Mujeres al Timón
Beatriz Martín (Deloitte): «Hay que avanzar en la profesionalización turística en busca de la ‘amabilidad total’»
Beatriz Martín (Deloitte) Beatriz Martín (Deloitte). Se han planteado reflexiones interesantes e importantes. Se ha puesto en valor lo que es Benidorm, con su mercado tradicional de turismo familiar, evidenciando que, si ese modelo de turismo familiar tiene éxito, es porque hay muchas cosas que funcionan bien, como la relación calidad-precio en el hotelería, una oferta de ocio muy relevante, los servicios asociados o complementarios que funcionan muy bien, y una oferta específica para turismo de tercera edad. [masinformacion post_ids=»75400,75408,75437,75451,75457″] Ahora bien, funcionando todo esto bien, existe consenso en que hay que ponerlo en valor, mejorando la imagen de marca de Benidorm, huyendo de la idea de turismo de masas y abriendo el foco de la promoción hacia el turismo deportivo y turismo sanitario. Así mismo, hay mucho que mejorar en turismo gastronómico, cultural, de compras y de convenciones y congresos. Para ayudar a la segmentación y captar en cada uno de los mercados-objetivo el público necesario, hay que mejorar los canales de venta e incrementar la rentabilidad de las compañías turísticas, atrayendo a esos turistas que no hemos sido capaces de enamorar. Para ello, hay que avanzar en la profesionalización de la oferta turística, implicando a toda la comarca en busca de lo que se ha llamado amabilidad total. Y ese recorrido tiene que estar acompañado por una mayor dotación de la inversión pública.
CaixaBank y BEI destinan 200 millones a financiar pymes y autónomos del sector agroalimentario
CaixaBank ha alcanzado un acuerdo con el Banco Europeo de de Inversiones (BEI) por el que financiará proyectos empresariales del sector agroalimentario por importe de 200 millones de euros. En virtud de este acuerdo, CaixaBank recibe del BEI un préstamo de 100 millones de euros y se compromete a poner a disposición de las empresas agroalimentarias la misma cantidad, por lo que se eleva a 200 millones el volumen total de la financiación. Esta línea de crédito se destinará a resolver necesidades de financiación de las empresas agroalimentarias, que pueden incluir tanto capital circulante como inversiones a más largo plazo que contribuyan al desarrollo tanto del sector primario como de la industria agroalimentaria. El préstamo de 100 millones de euros que concede el BEI tiene que ser empleado en un 30% en dar financiación a proyectos que contribuyan a la protección del medio ambiente y la eficiencia de los recursos naturales, así como a apoyar las energías renovables y la eficiencia energética. Los préstamos están dirigidos tanto a pymes (empresas de hasta 250 trabajadores) como a trabajadores autónomos, que van a poder financiar hasta el 100% del coste de sus proyectos de inversión con un límite máximo de 12,5 millones de euros por operación. Además, dispondrán de plazos de hasta 10 años con la posibilidad de hasta dos años de carencia para poder hacer frente a temporadas de malas cosechas u otro tipo de dificultad. Los periodos de amortización se adaptarán a las circunstancias de cada cliente y podrán ser mensuales, trimestrales, semestrales o anuales. Este préstamo supone la renovación y ampliación del acuerdo que CaixaBank y el BEI firmaron el año pasado, que contemplaba la apertura de una línea de crédito de 50 millones de euros. El éxito de la financiación, que se agotó en seis meses, ha impulsado que este año el importe total alcance los 200 millones de euros. Con esta firma con el BEI, CaixaBank reafirma su apuesta por el sector agroalimentario, clave en la economía española y ofrece las mejores condiciones de financiación a sus clientes. Agrobank, la apuesta de CaixaBank por el sector agroalimentario CaixaBank canalizará la nueva línea de crédito firmada a través de su línea de negocio especializada en el sector agrario, AgroBank, que cuenta con más de 335.000 clientes del sector en todo el territorio español. En total, cuenta con 576 oficinas AgroBank en España –19 en la Comunitat Valenciana-, desde las que presta un servicio cercano, especializado y altamente profesional que permite mantener y mejorar nuestra posición como entidad de referencia para este sector. Otra de las características de la línea de negocio AgroBank es el fomento de la formación y del networking de los profesionales del sector a través de la organización de jornadas técnicas AgroBank con ponentes de alto nivel. La propuesta de valor de AgroBank se completa, entre otras, con servicios como publicaciones agrarias, acciones de colaboración con la Obra Social y la creación de una categoría especial, en el marco de los Premios EmprendedorXXI, para galardonar a aquellas empresas emergentes con capacidad de generar riqueza dentro del sector agroalimentario.
El modelo turístico de Benidorm necesita adaptarse para garantizar la sostenibilidad de su éxito
Joaquín Valera (Mundomar y Aqualandia), Antonio Mayor y Nuria Montes (Hosbec), Pere Joan Devesa (Hoteles Poseidón), Beatriz Martín (Deloitte), David Devesa (Grupo Centauro), Yolanda Picket (IMED Hospitales). Reportaje gráfico: Álex Domínguez La firma de servicios profesionales Deloitte y ECONOMÍA 3, contando con la colaboración de la Asociación Empresarial Hotelera de Benidorm (Hosbec), convocamos hace unas semanas una sesión de reflexión y debate sobre las fortalezas, debilidades y retos de futuro del modelo turístico de Benidorm y la Costa Blanca, con el fin de evaluar su grado de sostenibilidad. En la misma participaron, además de Beatriz Martín, socia de Deloitte en Alicante, Antonio Mayor y Nuria Montes, presidente y secretaria-gerente de Hosbec, respectivamente; Pere Joan Devesa, consejero delegado del grupo Hoteles Poseidón; Joaquín Valera, director de los parques de ocio MundoMar y Aqualandia; Yolanda Pickett, directora de Relaciones Externas de la empresa hospitalaria IMED Hospitales; y David Devesa, director de la compañía de rent a car Grupo Centauro, todas ellas compañías relacionadas directamente con la actividad turística de Benidorm y la Costa Blanca. Este es un resumen de lo tratado en las casi tres horas que duró la sesión. Beatriz Martín (Deloitte). Benidorm es la plaza turística vacacional más relevante de la península, con el mayor número de hoteles –más de 150 establecimientos, la mitad de ellos de tres estrellas–, siete campings y más de 11.000 apartamentos turísticos. Si en hoteles, el 50 % de la demanda tiene un componente nacional, en campings y apartamentos turísticos el peso del turista extranjero es muy relevante. Ahora mismo es un modelo muy sostenible, con unos volúmenes de ocupación de los más altos de España, lo que hace que el destino esté muy consolidado. Pero, aunque a corto plazo, por la situación geopolítica del Mediterráneo, las perspectivas son satisfactorias, a medio plazo han de consolidarse determinadas tendencias y reforzar el destino con otras ofertas hoy incipientes, para conseguir que sea sostenible; hacerlo evolucionar hacia un modelo con una mayor rentabilidad y desestacionalizar la demanda, reduciendo la dependencia de los turoperadores. Estos serían los retos que tiene Benidorm para los próximos años, partiendo del hecho de que las empresas implicadas en estos cambios, en la mayoría de los casos, tienen rentabilidades positivas y caja para afrontar las inversiones que sean necesarias. Antonio Mayor (Hosbec) Antonio Mayor (Hosbec). Creo que habría que matizar algunos aspectos. Es cierto que nos estamos beneficiando de la problemática que tienen en estos momentos países competidores del entorno inmediato, pero seguimos sin poder captar como clientes a los turistas alemanes, escandinavos o italianos, que con anterioridad iban a esos destinos del norte de África. No estamos sabiendo aprovechar esta oportunidad para incrementar y diversificar el número de visitantes y las pernoctaciones. Seguimos abasteciéndonos de los mercados tradicionales: Reino Unido, Bélgica, Holanda, etc. ¿Por qué Benidorm, con los atractivos que tiene, no es capaz de enamorar a más del 60 % del mercado turístico europeo? Podría pensarse que el modelo de turismo de densidad que supone Benidorm no les resulta atractivo, pero junto a Benidorm, en la Costa Blanca, hay otros modelos urbanísticos alternativos al modelo de densidad. Lo cierto es que, a pesar de las fortalezas que tenemos, no estamos aprovechando las oportunidades existentes. En algo fallamos cuando no somos capaces de diversificar en un momento en el que tenemos vientos de cola favorables. Pere Joan Devesa (Hoteles Poseidón). Probablemente, la clave del problema esté en la estructura de nuestro sistema de ventas, demasiado dependiente del turoperador, que ahora llevan a Mallorca o a Canarias los clientes que hace poco llevaban a Turquía, Egipto o Túnez. Percepción de turismo de masas David Devesa (Grupo Centauro). Creo que el problema está en que, en determinados mercados de origen, perciben la oferta de Benidorm como la de turismo de masas. En los años 60 y 70, cuando empezaron a venir los primeros turistas del norte de Europa, venían a conocer zonas que no estaban masificadas, pero estos no van a volver a Benidorm, porque hoy representamos un turismo de masas, con un poder adquisitivo medio-bajo. Estamos en un momento en el que, con lo que está pasando en destinos como Túnez, Turquía o Egipto, deberíamos aprovechar la coyuntura para poner nuestro destino en modo competitivo, porque cuando esos destinos se recuperen –y tarde o temprano se recuperarán–, no vamos a poder competir con ellos vía costes. Tenemos que pensar de forma global y prepararnos para competir en un mercado global, porque hoy, prácticamente con 300 euros, un turista puede ir a cualquier destino. Además, Benidorm necesita diferenciarse no solo en la oferta hotelera, sino también en la complementaria que ofrece. Joaquín Valera (Mundomar y Aqualandia) Joaquín Valera (MundoMar y Aqualandia). Cuando David señala como problema la oferta complementaria, debemos recordar que, en cuanto a parques de ocio, Benidorm es la ciudad turística del Mediterráneo que más parques tiene, lo que constituye un elemento diferencial. Evidentemente, son complementos para el turismo familiar y de masas que tenemos. Por tanto, cuando se habla de ampliar la oferta complementaria, hay que precisar de qué oferta complementaria estamos hablando. Pienso que, como decía Antonio Mayor, la pregunta clave es: ¿qué tenemos que hacer como destino para captar otros mercados que no vienen aquí? Y los cambios que procedan deben hacerse de forma pausada pero constante, porque esto es una tarea de perseverar en el tiempo. Pere Joan Devesa (Hoteles Poseidón): Si hablamos de fortalezas, otra que tiene Benidorm es que estamos relativamente cerca de los centros emisores de nuestros turistas. Debemos poner en valor y aprovechar la posición geoestratégica de Benidorm y toda la originalidad de nuestra costa, que no solo es Benidorm. Hay otros destinos en la Costa Blanca que pueden ayudar a desestacionalizar y hacer más atractiva nuestra oferta en otros mercados a los que no les gusta tanto la masificación de Benidorm. Yolanda Pickett (IMED Hospitales). Coincido con David en que la masificación no ayuda en la comercialización de algunos productos turísticos que tenemos, como es el que yo represento: turismo sanitario. Benidorm no es sinónimo de relax y bienestar; más bien lo opuesto. Por lo tanto, sí que tenemos un problema. Además, nuestro modelo de venta siempre ha estado muy enfocado a la demanda masiva en mercados como el británico, y es muy difícil romper ese modelo y adaptar las estrategias de venta para buscar nuevo mercados. Pienso también que no se puede vender Benidorm a todos los mercados. Es necesario segmentarlo y promocionar lo que es más apropiado para cada mercado, porque no tenemos nada que envidiar a otros destinos turísticos, ya que tenemos de todo. Por otra parte, para el turista experimentado, lo que venimos considerando oferta complementaria ya es oferta básica. Yolanda Pickett (IMED Hospitales) Un turista que va a un destino da por hecho que está conectado, que tiene actividades de ocio, buena restauración, etc. Otra cosa es ponerla en valor y saber llegar a los mercados adecuados con esos mensajes. Por ejemplo, es deficiente la conexión por ferrocarril entre Benidorm –el primer destino turístico de costa que hay en España–, y el aeropuerto de Alicante o la terminal de AVE. Esto hay que resolverlo si queremos ser un modelo turístico sostenible. Necesitamos más apoyo de la Administración Pública para adecuar las infraestructuras de Benidorm; hacerla más peatonal, más saludable para sus vecinos y visitantes, corregir la percepción de turismo masificado y cuidar la calidad ambiental. He trabajado en muchos destinos turísticos y hasta que vine a Benidorm no me di cuenta de lo evolucionado que estaba aquí el sector hotelero con respecto a otros destinos, en aspectos tales como saber cuidar al cliente y en ofrecerle los servicios que busca. Y esto es lo que permite tener un hotel de tres estrellas, pero con un grado de satisfacción del cliente más alto que uno de cinco estrellas en otro destino, porque el servicio hotelero se sabe adaptar a las necesidades del cliente. Esta es una clara fortaleza de Benidorm.
