Mujeres al Timón
Manuel Arana: “Los puertos están listos para responder a los cambios”
Puertos del Estado ha incrementado su tráfico de mercancías un 3,5% con respecto a 2021, posicionándose en cifras similares a las de 2019, cuando se alcanzó el máximo histórico del sistema portuario. Ahora mismo se encuentra trabajando en el nuevo Marco Estratégico que guiará su desarrollo hasta 2030 y que tiene como objetivos prioritarios mejorar la eficiencia, mayor conectividad marítima y terrestre, impulsar la digitalización y la innovación, entre otros objetivos. Economía 3 entrevista a Manuel Arana, director de Planificación y Desarrollo de Puertos del Estado. Cifras de los puertos españoles – Ha aumentado en un 3,5% el tráfico de mercancías en los puertos españoles. ¿Es ya un dato cerrado? ¿Cómo valora esta cifra? La valoración debe ser positiva, pues este nuevo incremento anual en 2022 se suma al crecimiento también positivo de 2021 y mantiene la tendencia de recuperación iniciada tras la caída de 2020 como consecuencia de la crisis sanitaria. Todo ello, en un contexto de incertidumbre global, marcado por la invasión rusa de Ucrania y la crisis energética derivada, que impacta directamente en el coste y la organización de las cadenas de suministro globales. En este contexto, nuestro sistema portuario sigue demostrando una gran capacidad de adaptación y respuesta a los cambios, lo que le permite mantener un notable dinamismo, como lo demuestran las cifras. Por lo que respecta al movimiento de mercancías, los 46 puertos de interés general movieron en conjunto 563,4 millones de toneladas, lo que ha supuesto, efectivamente, un incremento del 3,5 % respecto a los datos de 2021. Este dato sitúa de nuevo el tráfico portuario español en cifras similares a las que se registraron en 2019, justo antes de la pandemia, cuando se alcanzó el máximo histórico del sistema portuario. No obstante, conviene ser prudente en las valoraciones, pues este crecimiento se produce en un contexto de reajuste de las cadenas de suministro y con un escenario geopolítico muy incierto fruto de la guerra aún abierta. De hecho, una buena parte del incremento experimentado en 2022 se atribuye al buen comportamiento de los graneles líquidos y sólidos, además de a la mercancía general convencional, si bien el contenedor ha sufrido una ligera caída en el último trimestre. Para 2023, de cara al comportamiento general de los tráficos, persiste el escenario de incertidumbre de 2022. Retos – ¿Cuáles son los retos de Puertos del Estado para los próximos años? Los puertos de interés general son enclaves estratégicos para la economía del país, para el comercio de las empresas y para la competitividad de las cadenas de suministro. En el caso de España generan unos 100.000 empleos directos y más del 75 % de las importaciones y el 55 % de las exportaciones pasan por ellos. En consecuencia, el principal reto es adaptar nuestros puertos a los cambios que se están operando en estos ámbitos. Para ello, el sistema portuario se ha dotado de un nuevo Marco Estratégico que guiará su desarrollo hasta 2030 y que ha sido aprobado por el Ministerio de Transportes (Mitma). Se trata de la principal herramienta de transformación y adaptación de nuestros puertos para los próximos años. En él cobran especial relevancia las dimensiones medioambiental y social, que se sitúan en pie de igualdad junto a la tradicional dimensión económica. La mejora de la eficiencia, la mayor conectividad marítima y terrestre, el impulso a la digitalización y la innovación, la sostenibilidad, incluida la adaptación y mitigación a los efectos del cambio climático, la seguridad de las infraestructuras y los servicios de los puertos y la transparencia en la gestión, son los criterios de actuación que guiarán nuestras actuaciones en la próxima década. Y su materialización, a través de dieciséis líneas estratégicas y la consecución de 56 objetivos generales de gestión, constituye nuestro principal reto en este momento. Cuellos de botella en los puertos españoles – En estos momentos, existen cuellos de botella en los puertos de Algeciras, Valencia y Barcelona. ¿Qué papel juegan, para solucionar este problema, los puertos secos o plataformas intermodales? El desarrollo de este tipo de instalaciones responde a un concepto de puerto en red, plenamente integrado en las redes de transporte y logística globales. El objetivo es desarrollar la función logística e intermodal de nuestros puertos, potenciando su conectividad hacia el interior, ampliando la oferta de servicios disponibles y acercando el puerto a los principales centros distribución y consumo de mercancías. Esta estrategia de desarrollo en red, además de mejorar la calidad de la oferta de servicios de transporte y logística, alivia situaciones de congestión que se pueden dar en los puertos, particularmente en los sistemas de evacuación terrestre. Por ello, el desarrollo de este tipo de instalaciones se apoya en el transporte ferroviario para conectar con los puertos ya que, efectivamente, este modo de transporte optimiza los flujos de transporte al conjugar mayor capacidad, menor coste unitario por tonelada-kilómetro y un menor impacto ambiental y socioeconómico. Desde la primera experiencia impulsada en la década de los 90 por Puertos del Estado y las cuatro principales autoridades portuarias en tráfico de contenedores, hemos visto desarrollarse diferentes iniciativas en este sentido. Puertos secos – ¿En cuantas, de las que hay en España, participa Puertos del Estado? ¿Cuántos puertos secos o plataformas están en estos momentos en construcción y dónde? Puertos del Estado, como organismo público, únicamente participa en el Puerto Seco de Madrid, en cuya sociedad están también las AAPP de Barcelona, Bilbao, Valencia y Bahía de Algeciras. Recientemente se ha incorporado Adif en el capital de dicha sociedad con el fin de integrar, bajo una misma unidad de gestión, la terminal intermodal de Coslada y la nueva terminal intermodal de Vicálvaro (esta última en ejecución), que pasarán a conformar el nodo logístico ferroviario de Madrid. Actualmente, como ya he comentado, se han ido desarrollando otras iniciativas que guardan relación con este concepto de puerto seco o de terminal marítima interior en las que participan autoridades portuarias. Así, se pueden citar algunos ejemplos como Plaza y TMZ (Zaragoza), Azuqueca de Henares y Marchamalo (Guadalajara), Nonduermas (Murcia), Jerez (Jerez), Villafría y Pancorbo (Burgos), Majarabique (Sevilla), Júndiz (Vitoria), Plisan (Pontevedra), Villadangos (León), TI de Monzón (Huesca), San Roque (Cádiz) y Noáin (Navarra). ‘Autopistas del Mar’ – La sostenibilidad y el cuidado del medioambiente se ha convertido en una cuestión fundamental para las 28 autoridades portuarias españolas. La Ley de cambio climático y transición energética recoge como una vía para alcanzar este objetivo impulsar las autopistas del mar. ¿Cómo se articulan? ¿Se licitan desde Puertos del Estado o se trata de una colaboración público-privada? El concepto de Autopista del Mar se introdujo por primera vez en el Libro Blanco del Transporte de 2001, publicado por la CE. Desde entonces han tenido un gran impulso y desarrollo. El concepto descansa sobre la idea de una red de servicios marítimos regulares, frecuentes y con una relación calidad/precio suficientemente atractiva para transferir tráficos de la carretera al modo marítimo, utilizando estos servicios por parte de los camiones. Surge con una visión de complementariedad con el transporte por carretera y no de competencia con ese modo, con el fin de reducir los impactos ambientales y socioeconómicos de la carretera a través del empleo de modos considerados más sostenibles. Las Autopistas del Mar se articulan a través de una oferta de servicios de transporte que surge y se desarrolla en un contexto de libre mercado, apoyada en infraestructuras portuarias especializadas para este tipo de tráficos. A lo largo de los últimos años han experimentado un importante auge, y hacia su despliegue se han canalizado importantes volúmenes de ayuda a través de distintos programas nacionales y europeos. En consecuencia, no son servicios que liciten las administraciones, sino que los promueve la iniciativa privada. El papel de la Administración en este tipo de servicios es el de facilitadora. Y en este sentido promueven incentivos o bonificaciones, como es el caso en España. Un ejemplo de ello es el programa de Ecoincentivo marítimo aprobado por el Mitma, actualmente en curso, o la cuota reducida para la tasa al buque que se aplica a este tipo de servicios en la legislación portuaria vigente. Y por supuesto las administraciones, a través en este caso de las autoridades portuarias, atienden las necesidades que demandan estos servicios en el ámbito portuario promoviendo las mejores condiciones infraestructurales y operativas posibles para su desarrollo. Desde este punto de vista, sí cabe hablar de colaboración público-privada. – Estas autopistas del mar contribuyen a mejorar la competitividad de las empresas. ¿Su puesta en marcha reconfigurará el tráfico marítimo? Ya están logrando una reconfiguración determinadas cadenas intracomunitarias. Un dato muy significativo a este respecto lo tenemos en el Mediterráneo occidental en donde, a lo largo de las últimas dos décadas, se ha desarrollado toda una red de servicios marítimos regulares de altas prestaciones, orientados al embarque y desembarque de semirremolque acompañado y no acompañado, que en algunos casos ofrecen salidas diarias. Esto ha permitido que, por ejemplo, hoy en día, en torno al 40 % del tráfico de camiones que viaja entre España e Italia utilice esos servicios, evitando la saturación de las carreteras, particularmente en entornos tan sensibles como el paso de los Pirineos o los Alpes. Un mercado que también está creciendo es el que atiende la conexión con el norte de África, asociado al auge del comercio con este área geográfica. Si bien en sentido estricto la definición de Autopista del Mar se refiere a tráficos entre puertos de la UE, conceptualmente es perfectamente aplicable a dichas conexiones con terceros países. En consecuencia, es de prever un desarrollo de este tipo de servicios regulares, con incremento de frecuencias y capacidades de transporte, a lo largo de los próximos años. Sin perjuicio de las cuestiones de mercado asociadas al desarrollo de las Autopistas del Mar, un aspecto clave para su viabilidad será la componente ambiental, ahora que el transporte marítimo inicia una senda regulatoria de fuertes exigencias en lo que se refiere a su descarbonización fruto del Pacto Verde de la UE. En este sentido, es importante que existan criterios de convergencia en lo que se refiere al desempeño ambiental para no distorsionar el desarrollo del mercado, particularmente en lo que afecta a servicios que operan con terceros países. – ¿Contribuirían a homogeneizar el tráfico de camiones en los puertos? Realmente el desarrollo de los servicios que denominamos de Autopista del Mar supondrá una necesaria afluencia de camiones a los puertos para proceder desde aquí a su embarque, liberando a la carretera general de tráficos a partir de este punto. Por ello es importante seguir mejorando la accesibilidad viaria. Precisamente el Fondo Financiero de Accesibilidad Terrestre Portuaria favorece el desarrollo de este tipo de actuaciones. Por otro lado, el desarrollo de servicios de autopista ferroviaria permitirá conectar el modo ferroviario y el marítimo para dar continuidad al viaje del camión. En este caso sí permitirá reducir la carga de tráfico sobre las carreteras de acceso a los puertos. Es lo que se denomina ‘subir el camión al tren’, elemento que articula gran parte de la estrategia ferroportuaria y de intercambio modal que se está poniendo en práctica no solo a nivel del Sistema Portuario, sino del propio Mitma sobre el conjunto del sistema de transporte nacional, a través la Estrategia de Movilidad Segura, Sostenible y Conectada, en cuyo desarrollo se incluye la iniciativa Mercancías 30 que reúne un conjunto de medidas con el fin de duplicar la cuota ferroviaria en 2030.
