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Miguel Burdeos: “Esto solo lo podemos hacer gracias a una implicación absoluta de nuestros equipos”

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Miguel Burdeos, fundador, líder y principal accionista de SPB

Por sus respuestas y con su pausada forma de expresarse, Miguel Burdeos recuerda a ese maravilloso personaje cinematográfico que protagonizó magistralmente John Wayne a las órdenes de Ford en “Un hombre tranquilo”. No levanta la voz, pero la memoria y las ideas son firmes como el diamante y brillan igual. Estudió CC. Químicas siguiendo la tradición paterna y empezó a trabajar en las empresas de la familia pero, cinco años después, tenía que empezar su aventura desde cero, pues la crisis energética del 73 y el segundo shock petrolífero del 78, se llevaron por delante las empresas de la familia. Hoy, con 65 años, Burdeos lidera uno de los mayores grupos industriales del sector químico en la Comunidad Valenciana, no vinculado a ninguna multinacional. Evidentemente, su apuesta por Mercadona en 2000-2001 fue decisiva, pero hay muchos más aspectos que explican el fenómeno. Esta es su historia. 

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¿En 1979 decidió poner en marcha su proyecto empresarial y pidió a su padre el control sobre una empresa vacía de contenido, SPB. ¿Qué proyecto de empresa tenía en la cabeza?

Yo conocía el mundo de las materias primas y vi una oportunidad de mercado: los productos de limpieza para el hogar se vendían en las droguerías a granel, no se envasaban. Estamos hablando de productos muy básicos: disolventes, aguarrás, etc. Así de simple fue mi innovación. Empecé desde cero, poco a poco, visitando droguerías una a una.

– ¿Dónde tenía las instalaciones?

En Alboraya, en una pequeña nave alquilada, al principio medio vacía. En la venta a droguerías empecé como el que vende libros, a puerta fría. No tenía stock, porque no tenía dinero. Había que vender primero y después envasar según lo vendido; just in time en estado puro. El utillaje era muy sencillo: un depósito y un grifo. Y la distribución y el servicio, con mi coche particular.

Cuando el valor añadido que le pones al producto final es tan solo el envasado, el margen sobre la venta es corto, pero como con tres o cuatro personas hacíamos todo (formulación, envasado, venta, distribución y cobro), los costes eran asumibles. Por ejemplo, la contabilidad nos la hacía el apoderado de un banco.

Además, a primeros de los 80 se produjo un cambio normativo que nos favoreció: se aprobaron una serie de normas que exigían que determinados productos de droguería llegaran a los consumidores envasados. Esto nos permitió ampliar el catálogo de productos y al aguarrás y los disolventes se incorporó el aceite de linaza. Como dije, conocía bien el mundo de las materias primas. Lo más duro para mí era salir a vender porque eso no lo había hecho nunca.

Empecé por la provincia de Valencia, luego salté a Castellón, Alicante, Albacete, etc. Durante diez años estuve viajando por toda España con mi coche cargado con los productos. Jornadas laborales de 12 y 14 horas. Empecé a tener algún representante de zona, pero tampoco fue fácil, porque no me conocían ni conocían nuestra trayectoria en el mundo de la química. El primer año de actividad, en el 79, apenas vendí un millón de pesetas.

Innovar mirando al cliente

– ¿Y diez años después, en el 89?

No recuerdo con exactitud, pero puede que estuviésemos en los 20 millones.

– ¿Cuándo empieza con los productos de limpieza para el hogar?

En los 80 comencé a envasar productos de limpieza para la casa, como el amoniaco. Fui a Francia a ver qué productos ofrecían a los clientes sus hipermercados y yo preparaba cosas similares para vendérselas a sus filiales en España. Así empecé a trabajar con ellos.

Además, se me ocurrió otra innovación: perfumar el amoniaco; hacer amoniaco perfumado. Al principio hubo clientes que se reían de la idea, pero a otros, como El Corte Inglés o Mercadona, les llamó la atención. De hecho, nuestra relación con Mercadona se inicia cuando les ofrecí este producto que ellos no tenían. Esto me permitió entrar con dos o tres productos y entrar también en Consum.

– ¿Llegó a estar presente en todos los grandes de la distribución española?