El 70% del crédito de Cajamar se destina a los sectores agroalimentario, pymes y autónomos
El Grupo Cooperativo Cajamar incrementó en el primer trimestre de 2016 la concesión de crédito nuevo a sus sectores estratégicos en un 3,72 %, otorgando un total de 2.047 millones de euros entre los meses de enero y marzo, facilitando así 7 de cada 10 nuevos créditos a empresas agroalimentarias, pequeños negocios y autónomos. De esta manera, afirma su condición como entidad referente para el desarrollo de la economía social y los sectores productivos, en particular del cooperativismo y el sector agroalimentario, con una cuota de mercado nacional del 13,03 %. A pesar de la mayor competencia entre entidades, prosigue su avance gracias a su conocimiento especializado y vinculación con las empresas agroalimentarias, al desarrollo específico de productos y a la cercanía con sus clientes de este segmento. El crecimiento en la financiación a pymes y autónomos se ha potenciado gracias a nuevas soluciones integrales de financiación y a la mejora de los servicios ofrecidos a más de 225.000 pequeñas y medianas empresas de todos los sectores. Los activos gestionados de clientes se incrementaron en un 1,2 %, mientras que los recursos fuera de balance crecieron un 7,5 % hasta los 2.713 millones de euros, siendo los fondos de inversión los que registraron un mayor aumento, del 17,6 % interanual, hasta los 923 millones de euros. Por su parte, el crédito sano, sin construcción inmobiliaria, se elevó un 2,46 %, respecto al mismo trimestre del año anterior, hasta los 27.267 millones de euros. Todo ello, favoreció el crecimiento en cuota de mercado nacional en dicho periodo, tanto en crédito, hasta situarse en el 2,59 %, como en depósitos, hasta el 2,16 %. Además, continuó aumentando el número de socios de las entidades del Grupo, que superan los 1,42 millones, lo que pone de manifiesto la confianza de los mismos en su progreso y evolución futura. Cuenta de resultadosEl Grupo Cajamar ha obtenido un resultado consolidado de 13,6 millones de euros, un 28,76 % más que el mismo periodo del año anterior, gracias a la fortaleza del margen de intereses que crece un 5,6 %, por la progresiva reducción de los tipos de contratación en depósitos, debido al entorno de bajos tipos de interés y al trasvase del ahorro a depósitos a la vista. Además, la bajada aplicada a los clientes en comisiones por servicios se ha visto en parte compensada por el impulso de las referidas a contratación de seguros, fondos de inversión y planes de pensiones. De hecho el crecimiento interanual del negocio de seguros en el primer trimestre ha sido de un 97,9 % en el volumen de primas de vida riesgo de Cajamar Vida y de un 91,5 % en el volumen de primas de seguros diversos de Cajamar Seguros Generales. El Grupo ha reducido la tasa de morosidad en 2,03 puntos porcentuales en los últimos doce meses, por el descenso anual en la cifra de dudosos del 12,3 %. La cifra adjudicados se reduce gracias a la disminución del 24,75 % en las altas de adjudicados y al incremento interanual del 49,12 % en la venta de dichos activos, fruto de mejora en la gestión comercial realizada. No obstante, mantiene su gestión prudente destinando 107 millones de euros a provisiones, lo que contribuye a mejorar 1,32 puntos porcentuales su tasa de cobertura en el trimestre, hasta situarla en el 48,42 %.
La implicación del socio trabajador
No es casual que la implicación de los socios trabajadores sea uno de los pilares donde se sustenta el modelo de éxito de Consum, cuando más del 90 % de la plantilla tienen tal condición de socio. Pero, dada la importancia que tienen en el crecimiento de la empresa las integraciones y compra de empresas, ¿cómo se consigue que los asalariados de la empresa comprada decidan transformarse en socios de la cooperativa? “La realidad retributiva se encarga de despejar las dudas que se tienen al principio”. [masinformacion post_ids=»75238,75246,75250″] Cada final de año, los socios trabajadores reciben, además del salario del mes, lo que les corresponda en cada caso en concepto de “retorno cooperativo” (vendrían a ser los dividendos en una sociedad mercantil), más los intereses generados por su capital en la empresa. “Entre ambos conceptos viene ser equivalente en muchos casos a dos pagas mensuales normales”. Obviamente, la condición imprescindible para recibir esto es ser socio trabajador de la cooperativa. “En la inmensa mayoría de casos, cuando un empleado ve que su compañero, por igual dedicación cobra esto, ejerce su derecho a ser socio”.
El Ministerio asegura que avanza en todos los tramos del corredor
Tramo Alicante-Valencia • Trayecto Alicante-La Encina: en servicio desde 2013 en doble vía de ancho internacional, como parte de la Línea Alta Velocidad (LAV) Madrid-Albacete-Alicante. • Trayecto La Encina-Xàtiva: con carácter previo, es necesario ejecutar en ancho convencional el trayecto Moixent-La Encina por la antigua plataforma, que ha sido objeto de mejoras. Tras su puesta en servicio, se cambiará al ancho internacional el tramo de doble vía actualmente en servicio en ancho ibérico. – Instalaciones de seguridad: en redacción. – Vía: proyecto redactado. – Electrificación: proyecto redactado. Documentos relacionados El Corredor Mediterráneo, una realidad que se encalla para desquicie de los empresarios A vueltas con el Corredor… la Conselleria asegura sentir el ‘menosprecio’ del Gobierno • Trayecto Xàtiva-Valencia: – Plataforma y vía: obras ejecutadas. – Electrificación: obras adjudicadas. – Instalaciones de seguridad: en redacción. Tramo Valencia-Castellón • Actualmente, los trabajos más significativos se centran en la estaciones de Valencia Fuente de San Luis y la nueva variante para la estación de Nules. • Ya se han finalizado las siguientes actuaciones: – Renovación de vía en los trayectos Moncofa-Castellón y los aparatos de vía en las estaciones de Burriana y Vila-real. – Instalación de traviesas de ancho mixto y tercer carril en los trayectos entre el enlace con la estación de Valencia J. Sorolla-Sagunto y hasta la entrada al túnel de Castellón. – Instalación de traviesas y tercer hilo en el túnel del Cabañal. – Actuaciones en los andenes de Almazora, Vila-real, Burriana y en la nueva estación en la variante de Nules. – Nuevo sistema de señalización entre Sagunto y Castellón, ambas exclusive, así como el replanteo y colocación de balizas del sistema ERTMS. – Montado y tendido del cable feeder y cable de acompañamiento en varios tramos, así como el montaje de ménsulas, pórticos, izados de postes y tirantes de electrificación. Tramo Castellón-Vandellòs • Desarrollando diversas actuaciones en el trayecto entre Castellón y Vinaroz. • Entre Les Palmes y Benicàssim se ha ejecutado la demolición y sustitución, en la vía II, de un tramo de unos 1.400 metros de vía en placa por traviesa PR01. Tramo Vandellòs-Tarragona • En ejecución todas las obras para su puesta en servicio: montaje de vía, sistemas de electrificación, instalaciones de seguridad y comunicaciones, subestaciones de tracción, acometidas eléctricas a las subestaciones, instalaciones de protección civil y seguridad, así como la salida de emergencia del túnel de Los Rojales. También se trabaja en las estaciones de Cambrils y L’Hospitalet de l’Infant. • Contará en una primera fase con doble vía de ancho ibérico hasta los cambiadores de ancho del Nudo de Vila-seca, y en los ramales de conexión con la línea Reus-Tarragona. Desde los cambiadores, se dispondrá de doble vía de ancho internacional hasta el final del eje principal del Corredor, y vía simple de ancho internacional en los ramales de conexión del Corredor con la LAV Madrid-Barcelona-Frontera francesa. • En una fase posterior, se adaptará el ancho mixto en la vía 2 (lado mar), desde el inicio de la obra hasta la conexión con la línea Reus-Tarragona, conectando con el tramo Castellbisbal-Vilaseca y siguiendo por la vía general par hasta el cambiador de ancho. Tramo Tarragona-Barcelona En servicio desde 2008 en doble vía de ancho internacional, como parte de la LAV Madrid-Barcelona-Frontera francesa. Tramo Monforte del Cid-Murcia • La plataforma se encuentra finalizada a excepción de los accesos a Murcia y la permeabilización del trazado. Se están realizando trabajos de montaje de vía y de electrificación. Se han redactado los proyectos constructivos de instalaciones de seguridad y comunicación y se encuentra en obras la propia estación de Elche. Tramo Murcia-Almería • Hasta Pulpí, tres tramos con obras finalizadas (Sangonera-Librilla, Alhama-Totana y Totana-Lorca), cuatro tramos con proyecto aprobado pendiente de licitación de las obras y el tramo Almendricos-Pulpí pendiente de redacción. • En fase de expropiación el tramo Pulpí-Cuevas de Almanzora. • Cuatro tramos con obras de plataforma finalizadas (desde Vera hasta Los Arejos).
La alianza Eroski-Consum, una triste frustración
En 1991, Eroski y Consum establecieron una alianza, por la que ambas mantenían su identidad independiente, pero unificaban determinadas funciones para crear un potente grupo en la distribución alimentaria española. Eroski lideraba la gestión de los hipers y Consum los supermercados que fueran abriéndose y/o adquiriéndose por una sociedad conjunta, Centros Comerciales (CECO), donde Eroski ostentaba el 80 %, Consum el 15 % y Mercasa el 5 %. Los veteranos del cooperativismo valenciano veían así hecho realidad uno de sus sueños: establecer una alianza con la principal enseña del cooperativismo de Mondragón, pues fue Consum, concretamente Francisco Pons, quien convenció a Eroski, liderado entonces por Antonio Cancelo. Lo primero que se unificó fue la gestión de compras y la política de marketing, pero el sueño acabó roto. [masinformacion post_ids=»75225,75238,75246 «] La alianza duró 12 años porque al finalizar 2003 ya no estaba en vigor. Diferencias en el estilo de gestión (Eroski sabía de gestionar hipers y Consum de gestionar supermercados, pese a lo cual imponían por sistema su holgada mayoría cuando se llegaba a la votación), y diferencias no menos profundas en la forma misma de entender la estructura cooperativa, hicieron inviable continuar con el proyecto. La gota que colmó el vaso fue cuando se intentó la integración de marcas en los supermercados, evolucionando de Consum a Eroski, “y en este negocio, si cedes en el control de la marca, has empezado a morir”, analizan desde Consum. La decisión de la compañía, en cualquier caso, no fue fácil, pues salir de la alianza significaba dejar de formar parte del 3-4 operador del retail en España y volver a situarse entre el 15 y el 20 del ranking, sin ninguna herramienta de marketing propia ni departamento de compras. “Afortunadamente, el 99 % de los proveedores confiaron en la viabilidad comercial y financiera del Consum renacido y en enero de 2004 operábamos con normalidad”, indican.
Aza Logistics aumenta su facturación un 30% gracias al almacén de temperatura controlada
La empresa Aza Logistics, división de Transportes Alfonso Zamorano, cerró el pasado ejercicio 2015 con una facturación de 4,8 millones de euros, un 30% más que el año anterior cuya cifra de negocio ascendió a 3,8 millones de euros. En total, la empresa cuenta con 65 empleados. La principal apuesta de la compañía en estos últimos meses es el almacén de temperatura controlada del que dispone en la localidad de Picanya (Valencia) cuenta con los sistemas tecnológicos más avanzados para el almacenamiento y picking de los productos. Este almacén combina un sistema automático de preparación de pedidos vertical, que se integra con el sistema tradicional y permite con unos algoritmos automatizar el picking, con lo que se reduce el coste y los errores en preparación. Este centro logístico, cuya temperatura siempre está entre los 18 y los 22 grados se ha desarrollado para dar servicio al sector farmacéutico y cosmético, principalmente. En este sentido, cuenta con una zona vigilada y custodiada para los fármacos especiales. La combinación de los sistemas de localización de los productos permite a Aza Logistics ofrecer un servicio rápido de picking ya que la tecnología incorporada reduce los tiempos de selección de los productos. Actualmente este almacén provee de servicios logísticos a la firma Sesderma, quien ha confiado en esta instalación para almacenar parte de sus productos. Uno de los objetivos es diversificar el tipo de cliente y abrir las instalaciones a empresas de alimentación.Este almacén da empleo a 12 personas actualmente. Aza Logistics cuenta, además de este almacén de temperatura controlada de Picanya, con otra instalación en el Parque Juan Carlos I de Almussafes donde da servicio a la industria de automoción de 18.000 metros cuadrados y otro almacén más en Beniparrell, con una superficie de 8.000 metros cuadrados.