Mutua Levante, 90 años comprometida con sus clientes
Mutua Levante comenzó su andadura en 1933 como una Mutua Patronal de Accidentes de Trabajo constituida por un grupo de industriales. Con lo que este año celebra su 90 aniversario. 33 años después separó la actividad de Mutua Patronal de la de Seguros Generales. El cambio de siglo supuso también un punto de inflexión hacia su modernidad, que se consolidó en 2015 con la creación de un comité directivo. Bajo su liderazgo y gracias a su equipo humano, Mutua Levante ha dado un importante salto cualitativo y cuantitativo hasta llegar a hoy. Elena Turrión, consejera delegada y vicepresidenta del Patronato de Fundación Mutua Levante. Cómo es Mutua Levante en la actualidad – ¿Cuál es su posición actual? Hoy en día, es una mutua de seguros generales con un importante margen de solvencia financiera y otros aspectos no menos importantes y que forman parte de su idiosincrasia desde su creación como la transparencia, la sostenibilidad y la honestidad. Mutua Levante está dotada de los medios tecnológicos más avanzados y apuesta por la cercanía y el trato humano. Su eje principal son las personas, tanto en el ámbito de la empresa, como a través de nuestra amplia y profesional red de mediadores y mutualistas. – ¿Cuáles han sido los mejores y los peores momentos de la compañía? Se da la circunstancia de que tanto los peores como los mejores momentos coinciden. Ya que cuando se han producido situaciones críticas, estas nos han obligado a tomar decisiones arriesgadas a realizar transformaciones importantes en nuestra estructura y a replantear nuestros objetivos y de todo ello han surgido oportunidades que han dado lugar a lo mejores momentos de la entidad. Pero sin duda, el mejor de todos fue aquel que nos llevó a la siguiente reflexión: «Si olvidamos a las personas olvidamos nuestros orígenes». Lo que nos llevó a consolidar nuestro compromiso con la sociedad constituyendo la Fundación Mutua Levante en 2016. «Cuidar» del cliente – Vuestro lema es «Cuidamos de ti desde 1933». En vuestra opinión, ¿qué abarca para vosotros la palabra ‘cuidamos’ tanto para empresas como para particulares? Desde su Fundación Mutua Levante ha tenido muy presente su compromiso con la sociedad y los clientes. Ahora, con la conmemoración del 90 aniversario, esta realidad se ha convertido en el eslogan que acompaña a la celebración. Un mensaje que define muy bien la intención de seguir avanzado por ese camino convirtiéndolo en uno de los valores más preciados de la entidad. Acciones como la mejora del servicio de atención al cliente, la incorporación de tecnologías como el WhatsApp y el chatbot que facilitan la comunicación y, sobre todo, la apertura de nuevas oficinas a pie de calle definen la intención de seguir cuidando de los clientes como servicio primordial. Porque para Mutua Levante, el cliente es lo más importante. – Apostáis por la atención directa con el público. A finales de 2022 inaugurasteis nuevas oficinas en la ciudad de València. ¿Cuáles son sus peculiaridades? Efectivamente, a finales del pasado año inauguramos una nueva sede en Mestre Racional. Su principal característica es que se trata de una oficina de barrio que tiene como finalidad acercar Mutua Levante a aquellos usuarios que buscan un trato personalizado, sin dejar de ser una empresa puntera en digitalización certificada en seguridad de la Información Iso27001. Esta oficina dispone de una sala expositiva – como venimos haciendo desde un tiempo con todas nuestras instalaciones – que cuenta con una programación estable. Se inauguró con la obra del artista valenciano Antonio Girbés y ahora está exponiendo la pintora María Luisa Pérez cuya obra se podrá visitar hasta finales de mayo.
F. Vallejo: «El empresario no es un despiadado, es un capitalista consciente»
Francisco Vallejo, presidente del Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (Ivefa), ha manifestado, durante su discurso, en la Asamblea Anual de Ivefa que en los últimos meses «nos hemos tenido que escuchar de miembros de nuestro Gobierno palabras muy gruesas. Capitalismo despiadado lo han denominado poniéndonos como los malos y los culpables de la película. No, el empresario en general no es un capitalista despiadado, sino un capitalista consciente. Tenemos orgullo de ser empresarios, y más que lo que facturamos o ganamos, lo que más nos enorgullece es el empleo que generamos. Ser cada año al menos uno más”. “Por ello os pedimos a todas las instituciones, ayuntamientos, Generalitat y Gobierno central, independientemente del color político que esté al frente, que nos escuchéis, que nos apoyéis para ser más grandes y competitivos, y nos respetéis. Una sociedad con buenos empresarios genera empleo de calidad, riqueza, impuestos y bienestar. En definitiva, no podemos permitir que nuestros políticos nos demonicen” ha señalado el presidente de Ivefa. Buena suerte para los nuevos gobernantes Sobre los resultados electorales obtenidos en la Comunitat Valenciana, Vallejo ha deseado «buena suerte y buen criterio a los próximos mandatarios porque de ellos redundará el bienestar de los valencianos. Estamos a la espera de las primeras medidas prometidas en el programa electoral, algunas de ellas coinciden con nuestras reivindicaciones, como la implantación del Plan Simplifica para mejorar la burocracia, o la eliminación del Impuesto de Sucesiones y de Patrimonio”. Vallejo también ha tenido buenas palabras para el Consell saliente y en especial para su president, Ximo Puig por la atención que ha tenido con Ivefa. “Siempre hemos encontrado su apoyo en nuestros actos, especialmente los del 25 Aniversario». También ha reconocido la labor desarrollada por los consellers Vicent Soler, Rafael Climent y Arcadi España. «Admitir que al final cumplió su palabra dada en nuestro Aniversario de que la Bonificación del 99% sería una realidad, por eso nos gustaría que en este juego de alternancia política tan sano para la democracia sea una leal y constructiva oposición en beneficio de los valencianos” ha añadido. Además, Vallejo ha recordado durante su discurso que «las empresas familiares estamos arraigadas en el territorio y somos los únicos que podemos ayudar a la reducción de la España vaciada implantando negocios” ha indicado. Nueva oficina en Castellón De cara al futuro, Vallejo ha manifestado que «no nos estamos quietos» y que van a poner en marcha nuevos proyectos ilusionantes como la apertura de una nueva oficina del Ivefa en Castellón, «un nuevo proyecto avalado, apoyado y en colaboración con Cámara Castellón y con la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana en Castellón. Un paso más a la vertebración de la Comunitat” ha precisado. Vallejo ha explicado que, a pesar de los años duros, Ivefa ha incrementado su base asociativa en 60 nuevas familias, por lo tanto, se ha alcanzado por primera vez la cifra de 270 familias asociadas. Sidra El Gaitero, 133 años de empresa familiar Durante la jornada de la Asamblea Anual, Ricardo Cabeza, director general de Sidra El Gaitero, y representante de la quinta generación, ha explicado la historia, evolución y profesionalización de una compañía con una gran trayectoria y que cuenta con 133 años de historia. Ricardo Cabeza ha explicado que la compañía es centenaria «porque no miramos el corto plazo, nos centramos en el medio y en el largo plazo». Ha incidido también en que están orgullosos de ser una empresa familiar que «está arraigada en la tierra -la compañía no ha cambiado de ubicación desde su creación en 1890, de hecho es Patrimonio Industrial de España- y está comprometida con el entorno y con la familia». Sobre los órganos de gobierno ha indicado también que en la Junta de Accionistas de la compañía, el 87% son familia Fernández y el 13% restante está disperso entre herencias. Ha señalado que en 2022 se incorporó como consejero independiente Jesús Torres, de Torsa Capital. «Había una vacante», -ha aclarado Ricardo Cabeza-, «y yo necesitaba a alguien que me cuestionara y que me rebatiera. Lo propuse, es más exigente para mí, pero yo estoy más tranquilo», ha reconocido. Sobre su aterrizaje en la compañía familiar, después de 25 años trabajando en otras empresas, ha reconocido que tuvo que cerrar dos empresas. Lo ha calificado como una experiencia dura «en la que hay que tener mano izquierda y ha reconocido que en aquel momento no la tenía». Ha contado también una anécdota que le ocurrió al primo de su abuelo, José Cardín Fernández con Ruiz Mateos, que le propuso comprarle la empresa. Cuando este le preguntó cómo le iba a pagar, Mateos le explicó que se lo abonaría con «rumasines», a lo que este le respondió que se lo iba a pensar y que igual él le pagaba con «gaiterinos». Ricardo Cabeza ha reconocido que «para ser miembro de la empresa no todo el mundo de la familia es válido» y ha salido a relucir la figura del pasivo familiar. «Conozco empresarios que pagan a miembros de la familia para que no vayan a trabajar», ha señalado. Ha manifestado también que «tomó la decisión de que no se hiciera nada que no aportara a la empresa». En concreto, ha subrayado que «no se toma una decisión que no sea empresarial. La cosas hay que hacerlas bien y tener un por qué». Por último, y para clausurar el evento, han intervenido Arcadi España, conseller de Hacienda y Modelo Económico; y Pilar Bernabé, delegada del Gobierno en la Comunitat Valenciana. Arcadi España ha incidido en que «tenemos que penalizar a los políticos que buscan votos en la ruptura». En contraposición, ha manifestado que quiere reivindicar la empatía. «Siempre reivindico a aquellas empresas que tienen un apellido de aquí porque las empresas que vienen de fuera lo hacen por hay un sustrato en la Comunitat». En sintonía con Francisco Vallejo, Arcadi ha manifestado que «no se puede criticar el éxito empresarial y satanizar a las empresas, empresas entendidas como proyectos vitales». Por su parte, Pilar Bernabé ha reconocido que las empresas tienen un futuro prometedor gracias a las empresas. «Esta Comunitat es grande gracias a ustedes y no me valen las afirmaciones que hacen otros políticos y que no corresponden ni con la realidad ni con la tierra», ha subrayado. Bernabé ha concluido que la empresa familiar «sois el mejor reflejo de la sociedad moderna y de la sociedad que crece».
