comprar. Pero crecimos en estructura, en medios y en mercados para el futuro. Dedicamos cuatro o cinco años, de 2008 a 2013, los años más difíciles, a invertir en procesos y medios de producción para el futuro, en formación de personas, en conceptos estratégicos respecto a nuevos mercados y situaciones. Y, sobre todo, nos abrimos a nuevos países. E hicimos inversiones económicas para situarnos en la posición ventajosa que ahora ocupamos. En Europa no hay en nuestro sector ningún fabricante, ni siquiera en Alemania, que esté presente en todo el mundo como lo estamos nosotros, en 80 o 90 países. Somos líderes en muchos aspectos, no en facturación, sino en valores, en inteligencia y en capacidad de gestión y desarrollo de tecnologías. Y somos líderes en el mundo porque sabemos cómo es cada país y cada continente.

– Y siguen expandiéndose.

– En mayo abrimos un showroom en Miami. Tenemos showrooms propios de manera puntual, en Madrid, Valencia, Lisboa, Barcelona, París, Londres, Düsseldorf, Milán, Sidney… con nuestras propias estructuras y personas. Pero contamos con cerca de 140 showrooms en el mundo porque una parte la tenemos convenida con partners de cada país. Eso nos ayuda a no tener una infraestructura excesiva y nos permite llegar a todas partes y trabajar con multinacionales como Allianz, que tiene presencia en 150 países; acabamos de terminar para ellos una instalación de 12.000 puestos de trabajo en Francia. Y así con constructoras, servicios, banca, universidades…

– El suyo es un sector con mucha competencia, ¿dónde encuentran su ventaja competitiva?

– Ahora hay de todo en todas partes, eso es la globalización. La dificultad es grande a no ser que sepas diferenciarte. Nuestro objetivo preferente ahora es Asia, un continente donde el crecimiento en los próximos diez o quince años será enorme. Tenemos que estar ahí. Pero para vender a países productores, con precios frente a los que es muy difícil competir y donde las grandes distancias generan más dificultad, tienes que tener argumentos diferenciadores. No solo es que puedas aportar un valor, una garantía y una calidad de producto, sino nuevas tendencias y criterios, que estén a la altura de los grandes edificios públicos, de las oficinas, de las universidades, siempre sobre la base de la sostenibilidad y el respeto al medioambiente, atendiendo a los nuevos modos de trabajo, como cool working, generando entornos laborales atractivos para los buenos profesionales.

– Entiendo que la entrada en Asia va orientada hacia instalaciones públicas y empresas de alto nivel.

– Sí. En Asia estamos trabajando con partners para cada país. Estamos en Bangkok, Yakarta, Shanghái, Tokio, Hong Kong, Corea del Sur… todos los países del área son objetivos. En Japón, después de tres años de presencia, vamos de la mano de una multinacional que va a permitirnos extender Actiu por todo el país. En muchos lugares de Asia hay mucha gente que no quiere un producto chino, quiere uno europeo, con lo que eso significa de moda y de tendencias y están dispuestos a pagarlo y lo pueden hacer mejor que nosotros. En la propia China, que tiene 1.400 millones de habitantes, cada año se suman 40 millones de personas que superan la media de bienestar de un europeo. Ya se ven viviendas e instalaciones que ya quisiéramos tenerlas aquí. Y hay que tener en cuenta que a nivel de diseño industrial nuestros productos tienen un reconocimiento muy importante. En Europa existe una certificación que se llama ‘Red Dot’, el premio más reconocido del mundo en el campo del diseño, y lo tenemos en varios productos y varias gamas, lo cual es un valor que se reconoce. Comprar algo que tiene el máximo reconocimiento genera una confianza importante en el consumidor.

Artículo publicado en mayo de 2017.