Consum: un modelo de éxito diferente en la distribución comercial
Hablar de casos de éxito empresarial en el mundo del retail y nacidos en la Comunidad Valenciana, para muchas personas, y no sin razón, es lo mismo que hablar de Mercadona. Es, sin ningún género de dudas, el gran referente nacional, pero desde luego no es, ni mucho menos, el único caso de éxito en la distribución comercial minorista que ha dado esta tierra. A su lado se desarrolla y crece año tras año Consum, compitiendo cliente a cliente con su propio modelo de negocio y gestión, defendiendo y divulgando las virtudes y fortalezas de su modelo cooperativo. Estas son algunas de las claves del modelo, que es lo mismo que decir, las claves de su éxito. Si hablamos de caso de éxito empresarial al referirnos a Consum, lo que procede es sustentar la afirmación con datos y precisar de qué éxito estamos hablando: éxito económico, éxito social y éxito laboral. Éxito económico: en ninguno de sus más de 40 años de historia, su cifra de negocio se ha estancado o retrocedido, y a pesar de las diferentes coyunturas económicas por las que hemos atravesado desde mediados de los 70, ningún año ha cerrado el ejercicio con pérdidas. Éxito social: en ningún momento de su ya dilatada trayectoria ha dejado de crecer el número de socios cooperativistas, pasando de los 600 fundadores a los más de 2,63 millones con los que cerró sus cuentas el año pasado. Éxito laboral: en ninguno de los 40 años de historia que cumplió la empresa al cerrar sus cuentas de 2015 se ha reducido la plantilla fija. Los 11 empleados con los que contaba la empresa al finalizar 1976 (primer ejercicio completo de actividad), se transformaron en 12.433 al finalizar 2015. Documentos relacionados Mancha de aceite y tres enseñas La implicación del socio trabajador La alianza Eroski-Consum, una triste frustración A la vista de estos datos podemos afirmar que Consum es coherente con su condición de empresa (persigue el crecimiento económico); su modelo de cooperativa de consumidores (ya son más de 2,63 millones los que tiene); y con su condición de cooperativa de trabajadores (nunca han dejado de crecer sus contrataciones). Los orígenes Las claves del modelo son varias, afectan a los diferentes aspectos básicos de cualquier actividad comercial, y se han ido decantando a lo largo de su historia, pues en origen la fórmula no estaba escrita en ningún sitio. La cooperativa se constituyó entre abril y mayo de 1975 y abrió su primera tienda (una planta baja de 250 m) en Alaquàs (Valencia) pocos días antes de que muriese Francisco Franco en noviembre. Su nacimiento en ese momento histórico es cualquier cosa menos casual. El movimiento cooperativista valenciano, auspiciado por unos cuantos pioneros en diferentes localidades de la comarca de L’Horta de Valencia, veía que España asistía al cambio de régimen y era el momento de reaccionar. Para atender las necesidades de techo se creó la Cooperativa de Viviendas Populares, hoy disuelta; para hacer frente a los requisitos formativos (al principio en el ámbito de la Formación Profesional) nació Florida; para facilitar el consumo de quienes tenían menos posibilidades se creó Consum; y para atender las necesidades financieras de la población nació Caixa Popular. Las tres –Florida, Consum y Caixa Popular–, presentan en estos momentos una más que satisfactoria salud económica y un nivel de implantación más que razonable en sus respectivos ámbitos de cobertura. El impulso empresarial que el cooperativismo dio al inicio de la transición ha demostrado tener buenos cimientos. Juan Luis Durich Cambios estatutarios Pero estamos buscando en este reportaje las claves que explican el éxito de Consum, y analizando su historia vemos que una de ellas ha sido haber sabido realizar los cambios estatutarios precisos, en los momentos adecuados, para digerir su crecimiento. Porque Consum nació al principio solo como cooperativa de consumidores, en la que los trabajadores eran solo eso, asalariados. Fue el propio equipo rector de la cooperativa, liderado entonces por Francisco Pons como director general, quien en 1981 decidió dar entrada paritaria en el consejo rector a los trabajadores; 6 y 6. Y el cambio estatutario iniciado en el 81 se cerró en el 94, ya con Juan Luis Durich en la Dirección General: la paridad entre consumidores y trabajadores se llevó también a la Asamblea General, órgano acotado en 150 miembros, correspondiendo estatutariamente 75 a cada uno de ambos colectivos. Desde ese momento, ya nadie puede dudar que la empresa es tanto de sus socios consumidores, como de los socios trabajadores, garantizando así la plena integración en su evolución de unos y otros (especialmente de los trabajadores), tal como se evidencia en el cuadro superior: en todos los años que se recogen, que son aquellos en los que Consum ha tenido un salto significativo en ventas y plantilla, la venta media por empleado no ha dejado de crecer. Estabilidad y profesionalidad Un segundo elemento relevante del modelo Consum es la estabilidad y profesionalidad del equipo gestor. En sus más de 40 años de historia, la empresa tan solo ha tenido dos directores generales, Francisco Pons y Juan Luis Durich, y todos los miembros del comité de dirección son cantera de la casa. En el consejo rector de la cooperativa (equivalente al consejo de administración de una empresa mercantil), hay renovación periódica de cargos (elecciones cada cuatro años), pero en el terreno de la gestión (comité de dirección), “el que la lleva, la entiende”. El comité de dirección está formado por diez personas, que se reúnen al menos una vez todos los meses, aunque son habituales las reuniones quincenales, y cada responsable de área tiene, además, una reunión individual con el director general. Las nueve áreas que reportan a la Dirección General son Personal; Compras-Ventas-Logística de Alimentación y Bazar; Compras-Ventas-Logística de Frescos y Refrigerados; Gestión de Tiendas; Administración; Financiero y TIC; Socio, Cliente y Marketing; Desarrollo (locales); y Relaciones Externas (Comunicación, Relaciones Institucionales, Responsabilidad Social Empresarial y Asesoría Jurídica). Acompañan al director general en las reuniones del consejo rector de la cooperativa el responsable de Personal, el de Gestión de Tiendas y el de Relaciones Externas en tanto que letrado asesor del consejo. Todos los cargos del consejo rector no son retribuidos. El presidente de la cooperativa es Francisco Llobel. Francisco Llobel (pte. Consum) Claves del crecimiento Hasta ahora hemos visto ya dos elementos claves en el modelo Consum, capacidad adaptativa a los cambios y estabilidad y profesionalidad en la gestión, pero ninguno de ellos, por si solo o conjuntamente, nos explican el crecimiento registrado por la cooperativa en estos años. ¿Cuáles son las claves de ese crecimiento? Una ambiciosa política de reinversión, unida a otra más valiente de compras e integración de otras cooperativas. Y, todo ello, “macerado” con un producto: gestión financiera. Sin duda, el principal inductor del crecimiento ha sido su política de adquisiciones y/o integraciones. Estas últimas fueron frecuentes, sobre todo, en los primeros años. Consum absorbió en sus diez primeros años de vida cooperativas en Silla, Enguera, Cocentaina, L’Olleria, la de funcionarios de Castellón, lo que generó las dos primeras aperturas fuera de Valencia, etc. Pero la primera compra se produjo a finales del 87, reflejándose el impacto en las cuentas de 1988: los 16-17 supermercados que formaban las cadena Vegeva, con todos sus trabajadores, pasaron a ser Consum. Desde entonces, siempre que se ha presentado una oportunidad, no la ha desaprovechado. En 1995, estando en vigor el acuerdo Eroski-Consum (en el que también participaba de forma minoritaria Mercasa), Consum compró a Mercasa los supermercados de Jobac y los hipers de Bacfor, gracias a unas condiciones de financiación preferentes, pues Jobac-Bacfor era un 20 % mayor en facturación y estructura que Consum. En 1998 y 1999, y para ensanchar su presencia en Cataluña, Consum adquiere dos cadenas catalanas de 17-18 supermercados cada una: Distac y Disbor. Comprar operadores ya instalados era la única forma de crecer del Ebro hacia arriba. Pero el gran salto adelante se dio en 2007, año en el que los nubarrones dominaban el horizonte económico español. En una misma operación Consum adquirió los 62 supermercados que Caprabo tenía fuera de Cataluña y Baleares, otros 60 supermercados en Cataluña que formaban las cadenas Dinosol y Supersol, y tres establecimientos de Sabeco. Más de 125 tiendas de golpe, con toda su plantilla, lo que suponía incrementar el tamaño de la cooperativa más de un 30 %. Nuevamente, fue necesario alcanzar acuerdos con un pool de entidades financieras, para articular un crédito sindicado en condiciones que hiciese digerible la operación. Este año, 2016, se acabará de devolver dicho préstamo sindicado. Y la útima compra, en 2010, fueron 21 supermercados de la cadena Vidal, con su plantilla. La conclusión es obvia: casi el 50 % del crecimiento de la compañía, a lo largo de estos 40 años, ha sido por integraciones y adquisiciones, de donde podemos deducir que para triunfar en el negocio del retail, casi tan importante como saber vender, es saber comprar.
A vueltas con el Corredor… la Conselleria asegura sentir el ‘menosprecio’ del Gobierno
Desde la Conselleria de Vivienda, Obras Públicas y Vertebración del Territorio insisten en que Adif “no ha proporcionado la planificación ni el plan de obras del tercer carril a pesar de que la Conselleria lo ha exigido reiteradamente tanto a esta entidad, encargada de las obras del tercer hilo, como al Ministerio de Fomento. La consellera ha reclamado conocer el estado concreto de las obras, las dificultades de la ejecución así como las fechas previstas para su finalización sin que se haya tenido respuesta”, lamentan. – ¿Qué lectura se hace desde la Conselleria? – Consideramos una falta de respecto institucional que Adif no haya presentado el plan de obras ni que participe en las reuniones que mantenemos con Renfe por las graves incidencias en las cercanías de Castellón a causa de las obras, como se le ha requerido. Todo esto pone de manifiesto el menosprecio del Gobierno de España a la Comunitat. Hay una total improvisación y falta de transparencia, ni siquiera disponemos de la información fehaciente y rigurosa sobre el estado de las obras del tercer hilo y la llegada del AVE a Castellón. Por eso, desde la Conselleria reivindicamos lealtad y modales democráticos entre las distintas administraciones que servimos a los mismos ciudadanos. Documentos relacionados El Corredor Mediterráneo, una realidad que se encalla para desquicie de los empresarios El Ministerio asegura que avanza en todos los tramos del corredor Desde la Conselleria estamos llevando a cabo toda una serie de acciones para dinamizar las obras del corredor y exigir que sea una realidad en el menor tiempo posible de acuerdo con los estándares europeos: doble plataforma y ancho europeo. En marzo se constituyó el “Fòrum Valencià pel Corredor Mediterrani” que también se ha presentado en Bruselas y que aglutina al Consell, organizaciones empresariales, universidades públicas, sindicatos, colegios profesionales, puertos, así como empresas, entre ellas Ford, y sociedad civil para coordinar iniciativas y reivindicar esta infraestructura. Tambien el President, Ximo Puig, suscribió, junto a Ferrmed y los alcaldes de Castellón, Valencia, Alicante y Elche, el “Manifiesto por Valencia del Corredor Mediterráneo”, para exigir al Ministerio de Fomento la consideración prioritaria del Corredor Mediterráneo. Y nuestro objetivo es trabajar en conjunto también con Murcia, Cataluña y Aragón.
Futuro laboral incierto para los mayores de 45 años
Víctor Tatay y Armando Rotea Armando Rotea considera “dramático” hablar de la falta de empleabilidad de las personas mayores de 45 años. “El mercado laboral no absorbe al colectivo con 45 años o más y si a esto lo unimos a que la pirámide poblacional está invertida, tenemos un grave problema para mantener el actual sistema de pensiones. El legislador debería comenzar a arbitrar medidas de calado para poder modificar esta circunstancia ya que se trata de personas que les quedan más de 20 años para jubilarse. Ellos no van a tener pensión de jubilación y tampoco están contribuyendo al actual sistema de pensiones”. [masinformacion post_ids=»75186,75374,75388″] En opinión de Rotea, “son gente válida y hay que facilitarles su ubicación en el mercado laboral y conseguir aumentar las cotizaciones de estas personas que deberían estar en su momento profesional más álgido”. Adecco, recalca Víctor Tatay, “tiene el foco puesto, precisamente en este colectivo” ya que un estudio que elaboraron en 2015 refleja que solo el 6,2 % de las ofertas que se publicaban eran para mayores de 45 años y el 8,9 % para menores de 25 años. Por ello, apuesta por captar “ese talento sin etiquetas, con determinadas competencias y comportamientos, lo demás se puede aprender”. En referencia al colectivo de 45 años, Rafael Delicado muestra su preocupación por “el reto que supone la brecha digital ya que la búsqueda del empleo va a pasar por redes sociales y por la web. Por otro lado, las empresas siguen teniendo muchos reparos para contratar a este tipo de colectivo porque creen que hay que formarlos en los métodos de trabajo de la compañía a la que se incorporan”. Todo lo contrario, razona Delicado, “este colectivo ha tenido que reinventarse y tiene una mentalidad mucho más abierta para enfrentarse a esos cambios que se encuentra en el trabajo”. Manuel Soriano opta por analizar “por qué al mercado no les interesa ese perfil”. A su juicio, puede deberse a varios motivos: porque este colectivo no ha sabido mantener el ritmo digital “pero se podría suplir con formación” y por un tema de costes ya que “si esa persona, en su trabajo anterior, tenía un salario alto te puede dejar fuera del mercado”. Por ello y por RSC, incide Soriano, “en nuestra base de datos hemos hecho el esfuerzo de no filtrar por edad y filtrar por años de experiencia”. Para Daniel Lorenzo, no es un problema la edad –45 años o más– sino “el tiempo que esa persona lleva desempleada”. En su opinión, “volveremos a una situación de más empleo en todos los colectivos. Sin embargo, al de 45 años le costará incorporarse un poco más por factores como la tecnología, la filosofía de empresa, el tipo de trabajo y de contrato laboral…”.
¿Qué buscan los trabajadores de la Comunidad Valenciana?