Vicente Boluda: “Hay que eliminar impuestos que traben el salto generacional”
El año 2000, la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE) pasó a integrarse en la red de Asociaciones Territoriales vinculadas al Instituto de la Empresa Familiar (IEF). Hablamos con su presidente, Vicente Boluda sobre la defensa de los intereses de la empresa familiar. Valores y retos de la empresa familiar -¿Cuáles son los valores que diferencian a la empresa familiar de otras compañías? Son muchos los valores que definen a las empresas familiares. Pero hay uno que las caracteriza en especial: el legado. Esa visión de largo plazo que supone el legado lleva agrupados otros valores como el esfuerzo, el espíritu de superación y el de emprendimiento, por su compromiso con el proyecto. – ¿Cuáles son los retos que plantea la gestión de la empresa familiar? Como cualquier empresa, el tamaño, la competitividad, la productividad e internacionalización son retos indiscutibles. Pero tratándose de empresas familiares también deben abordar retos como la sucesión, el liderazgo y la transmisión de la cultura empresarial. El pulso de las empresas – Podríamos sumar digitalización y sostenibilidad, ¿en qué proceso se encuentran las empresas españolas? Las empresas familiares no están exentas de abordar dos de los retos más relevantes en la actualidad: la transformación digital y el avance en la relación de la empresa con el triple impacto de la sostenibilidad en las organizaciones: el ambiental, el social y el de gobernanza. Desde AVE, en colaboración con la Fundación Étnor, estamos analizando el impacto y las distintas estrategias en materia de sostenibilidad, como ya hiciéramos con el emprendimiento el año pasado. Asimismo, desde Fundación LAB Mediterráneo tratamos de concienciar al conjunto de empresas familiares de la importancia de tener estrategias de transformación digital e implementarlas. Una labor puente – En la misma línea, ¿qué papel juegan las 39 cátedras sobre esta cuestión en las universidades de toda España? Las Cátedras realizan una labor de «puente» entre las empresas y la universidad. La Red de Cátedras de Empresa Familiar con la que cuenta el Instituto de Empresa Familiar (IEF) junto a la asociación territorial correspondiente de cada región, engloba a 39 cátedras, 200 profesores universitarios y 2.000 alumnos cada año, y tienen por objetivo la investigación, la docencia y el análisis sobre la realidad de estas compañías a través de la divulgación. En AVE, promovemos desde 2006 la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València (CEFUV) junto a EDEM, IVEFA y el IEF, con el patrocinio de CaixaBank y Broseta. El vínculo y la colaboración de estas dos instituciones es fundamental para la sociedad, ya que fomenta el intercambio de información y conocimiento sobre temas fundamentales y propios de la empresa familiar, y permite que los estudiantes conozcan de primera mano cómo funcionan estas empresas. Elevada presión fiscal – Uno de vuestros caballos de batalla es el Impuesto de Donaciones y Sucesiones, que varía por comunidades. ¿Qué le pedirían al Gobierno central o a las comunidades? Actualmente, somos una de las CCAA con mayor presión fiscal en general, lo que nos afecta directamente, restando competitividad a las empresas e impactando negativamente la atracción de las inversiones. Desde AVE somos conscientes de que hay pagar impuestos, pero lo que decimos es que se eliminen aquellos que dificulten el tránsito generacional (ISD) o aquellos que no tienen paragón en nuestro entorno, la Unión Europea (Impuesto sobre Patrimonio). Sucesión – Igualmente, para dar continuidad a la empresa familiar es importante planificar el proceso de sucesión, elaborar el protocolo familiar, el consejo de familia… ¿Se ha avanzado? El Protocolo familiar, el consejo de familia o el consejo de administración son herramientas que ayudan a organizar las empresas, pero lo que realmente determina la continuidad y la perdurabilidad de la empresa es su nivel de competitividad. Las empresas familiares cada vez son más conscientes de la importancia de dichas herramientas, sin embargo, es verdad que el tamaño de las compañías influye, en gran medida, en su desarrollo y eficacia. En el caso de las grandes empresas, la mayoría lo tiene muy claro, y cuentan con una estructura de gobierno ordenada. De hecho, en una de las Claves de Competitividad del Observatorio GECE, en el que colabora la CEFUV que promovemos desde AVE, se pone en valor que las empresas familiares (en el caso de las grandes) son más competitivas que las no familiares. Y entre las buenas prácticas de gestión que favorecen una mayor competitividad empresarial, están la estructura de propiedad o los sistemas de gobierno de las empresas. Una de las conclusiones derivadas del informe es que las buenas prácticas facilitan los procesos de sucesión, la perdurabilidad de los modelos. Presente y futuro de la empresa familiar – ¿Cree que las empresas familiares capean mejor la incertidumbre? Por supuesto. Las empresas familiares han demostrado una y otra vez que, durante las crisis y momentos de incertidumbre económica han sido capaces de afrontarlos con mayor resistencia, gracias a su inamovible compromiso con el proyecto y vínculo emocional con el mismo. Uno de los grandes ejemplos lo hemos tenido en la pandemia. – ¿Cuáles son los principales retos en el corto, medio y largo plazo? Lo resumiríamos en una sucesión ordenada. Los procesos de transición y sucesión en las empresas familiares con mayor éxito son aquellos que cuentan con la generación saliente y entrante implicadas y comprometidas con el proyecto, independientemente de si la generación entrante se incorpora a la gestión de la empresa o simplemente como accionista. Existen dos puntos fundamentales a lo largo de la vida de una empresa familiar, y que resultan críticos a la hora de la transición. Uno de ellos es la comunicación, y el otro, la información y formación. Muchas veces se oye que «lo que no se conoce no se ama». Es importantísimo que las siguientes generaciones, como mínimo, conozcan las empresas (aunque solo sea como futuros accionistas). No solo es necesario para una sucesión exitosa, sino que es responsabilidad de la propiedad.