En efecto, en los 80 vendía a prácticamente todos los clientes importantes de la distribución española, pero los productos que comercializaba eran de los considerados con menor valor añadido. Para cambiar esa situación lo que hice fue ampliar las referencias; empecé a hacer más productos de limpieza e, incluso, a inventar cosas que no había en el mercado; innovación sencilla, pero que daba más valor al consumidor.

– ¿De qué innovación hablamos?

Muy elemental. Veía que en las casas mezclaban el amoniaco con Viker –un detergente limpiador– y empezamos a ofrecer amoniaco ya mezclado con detergente. De esta forma, pusimos en el mercado siete u ocho productos, que no existían en las tiendas. Esas innovaciones me permitieron, no solo facturar más por producto vendido sino, como antes dije, acceder a clientes como Mercadona o El Corte Inglés, cosa que de otra forma me hubiese sido prácticamente imposible.

– ¿Cómo afectó este crecimiento en ventas a la estructura de la empresa?

A medida que gestionábamos más dinero, fuimos dotándonos de estructura. Llegamos a tener una red de 25 representantes y 10-12 distribuidores. A partir del 85-86 ya cubríamos toda España.

En el 86 trasladamos las instalaciones de fabricación al polígono de Cheste, donde seguimos, pero ahora con bastantes más naves que al principio. Para hacer este salto conté con un préstamo del Banco del Crédito Industrial (BCI), y las primeras naves las construyó un amigo mío, al que le fui pagando poco a poco. Confió en mí.

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La apuesta por Mercadona

– ¿Cuándo y cómo se produce la decisión de convertirse en interproveedor de Mercadona, con lo que eso supone de abandonar a otros clientes?

Como le decía, nosotros estábamos presentes en la práctica totalidad de empresas de la distribución española, pero nuestro principal canal de ventas seguía siendo el generalista; perfumerías, droguerías y almacenes de droguería.

Es con el cambio de siglo, 2000-2001, cuando Mercadona lanza el modelo de interproveedores y nosotros entramos en el proyecto desde el principio, porque ya éramos proveedores de la casa. Tuvimos un plazo de 2-3 años para adaptarnos y para ir dejando de servir a otros distribuidores. En 2005, el 100 % de la producción de SPB ya es para Mercadona con el modelo de interproveedor.

– Con la perspectiva y experiencia de los diez años transcurridos, ¿considera que fue la decisión adecuada?

Sin duda. Fue una decisión arriesgada, pero muy meditada. Nosotros conocíamos bien el mercado de la distribución de productos de limpieza en España y sabía cómo gestionaba su modelo de negocio Mercadona y cómo lo hacía el resto. La diferencia era muy grande a favor de Mercadona. Su modelo de gestión era y es ejemplar, muy robusto, a pesar de que entonces Mercadona no era lo que es hoy en día.

Como digo, fue una decisión muy meditada, muy consciente, y basada en mi convencimiento de que el modelo de negocio que planteó Mercadona era un modelo ganador.

– Hoy SPB es interproveedor de Mercadona de primer nivel. ¿Hasta dónde llega la integración de procesos entre fabricación y distribución? Por ejemplo, a la hora de lanzar un producto nuevo, ¿quién decide qué en la relación fabricante-distribuidor?

El modelo de toma de decisiones se sustenta en un triángulo, que debe ser equilátero (los tres lados iguales): nosotros proponemos, el Departamento de Prescripción de Mercadona –que es el que contrasta todo con el consumidor– analiza la propuesta e interactúa con nosotros, y el Departamento de Compras de Mercadona –que es el que analiza costes y precios–, aporta la perspectiva de la viabilidad económica del proyecto. Entre los tres se gesta cualquier innovación que llega a las tiendas y la interrelación entre las tres partes está presente desde el primer momento.

– Para conseguir el estatus de interproveedor de Mercadona, la logística de servicio al cliente tiene que ser muy fina.

Como interproveedores tenemos una programación aproximada, pero los pedidos en firme se producen cada 24 horas, por lo que, efectivamente, la logística tiene que estar ajustada al máximo. La única forma de garantizar el servicio de miles de unidades de producto diariamente a una red de 1.600 tiendas en toda España, es reducir al mínimo las posibles incidencias; estamos hablando de ratios de dos por 10.000 o similar. Y esto solo lo podemos hacer gracias a una implicación absoluta de nuestros equipos, porque, además, por razones de costes, tenemos que trabajar con stocks mínimos; de 20 días en materia prima y producto acabado como mucho.