Para el responsable de Corvan, “aquellos que tienen entre 26 y 27 años tienen intereses distintos a los nuestros. Nuestra generación buscaba promoción laboral y las actuales buscan un estilo de vida: estabilidad, confort, formación… y si surge por el camino algo mejor, me llevo el aprendizaje”. Y el salario, –a juicio de Rotea–, “no es el principal factor para retener a estas nuevas generaciones”. Ante esta cuestión, Víctor Tatay añade que actualmente en una compañía conviven varias generaciones y “es muy difícil tener una política de recursos humanos que aúne los intereses de todas ellas”. Por ello, el representante de Adecco insiste en que dichas políticas “deben poner el acento en armonizar los intereses de esas generaciones donde las inquietudes de la primera son totalmente contrarias a las de la última”. Documentos relacionados El mercado laboral se decanta por el talento a fin de aportar valor añadido a la compañía Futuro laboral incierto para los mayores de 45 años Para Rafael Delicado y en línea con Víctor Tatay, uno de los conceptos que auna a todas las generaciones es “el de la reciprocidad”. Al final, –subraya– “se ha demostrado que cuando hay un buen ambiente de trabajo y buenas condiciones laborales, la empresa es más productiva”. Otra cuestión es, –matiza Delicado– aquellas personas con talento que han arrimado el hombro durante la crisis y ven que la empresa está creciendo. “Es el momento de que la compañía compense dicho esfuerzo o puede producirse una fuga de talento como están sufriendo muchas empresas que no han sido capaces de adaptarse y de reaccionar ante el esfuerzo que estaban haciendo sus trabajadores”. Rafael Delicado (Fundación Equipo Humano) Manuel Soriano también es de la opinión de que para las generaciones actuales el salario no es lo más importante porque “buscan experiencias” ya que, “en el largo plazo, lo que les va a sumar va a ser la formación y la experiencia. Y para mí estas son las personas que realmente tienen talento”. Otro aspecto a tener en cuenta, –concreta Soriano– es “la formación” ya que es uno de los aspectos que más motivan a la hora de retener el talento. “De hecho, muchos candidatos nos preguntan por el plan de formación que tiene la empresa, si está vinculado a alguna universidad, cuál sería su desarrollo profesional…”. Si ponemos la vista en el futuro, tal y como explica Daniel Lorenzo, “los empresarios deben establecer medidas de recursos humanos ajustadas a cada uno de las generaciones y que estas casen bien entre ellas”. En concreto, –continúa– “los empresarios deberán librar barreras tecnológicas y llevar a cabo procesos de formación con el fin de reenfocar a los baby boomers ya que estos quieren sentirse útiles y valoran mucho la cultura del esfuerzo. Mientras que las generaciones que se incorporan ahora al mercado laboral son todo lo contrario: quieren contar con mayor libertad, que se cuente con ellos en proyectos y trabajar desde casa si es posible”. ¿Y los jóvenes? ¿Los jóvenes que terminan su formación buscan empleo en España o se van al extranjero porque piensan que no tienen posibilidades en nuestro país? ¿Regresan? ¿Y si lo hacen, en qué condiciones? ¿Piensan en el emprendimiento como una salida laboral? Para Armando Rotea, los jóvenes que acaban sus estudios superiores intentan buscar empleo en España y si no lo encuentran, amplían el foco y “es muy posible que lo encuentren fuera de nuestro país”. En cuanto a su regreso, “mientras el mercado laboral no se dinamice y cambie la tendencia de la economía la vuelta es imposible”. En cuanto al emprendimiento, Rotea sí que cree que “los jóvenes se plantean trabajar por cuenta propia pero no como una vocación sino como una necesidad”. Por su parte, Víctor Tatay pone el foco en el modelo educativo e incide en que “se basa en un paradigma teórico que no prepara al joven en herramientas y conocimientos que le ayuden a buscar un empleo, generándole dudas e incertidumbres”. De hecho, Tatay explicó que desde Adecco habían puesto en marcha el Observatorio para la Innovación en el Empleo porque “notamos que el joven tiene dudas, está inseguro y su expectativa es totalmente contraria a la que me demanda mi cliente/empresa”. Igualmente, un decálogo, elaborado por Adecco y su Fundación, recogía diez consejos para los jóvenes que buscaban empleo y el décimo era ‘haz las maletas’ “por una cuestión de emprendedurismo, capacidad, experiencia, creatividad, esfuerzo, curiosidad, madurez… cualidades que se consiguen con una estancia en el extranjero, una fase que deben pasar los estudiantes, pero no que el talento se vaya para siempre”, subraya Tatay. Armando Rotea (Corvan) ¿Y qué debería hacer España para retener el talento que se va al extranjero?, se pregunta Tatay. “Generar valor añadido ya que esos trabajadores saben que cuando vuelvan a España cobrarán un 20 % menos”. En consonancia con lo que comentaba Víctor Tatay sobre educación, Daniel Lorenzo incide en que “las empresas clientes nos piden una serie de requisitos y cuando vamos a las universidades nos encontramos otros diferentes”. Por ello, aboga por trabajar desde la cultura social “para que las universidades formen a los estudiantes sobre lo que las empresas van a necesitar el día de mañana, para unir necesidades empresariales y formación de los trabajadores”. Ante esta cuestión educacional, Manuel Soriano recalca otra tema a tener en cuenta y es que “hay muchas personas que han estudiado una carrera porque es vocacional y luego se han formado en otras cuestiones para poder integrarse en la sociedad. Con lo cual, yo no iría por el camino de cambiar o no determinadas carreras sino que incidiría en orientar al personal -usted qué busca y cómo lo busca o cómo quiere cultivar su mente-”, acentúa. Por ello, Soriano se decanta por incluir en los planes de estudio de la Universidad la formación en competencias como hablar en público, etc., “que no son innatas y hay que hay ayudar a los jóvenes a desarrollarlas”. Por su parte, Víctor Tatay hace hincapié en la importancia de ofrecer al cliente el talento sin etiquetas. Con lo cual, “no le pongamos etiquetas a la experiencia, no le pongamos la etiqueta de la formación porque no debería ser importante a futuro y busquemos esas competencias que casan con lo que necesita la empresa”. Rafael Delicado coincide con Víctor Tatay y Manuel Soriano en que los estudiantes sí que adquieren unos conocimientos en la Universidad pero no esas habilidades que están demandando las empresas. “Si a esta situación le sumamos que dichos jóvenes se han formado en grados muy duros y las empresas no necesitan esa titulación, ¿qué hace esa persona y en qué se reinventa?”. A juicio de Delicado, “el joven puede intentar trabajar en esa titulación y si no lo consigue, pasados unos años, está perdido, esa titulación pierde valor y dicho trabajador vuelve otra vez al punto de partida”. En esta misma línea, Manuel Soriano añade que “hay que informar a los jóvenes sobre cuál es el ratio de colocación de los estudios que están cursando, que se supone que son vocacionales, y darles opciones sobre cómo pueden complementarlos para incorporarse al mercado laboral”. ¿Está España expulsando el talento? Para Armando Rotea, la elevada tasa de paro es uno de los factores que provoca que haya expulsión de talento. “Las personas tienen que trabajar y buscar un empleo pero el mercado nacional no responde”. Ante dicha apreciación, Daniel Lorenzo matiza que, a pesar de tener la tasa de paro tan alta, cada vez les cuesta más “encontrar gente con talento y con determinadas cualificaciones, e incluso se quedan puestos sin cubrir”. ¿Y cuál es el motivo? Para Armando Rotea existe “una falta de conexión entre lo que demanda la empresa y lo que ofrece la universidad/candidato”. De izda. a dcha., Daniel Lorenzo, Manuel Soriano y Rafael Delicado Por su parte, Manuel Soriano reitera la importancia de guiar al cliente/empresa ya que “muchas veces las expectativas no casan; son reales para las necesidades de la empresa pero no hay ese perfil en el mercado”. A colación con lo anterior, Víctor Tatay subraya que “lo primero que hay que perfeccionar como país y como empresa es nuestra capacidad para gestionar el talento. La visión tanto a corto como a largo plazo puede ser que ese trabajador cualificado se vaya del país y vuelva mejor formado. Aunque lo importante es retornar a ese talento que se ha ido”. Pero, ¿cómo lo hacemos? Para Tatay es importante que “el país, las empresas generen oportunidades y que el modelo educativo sea bueno para traer gente buena y se dé también el modelo inverso”. Por su parte, Rafael Delicado pone en duda la capacidad de retención o de atracción de talento a corto plazo que pueda tener España ya que “no hay una masa crítica de empresas tan grande como para competir. Es decir, la empleabilidad que pueda tener esa persona que regresa a España en cuanto número de empresas es escasa”. En relación a PageGroup, Manuel Soriano explicó que desde su compañía están captando trabajadores de otro país para que vengan a España, “un servicio que está teniendo muy buena acogida entre nuestros clientes y que está sirviendo también para atraer talento a España”. En esta misma línea y a pesar de la globalidad del mercado, –puntualiza Soriano– “el índice de movilidad de los trabajadores españoles es bajo si nos comparamos con otros países europeos. Hay otros países que exportan mucho más que nosotros, tienen economías más sanas y un porcentaje de paro muchísimo más reducido”. Ante esta tesitura, Daniel Lorenzo apunta que los españoles “necesitamos tener una actitud más abierta a la hora de salir al exterior y pensar que el día de mañana, por un buen trabajador español, van a competir empresas de distintos países. Con lo cual, los empresarios tendrán que ser lo suficientemente atractivos para que las personas con talento quieran trabajar en sus empresas. ¿Cómo? Desarrollando programas de atracción y retención del talento…”.
El mercado laboral se decanta por el talento a fin de aportar valor añadido a la compañía
De izda. a dcha, Rafael Delicado (Fundación Equipo Humano), Armando Rotea (Corvan), Manuel Soriano (PageGroup Valencia), Daniel Lorenzo (Randstad) y Víctor Tatay (Adecco). Reportaje gráfico: Vicente A. Jiménez Después de la crisis, los salarios se han constreñido y su recuperación no va a ser igual para todos los colectivos. Los participantes en la mesa de debate sobre el mercado laboral –Corvan, Adecco, Equipo Humano, PageGroup y Randstad– creen que el salario debe estar vinculado a la productividad. En cuanto al debate sobre si emprender o trabajar por cuenta ajena, muchos trabajadores se inclinan por crear una empresa pero “no como una vocación sino como una necesidad”. Igualmente, también reclamaron la necesidad de que exista una mayor conexión entre la empresa y la Universidad. ¿En qué condiciones se incorporan actualmente los trabajadores al mercado laboral? ¿La retribución salarial está acorde con su cualificación/experiencia? ¿Qué priman las empresas la experiencia o la cualificación? En cuanto a los jóvenes, ¿buscan empleo en España o directamente descartan esta opción porque piensan que no tienen posibilidades en nuestro país y se van al extranjero? Sobre el colectivo mayor de 45 años, ¿tienen complicada su inserción en el mercado laboral? Estas fueron algunas de las cuestiones analizadas en la mesa de debate que organizó Economía 3 y en la que participaron Armando Rotea, socio director de Corvan; Víctor Tatay, director regional de Adecco; Rafael Delicado, consultor en Fundación Equipo Humano; Manuel Soriano, director de PageGroup Valencia; y Daniel Lorenzo, director regional de Randstad. Documentos relacionados ¿Qué buscan los trabajadores de la Comunidad Valenciana? Futuro laboral incierto para los mayores de 45 años Cualificación y experiencia ¿Van de la mano? ¿En qué condiciones se incorporan las personas al mercado laboral? ¿Las funciones que desempeñan están acordes con su cualificación y experiencia? Para Daniel Lorenzo (Randstad), si analizamos la incorporación al mercado laboral desde un punto de vista salarial, “estamos un 25 % por debajo del comienzo de la crisis. Esto indica que nos encontramos con un mercado donde los salarios se han constreñido y donde las relaciones laborales con los comités de empresa han permitido una reducción de los incrementos salariales”. En su opinión, “el descenso salarial ha sido generalizado, aunque ha afectado menos a altos directivos que al resto de la plantilla debido a su menor rotación”. A juicio de Daniel Lorenzo, existe un paralelismo entre “alta formación y acceso rápido al mercado laboral y baja formación y encontrarse con más dificultades a la hora de encontrar un empleo”. Manuel Soriano (PageGroup Valencia) En cambio, para Manuel Soriano (PageGroup), los salarios se han constreñido para ambas partes. En 2015 sí que han notado una cierta mejora en este aspecto que se está manteniendo en 2016 ya que, de cara a los procesos de selección que llevan a cabo, han tenido más ofertas rechazadas que el año anterior. “Esto demuestra que hay más opciones laborales lo que significa que podría haber un incremento salarial de entre un 4 o un 5% más que el año anterior”. En su opinión, se rechazan más ofertas porque internamente, “las empresas quieren retener al personal con talento y le hacen una contraoferta con el riesgo que eso conlleva y, por otro lado, ese candidato puede ser que esté participando en varios procesos de selección”. A pesar de todo, matiza Soriano, “a la hora de contratar, una de las barreras sigue siendo el salario, por el incremento de costes que supone para la empresa, este aspecto se podría combatir con una mayor flexibilidad o con trabajo temporal con el fin de hacer frente a un pico de producción y que en un futuro podría convertirse en una posible contratación”. Rafael Delicado (Equipo Humano) también es de la opinión de que la caída salarial ha sido evidente pero “sobre todo en los salarios de aquellos puestos que aportan menor valor a la cuenta de resultados de la empresa”. A su juicio, se está produciendo un cambio en el modelo de salario y en las condiciones laborales. “La temporalidad y las jornadas reducidas son dos condiciones que han cambiado las relaciones laborales en las empresas ya que en este periodo de crisis muchas de ellas han tenido que reinventarse y eso lo han aplicado también a sus políticas de recursos humanos atendiendo a las condiciones laborales que ofrecen en sus contrataciones”. Otras peculiaridades de nuestro actual mercado laboral que desgrana Delicado son: por un lado, “aquellos que ya están trabajando y reciben contraofertas para cambiar de empresa y se convierten en un candidato más en el mercado laboral y, por otro, está el colectivo que lleva mucho tiempo en el desempleo y que necesita reinventarse para encontrar un puesto de trabajo diferente al que desempeñaba anteriormente”. Daniel Lorenzo coincide con Rafael Delicado en que los modelos de contrato y de salario están cambiando. En concreto, especifica, “la automatización de las cadenas de producción va a provocar que colectivos de baja cualificación se queden sin empleo, mientras que en puestos