Santiago de Taranco, Alberta Norweg: «Buscamos sorprender a nuestros clientes»
La actividad de Alberta Norweg es vertiginosa. No hay más que asomarse a redes sociales como Linkedin para poder comprobarlo y preguntarse cómo pueden llegar a todo. Sin embargo, una vez que conoces a Santiago de Taranco, su fundador y CEO puedes ver que «él sí puede». Tiene una capacidad arrolladora para estar en todos aquellos ámbitos que dan notoriedad a su empresa y, además de todo ello, hacer crecer a su compañía y motivar a sus trabajadores, siempre con un optimismo desbordante y arrollador. El propósito de la organización, tal y como él mismo admite, pasa por «ser reconocidos por nuestra capacidad constante de anticiparnos a las necesidades y expectativas de nuestros clientes, personas, partners y proveedores, además de sociedad en general por nuestras propuestas arquitectónicas innovadoras y medioambientales», reflexiona. Objetivos estratégicos «En poco más de dos años hemos conseguido ascender a un Sello EFQM400», nos confirma Santiago. Con solo esta máxima nos podemos hacer una idea de la vorágine que reina en Alberta Norweg, que se ha marcado como objetivo poner en marcha una línea estratégica al año y lo están consiguiendo. Comenzaron gestionando activos inmobiliarios de family office valencianos para pasar a convertirse en un referente en la construcción de viviendas industrializadas, sostenibles energéticamente, en plazos reducidos de entrega y a muy buen precio. En su punto de mira, y a pesar de que en su negocio prima la cercanía, salir al exterior. ¿Cómo lo hace y cómo está influyendo en su crecimiento el Modelo EFQM? Hablamos con Santiago de Taranco para conocer en profudindidad la compañía y su futuro. La gestión de Alberta Norweg 2.0. – Pero, ¿cuáles fueron los orígenes de Alberta Norweg? Alberta Norweg AIE nació en 2008 de la mano de tres arquitectos y yo, que también soy arquitecto. En 2010 abandonaron el proyecto dos de ellos y la refundamos de nuevo como Alberta Norweg 2.0. Desde 2016 se trata de una empresa profesional unipersonal que lidero en solitario y cuyo objeto de negocio es la prestación de servicios de consultoría de arquitectura e ingeniería, energías renovables y servicios, cuyo principal ámbito de actuación es la gestión de arquitectura en rentabilidad y espacios corporativos. – La última vez que hablamos la compañía contaba con dos líneas de negocio bien diferenciadas: ayudar a family offices y grupos inversores a optimizar sus inversiones inmobiliarias; y en segundo lugar, a asesorar a equipos de dirección de empresas al buen desempeño de sus labores en logística e infraestructuras. ¿Cómo han evolucionado ambas líneas? En estos momentos, somos la primera empresa de València en gestión de oficinas para terceros. De hecho, administramos los principales activos inmobiliarios de los family office valencianos que contratan servicios a terceros. En concreto, tenemos en cartera un 8 % de los 728.000 m2 de oficinas en alquiler que hay disponibles en Valencia capital, ocupando la segunda posición, por detrás de un family office en autogestión, que cuenta con un 13 %. En total superamos los 118.000 m2 de oficinas gestionados entre las ciudades de València, Madrid, Barcelona, Vitoria, Bilbao, Sevilla, Alicante, Logroño y Algeciras, entre otras. También ejercemos de consultores de infraestructuras y logística para multinacionales, como Sopra Steria o Cosco China Shipping. – ¿Cómo lleváis a cabo la gestión de dichos edificios? Hemos creado Agadea, un programa SAS que nos permite prevenir, corregir y, lo más importante, predecir incidencias gracias a alarmas que provienen de la sensorización de los edificios. Modelo EFQM – ¿Qué representa en vuestra operativa diaria el modelo de gestión EFQM? ¿Cómo está influyendo en el crecimiento de la compañía? Este modelo te enseña qué está pidiendo el mercado, qué podemos hacer y nos lanzamos con unas líneas estratégicas y con un análisis profundo. Todo comenzó en septiembre de 2020, año el que nos convertimos en la primera organización en evaluarnos en el Modelo EFQM2020, una metodología con más de 30 años que se actualiza revisando cuáles son las buenas prácticas de las organizaciones de mayor crecimiento y solvencia: Gestión Excelente, Innovadora y Sostenible. A diferencia de una ISO, este modelo nos capacita para el futuro a través de indicadores con objetivos clave como el cumplimiento del propósito y visión de la organización, la cultura, los valores, la ejecución de las líneas estratégicas, el buen gobierno… Una vez superado todo el proceso, conseguimos el Sello EFQM300. El informe de la evaluación nos permitió trazar cambios importantes en la organización como la mejora de nuestro sistema de gestión y de nuestros programas ERP, CRM, ICloudCompliance, planificación y Ciberseguridad, y agilizamos nuestro trabajo gracias al método LeanStartup. Por otra parte, la pandemia puso en valor la importancia de vivir en un entorno atractivo, saludable, en contacto con la naturaleza… provocando que la gente se planteara vivir en viviendas unifamiliares. A partir de este momento, comenzamos a edificar viviendas tecnológicas y sostenibles construidas en tan solo cinco meses, que ahorran anualmente la emisión de 38,7 t de CO2, lo que equivale a plantar 77 árboles anuales. Además, durante el proceso constructivo se ahorra también un 32 % de CO2. En diciembre de 2020 revisamos líneas de trabajo y convertimos en spin-offs dentro de la organización a Alberta Workplace, a través de la cual planificamos y creamos espacios para empresas con el fin de que sus profesionales disfruten de su trabajo; y Alberta Spaces, que realiza reformas integrales también tecnológicas y sostenibles con un compromiso de entrega de cinco semanas. También pusimos en marcha Alberta Home, especializada en construir viviendas tecnológicas y sostenibles en tan solo cinco meses fabricadas en steel frame, un sistema constructivo industrializado que emplea perfiles de acero galvanizado conformados en frío para formar un entramado que actúa como elemento estructural. Un año después volvimos a replantearnos nuestros sistemas de gestión incluyendo el Tableau para la gestión de Paneles de Control e incorporamos el TeamWorks. También iniciamos una nueva spin-off: Alberta Training, que surge de la alianza entre Felipe Pérez de Madrid, nuestro actual director de Estrategia y Vasavender. Se trata de una línea de negocio a través de la cual impartimos formación en diferentes ámbitos académicos, lo que nos permite crear marca personal y prestigio para la organización. Y sin cejar en nuestro empeño por la excelencia, a finales del año pasado nos convertimos en la primera organización en España en revaluarnos en el Modelo EFQM2020. Con lo que, en poco más de dos años hemos conseguido ascender a un Sello EFQM400. En nuestra revisión y gracias al informe de los evaluadores, José Ramón García Aranda y José Luis Delgado, hemos añadido sistemas de gestión estratégica y una nueva línea de negocio: Alberta Cube, gracias a la cual construimos viviendas en cinco meses con geometría cúbica, donde ahorramos un 43 % de emisiones de CO2 frente al sistema tradicional de edificación, y ahorros energéticos anuales de 44 t de CO2, equivalentes a 87,5 árboles/año. En definitiva, nuestro objetivo es ser una organización excelente, innovadora y sostenible, orgullosos de crecer en una ciudad como Valencia aportando soluciones tecnológicas para un futuro sostenible. – Gracias al modelo EFQM os comprometéis a poner en marcha una línea de negocio al año. ¿Tenéis alguna spin-off en cartera? Sí, Alberta Luxe, cuya clave reside en edificar viviendas sostenibles en seis meses con alta gestión tecnológica y certificadas Passivhaus. Análisis del cliente – Con estas nuevas líneas de negocio, habéis incorporado nuevos perfiles de cliente. Realizamos un análisis independiente para cada nueva línea de negocio con el fin de generar un plan estratégico individualizado, siempre acorde al general de Alberta Norweg, gracias al cual analizamos los grupos de interés y tratamos de identificar un producto personalizado para cada tipo de cliente. En dicho proceso medimos y encontramos que el “cliente multinacional de oficinas”, no coincide con aquel que busca una vivienda unifamiliar de 150 m2 construidos, aunque a veces sí concurran. Por ejemplo, en el caso de Alberta Home, ideamos y construimos un viaje virtual desde el primer contacto con el cliente, desde que surgen las primeras ideas y los primeros bocetos de la vivienda… Es decir, el cliente puede visitar su vivienda gracias a la realidad virtual desde el principio al final de la obra. Esta iniciativa nos hizo merecedores de un reconocimiento en los Premios MIA 2021. – ¿Cuánto cuesta el m2 de vuestras viviendas? A principios de 2021 nos encontramos con una construcción en steel frame con envolvente en Thermochip a 900 €/m2 cuando una vivienda tradicional estaba en 1.100 €/m2 y una vivienda en módulos en 1.250 €/m2. Actualizados los precios, este año estamos ejecutando por 1.650-1.750 €/m2 en steelframe y envolvente en tan solo cinco meses, mientras que el sistema tradicional se acerca a los 2.000 €/m2 y las viviendas en módulos en 20 semanas superan los 2.200 €/m2. Nuestro sistema permite cualquier diseño, forma, voladizos, curvas… Si diseñamos cúbicamente, con medidas múltiplos de 2,5×6 m o múltiplos de 2,5×12 m, (o una combinación de ambos), el precio baja de los 1.600 €/m2, al ser medidas parecidas a los contenedores marítimos (de 20 y 40 pies). Apuesta por la sostenibilidad – La sostenibilidad está presente en todos vuestros proyectos. ¿Qué perfil es el que se interesa por contar con una vivienda sostenible? Europa quiere liderar la sostenibilidad en el mundo. En España, las empresas con más de 250 trabajadores están obligadas a presentar el Informe de Estados no Financieros, y desde Europa contamos con la taxonomía europea, que vincula al sector financiero con el cumplimiento de los ODS de Naciones Unidas, entre otras medidas. Desde 2009, llevamos trabajando, gracias a la ISO14001, en la disminución de la huella de carbono en nuestras oficinas pero también desde el punto de vista del proyecto así como de la dirección y final de obra. Por todo ello, nos hemos marcado como reto ser sobresalientes, cumpliendo más allá de las expectativas establecidas tanto por la UE como por España. ¿Cómo? En nuestra propia empresa y ayudados por el Plan Moves III y el Ivace, hemos renovado nuestra flota a vehículos eléctricos. Con estas y otras acciones conseguiremos ser una organización huella de carbono cero este año. En cuanto a nuestros proyectos, ya diseñamos viviendas autónomas en suministros, incluso algunas de ellas, gracias a la instalación de placas solares conectadas con la red eléctrica les permite revertir la energía excedente. València, una ciudad de moda – La