Rafael Delicado

Consultor ‘senior’ de Equipo Humano. 

Al hablar de estrategias de mejora de la competitividad, resulta frecuente que surja la necesidad de medir, evaluar y contrastar los resultados con los objetivos definidos y poder adoptar, gracias a ese conocimiento, decisiones que se traduzcan en mejores resultados. Esta necesidad de medir para poder gestionar de forma adecuada, sin ser nueva (recordemos la famosa frase “lo que no se mide, no se puede mejorar”), parece haber calado por fin en muchas empresas, que hasta ahora no se preocupaban del control y la gestión interna.

Esta tendencia por medir, en el afán de mejorar la competitividad de la empresa, en ocasiones se traduce en un complejo sistema de control, basado únicamente en indicadores y objetivos numéricos, atendiendo solo a los resultados. Desde luego, esto resulta necesario y, efectivamente, permite identificar áreas de mejora y subsanar aquellos procesos en los que nuestra empresa pierde competitividad. Sin embargo, atender únicamente a datos económicos y ratios de productividad no resulta suficiente para transformar una organización en una empresa realmente competitiva. 

ORIGEN DE COMPETITIVIDAD 

Haciendo un poco de historia y atendiendo a su origen latino, podemos ver cómo la palabra competitividad proviene de la raíz latina “competere” o “competentia”. En su origen significaba “ser propio de” o “tratar de alcanzar conjuntamente con”. Con el tiempo, “competere” derivó su significado, dando lugar al término competitividad (rivalizar con) así como a competencia (ser apto), siendo este el significado que nos interesa destacar.

Cuando hablamos de competencias hacemos referencia a aquellas capacidades o características propias de una persona que se relacionan con un resultado o desempeño determinado.
De forma sencilla, podría entenderse como las capacidades o habilidades propias que tiene cada persona y que la distinguen de los demás, haciendo que destaque respecto al resto en aquellas tareas que requieren de esas habilidades.

Identificar las competencias que pueden hacer que nuestra empresa mejore su competitividad es el primer paso que debemos dar si deseamos utilizar esta herramienta de mejora. Los sistemas de gestión por competencias permiten establecer unas pautas de desempeño que guíen el comportamiento y actitudes de nuestros trabajadores. Por un lado, los trabajadores pueden conocer qué expectativas tiene la empresa sobre su forma de actuar y mejorar así su desempeño. Mientras, la empresa que gestiona por competencias dispone de una potente herramienta para fomentar el talento interno, evaluar el desempeño y reconocer la aportación individual de sus mejores empleados.

GESTIONAR POR COMPETENCIAS

Para comenzar a gestionar por competencias, en primer lugar debemos pensar qué conductas o actitudes generan valor a nuestros clientes, qué valoran de nosotros y qué es lo que hace que confíen en nuestra marca. Puede ser la cercanía, la disponibilidad, el servicio, la innovación… En definitiva, debemos definir las competencias corporativas de nuestra empresa (competencias ‘core’), para plasmar aquello que nos diferencia y nos permite generar un valor añadido.

En un primer momento, podemos comenzar definiendo un listado reducido de competencias (cuatro o seis por ejemplo), pudiendo ampliar esta batería de competencias en el futuro. En esta definición debemos tener en cuenta dos aspectos:

> Definir correctamente el significado de cada competencia. Definir de forma inequívoca qué significado tiene en nuestra empresa dicha competencia nos evitará confusiones o malentendidos. La mayoría de deportes colectivos precisan del trabajo en equipo; sin embargo, el trabajo en equipo en un partido de baloncesto nunca adoptará la forma de una melé de rugby.

> Identificar distintos niveles de competencia. Una misma competencia no es igualmente importante para todos los puestos ni podemos exigir los mismos comportamientos a personas que ocupan distintos puestos. La iniciativa puede ser clave en nuestra empresa, pero mal haremos si un recepcionista demuestra la misma iniciativa que un director general.

En la definición de los distintos niveles de conducta nos será de utilidad emplear ejemplos de conductas que aumenten de forma progresiva el nivel de exigencia, desde los ejemplos más sencillos de desempeño hasta aquellos más exigentes. Sin embargo, aquí resulta aplicable el consejo anterior: resulta adecuado comenzar con pocos niveles de competencia y aumentar la complejidad de forma progresiva.

FASES Y DOCUMENTACIÓN 

Del mismo modo, implantar un sistema de gestión por competencias que únicamente contemple competencias comunes a todos los puestos de la empresa resultará más sencillo en un primer momento. Posteriormente, podremos aumentar su complejidad y detalle, incluyendo competencias específicas para cada puesto de trabajo o nivel organizacional.

Disponer de un documento que recoja toda esta información (nuestro propio diccionario de competencias) facilita el cumplimiento de estos comportamientos y conductas comunes. En muchas ocasiones, recogerá aquello que todos los trabajadores saben que resulta importante, pero que al no estar por escrito, en ocasiones pasamos por alto y no valoramos.

Este ejercicio de análisis interno nos permite poder evaluar de una forma más objetiva el cómo hacemos las cosas en nuestra empresa. Cuando ya no somos capaces de encontrar el modo de mejorar nuestros objetivos, prestar atención al modo en que hacemos las cosas nos permite encontrar nuevos caminos para mejorar. Así, saber gestionar de forma adecuada las competencias adecuadas se transforma en un elemento clave de nuestra competitividad.

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