de media-alta cualificación se va a necesitar gente más formada”. En consecuencia, el representante de Randstad sí que cree que se van a recuperar los niveles salariales anteriores a la crisis para directivos y cargos intermedios, pero no para los trabajadores de baja cualificación que aportan poco valor y donde habrá una tasa de desempleo mayor. Víctor Tatay (Adecco) Para Víctor Tatay (Adecco), la clave estaría en unir salarios y productividad. “En el momento actual lo que prima es la productividad. Es decir, lo que aporta ese trabajador a la compañía”. En concreto, incide, habría que hablar de salarios y productividad y no de salarios, experiencia y formación. “Esta debería ser la clave si queremos generar un entorno de valor añadido”. Según un estudio elaborado por Adecco sobre el empleo en la Comunidad Valenciana, los salarios han comenzado a crecer muy humildemente y un 30 % de los empleos que se generan son cualificados, “una cifra que aún estando por debajo de la media no está mal teniendo en cuenta que nuestro modelo de crecimiento estaba sustentado en sectores de escasa cualificación como la construcción y la hostelería”, razona Tatay. Por su parte, Daniel Lorenzo cita un estudio elaborado por Randstad el cual refleja que el salario medio de España se encontraba en 1.809 euros a finales de 2015 y en la Comunidad Valenciana en los 1.597 euros. Del mismo modo, el sector servicios, uno de los que más empleo genera en nuestro territorio, tiene el salario medio más bajo que el de la industria o la construcción. Lorenzo alude también a otra cualidad del tejido empresarial valenciano y es que está integrado en su mayoría por pymes “que, en general, pagan menos a los trabajadores que las grandes empresas”. A este respecto, Armando Rotea (Corvan) subraya que las circunstancias laborales y salariales varían dependiendo de la ubicación geográfica de la compañía y entre distintos sectores. De hecho, “los empresarios se están aprovechando de que hay un exceso de gente buscando empleo para ofrecer salarios más bajos”. Por el contrario, –manifiesta– “hay sectores como el tecnológico que está intentando captar talento”. En esta misma línea, Rotea determina también que el salario de 2016 tiene poco que ver con el de antes de la crisis pero, “sí que es cierto que en algunos sectores se está pagando acorde a la experiencia y las necesidades del mercado”. Sobre la recuperación de los niveles salariales de antes de la crisis, Rotea piensa que “estará muy ligado a lo que el trabajador en puestos clave de la compañía sume a la cuenta de resultados mientras que aquellos que ocupen posiciones de poco valor añadido nunca recuperarán el salario de antes de la crisis”. Sobre esta cuestión, Manuel Soriano añade una nueva puntualización y es que, cada vez más, el salario estará compuesto por un fijo y un variable, “una peculiaridad muy asumida por el perfil comercial pero no por el resto de trabajadores”. Tatay incide en que “el talento es la principal divisa del mercado de trabajo y además es móvil. Mientras que en anteriores generaciones era poco habitual la movilidad geográfica de los trabajadores, ahora será prácticamente obligado que ocurra”. En concreto, un informe publicado por Adecco sobre el futuro del empleo vislumbra que se van a destruir tantos puestos de trabajo como se van a generar otros nuevos. “Dependerá de la habilidad de la persona para adquirir esas nuevas competencias para desempeñar esos empleos”, subraya Tatay. Modelo de contratos futuros Daniel Lorenzo apuesta por el contrato temporal como una de las modalidades que las empresas más van a utilizar debido a su necesidad de flexibilidad. También aboga por el de autónomo o emprendedor. “Se trata de modelos que la cultura laboral española no está muy acostumbrada a utilizar y vemos que, cada vez más, se va sembrando entre los jóvenes”, reitera. Para Manuel Soriano, el contrato debería ser “un traje a medida” pero más acorde con las necesidades del puesto que con las cualidades de la persona. “Muchos profesionales trabajan por proyectos, tienen unos objetivos que cumplir y reciben una retribución variable por dicho trabajo y de esta forma, además de incentivar a la persona, se la vincula con la cuenta de resultados”. Tanto Víctor Tatay como Armando Rotea son más escépticos con esta cuestión y reiteran que “hoy por hoy, el trabajo por proyectos y de forma freelance se está dando ‘anormalmente’ poco y sobre el total de empleos su impacto es ínfimo y no pasa tanto”. Además, –añade Tatay– “no estamos preparados para el cambio todavía”. Daniel Lorenzo (Randstad) Daniel Lorenzo muestra su disconformidad ante esta cuestión. A su juicio, el contrato temporal y el de tiempo parcial son dos modalidades que están creciendo claramente. “El empresario/cliente quiere flexibilizar sus recursos para hacer frente a las diferentes curvas de producción. Para ello, existen varias opciones: a través de trabajo temporal y mediante la externalización de servicios vía freelance”, clarifica. Sin embargo, para Daniel Lorenzo el reto es otro. “Si la economía sigue avanzando y creando puestos de trabajo estables, ¿los autónomos seguirán creciendo o no?, ¿qué sucederá?”. En opinión de Armando Rotea, “el trabajador sondea el mercado, si este no le responde, se lanzará a poner en marcha un proyecto. Pero cuando mejore la economía, ¿qué sucederá? si el emprendedor no es empresario se irá a trabajar por cuenta ajena y si realmente es empresario continuará con su proyecto”.
Los beneficios del ferrocarril
– ¿Qué efecto ha tenido la conexión ferroviaria en el tráfico? – Uno muy positivo, ya que ha permitido incrementar el tráfico de contenedores con Canarias, al tiempo que ha sacado de las carreteras un importante volumen de camiones, con lo que ello significa en la disminución de contaminación y de seguridad vial. Estamos muy satisfechos y estamos trabajando, con el concesionario de la terminal, TMS, para conseguir un segundo tren semanal. Esperamos poder conseguirlo dentro de este año. – ¿Es la conexión al corredor mediterráneo vital para el futuro del Puerto? – Efectivamente lo es. El corredor es vital para el desarrollo económico de todo el arco y cuando exista, que ya está tardando demasiado, estar conectado al mismo es esencial, porque de lo contrario te quedas fuera de juego. [masinformacion post_ids=» 75452,75505,75517″] – ¿Cuáles son los datos más recientes de la conexión con Orán? – En 2015 hemos registrado un tráfico con Orán de algo más de 183.000 pasajeros, lo que supone consolidar la cifra del ejercicio anterior. – ¿Cree interesante profundizar en este mercado? – Por supuesto, una segunda línea con Argelia sería muy positiva para el puerto. Está demostrado que la competencia incrementa el tráfico y que todos saldríamos beneficiados. Esto no significa, en absoluto, que no estemos satisfechos con la compañía nacional argelina, que sí lo estamos, pero un segundo operador, sería un gran incentivo para todos. Tráfico de cruceros – Respecto a los cruceros, ¿qué datos prevén para 2016? ¿Cree factible consolidar Alicante como puerto base? – En este ejercicio continuaremos creciendo, aunque a un ritmo inferior al que se hizo el pasado año, que cerramos con 50 escalas y 82.300 cruceristas. Nuestras previsiones para 2016 son 54 escalas y, aproximadamente, unos 100.000 pasajeros, lo que supondría un aumento ligeramente superior al 20 %. Respecto a la consolidación de Alicante como puerto base de cruceros, he de volver a ser muy prudente. Naturalmente que ese es nuestro objetivo y que vamos a poner todo de nuestra parte, con la colaboración, sin duda, del terminalista concesionario. Estamos muy satisfechos con que Pullmantur nos ponga a prueba y ahora hace falta que, además, los potenciales clientes demanden los cruceros que parten y regresan a Alicante. – ¿Cree que la externalización de la terminal ha sido positiva? – Sin duda. La inmensa mayoría de los puertos que funcionan muy bien tienen la parte más importante de sus tráficos concesionados. Es bueno contar con los especialistas y que se involucren junto con la APA en el mejor funcionamiento posible de cada uno de los servicios. – ¿Considera adecuada la oferta que Alicante pone a disposición de los cruceristas? ¿Qué sugeriría para mejorarla? – Estamos trabajando conjuntamente con la Agencia Valenciana de Turismo y con el Patronato Municipal de Turismo para intentar mejorarla. Todo es susceptible de mejora. – ¿Qué pasos se están dando y qué medidas cree posibles para contribuir a la mejora de la tan traída y llevada integración puerto-ciudad? – La integración de la ciudad y el puerto es un hecho perfectamente constatable. El puerto no puede entenderse sin Alicante y a la inversa. Los ciudadanos y los visitantes pasean por el puerto; la Federación de Hogueras y el Ayuntamiento han organizado la gala de las candidatas a belleza del foc en la plaza del puerto; toda la zona de levante es tan ciudad como puerto, donde se celebran muchísimos eventos de distinta naturaleza. Los conductores utilizan una vía que es portuaria, paralela a la Explanada de España para moverse por la ciudad. Y así, un larguísimo etcétera. Pero, como acabo de decir, todo es susceptible de mejora. En este terreno el diálogo y la colaboración con el Ayuntamiento de Alicante es totalmente fluido.
Volvo Ocean Race
– ¿Qué opina de la celebración de festivales de música y de otros eventos en terrenos portuarios? ¿Cree que la llamada zona Volvo podría utilizarse más y mejor? – Este es otro aspecto del ámbito de la llamada relación puerto-ciudad. Como norma general creemos que este tipo de eventos han de ser totalmente excepcionales y con las máximas medidas de seguridad y de exigencias de distinta naturaleza. Esto es, no vamos a incentivarlos porque se trata de actividades no portuarias que pueden ocasionar molestias a los ciudadanos que tienen sus viviendas próximas al puerto. Eso no significa que si se plantea, excepcionalmente como ya he señalado, algún evento que pueda ser de interés general y venga avalado por las instituciones que velan por tales intereses, no pueda estudiarse en qué condiciones podría desarrollarse, combinando ese interés con el derecho del resto de las personas y empresas que puedan sufrir externalidades negativas por su celebración. Este pensamiento general sirve también para la zona Volvo. [masinformacion post_ids=» 75452,75501,75505″] – ¿Es partidario de la continuidad de la Volvo Ocean Race? ¿Está satisfecho de sus relaciones con la organización? – Tampoco le corresponde a la APA decidir sobre la continuidad de la Volvo Ocean Race. Sin duda se trata de un acontecimiento de transcendencia internacional, que pone a Alicante, y a su puerto, en el mapa del mundo. Y, en ese sentido, resulta muy positivo. Pero nada es gratis y no me corresponde a mi valorar el consiguiente coste de oportunidad, sabiendo que los recursos son limitados y las necesidades infinitas. Por lo que se refiere a nuestras relaciones con la organización, puedo afirmar que son muy buenas, tanto con la Volvo Ocean Race como con la Sociedad Proyectos Temáticos de la Comunidad Valenciana, que es con quien el puerto tiene firmado el convenio.
El Corredor Mediterráneo, una realidad que se encalla para desquicie de los empresarios
La aprobación por la Unión Europea en octubre de 2011 de la integración del Corredor Ferroviario Mediterráneo (CFM) en la red ferroviaria transeuropea TEN-T fue celebrada en la Comunitat como una “victoria decisiva” para la modernización de su red de infraestructuras y para salvar sus problemas históricos de interconexión, no solo con el resto de España y Europa, sino también entre las provincias de la región, tal y como recoge el estudio impulsado por AVE sobre el Impacto de la demora de la entrada en funcionamiento del corredor, realizado por los profesores César Camisón y Josep Vicent Boira. El proyecto –configurado como un eje de dos líneas paralelas de ancho europeo y de doble vía cada una, tanto para pasajeros como mercancías– suponía la inversión de 19.424 millones de euros hasta 2030. Solo en la Comunitat se estima un volumen cercano a los 5.473 millones, tanto en la propia línea como en el desarrollo de nodos logísticos y nuevos accesos a los puertos que buscan facilitar el avance hacia un sistema de transporte intermodal. Documentos relacionados Aurelio Martínez (APV): “Si la ZAL no se hace aquí, tenemos ofertas de otros municipios” F. Toledo (PortCastelló): “Las mercancías no se distribuyen de puerto a puerto, se transportan de puerta a puerta” J.A. Gisbert (Alicante Port): “Alicante es un puerto diseñado para el tráfico de media distancia” A vueltas con el Corredor… la Conselleria asegura sentir el ‘menosprecio’ del Gobierno El Ministerio asegura que avanza en todos los tramos del corredor Si bien, ante «las pesimistas expectativas” para llevarse a cabo la infraestructura “en tiempo y forma”, la Generalitat decidió en 2012 impulsar el tercer raíl ferroviario –conocido como tercer hilo– como una solución provisional que permitiese la conexión europea para el transporte de mercancías hasta Valencia en 2015 y hasta Alicante en 2016. Sin embargo, “el ritmo de ejecución del tercer carril tampoco se ha ajustado a las fechas programadas y la posible solución que ofrecía este avance se ha transformado en un nuevo problema, pues voces del Ministerio de Fomento ya han anticipado que la doble plataforma solo se hará si se estima que la evolución futura del tráfico de mercancías lo hace imprescindible”, es decir, algo provisional podría acabar siendo definitivo, reconocen los empresarios. “Imposible esperar más” Federico Félix, presidente de Pro-AVE y vicepresidente del lobby ferroviario Fermed, aclara que “lamentan la opción del tercer hilo escogida por Fomento porque es un hilo de ida y vuelta en la misma vía que tiene que compaginar mercancías con pasajeros: nosotros nos hemos mantenido en la posición de la doble plataforma con ancho europeo para tener realmente infraestructuras competitivas, pero ahora bien, esta solución “provisional”, es ahora prioritaria, no podemos admitir más retrasos, porque cada día que pasa, nuestra competitividad está más en riesgo”, urge el dirigente. El informe de Camisón y Boira ya avanzaba que la demora de la infraestructura más allá de 2015 ocasionaría un impacto muy negativo sobre los costes de transporte de las empresas valencianas: “si se retrasa a 2020, supondrá un encarecimiento del 37 % en relación a 2015, si la demora se extiende hasta 2025 podría suponer un incremento del 55,8 %”, concretaban. Por ello, insisten los empresarios en demandar su llegada a Valencia en 2017 y en 2018 a Alicante y Cartagena. “Al día siguiente no nos cruzaremos de brazos y seguiremos exigiendo el ancho europeo con doble plataforma (4 vías)”, subraya Félix. Por su parte, el Ministerio de Fomento, asegura “que se está trabajando a pleno rendimiento en todos los tramos del Corredor Mediterráneo a fin de materializarlos cuanto antes” y que se están haciendo “muchos esfuerzos” para mantener el tráfico ferroviario, “para lo cual se está acometiendo el grueso de las obras de noche para interferir lo menos posible en la circulación de los trenes”.