ciudad de València se está convirtiendo en un polo de atracción de inversión. Sin embargo, las empresas que llegan a la ciudad se quejan de la falta de espacios. ¿Podéis contribuir a mejorar la escasez de oficinas adaptadas a las empresas? València se está convirtiendo en una ciudad de moda, del running, del turismo cultural… y, lo más importante, la mejor ciudad para vivir para un extranjero. El número de start-ups que apuestan por València para desarrollar su actividad sigue creciendo, lo que nos posiciona entre las primeras ciudades de España en el ámbito del emprendimiento, seguidos muy de cerca por Málaga. Además, la posibilidad de teletrabajar permite a empleados de compañías diversas y a sedes empresariales desplazarse a nuestra ciudad. Según mis propios datos, la superficie de oficinas ha crecido en un 8 % en los últimos diez años y, cada vez, contamos con más edificios con certificaciones de calidad como Leed (eficiencia energética), Breeam (sostenibilidad) y Well (entorno laboral). Es verdad que no somos capaces de satisfacer la demanda existente. Se han paralizado urbanizaciones que permitirían el desarrollo de nuevos edificios. A la vez, esta demanda de espacios ha provocado un alza de los precios de solares y edificios para reformar. Santiago de Taranco acompañado por Felipe Pérez de Madrid De todas formas, desde Alberta Norweg seguimos muy de cerca los nuevos proyectos que van surgiendo tanto en la ciudad de València como en otras zonas, dado que también nos encargamos de realizar las Due Diligence que nos encargan nuestros clientes antes de llevar a cabo una inversión y que posibilitan la generación de nuevos espacios de oficinas. En este sentido, seguimos muy de cerca la nueva tendencia de tokenizar proyectos inmobiliarios. Por ejemplo, InmoBalize, la primera plataforma de tokenización de inmuebles con tecnología NFT de España, permite fraccionar activos, facilitando el acceso a cualquier inversor, independientemente de cuál sea su capacidad económica. De esta forma, se consiguen rentabilidades superiores al 10 % y las inversiones son accesibles para todo el mundo y cuenta además con el respaldo de la CNMV. Este escenario nos ha permitido desarrollar acciones de conversión de edificios en edificios certificados, mejorar instalaciones y disponer de un mayor número de superficie transformada en en oficinas, cuando la ficha urbanística lo permite. Los preferidos de los family office – ¿Cuál es el perfil de los family office y grupos inversores con los que trabajáis? Los family office nos eligen por nuestra profesionalidad, porque estamos certificados con las ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, porque trabajamos en modelo de Gestión Excelente, Innovadora y Sostenible, modelo EFQM2020, y, además de todo ello, por nuestra confidencialidad. Por ejemplo, en Valencia destaca un family office al que gestionamos edificios industriales y de oficinas vinculados a su propiedad el cual prevé un crecimiento en inversiones inmobiliarias en rentabilidad para conseguir ser en València el mayor propietario por superficie con gestión externa profesional. También destaca otro family office, que cuenta ya con varias generaciones y con innumerables propiedades históricas. En los últimos años, ha llevado a cabo un trabajo importante de profesionalización y digitalización de sus edificios posibilitando y mejorando su rentabilidad. En definitiva, tanto los fondos como los family office, así como grandes multinacionales que se han asomado a la inversión y la gestión exigen una gran profesionalidad que propicie un importante crecimiento de sus activos. ¿El futuro es internacional? – El futuro lo estáis dibujando también de la mano del modelo EFQM. Efectivamente, pertenecer al Club de Excelencia en Gestión y al Club para la Innovación en la Comunidad Valenciana, donde formamos parte de la Junta Directiva, nos aporta un aprendizaje para seguir desarrollando nuevas spin-offs en la organización, anticipándonos a las necesidades de nuestros clientes. El resultado –el criterio más importante dentro del Modelo EFQM2020– es que en 2022, facturamos más que en toda nuestra historia, superando los 3 M€ y consiguiendo contratos por más 6 M€. Quizás el dato más sobresaliente de cara a la sostenibilidad de una organización. – ¿Tenéis previsto dar el salto a internacional o primáis la cercanía? Tenemos claro que el siguiente paso que debemos dar, una vez asentados en el mercado español, es salir al exterior. Aunque nuestras líneas de negocio, como tu bien dices, exigen una cercanía, contamos con profesionales en distintas sedes de España que controlan, verifican y gestionan lo que necesitamos. Por ello, pensamos que, al igual que solucionamos las necesidades de nuestros clientes en España, también podemos hacerlo internacionalmente. Para ello no sólo tendremos que ser sobresalientes en nuestro ecosistema nacional, sino también en el internacional. Un nuevo modelo de gestión – El sector de la construcción no se caracteriza por ser uno de los más innovadores. Vosotros os habéis acogido a la construcción industrializada. ¿Qué procesos se llevan a cabo por el equipo de Alberta Norweg y cuáles se subcontratan? Antes de 2020 realizábamos viviendas por compromiso. Los distintos clientes a los que gestionábamos sus oficinas e industrias, comenzaron a demandarnos reformas integrales, viviendas unifamiliares o locales comerciales. Estos contratos los denominábamos “compromisos” porque en el caso de no cumplir satisfactoriamente con el cliente podría llevarnos a perder los contratos principales. Con el nuevo modelo de gestión, estos contratos han pasado a formar parte de Alberta Home o Alberta Spaces respondiendo a procesos bien definidos y gestionados. Realizamos todo el informe previo, gestión y consctrucción del proyecto. Nos encargamos de auditar a las subcontratas para garantizar la calidad, el precio y el tiempo de ejecución. No somos una constructora como tampoco somos inmobiliarios desde nuestra posición de gestores de edificios. Pero sí que licitamos cada obra, respondiendo a las expectativas del cliente. Los proveedores y los partners deben estar alineados con nuestro propósito, visión y valores, código ético y cumplir requisitos de compliance. Es necesaria la union de intereses en el buen gobierno, por ello establecemos alianzas estratégicas para poder asegurarnos de que tenemos los mejores productos para nuestros clientes. – ¿Qué compromisos adquirís con los clientes (fechas de entrega, materiales…)? El compromiso es integral. Ofrecemos proyectos energéticamente sostenibles gracias a los nuevos materiales de las envolventes; y el mejor precio, debido a la sostenibilidad de la preindustrialización en plazos reducidos. En definitiva, buscamos alcanzar las expectativas de los clientes, incluso anticipándonos.). Retos a futuro – ¿Cuáles son tus retos para la compañía? Personalmente, mi reto es “sorprender”. Cuando contratamos a un candidato, la promesa es que no se va a aburrir en #BeAlberta. Incluso cuando tratamos con un cliente, nos marcamos como objetivo sorprenderle: buscamos así a “brand lovers”. Es decir, clientes que tienen una conexión especial con la marca. Como diría el empresario Manuel Palma, “un servicio de leyenda” generando “apóstoles”. -¿Qué es y qué implica el concepto #BeAlberta? Es la definición de nuestra cultura enlazando el propósito de la organización (“Soluciones tecnológicas para un futuro sostenible”), nuestra visión, y nuestros valores. “Ser Alberta” es ser un profesional que quiere crecer personal y profesionalmente, desarrollar su talento y su formación en habilidades directivas y habilidades en su especialidad; es estar alineado a unas competencias que nos definen como organización; y es vivir el ambiente de nuestra sede: confort, felicidad, trabajo y creatividad. Nos dimos cuenta después del confinamiento en pandemia que, a pesar de programar el cumplimiento de turnos semanales para hacer grupos burbuja y evitar contagios, las personas de la organización no querían teletrabajar. Implantamos sistemas de seguridad porque nuestra gente, los Alberta, querían trabajar todos juntos en la oficina.
¿De dónde salen los antibióticos? La española líder mundial en producción
Deretil comenzó su andadura en 1950, época en la que fabricaba derivados de bromo de aplicación en la agricultura. «Sin embargo, la competencia de fabricantes de Oriente Medio por un lado y la progresiva reducción del uso de estos productos en Europa por otro, impulsaron la búsqueda de mercados en crecimiento donde ofrecer una posición altamente competitiva. Así se llegó al inicio de la producción de los primeros intermedios para la producción de intermedios betalactámicos (antibióticos)», explica a Economía 3 su director general, Antonio Arroyo. El grupo, –integrado por Deretil, Deretil Agronutritional, Ferrogreen y Deretil Nature– facturó en 2022 algo más de 131 millones de euros. Tiene su planta productiva en Cuevas del Almanzora (Almería), mientras que las áreas de Administración, Finanzas y Comercial están en Barcelona. El grupo da empleo a 224 personas y es 100% capital español. Líderes mundiales en la producción de antibióticos ¿Pero cuál es la posición actual del grupo? En estos momentos, afirma Arroyo, «somos líderes mundiales en la fabricación de uno de los intermedios esenciales en la producción de antibióticos betalactámicos. Además, disponemos de la primera planta que se instaló en el ámbito internacional para fabricar amoxicilina utilizando un proceso enzimático libre de disolventes. Nuestro crecimiento ha sido posible gracias al desarrollo de tecnología e ingeniería propia para producir nuestros intermedios en un entorno muy competitivo». En cuanto a su sistema de producción y distribución, el director general de Deretil confirma que «está diseñado para satisfacer las altas exigencias de nuestros clientes nacionales e internacionales: empresas farmacéuticas líderes en la producción de antibióticos betalactámicos». Su ámbito de actuación abarca todo el mundo «gracias a nuestros acuerdos comerciales con empresas farmacéuticas de referencia internacional», subraya Antonio Arroyo. La investigación, un pilar fundamental La investigación es un pilar fundamental de la compañía. De ahí que hayan creado Deretil Vitatech, el área de I+D del grupo, que cuenta con un presupuesto muy significativo y recursos humanos muy especializados en las tecnologías necesarias para desarrollar los productos de las empresas del grupo. Muy orientadas a las necesidades de sus clientes. ¿Y el futuro? Para mantener esta estela de crecimiento, «el Grupo Deretil seguirá creciendo e invirtiendo en las oportunidades de negocio que se identifiquen en nuestros mercados y en la búsqueda de nuevos horizontes. Esperamos contar con un entorno competitivo en nuestro país que permita asegurar ese crecimiento».