2015-dic-Lideres-SPB-fachada-empresaCleanity, limpieza industrial

– ¿Cuántas referencias de producto fabrica SPB en estos momentos?

Para Mercadona hacemos unas cien referencias durante todo el año y unas 16 de temporada (verano), orientadas al mantenimiento de piscinas. Y en Cleanity trabajamos con otras cien referencias más.

– Además de SPB, íntegramente dedicada a Mercadona, fabrican también Cleanity. ¿Qué es Cleanity?

Cleanity es una línea de productos de limpieza para el sector industrial que, en efecto, no va por el canal Mercadona, pero que nació gracias a ellos, suministrándoles productos para limpiar sus tiendas, almacenes, centros de distribución, etc.

Dado lo satisfactorio de la experiencia, expandimos la línea de productos a otras industrias, con estándares de higiene altos: sector agroalimentario, farmacéutico, procesos industriales muy exigentes en materia de higiene y limpieza, etc.

La diferencia que hay con el producto de gran consumo es que los productos en Cleanity se fabrican siguiendo unas determinadas características específicas, tanto en su fabricación, como el método de aplicación. Aquí los niveles de exigencia en materia de higiene y salubridad son muy altos.

– ¿Qué porcentaje supone Cleanity en las ventas del grupo y qué desarrollo prevé para esta línea de negocio?

En estos momentos, Cleanity supone casi un 5 % de las ventas consolidadas; aproximadamente, unos 5 millones de euros. Preveo un desarrollo normal para el negocio del que estamos hablando en España. En esta actividad, una empresa que facture diez millones de euros es fuerte, por lo tanto, tenemos recorrido.

– ¿Desarrollan alguna otra línea de actividad además de los productos de limpieza, ya sea para el hogar o para instalaciones industriales?

Sí, hacemos algunos productos de parafarmacia, ya que el alcohol y el agua oxigenada están dentro de ese sector y nosotros los fabricábamos desde hace muchos años. Para parafarmacia hemos desarrollado un total de 12 productos, que van desde polvo desodorante de pies a quitaesmalte de uñas, pasando por gel desinfectante de manos, que fue un producto que desarrollamos hace más de quince años, pero que a raiz de la llamada “gripe aviar”, fue un aldabonazo de ventas.

Retos de los próximos años

– ¿Cuáles son los principales retos/proyectos para los próximos años?

Tenemos tres temas importantes en marcha. En primer lugar, estamos desarrollando una nueva gama de productos de limpieza para wc, tanto líquidos como sólidos, conjuntamente con Mercadona, que esperamos tener en producción a finales de 2016 o primeros de 2017.

En segundo lugar, estamos desarrollando un programa Industria 4.0, orientado a la digitalización de los procesos industriales y su interconexión en tiempo real en toda la empresa. Es algo que va más allá de automatizar procesos. El objetivo es que el operario, que es quien está en la línea de producción, pueda cambiar el proceso sobre la marcha para mejorarlo. Se conoce como la cuarta revolución industrial. Hemos empezado ya este año, pero durará varios más. Está fomentado por el Ministerio de Industria, pero viene de directrices europeas para mejorar la productividad de la industria europea y poder competir con EE.UU. y Japón.

Y el tercer gran tema de futuro tiene relación con los envases. Estamos inmersos en un proceso de mejora de materiales de todos nuestros envases. En concreto, estamos avanzando en la transición del PET a polietileno. Se trata de un proyecto a varios años, porque son muchos envases diferentes y, además de cambiar la materia prima, aprovechamos para analizar cada envase con el fin de mejorarlo. Esta apuesta obedece al reto de ganar eficiencia a todos los niveles, tanto en procesos como en gramajes.

– ¿De qué inversión estamos hablando en esos tres proyectos?

Nuestra media de inversión anual se sitúa en estos momentos por arriba de los 10 millones de euros y no va a bajar.

– Usted tiene 65 años. ¿Está preparada la empresa para abordar un proceso de relevo generacional?

Estamos preparándonos. En 2016 empezará a funcionar, con amplio margen de autonomía, un Comité de Dirección donde participarán los directores de Finanzas, Industrial, Salud y Dirección de Personas, de Producto y de Cleanity. De momento, voy a seguir siendo el máximo responsable de la empresa, pero las decisiones cada vez van a tomarse más en el Comité de Dirección. 

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