Blay y Rubert: "Ofertamos productos adaptados a resolver las carencias o necesidades detectadas en el cliente"
José María Rubert y Mateo Blay, CEOs de Zenith Valencia y AGR Food Marketing, respectivamente – Hablemos ahora de AGR. ¿Cuál es el modelo de negocio y la proposición de valor que hace diferente a AGR del resto de agencias de publicidad? M.B. Nosotros tenemos dos áreas de trabajo claramente diferencias. Una es la más tradicional de una agencia, vinculada a la creatividad de los mensajes publicitarios, pero la que más está creciendo, porque es donde tenemos una proposición más diferente, es la de consultoría estratégica, donde ofertamos productos específicamente adaptados a resolver las carencias o necesidades detectadas en el cliente. Si analizamos el sector de la carne de cordero, vemos que el consumo de este tipo de carne ha disminuido en los últimos diez años un 50 %, y una merma de este calibre difícilmente se puede atribuir en exclusiva a la crisis. Hicimos un estudio de mercado en profundidad para conocer el entorno competitivo al que está sometido el consumo de carne de cordero y descubrimos que la crisis ha pasado factura, porque la carne de cordero es más cara que la de pollo o la de cerdo, pero también descubrimos un desajuste entre las condiciones y características de cómo se está ofertando la carne de cordero, y las necesidades actuales del consumidor, que busca una carne sana, fácil de cocinar y económica. Documentos relacionados Blay y Rubert: “La publicidad que funciona es la que une creatividad con tecnología al servicio de la comunicación» Perfiles biográficos de Rubert y Blay El cambio, la transformación, la única constante El vacío dejado por RTVV / Canal 9 El presente, el futuro y las claves de la publicidad Ante este realidad, y aunque como agencia habíamos ganado la campaña publicitaria para fomentar el consumo de carne de cordero, aconsejamos al cliente –la interprofesional del sector–, que antes de desarrollar la campaña publicitaria había que abordar un proceso de adaptación y transformación de la oferta, desarrollando una serie de actuaciones con carniceros y cocineros, para conseguir que se comercialicen piezas de cordero más fáciles de cocinar, más sanas y más económicas, que son las tres tendencias que dominan el consumo de productos de alimentación. Estuvimos un año entero trabajando con más de 10.000 carnicerías y con las escuelas de cocina de toda España, enseñando ciudad por ciudad cuáles eran los nuevos cortes de cordero que mejor iban a funcionar, que previamente se habían elegido por un comité de expertos, y cómo trabajar con ellos. Solo después de esta acción ha empezado la campaña de publicidad. Los sectores, en este caso de la industria agroalimentaria, no tienen algo que es imprescindible para realizar cualquier acción comercial en un mercado de consumo masivo: un departamento de investigación y análisis de los cambios en el entorno competitivo, a pesar de que el cambio del entorno y del mercado es la única realidad constante y ofrece oportunidades y amenazas. Si no se está vigilando constantemente el cambio, no se detectan esas oportunidades y amenazas y la empresa se desfasa. Por ello, en AGR decidimos crear un observatorio de inteligencia competitiva que se dedica a vigilar la evolución de los diferentes sectores, las tendencias que marcan la evolución en cada caso, los cambios legislativos, económicos, sociales, etc. que se producen y que afectan al consumo de un producto. Solo a partir de esa observación, estamos en condiciones de aportar valor al cliente, que puede ser el comisario de Agricultura de la Unión Europea o el dueño de una compañía del sector. Lo siguiente es plantear una propuesta y un plan para afrontar el cambio; para aprovechar las oportunidades o para defenderse de las amenazas. Si los profesionales y responsables del sector del cordero hubieran hecho esto hace diez años, se hubieran evitado esa bajada de ventas del 50 %. Lo inmediato y lo importante – ¿Por qué no se hacen este tipo de investigaciones normalmente? M.B. El día a día del responsable de Marketing de una compañía, pendiente de la evolución de las ventas, de los costes de comercialización y de los márgenes comerciales, provoca que prácticamente nadie esté levantando la cabeza y mirando más allá de final de mes o del objetivo del año, y eso nos hace perder competitividad. Y me temo que esto ocurre en casi todos los sectores, no solo en la alimentación. Por eso, la propuesta de valor que presentamos AGR y Zenith, en tanto que empresas de servicios, es tan potente. AGR determina el qué decir (la estrategia) de un modo atractivo (la creatividad); la labor de Zenith es asegurarse de que el mensaje llegue a todo el público consumidor un número suficiente de veces, generando una respuesta positiva que sea medible, y con los mínimos recursos económicos. – ¿AGR se encuentra más cómoda trabajando para un sector antes que para una marca concreta? M.B. Si trabajamos para una interprofesional de un sector no podemos trabajar para una marca de ese sector. Por ejemplo, cuando trabajamos para los vinos de Rioja tuvimos que firmar que no íbamos a llevar ninguna de sus bodegas, pues manejábamos información y hacíamos propuestas que podían interpretarse como que iban a beneficiar a unos clientes en detrimento de otros. Aunque no siempre ocurre así. De hecho, hay sectores en los que trabajamos para muchas empresas ayudándoles a innovar, pues cuanto más innoven, más rápido será el cambio en el sector. – Y en la creación del mensaje publicitario propiamente dicho, ¿cuál es la política que sigue AGR? M.B. En nuestro caso tiene una importancia relativa pequeña. Agencias hay muchas y muy buenas, y lo que hemos decidido es subcontratar la creación publicitaria. En lugar de generar un equipo potente para la creación del mensaje publicitario, hemos desarrollado equipos que se centran en aspectos tales como internacionalización; la innovación -que si se hace bien es la forma más rápida de ganar competitividad-; y consultoría pura y marketing, a partir de la herramienta de inteligencia competitiva. Y, en algunos casos, trabajamos para empresas concretas a éxito. Es decir, nos convertimos en su departamento de Marketing y les gestionamos toda su relación con el cliente, para todos sus productos/marcas y en todos los mercados (nacional e internacional), de modo que, según cómo evolucionen sus ventas, lo hacen nuestros honorarios. Es un modelo de relación muy transparente y de largo recorrido, en el que ambas partes tenemos clara cuál es la posición de inicio y los objetivos a conseguir. Estamos todos alineados en torno a unos mismos propósitos.
Perfiles biográficos de Rubert y Blay
José María Rubert. Soy valenciano y tengo 51 años. Tuve la suerte de entrar en los 80 en la Facultad de Económicas de la Universitat de València y un profesor que luego ha ocupado puestos muy relevantes, Aurelio Martínez, en una clase de Organización Económica Internacional, dijo: “Aquel de vosotros que se lo pueda permitir, que se vaya de Valencia, que estudie fuera y, si es fuera de España, mejor”. Aquello me impactó. [masinformacion post_ids=»75662,75692,75718,75726,75732″] Me marché a Madrid, estudié allí un MBA y luego fui a la Universidad de Houston, donde terminé mi postgrado. Eso me abrió la red de contactos y mi visión del mundo. Parece mentira que un chaval de veintipocos años tuviera que irse a Madrid para descubrir compañías como Procter&Gamble o Unilever. Allí tuve la oportunidad de entrevistarme con diferentes compañías, pero se produjo algo que, en principio, no estaba previsto: una de las entrevistas que hice fue en un medio de comunicación; entré en el plató de TV y dije: “esto es lo que me gusta, los medios de comunicación”. Volví a Valencia y entré en Televisión Valenciana (Canal 9), en el Departamento de Marketing Comercial de RTVV a principios de los 90, siendo Amadeu Fabregat director general. Allí pude desarrollar todo lo aprendido en materia de marketing comercial, a partir de la publicidad más local. En un solo año conseguimos facturar más de 1.000 millones de las antiguas pesetas en publicidad de comercios. Mi progresión fue de responsable del área local a responsable de la Comunidad Valenciana, luego responsable nacional y, finalmente, director comercial y de marketing. Allí conocí a Mateo, que era uno de mis clientes, y se inició lo que acabaría siendo ZenithBRMedia, con la B de Blay y la R de Rubert. Mateo Blay. Nací en Gandia (Valencia) hace 57 años. Estudié Ingeniería Agrícola en la UPV y me fui con una beca al Instituto de Agroquímica y Tecnología de los Alimentos (IATA), dependiente del CSIC. Allí me aburrí solemnemente, porque tenía 40 ideas y solo podía practicar una. Al principio, me pareció muy interesante, pero cuando descubrí que el mismo ensayo se tiene que repetir muchas veces, comprendí que eso no era lo mío. Hace unos 30 años empecé en el mundo de la comunicación y el marketing; decidí crear una agencia de comunicación, marketing y publicidad que se llamaba Agropubli. Un día, que estábamos empezando a trabajar para Lladró y para la CAM, coincidieron ambos que trabajar con una agencia que se llamaba Agropubli no les satisfacía. Dije “no va a ser por el nombre”, y cogí las tres primeras letras, AGR, y pregunté: “¿Así ya podemos trabajar?”. Al principio trabajábamos principalmente para el sector agrícola, luego para empresas multinacionales de productos fitosanitarios y, a los tres o cuatro años, pasamos a trabajar para productos y sectores: cítricos, plátano de Canarias, manzanas de Lérida, etc. Nos dimos cuenta de que eso era como un océano azul, pues el mundo agroalimentario es muy amplio y vale la pena especializarse en él y no intentar ir a todo. El último cambio, hace unos diez años, fue evolucionar la marca a AGR Food Marketing. Ahora estamos en un proceso de internacionalización, montando filiales en el extranjero. Los países con más interés son Chile, Perú, Ecuador y Colombia. Y nos están hablando también de Argentina. Lo que vamos a hacer en estos países es unir a los sectores, todos ellos con un gran potencial, como la banana en Ecuador o el café en Brasil y preparar proyectos globales de marketing y comunicación, adaptados en cada caso.