Fotogalería: El networking, estrella indiscutible de los Atardeceres del Alcatí
Los Atardeceres del Alcatí vuelven a reunir, una tarde más, a cerca de una cincuentena de empresarios en un entorno como La Albufera, ¡Qué más se puede pedir! para disfrutar de una charla distendida al salir de la oficina acompañada por una buena cocina, muy bien maridada y, como no, de muy buena música. Los vinos, como suele ser habitual en el Club Deportivo Empresarial Alcatí, vienen de la mano de Bodegas Vicente Gandía. En esta ocasión, los asistentes han tenido, nuevamente la oportunidad de disfrutar de una de las creaciones del director técnico de la Bodega, Pepe Hidalgo como es la Trilogía Bobal, -Bobal Blanco, Bobal Negro y Bobal Rosado-, la variedad autóctona de la zona de Utiel-Requena. El catering, que siempre nos sorprende, viene de la mano de Cancela, que ha hecho las delicias de los asistentes. El cuarteto MSIC, integrado por Carolina, Irene, Sandra y Marisa, estudiantes del Conservatorio de Godella han puesto la nota musical al networking que ha amenizado tanto el catering como los paseos en barca. Entre las empresas que nos han acompañado se encuentran Awipik, Collado Informática, Duriglass, Formica, Grant Thornton, Alberta Norweg, Mapfre, Implica Corporate Finance, Cablealia, Polanco, Sisteplant, Abanca, CEEI Valencia, RNB… José Javier Polanco y Susana Pérez, gerentes de Polanco, se han mostrado encantados con el espacio. La compañía, constructora e inmobiliaria y con 30 años de experiencia en el sector, se encuentra en un momento «cómodo» tal y como lo ha definido Susana. «En estos momentos estamos diversificándonos en otros campos como el inmobiliario o la decoración». Sobre la recién aprobada Ley de la Vivienda, ambos han manifestado su total desacuerdo con la nueva normativa: «No se puede crear el derecho a la vivienda a costa del derecho a la propiedad privada», han declarado. Manuel Fernández, director de Cablealia, compañía que forma parte de Laberit, ha manifestado que «el primer trimestre ha sido difícil pero después de Pascuas el mercado se ha ido animando. De hecho, estamos creciendo en Andalucía y en Canarias». El momento sorpresa Santiago de Taranco y Felipe Pérez, de Alberta Norweg y protagonistas de nuestra portada de mayo, han venido acompañados de Claudia Pérez, estudiante de EDEM y que ha comenzado sus prácticas en la compañía. Como siempre, sorprendiendo tanto a sus trabajadores como a los que estamos a su lado.. Pedro Crespo, director comercial de Formica, una compañía que celebra este año 110 años y que pertenece al grupo Broadview desde 2018 y que tiene fábrica de producción en Valencia, se ha marcado como objetivo a corto plazo «consolidar la marca y mantener la cuota de mercado en España que se acerca al 48%». La innovación en todo su esplendor Luis Vera y Elena Morales, del CEEI Valencia, además de disfrutar de este espacio idílico, han compartido con nosotros los proyectos en los que están trabajando. En concreto, nos han contado dos iniciativas. La primera de ellas es el Mapa de Colaboración Innovador que consiste en colocar en un mapa a todas las empresas que están generando tecnología y las que están buscándola. El segundo proyecto en el que trabajan desde el CEEI Valencia, es CV Innova. A través de esta iniciativa, el CEEI contacta con empresas tractoras de la Comunitat Valenciana que tienen retos que resolver en el ámbito de innovación. «Nosotros buscamos en todo el mundo soluciones para este reto y una vez hecha esa selección, las empresas tractoras eligen y las ponemos en común», ha declarado Vera. Blanca Izquierdo y José Manuel Linares, de Sisteplant han manifestado que les encanta el sitio ya que «nos permite ponernos en contacto con otras empresas con las que pueden surgir oportunidades de negocio. Además, el entorno es espectacular y nos permite desarrollar tanto la parte personal como la profesional». Sobre su compañía, Blanca y José Manuel han incidido que están trabajando en cómo deberían ser las fábricas del futuro «tanto desde el punto de vista de la industria 4.0 como desde las personas». Han subrayado también que «las empresas tienen que dar ese salto para sobrevivir». Por último, queremos dar las gracias a todas aquellas empresas que han hecho posible este evento como son: Cablealia Renovables, Awipik, Bravo Capital, Formica, Implica Corporate Finance, Bodegas Vicente Gandía, Grant Thornton, Link e Infocif. #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; 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APV: «Gobierne quien gobierne, Fuente de San Luis es vital para ser eficientes”
«Cuando el objetivo central es la transición energética y la descarbonización, instrumentos como el nodo intermodal de la Fuente de San Luis, son esenciales y van a ser determinantes en las operaciones estratégicas del Puerto de Valencia de cara al futuro, gobierne quien gobierne. Los objetivos de descarbonización y de incremento de las conexiones de ferrocarril para reducir las emisiones en el entorno metropolitano van a ser una cuestión fundamental«, ha explicado Joan Calabuig durante la presentación, en la sede de la Autoridad Portuaria de Valencia del nuevo nodo logístico Valencia-Fuente de San Luis, un proyecto en el que el puerto de Valencia ha aportado 15 millones de euros. En el acto de presentación ha estado acompañado por José Luis Soria, gerente de Servicios Logísticos del Área Este de Adif; Jorge Alonso, presidente y CEO de Grupo Alonso; y Fátima Zayed, gerente Valencia Plataforma Intermodal y Logística, VPI en Autoridad Portuaria de Valencia. Calabuig ha incidido también en que esta gran infraestructura es «una expresión de colaboración público-privada en la que el Grupo Alonso va a ser un actor principal en esta operación». El presidente del Puerto ha querido resaltar también que «no se trata de una cuestión de partido, es una cuestión de consenso europeo e incluso mundial». Por lo tanto, -ha continuado- «esta lucha para evitar impactos en el cambio climático, para transformar energéticamente el transporte y para potenciar el ferrocarril es un buen ejemplo de que estos avances se van a seguir produciendo». En este sentido, la Autoridad Portuaria de Valencia ha presupuestado 240 millones de euros para proyectos ferroviarios. ¿Cómo afecta a la ampliación del puerto las elecciones? Calabuig, que no ha querido hacer ninguna valoración sobre el resultado electoral, sí que se ha manifestado sobre cómo puede afectar las elecciones municipales y autonómicas a la ampliación de Puerto de Valencia. Sobre esta cuestión ha declarado que «la ampliación ya está hecha, ahora la discusión sobre cómo se va a llenar esa zona para que pueda utilizarse para colocar contenedores es un debate que continúa abierto». También ha manifestado que «en esa terminal está prevista la mayor playa de vías en una terminal en toda España. Con lo cual, lo importante no son los elementos de discusión que se han planteado en el pasado sino que hay que mirar al futuro. En esa terminal, el dique principal ya está hecho, ya no se van a realizar más alteraciones al medioambiente pero ahora la lucha fundamental debe centrarse en la sostenibilidad y la descarbonización», ha corroborado. Sobre si continuará o no liderando el Puerto de Valencia, Calabuig ha destacado que «es el president de la Generalitat el que nombra al presidente del Puerto. Yo soy muy respetuoso con los resultados electorales. Ahora hay una nueva mayoría en la Comunitat Valenciana y tomará sus decisiones en el momento correspondiente». Ha vuelto a recordar que «la lucha por la descarbonización, la reducción de emisiones y la transición energética no es un problema del PSOE o del PP o de Compromís, se trata de un consenso europeo». Nodo logístico València-Font de Sant Lluís «La terminal, promovida por Adif, tiene una capacidad de 150.000 UTIS. Sin duda, es una de las primeras terminales con esta capacidad de carga y descarga. Cuenta con hasta 66.000 metros de desarrollo inmologístico y eso significa que en esas naves se instalarán muchísimas empresas y, con independencia del empleo que va a crear esa iniciativa, Valencia va a ser una de las primeras ciudades que tenga más trasiego de mercancías conectadas a ferrocarril», ha manifestado José Luis Soria, gerente de Servicios Logísticos del Área Este de Adif. Además dicha terminal tendrá capacidad para maniobrar hasta 2.600 trenes de mercancías al año y sus dos grúas pórticos contarán con una capacidad de almacenamiento de 2.500 TEU/año (unidad de medida que equivale a un contenedor de 20 pies). Estos datos han sido presentados en un encuentro celebrado en València, en el que Adif y la Autoridad Portuaria de València (APV) -como entidades promotoras- y Grupo Alonso -como compañía explotadora de la terminal intermodal-, han presentado el proyecto del nuevo nodo logístico intermodal de la capital valenciana a representantes del sector. Instalaciones y servicios con dimensión internacional Ubicado en el Corredor Mediterráneo, junto al Puerto, València-Font de Sant Lluís forma parte de la Red Transeuropea de Transporte y constituye un nodo estratégico clave en la interconexión, interoperabilidad e intermodalidad de los servicios de transporte, que posibilitará la circulación de trenes en ancho estándar entre València y la frontera francesa. El centro, además, completará al Puerto de Vàlencia y está vinculado al desarrollo de la Zona de Actividades Logísticas (ZAL) del Puerto de València y de Mercavalencia. José Luis Soria ha explicado también que el nuevo nodo contará con cinco áreas diferenciadas: la terminal intermodal, que supone una inversión por parte de Adif de más de 35 millones de euros; la zona inmologística con naves para el tratamiento de la carga y un amplio elenco de actividades complementarias al transporte (aparcamiento de pesados y servicios auxiliares para el personal, etc.). “Todo ello compondrá un nodo con una capacidad operativa formidable que, sin duda, significa un antes y un después en las infraestructuras de transporte de la Comunitat Valenciana”, ha señalado. Asimismo, la terminal intermodal dispondrá de cobertura 5G, en el marco del plan que está desarrollando Adif en diez de las principales terminales logísticas en España consideradas estratégicas, con el fin de impulsar su digitalización y, con ella, la automatización de los procesos y la reducción de costes del transporte de mercancías por ferrocarril. La infraestructura 5G permite la prestación de servicios logísticos avanzados, con una automatización parcial o total, y facilita la gestión ‘inteligente’ del tráfico de mercancías, agilizando así los tránsitos y facilitando la intermodalidad. Con ella, además, se promoverá la interconexión de los principales nodos de transporte del sistema ferroviario de forma eficiente, redundando en una movilidad más sostenible e inteligente. Las obras de ejecución del proyecto constructivo de la terminal intermodal y logística de València-Font de Sant Lluís (1ª fase), así como la cobertura 5G cuentan con financiación europea a través del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia. Financiado por la Unión Europea – NextGenerationEU. Dinamizar la actividad y generar negocio ferroviario y marítimo Como propietario de las instalaciones, Adif gestionará las actividades de maniobra, así como la capacidad nodal de forma coordinada con la capacidad de las diferentes líneas que acceden a la terminal. Además, garantizará el pleno acceso al Corredor Mediterráneo y asegurará la operación de vehículos y locomotoras en ancho estándar. Las seis administraciones que han promovido esta iniciativa -Adif, Generalitat Valenciana, Autoridad Portuaria de Valencia, Puertos del Estado, Ayuntamiento de Valencia y el Ministerio de Transportes- han llegado a un acuerdo por el cual, el encargado de gestionar el nodo será una sociedad mercantil estatal participada por la APV y ADIF para la gestión de la terminal intermodal y logística de Valencia Fuente de San Luis. Entres sus funciones estarán: dinamizar la actividad entre los actores públicos y privados para poder impulsar la inversión en el hinterland y trabajar proactivamente con agentes externos en la generación de negocio relacionado con la actividad ferroviaria y marítima; definir la estrategia de cada unidad de negocio en relación con la generación de un valor añadido y la coherencia de la oferta de servicios; y la gestión de los espacios comunes. Por su parte, Grupo Alonso, como compañía explotadora por un período de concesión de 14 años -prorrogables otros seis años más- focalizará su trabajo en la comercialización de la terminal, entre otras funciones. Jorge Alonso, presidente y CEO de Grupo Alonso, ha resaltado que el objetivo es lograr que Fuente de San Luis sea una terminal intermodal “flexible, moderna e innovadora. En definitiva, del siglo XXI”. Ha añadido también que su objetivo es «ofrecer a nuestros clientes todos los servicios posibles para todo tipo de mercancías dentro de la propia terminal”. De esta manera, “contemplamos que tenga un almacén seco y frío, un taller para reparación de contenedores y semirremolques, torres de frío, un edificio de administración y el acceso y la salida estén automatizados”. Plataforma Intermodal-ZAL Además, València Plataforma Intermodal-ZAL se encargará de la comercialización y explotación de la parcela inmologística. Fátima Zayed ha sido la encargada de dar a conocer el nuevo proyecto. En concreto, la APV se encargará del desarrollo de la Plataforma Intermodal y Logística de Valencia FSL que tiene dos objetivos: «mejorar del transporte ferroviario de mercancías e incrementar la oferta de suelo logístico en Valencia, con el desarrollo de un área de 168.500 m2», ha explicado Zayed. Se trata de una zona con una ubicación inmejorable ya que está cerca del Puerto de Valencia, la ZAL y Mercavalencia. Además, cuenta con acceso inmediato a vías rápidas (V-30 / V-15), la autovía A-7 y el aeropuerto de Manises. En este espacio habrá una parcela de 66.000 metros cuadrados en la que se construirá una nave modular de 30.000 metros cuadrados. «Se trata de un hub logístico» ha reconocido Fátima Zayed. Los muelles de carga darán al río Turia y en la parte oeste habrá oficinas. El edificio tendrá muelles de carga, jardines y aparcamientos para los usuarios. Entre sus ventajas, tal y como ha razonado Fátima Zayed se encuentran «la creación de empleo, la atracción de inversiones, la potenciación del atractivo del Eje Logístico V30: terminal intermodal y logística de Fuente de San Luis, con servicios ligados a la logística de las mercancías y del tren; la fidelización y captación de mayor carga de mercancías transportadas por ferrocarril; y el incremento de tráficos ferroviarios a/desde el Puerto de Valencia«. Joan Calabuig, ha explicado que el nodo forma parte a su vez de la estrategia ferroviaria de la APV dotada con 240 millones de euros y que ha puesto en marcha actuaciones como la Autopista Ferroviaria Madrid-Valencia-Portugal, primera iniciativa de este tipo en España y que tiene como objetivo fundamental ‘subir los camiones al tren’, descongestionando la carretera. Calabuig ha destacado que “el plan inversor de Valenciaport en esta área se completa con iniciativas como el acceso ferroviario a Sagunto, diversas inversiones en el Corredor cántabro-mediterráneo; la reordenación y ampliación de la red interior del puerto de València, la estación intermodal de FSL, la Intermodal en Sagunto, la terminal PLAZA en Zaragoza, el Puerto Seco de Madrid-Coslada, la futura terminal de Madrid-Vicálvaro o los acuerdos con proyectos logísticos intermodales en Albacete, Alcázar de San Juan, entre otras”. El nodo logístico València-Font de Sant Lluís se enmarca en la Estrategia de Movilidad Segura, Sostenible y Conectada 2030 del Mitma (Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana), orientada a incrementar de modo efectivo el transporte ferroviario de mercancías mediante el impulso de nodos estratégicos intermodales situados en ejes prioritarios de mercancías.