El cambio, la transformación, la única constante
José María Rubert y Mateo Blay, CEOs de Zenith Valencia y AGR Food Marketing, respectivamente – Hemos dicho que la única constante de este mundo es el cambio, la transformación. ¿Los principales cambios se localizan en las empresas -en los productos y los servicios que ofertan al mercado-, o en los consumidores? M.B. La transformación se produce en todos los ámbitos, empezando por las empresas. Amazon tiene hoy día un valor en el mercado de 242 billones de dólares y Wal-Mart tiene un valor de 207 billones de dólares; un 20 % menos. ¿Por qué? En Wal-Mart trabajan 2,2 millones de personas y en Amazon 150.000; consiguen una facturación similar con muchísima menos gente. Además, la capacidad para generar ingresos de Wal-Mart ha crecido en los tres últimos años en un 3 % y Amazon en un 21 %. Otro ejemplo sobre el cambio y la transformación en las empresas: hace unos años era inimaginable la preeminencia que podían llegar a tener plataformas de comunicación como Google, Facebook, Skype o Netflix, que son más globales y convergentes que ninguna de las que han existido hasta el momento. Y respecto a la transformación del consumidor, creo que es obvia. El consumidor es hoy mucho más global y con mucha más capacidad de influir. [masinformacion post_ids=»75662,75692,75709,75726,75732″] Pero hay otra transformación muy importante, de la que no hemos hablado: la social. Se trata de una transformación activa, en la que se aporta valor a la empresa generando una sociedad mejor. Es el marketing de transformación social o marketing 3.0. El planteamiento es el siguiente: partiendo de las preocupaciones sociales de los individuos –la sanidad, la justicia social, las preocupaciones medioambientales, etc.–, ¿cómo puedo, con mi actividad económica, con mi marketing y mi comunicación, añadir más valor a mi marca, haciendo una sociedad mejor? Un ejemplo de lo que digo lo hizo Wal-Mart en uno de los Estados sureños de los EE.UU. Con el presupuesto que tenía para publicidad, le preguntó a sus clientes en qué iniciativa querían que se lo gastase, para crear empleo en la comunidad. De esta forma se construyen relaciones el cliente de muchísimo más valor, que vender las patatas a mitad de precio, porque solucionas un problema social. Eso es un buen ejemplo de marketing de transformación. Y problemas para solucionar hay miles. Se trata de elegir un problema que esté alineado con la misión de tu empresa. En mi opinión, el nuevo marketing va a ir por ahí, porque internet une a los consumidores y eso antes no se podía hacer. J.M.R. Y todos estos cambios, ¿cómo nos afectan a las agencias? Tenemos que transformar nuestro negocio para proveer a nuestros clientes de soluciones, pues estamos en una industria que se transforma, para acceder a un consumidor que se ha transformado, que consume y que es capaz de recibir información a través de muchos puntos de contacto. Por ello, lo que estamos haciendo nosotros, tanto AGR como Zenith, es transformar nuestros productos. Publicis, nuestro holding de cabecera, acaba de cambiar de más de 70 marcas distintas de producto y servicio, que eran unidades de negocio con diferente grado de autonomía, a solo cuatro. Una es Publicis Media y las otras son Publicis Comunicación, Publicis Salud y Publicis Sapien. ¿Por qué ese proceso de transformación? Porque los clientes nos piden más servicios, más integrados y sin fricciones entre ellos. No quieren estar saltando entre compañías para una misma acción. Y el grupo se transforma para dar los servicios de forma global, sin tener que cobrar más. – ¿Qué papel juega la figura del líder y su visión, como dinamizador de esos cambios? M.B. Es fundamental y el ejemplo más claro lo tenemos en Steve Jobs, que sin aportar ninguna innovación tecnológica relevante, crea el iPhone. Es una innovación de concepto y no de producto. ¿Y cómo lo consigue? Porque su primera preocupación no es la tecnología, sino las personas. Se plantea qué necesidad es la que tiene que resolver y usa la tecnología disponible para tal fin. Y eso mismo lo aplica a todo. Por eso luego vino el iPad. La capacidad de entender las necesidades y motivaciones humanas es lo que hace que una persona ofrezca una solución diferente a lo que existe y que mejora lo anterior.
El presente, el futuro y las claves de la publicidad
José María Rubert y Mateo Blay, CEOs de Zenith Valencia y AGR Food Marketing, respectivamente – En un horizonte a medio plazo, ¿seguirá existiendo la publicidad tal y como la hemos conocido hasta ahora? M.B. Dependerá de que los profesionales y las agencias sean capaces de aportar valor a los clientes en su gestión comercial. Si los clientes hacen una campaña publicitaria y obtienen el retorno esperado en términos de ventas, notoriedad de marca y posicionamiento, seguirá habiendo publicidad. Si, por el contrario, la publicidad no sirve para acercar al anunciante a sus objetivos en materia de ventas y posicionamiento de marca, la publicidad, como cualquier otra cosa inútil, desaparecerá. [masinformacion post_ids=»75662,75692,75709,75718,75726″] Si la mayoría de creativos y agencias fijan su objetivo en hacer campañas llamativas pero poco útiles para estimular la venta, vamos mal. Cuando una empresa destina recursos económicos a la publicidad, es porque quiere crecer comercialmente, y solo hay dos formas de hacerlo: aumentar las ventas porque se consiguen nuevos consumidores para el producto/servicio objeto de la campaña publicitaria (crecimiento por penetración), o incrementar las ventas porque los actuales clientes consuman más al presentarles nuevos usos y prestaciones del producto/servicio objeto de la campaña (crecimiento por frecuencia). Por lo tanto, hay que detectar los inductores y los inhibidores de la compra de los bienes y servicios objeto de la acción comercial, para potenciar los primeros y anular los segundos. Todo lo que sea solo llamar la atención no sirve para nada. Pero cierto es que para que una campaña funcione tiene que llamar la atención y tiene que verse adecuadamente en los medios. Es decir, la creatividad tiene que llamar la atención y tiene que verse adecuadamente en los medios, pero el mensaje debe motivar a la compra. En resumen, la publicidad, si la haces bien, funciona y mucho; pero lo tienes que hacer todo bien. J.M.R. Efectivamente, la publicidad funciona. Solo tenéis que ver los bloques de la televisión o la saturación de anuncios en el scroll down de la prensa digital. ¿Dónde está el cambio? Está en la aparición y proliferación de nuevos canales a través de los cuales servir los mensajes. Economía 3, por ejemplo, además de la publicación impresa tiene sitio web, presencia en redes sociales, etc. Esos nuevos canales permiten acceso a nuevos clientes o a los mismos, pero en diferentes momentos, y eso supone un reto y una oportunidad para la comunicación publicitaria; un reto y una oportunidad para todos los operadores en el mercado publicitario, que está viviendo una gran transformación. En nuestro caso, la magia de la creación la tenemos que acompañar con la magia de los desarrollos en las nuevas áreas de negocio: Trading, Planificación de contenidos, Data, Tecnology and Innovation, Analytics & Insigths, Performance Marketing y Transformación de los negocios al medioambiente digital. M.B. Existe otro aspecto fundamental en el éxito de la acción publicitaria: crear un posicionamiento competitivo para el producto y/o marca en la mente del consumidor. ¿Cuántas empresas han reflexionado sobre si el posicionamiento de marca que tienen sus consumidores es el más adecuado o conveniente? Pocas. Procuran que se conozca la marca, que se difunda y que sea llamativa, pero pocos reflexionan sobre lo que va a hacer que se compre esa marca, aunque no exista campaña: el posicionamiento. ¿Y cómo se crea un posicionamiento? Con todo lo que llega por los sentidos. Claro que la publicidad llega por los sentidos, pero el precio comunica; dónde se vende comunica; quién compra el producto comunica; el empaquetado comunica, etc. Y ser coherente en todas esas comunicaciones que te llegan por los sentidos es lo que crea un posicionamiento sólido. ¿Quien cuida todos esos ítems de comunicación? Muy pocos.
Blay y Rubert: “La publicidad que funciona es la que une creatividad con tecnología al servicio de la comunicación"
Mateo Blay y José María Rubert (Reportaje gráfico: Gerald Kiernan) José María Rubert y Mateo Blay, CEOs de Zenith Valencia y AGR Food Marketing, respectivamente Como se puede apreciar por sus perfiles biográficos, se trata de dos históricos de la publicidad en la Comunidad Valenciana, que unieron sus trayectorias profesionales en torno a una idea: ofrecer a los clientes el servicio exclusivo y personalizado de una boutique, con los medios y capacidades de una gran multinacional. A pesar de la competencia existente en los momentos de vacas gordas y de las dificultades del mercado en los momentos de dura recesión -y por ambas coyunturas han pasado-, el modelo y la apuesta, siguen funcionando como el primer día. ¿Cómo nació Zenith Valencia? Mateo Blay. La idea era unir la máxima creatividad y especialización posible, al potencial de medios y recursos de una gran multinacional, con el foco puesto siempre en la competitividad. Y eso, a nuestro entender, pasaba por integrar en un mismo proyecto las fortalezas y el conocimiento de una agencia local, con los recursos de una multinacional. De cara a los clientes locales, la propuesta era fantástica, pues unía la experiencia y el conocimiento del negocio local, con la red, marca, recursos tecnológicos, sistemas y escala de una gran multinacional. En aquellos momentos yo acababa de vender mi participación en Mediterránea de Medios (hoy MEC) y de los grandes grupos publicitarios, con quien más tiempo estuvimos negociando fue con Media Planning, pero cuando estábamos a punto de cerrar el acuerdo, Media Planning inició un proceso de fusión. Además, no confiaban en una operación local que no fuera de grandes volúmenes, pues ellos siempre se habían enfocado a grandes clientes nacionales y no les interesaba el tamaño de los valencianos. Nos dijeron que en ese momento no podían crear ninguna nueva empresa y que tendríamos que esperar. Pepe Rubert y yo decidimos no esperar y Zenith rápidamente dijo que adelante y firmamos con ellos. La constitución de la compañía fue en marzo de 2000 y en abril estábamos ya operativos. Documentos relacionados Blay y Rubert: «Ofertamos productos adaptados a resolver las carencias o necesidades detectadas en el cliente» Perfiles biográficos de Rubert y Blay El cambio, la transformación, la única constante El vacío dejado por RTVV / Canal 9 El presente, el futuro y las claves de la publicidad Zenith hoy – ¿Cuál es la realidad de la compañía hoy en la Comunidad Valenciana? José María Rubert (Zenith Valencia) José María Rubert. Lo primero y más importante: somos Zenith Valencia (antes Zenithbrmedia) y estamos integrados en el grupo Publicis Media, primera red de agencias del mundo por facturación. Hace unos 8 años, el grupo se dio cuenta de que éramos la compañía más innovadora con la imagen más tradicional. Se hizo un estudio de investigación de mercado y entendimos que el apellido Media nos estaba posicionando en un sitio que no se correspondía con nuestra actividad y nuestros servicios, pues éramos líderes en investigación y en innovación y, en aquel momento, los pioneros en el área digital. A partir de ahí se eliminó el apellido Media y quedamos con Zenith Valencia como marca. AGR, como agencia de publicidad y marketing, se encarga de toda la parte de estrategia de marketing y comercial, y Zenith de toda la parte de estrategia de difusión en los medios de comunicación de toda la actividad comercial de las marcas. – ¿Cuál es el modelo de negocio de Zenith?, ¿cuál la proposición de valor que la hace diferente de otros operadores? J.M.R. Estamos dentro del grupo de las grandes multinacionales de la comunicación y, como tales, tenemos atributos compartidos por más grupos del mundo de la comunicación publicitaria; somos negocios basados en la red, en el volumen y en la escala. Eso es común para muchos de los operadores. Valores diferenciales nuestros respecto a la competencia es que somos líderes en digitalización y en investigación. Pero red y volumen son atributos compartidos por más compañías; sin embargo, lo que si nos diferencia en este mercado es el trato personalizado para cada cliente. En esta actividad puedes ser grande, tener todas las herramientas necesarias de análisis y medición, pero lo que no te dan las herramientas informáticas es la cercanía en la relación y el conocimiento del negocio del cliente. Todas las propuestas de difusión de medios que se formulan a nuestros clientes tienen como objetivo principal la aportación de valor a la actividad del cliente, todas van enfocadas a solucionar los problemas de negocio que nuestros equipos han detectado y analizado previamente, y son soluciones medibles y alcanzables. Relación con el cliente M.B. Es un error ver a Zenith únicamente como una empresa de servicios, que lo único que aporta es un precio más barato en la contratación de medios. Quien así lo vea, se pierde lo mejor de un equipo humano que es capaz de involucrarse en la problemática de cualquier empresa y aportar iniciativas. Lo mejor de Zenith está en la relación personal con sus profesionales, que el cliente los considere parte de su equipo. – Considerando su actividad y modelo de negocio, ¿quién es el cliente de Zenith: el anunciante o la agencia que lo representa? J.M.R. Tenemos clientes de todos los modelos. Los hay que trabajan con agencia de publicidad de servicios plenos y esa agencia colabora con nosotros o nos externaliza las tareas de investigación, planificación y compra. En otros casos, la agencia de publicidad hace la creatividad publicitaria –el anuncio- y el resto lo hacemos nosotros. Y hay clientes que directamente nos piden el servicio integral: investigación, creatividad, planificación y contratación. La investigación, lo primero Mateo Blay (AGR Food Marketing) J.M.R. No solo es un elemento diferencial de nuestro trabajo; es la parte del proceso más específicamente nuestra, ya sea para un pequeño cliente local, ya sea para una multinacional con presencia en diez áreas del mundo. Abordamos cualquier trabajo analizando la marca, su mercado y su consumidor. Es lo que más tiempo nos lleva dentro de nuestro proceso de trabajo, pero es lo que nos permite conocer en profundidad a clientes y sectores. Por eso somos multisectoriales y multipresupuesto. – El segundo componente de la actividad de Zenith es la planificación de acciones y medios. ¿La referencia hoy en este tema son los medios digitales? J.M.R. Definamos primero qué entendemos por planificación en Zenith: optimizar los recursos de la compañía cliente, para que haga llegar su mensaje al público objetivo a través de los medios, con el presupuesto disponible, consiguiendo los objetivos buscados de cobertura –a cuánta gente se ha llegado–, y/o de frecuencia –cuántas veces se repite el mensaje–. Clarificado esto, ¿es lo digital la referencia ahora? No necesariamente. Tiene mucho de tendencia y, de hecho, en Zenith pensamos en cómo crecen las marcas. Tenemos que buscar medios y formatos que nos permitan contar lo que quiere el cliente cuando quiere decirlo, y no hay tantas herramientas que lo permitan. La magia que tiene la creatividad publicitaria audiovisual en los medios masivos es difícilmente sustituible por un “me gusta” de Facebook. Hay un ejemplo claro: Pepsi cambió la estrategia publicitaria que venía realizando durante años, –quedarse con el spot principal de la final del campeonato de fútbol americano, la Super Bowl– y destinó esos recursos a una campaña en redes sociales, lanzando un mensaje global. Fue un fracaso: en dos años consecutivos bajaron las ventas un 5 %. Al tercer año volvieron a la magia de la campaña tradicional, uniendo creatividad y un buen uso de la tecnología, pero apoyándose en una campaña emocional. – Queda el tercer elemento de la propuesta de valor de Zenith: la compra de espacios en medios. J.M.R. Esto no tiene secretos. Se trata de obtener los mejores precios, y eso se consigue con volumen de compra, porque los precios son una mera consecuencia del proceso. VivaKi es un holding que realiza la gestión de compra para el grupo Publicis Media, que es donde se integra Zenith. En el caso de España, VivaKi tiene el 29 % de la cuota de mercado de medios. Compramos 1 de cada 3 espacios publicitarios en los medios.
Juan Carlos Galindo: "En España no hay prevención para abordar los casos de corrupción"
«Paraísos fiscales y Transparencia: dilema político, empresarial y social” ha sido el título de la Masterclass que ha impartido el conferenciante y formador Juan Carlos Galindo en la Universidad Europea de Valencia. Galindo, experto en responsabilidad penal empresarial, prevención de blanqueo de capitales, paraísos fiscales, seguridad de la información y Ley de Transparencia, ha afirmado que “en España no tenemos una definición clara de lo que es un paraíso fiscal” y que además este concepto “es distinto para un ciudadano español que para un francés, un italiano o un ciudadano de cualquier otra nacionalidad”. Ahondando en las peculiaridades de cada país, Galindo ha señalado que “aquí, en España, no existe la prevención” a la hora de abordar los posibles casos relacionados con la corrupción y todo aquello que la rodea. Utilizando ejemplos de la actualidad informativa, Galindo ha explicado los conceptos de “centros financieros offshore, paraísos fiscales, dinero negro, dinero sucio, etc.” términos que ocupan hoy en día las portadas de los periódicos nacionales. El presidente de la Asociación por la Transparencia ha afirmado que la Ley de la Transparencia española ocupa el “puesto 64 de las 99 que existen” según diversas clasificaciones internacionales, y que “en la Comunidad Valenciana no se obliga a cumplir con ella a los ayuntamientos, es decir, no se aplica la Ley de Transparencia”, lo que supone un déficit para acabar con las malas prácticas, ya que, según Galindo, “la transparencia es una herramienta magnífica para combatir la corrupción y los paraísos fiscales”. De toda manera, el tertuliano también ha querido indicar que la “transparencia tiene unos límites, como son el derecho a la intimidad” de los ciudadanos. En otro momento de su intervención, Juan Carlos Galindo ha querido explicar el proceso que sigue el dinero “sucio”, que no “negro”, puesto que según Galindo “el dinero negro no se transforma porque no existe. Por lo que es mejor hablar de dinero sucio”. A su entender, el “proceso de blanqueo sigue tres pasos: colocación, transformación e integración”. Para explicarlo de una forma más gráfica, el presidente de la Asociación por la Transparencia ha recurrido a los premios de la “lotería, donde se producen casi simultáneamente estas tres fases”, por lo que son conocidos algunos casos de blanqueo de capitales recurriendo al método del décimo de lotería premiado. Por último, Juan Carlos Galindo ha señalado que ”el verdadero evasor sabe lo que tiene que hacer para que no le descubran”. Y volviendo a utilizar ejemplos que son portada de los periódicos, ha afirmado que los casos más relevantes denunciados por corrupción, blanqueo de capitales y hechos fraudulentos de este tipo han sido localizados por las autoridades “gracias a los pinchazos telefónicos, porque el corrupto no sabe estar callado y lo cuenta todo por teléfono”.
Llega el calor, llega De Tapas con Turia durante 10 días en Valencia
El próximo 2 de junio da comienzo la cuarta edición de “De Tapas con Turia”, una iniciativa gastronómica en la que un total de 38 establecimientos de Valencia maridarán sus mejores tapas creativas con una cerveza Turia Märzen. Hasta el 12 de junio, esta ruta ofrecerá a los amantes de la gastronomía la posibilidad de degustar dos tapas junto a una Turia por tan sólo 3 euros. Croqueta de pato, ajo tierno y foie rallado; humus de aguacate, verduritas escalibadas y aceite de sésamo; tostadita de sardina ahumada sobre mozzarella, tomate case y pesto con aceite de vainilla; son tan sólo algunas de las propuestas que se podrán saborear y que han sido pensadas especialmente para este evento, donde la elaboración de cada tapa estará cuidada hasta el último detalle y contará con los mejores ingredientes. Este año el número de participantes se ha visto incrementado gracias al éxito de las ediciones anteriores, y “De Tapas con Turia” recorrerá todos los barrios de la ciudad de Valencia. La Botifarra, Rincón Calabazas, Taberna La Reina (Santa Clara y Plaza de la Reina), Mercat de la Reina , La Ostrería del Carmen, Mattilda, La Barra, Vinostrum, Hippocampus, Huevo Roto, Mi Cub, Bar Amorós, SofartCafe, Don Pelayo (Gascó Oliag y Antonio Sacramento), Cafe Arte, Fum de Llum, La Bona Vida, La Roda, Anou, Esencia, Colmado LaLola, Patapuerca, El Rincón de la Canal, Delorean, La Pureta, Boom-Boom, Restaurante Ausias March 47, Acteon food&drinks , Pintxopolis, Torre de Utiel, Viva Tapas Bar, Pare Pere, Trencat Bar, Bioparc Café y Las Cervezas del Mercado son los locales en los que se podrán degustar las tapas junto a cerveza Turia. Toda la información relativa a la cuarta edición de “De Tapas con Turia” está disponible en la app gratuita “Gastronosfera”, que ofrece el detalle de las tapas de cada uno de los participantes.
Connect Valenciaport
El proyecto Connect Valenciaport tiene como objetivo mejorar la conectividad intermodal del puerto de Valencia e incrementar el uso del ferrocarril para el transporte de mercancías y además es un modelo de integración en el Corredor Mediterráneo. Con una inversión de 55 millones de euros, de los que la Comisión Europea aportará 11 millones de euros (el 20 %), el proyecto mejorará las infraestructuras de transporte ferroviario existentes adaptándolas al ancho UIC mediante la introducción del tercer carril, permitiendo conectar el puerto de Valencia y sus terminales a la red ferroviaria europea como puerto básico de la red TEN-T y del Corredor Mediterráneo. Una de las principales transformaciones del recinto portuario será la ampliación de la red viaria en las terminales más importantes para que puedan atender a trenes de hasta 750 m de longitud en los muelles Levante y Príncipe Felipe así como la supresión de los pasos a nivel intraportuarios. [masinformacion post_ids=» 74618,74961,74976″] El proyecto, que está coordinado por la Fundación Valenciaport y en el que participan la APV y Noatum Container Terminal Valencia, concluirá en 2020 y encaja dentro del plan estratégico de la APV que busca integrar el puerto de Valencia en las redes nacionales y europeas de infraestructuras para mejorar la competitividad de las industrias del clúster.
Informe BBVA Research: el turismo dinamizará la economía mediterránea y el empleo
BBVA Research ha presentado las previsiones de crecimiento para España, que se mantienen en un 2,7% en el bienio 2016-2017. Sin embargo, las comunidades autónomas presentan ritmos de crecimiento diferentes. Las regiones insulares y las del Mediterráneo se están beneficiando de un buen comportamiento del turismo, que redunda en la creación de empleo. Con estas previsiones, 12 regiones recuperarán en 2017 el nivel de PIB de antes de la crisis, pero únicamente Baleares logrará superar el nivel de empleo de 2007. Estas son algunas de las principales conclusiones del Observatorio Regional, un informe que ha publicado BBVA Research y que analiza el desempeño de las diferentes autonomías durante el primer trimestre de 2016 y recoge las previsiones para este año y el próximo. Según este informe, la demanda interna continuará siendo el principal soporte del crecimiento de la actividad a lo largo del horizonte de previsión. La creación de empleo, la relajación de los esfuerzos en materia de política fiscal, unos tipos de interés históricamente reducidos y un coste del petróleo todavía bajo, que libera renta disponible para los hogares y empresas, soportarán esta evolución. El turismo nacional, dinamizador del sector y del empleo El turismo ha continuado actuando como motor de la economía española en el primer trimestre de 2016, impulsado ahora por los visitantes nacionales. La mejora de la demanda interna nacional y las buenas condiciones climatológicas justifican un buen comportamiento de las estancias hoteleras en Cataluña, Comunitat Valenciana, Aragón, Cantabria, La Rioja y Murcia. Este dinamismo de los servicios está permitiendo que a lo largo de los primeros meses de 2016 continúe la recuperación del empleo, en algunos casos a muy buen ritmo. El turismo continúa beneficiándose de las dificultades de algunos competidores y, aunque los datos de corto plazo contemplan una leve disminución en el número de visitantes extranjeros, se prevé que la tendencia se vea corregida a lo largo del año, y que esta parte de la demanda siga actuando de soporte para el crecimiento también en 2017. Las comunidades más beneficiadas por el avance del turismo serán Baleares y Cataluña, junto a la Comunitat Valenciana y, en menor medida, Andalucía. Mejora el empleo en las regiones más turísticasLo anterior apoya la mejora del empleo en estas regiones. En Baleares y Murcia la afiliación crece por encima del 5% en tasa trimestral anualizada, mientras que en Canarias, Cataluña o la Comunitat Valenciana el aumento supera el 4%. Con estos datos, el crecimiento del empleo en el Mediterráneo, Murcia o La Rioja dobla al de las comunidades autónomas con bajo peso del turismo. En ausencia de cambios significativos en el escenario, la fortaleza del turismo y la dilatación del proceso de consolidación fiscal sesgan ligeramente al alza las previsiones de 2016 en las regiones más orientadas a ese sector y con mayor de necesidad de reducir su déficit autonómico. Con estos datos, el dinamismo seguirá desplazado en 2016 hacia el Mediterráneo, aunque se prevé una mejoría en el comportamiento de las comunidades del norte en 2017. Las comunidades del Mediterráneo, Madrid, La Rioja y Castilla-La Mancha son las que presentan los mejores datos en visados de obra nueva. El buen comportamiento de la actividad en los servicios permite que también se observe una cierta aceleración en los visados para obra de uso no residencial, destinada a usos comerciales y oficinas. En 2015, la política fiscal fue algo más expansiva que en años anteriores y el saldo de las autonomías fue prácticamente idéntico al observado en 2014. El gasto en la C. Valenciana, congelado Los datos de inicio de 2016, vuelven a reflejar que las comunidades autónomas han vuelto a incrementar su gasto primario, a excepción de Cantabria y la Rioja, donde se ha contraído, y de Aragón y Comunitat Valenciana, que lo ha congelado. En el otro extremo están Navarra, Murcia, Extremadura y Andalucía, que han aumentado el gasto, y Galicia, donde la mayor parte del incremento se debe a un aumento de gasto de capital. La corrección del déficit autonómico continúa haciéndose, principalmente, a través de una mejora de los ingresos, a la espera de nuevas medidas fiscales que se puedan implementar. Como consecuencia, se desplaza el ajuste del gasto hacia la segunda mitad de 2016 y a 2017. Las comunidades del norte podrían mejorar su crecimiento en 2017 Aunque la mejora del turismo se está demostrando eficaz para impulsar a las comunidades mediterráneas, la clave para consolidar la recuperación de las economías del norte de España es el aumento del comercio de bienes. El mantenimiento del precio del petróleo en niveles reducidos, un escenario más benigno para las economías emergentes, la recuperación de la actividad en los países desarrollados y el mantenimiento de un euro depreciado contribuirán a soportar este escenario.
"Para 2017 se planteará la aprobación de generar una central de cruceros"
-¿Y qué se está haciendo para potenciar el turismo de cruceros? – El puerto, lo más que puede hacer es abaratar sus costes, que lo hemos pensado, haciendo bonificaciones a los que vengan y, sobre todo, hacer una terminal de cruceros, aunque en este momento no es tan necesaria, ya que desgraciadamente no vienen tantos que utilicen Valencia como hub. Pero, pensando en el futuro, vamos a dar un paso adelante y para 2017 se planteará la aprobación de generar una central de cruceros. -¿Cuánto piensan invertir en esta terminal de cruceros? – No es una operación muy cara y estamos abiertos a cualquier posición, puede ser capital público o privado. Existen unos emplazamientos en la ampliación norte del Puerto de Valencia, donde hay un área reservada para cruceros que se puede hacer modularmente en función de la demanda. [masinformacion post_ids=» 74618,74961,74986 «] – ¿Y cómo se explotaría? – Si hay iniciativa privada se hace una concesión y si se lleva a cabo desde el puerto, la obra la realizamos nosotros y la explotación la puede ejecutar un particular. De todas formas, cuando llegue el momento, se estudiará la forma que sea más conveniente. – ¿Existe alguna petición de alguna empresa interesada? – No hay ni proyecto. Se va a contemplar en el presupuesto de 2017 y haremos un sondeo para saber qué empresas pueden estar interesadas. De toda formas, para impulsar el sector del turismo, para que se hagan circuitos razonables y para que la oferta turística de aquellos que hagan escala en Valencia sea completa es necesario hablar con todos aquellos agentes que estén relacionados con el sector. Al fin y al cabo, esto no es un proyecto exclusivo del puerto, es de ciudad y de Comunidad Valenciana.