Así es por dentro el mayor hub de innovación de la provincia de Alicante
Faltan escasos meses para que el nuevo edificio del Parque Científico de Alicante (PCA), obra del despacho de arquitectos Vázquez Consuegra abra sus puertas al conocimiento, la innovación y el talento. Esteban Pelayo, su gerente nos enseña la instalación con la misma ilusión de quien estrena su propio hogar. En nuestra visita nos vemos sorprendidos por un espacio donde en su interior conviven en perfecta armonía el hormigón –como principal protagonista– la madera y al acero. Estos dos últimos son los dos grandes aliados al frío que transmite un material como el hormigón. Esteban Pelayo. gerente del Parque Científico de Alicante (PCA) – Estáis a punto de estrenar la nueva sede del Parque Científico de Alicante (PCA). ¿Qué os va a reportar esta nueva instalación? Nuestra prioridad en estos momentos está en empezar a trabajar y pensamos que podría ser antes de agosto. Ya hemos licitado el mobiliario, que es lo único que nos falta, y la empresa proveedora tiene tres meses para suministrarlo. Todo dependerá de las materias primas y de cómo vaya la fabricación. – ¿Qué os aporta esta nueva instalación? ¿Cuáles son las novedades y sus funcionalidades? Desde el punto de vista cuantitativo, para el PCA supone duplicar el espacio que tenemos disponible para empresas. En total contamos con 11.000 m2 de superficie construida que albergan salón de actos, salas de reuniones, cafetería y más de 2.500 m2 destinados a empresas. Cualitativamente, en este edificio emblemático y funcional, en el que convivirán en perfecta armonía el PCA y otros servicios esenciales de la UA, dispone de espacios abiertos de trabajo especialmente diseñados para que aquellas empresas o emprendedores, que no tienen todavía la dimensión suficiente para contar con un espacio privado, puedan desarrollar su actividad y una serie de laboratorios flexibles e individualizables según las necesidades de los investigadores. Otra de sus peculiaridades es que cuenta con un espacio que dispone de la preinstalación de todo aquello que pueda necesitar una compañía de ámbitos como el químico, biológico, biotecnológico, médico, farmacéutico… Es decir, no se trata de un espacio solamente diseñado para contener ordenadores, sino que también tiene entrada de gases, salidas de líquidos… En definitiva, se trata de una oferta única en la provincia de Alicante muy interesante para empresas de I+D porque ya lo tienen todo preparado. Sólo tienen que venir y empezar a trabajar. Otra de sus cualidades es que este edificio va a ser un laboratorio para que aquellas empresas que estén desarrollando tecnologías novedosas puedan realizar una prueba piloto y mostrar a sus clientes la innovación conseguida. – ¿Los laboratorios serán espacios compartidos o individuales? Contaremos con un espacio compartido de entre 50 y 300 m² para aquellos que todavía no tienen la dimensión de empresa como para tener un laboratorio de manera individualizada. De todas formas, la mayoría de los espacios son privativos. Hay que tener en cuenta que desarrollan I+D y esta suele ser confidencial. – ¿El edificio es sostenible desde el punto de vista energético? Sí, cuenta con placas solares en el tejado. Además, habilitaremos en el edificio zonas donde se pueda depositar material reciclable. El PCA acoge una oficina llamada Ecocampus encargada de gestionar determinados residuos peligrosos fruto de la investigación y que es necesario que sean tratados de una manera específica. Además, contamos con empresas en el PCA que también se dedican al reciclaje. – ¿A quién pertenecen los terrenos en los que se asienta el parque? La Universidad de Alicante (UA) está en Sant Vicent del Raspeig pero la ampliación, que es donde se encuentra el PCA se ubica en terrenos del Ayuntamiento de Alicante. A finales de la década de los 90, el rector Andrés Pedreño tomó la decisión de construir un parque científico al lado de la zona académica del campus, que propició una zona de expansión en la cual se están estableciendo, paulatinamente, todos los servicios vinculados al mundo de la empresa. Estos terrenos, donde se ubica el PCA, fueron adquiridos por la UA y en ellos también se pueden establecer empresas en el futuro. Además, estamos muy bien comunicados. La línea C-3 de cercanías de Renfe, que enlaza Alicante con Sant Vicent del Raspeig, tiene un apeadero en la zona de expansión del campus de la UA. Fomentar las sinergias entre investigadores – ¿Qué objetivos se persiguen desde el PCA? Uno de nuestros principales objetivos es aglutinar a un gran número de investigadores que interactúen entre ellos. Tenemos la imagen del científico del medievo rodeado de probetas y tubos de ensayo, una imagen que ya no existe. Actualmente, las empresas y sus investigadores necesitan grupos multidisciplinares. Es decir, establecer sinergias con otros investigadores de otras disciplinas complementarias para desarrollar conocimiento. Por ejemplo, cuando una empresa se incorpora al parque analizamos las sinergias que se pueden crear con otras empresas ubicadas tanto en el PCA como en nuestro entorno. Además, cada cierto tiempo nos reunimos con cada una de ellas para conocer sus necesidades sobre tecnología e innovación. No somos un parque al uso si nos atenemos a la tipología de empresas que están aquí alojadas. De hecho, nos preocupamos por acercar ese gran talento que tiene la UA a las empresas para que estas conozcan lo que hacen los diferentes perfiles, sobre todo en la parte de investigación para que las empresas puedan acceder a ella. Es decir, somos catalizadores de las necesidades de nuestras empresas con el talento de la UA. ¿Cómo lo hacemos? Desarrollando todo un programa de actividades con las empresas para que estas puedan captar nuevos perfiles entre sus 25.000 estudiantes. También les damos todas las facilidades para participar en programas marco de I+D. Por su parte, a la UA le interesa tener un grupo de empresas cercano a ella con los que interactuar para el talento que oferta y para diseñar programas formativos y de investigación adecuados a las necesidades de la sociedad. Esteban Pelayo. gerente del Parque Científico de Alicante (PCA) – Con lo cual, contribuís a que la empresa esté más cerca de la Universidad y viceversa. Así es, nuestras empresas están demandando formación específica. No solo somos una entidad que aglutina o presta servicios a empresas tecnológicas. Ayudamos a que el investigador de la Universidad inicie su propia empresa, ya que ellos son genios en tecnología pero no tienen conocimientos en gestión comercial, financiera, marketing… Por ello, les viene muy bien contar con un equipo de consultores que conozcan su idiosincrasia y le ayuden a gestionarla. De todas formas, la UA presta servicios de emprendimiento tanto para los alumnos como para los investigadores en las primeras fases de incubación. Nosotros nos incorporamos cuando la empresa ya se ha constituido. Nos encargamos de las fases de consolidación y crecimiento y les ayudamos a obtener financiación tanto pública como privada, a internacionalizarse, a vender… – ¿Las empresas que se establecen en el parque han de provenir de la UA? No, esa es la gracia. Contamos con tres tipos de empresas: spin-offs que provienen de la UA; otras empresas de ámbito científico-técnico que se crean en nuestro entorno y que quieren que las cuidemos igual que las que nacen en la UA; y grandes empresas que están interesadas tanto en la tecnología de estas pequeñas empresas como en la ciencia o el talento que ofrece la UA. – ¿Una gran empresa puede instalarse en los terrenos de la UA? Sí, pero no puede establecer una fábrica al uso. Este suelo, que está cerca de la UA, está destinado a labores científico-tecnológicas. Una empresa grande sí puede establecerse en el PCA su laboratorio de investigación, pero su planta de producción no tendría sentido ni tampoco lo queremos, además los precios de suelo son más caros que un polígono al uso. – ¿Cuáles son los perfiles de empresas que ya residen en el PCA y cuáles queréis que se sumen? Contamos con empresas de tres sectores: biotecnológicas; tecnologías de la información y las telecomunicaciones donde predomina la inteligencia artificial; y la economía circular y el medioambiente. De las 34 empresas que tenemos en la actualidad, el 50 % son spin-offs o startups de nuestro entorno y el otro 50 % corresponde a grandes empresas que se han unido al PCA. Quería matizar que las 34 empresas no están físicamente en nuestras instalaciones. En este momento sólo hay nueve instaladas. Las grandes no están aquí, ya que algunas de ellas tienen 1.000 trabajadores. Están vinculadas al Parque pero tienen su sede social en otro sitio. También se ha dado la circunstancia de que no teníamos espacio. Con lo que cuando se inaugure el edificio nuevo se vendrán porque quieren estar físicamente con nosotros. – ¿Van a poder incorporarse al nuevo edificio empresas de cualquier sector o predominarán los sectores comentados anteriormente? El valor diferencial reside en que las empresas sean intensivas en conocimiento. Es decir, que tengan una parte de I+D. Con lo cual, el sector no importa tanto como que tengan un proyecto claro de desarrollo científico-técnico en colaboración con otros para poder incorporarse al ecosistema. Esta sería la clave. – ¿Lleváis a cabo un proceso de selección? El PCA tiene un patronato, presidido por la rectora Amparo Navarro, y un comité ejecutivo del cual forma parte la UA y que es el encargado de aprobar la vinculación de la empresa con el Parque. Este comité está integrado únicamente por miembros de la UA ya que el PCA es una fundación 100 % de su propiedad. A pesar de todo, nosotros tenemos un perfil de gestión empresarial ya que somos el puente entre el mundo universitario y el privado. Los cinco parques científicos de las universidades públicas valencianas tenemos el mismo perfil: somos fundaciones participadas mayoritariamente por la Universidad. – ¿Qué relación mantenéis con el resto de parques científicos de España? Pertenecemos a la Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España (APTE). De hecho, vamos a organizar la conferencia internacional de la Asociación en 2024 que nos servirá para dar a conocer la labor que hacemos en Alicante al resto de parques de España. Igualmente, APTE dispone de un programa de incubación y de aceleración de start-ups denominado Aptenisa y en el que somos muy activos. Conocimiento e innovación= Competitividad – ¿Qué contraprestación recibís de las startups adheridas al PCA? Nuestro objetivo no es el pago por servicio prestado, sino el de contar con un grupo de empresas que trabajan entre sí, que se desarrollan científicamente y que colaboran con la UA. En mi opinión, este es el futuro del desarrollo industrial. Estamos todo el tiempo hablando de que las empresas deben centrar su competitividad en la I+D, en el conocimiento, en el desarrollo… y este es un modelo que debemos extender a muchas otras empresas. La visión patrimonial de poner en marcha instalaciones para recuperar la inversión con los alquileres no se da en el PCA gracias al apoyo de la Generalitat, de la Agencia Valenciana de la Innovación (AVI) y de otras entidades, en los servicios que prestamos a estas empresas. El objetivo es establecer un núcleo de tal forma que sirvamos a las empresas más avanzadas tecnológicamente de la provincia de Alicante, pero a la vez seamos un modelo para la empresa tradicional, que se va acercando a la UA buscando ese conocimiento para ganar en competitividad. – ¿Las empresas pueden estar en el campus el tiempo que quieran? En eso también somos diferentes. Queremos que las empresas se queden. Estamos desarrollando infraestructuras, tenemos los terrenos y queremos que crezcan y que alguna de ellas se convierta en unicornio y se establezca en el entorno de la UA con su propio edificio. El objetivo, como ya hemos comentado, es contar con un espacio muy avanzado tecnológicamente en el que hablen y trabajen todos conjuntamente. – ¿A qué otras instalaciones con las que cuenta la UA pueden acceder las empresas del PCA? Contamos con sus Servicios Técnicos en los que la UA ha ido concentrando todo el aparataje científico para dar servicio tanto a sus propios investigadores como a cualquier empresa externa. Las empresas que pertenecen al Parque tienen un acceso preferente sobre las externas a ese material, bonificado económicamente. También disponemos de otras instalaciones singulares como el Animalario; un edificio dedicado a la petrología; o invernaderos tecnificados… Todo ello pertenece a los Servicios Técnicos de Investigación de la UA conformando una oferta para las empresas que no existe fuera. – Has comentado que ya hay demanda de espacios por parte de empresas para incorporarse a las nuevas instalaciones del parque. Así es. Tenemos cinco o seis empresas interesadas, que se instalarán en cuanto esté todo listo. Aunque, por ahora, tenemos más oferta que demanda. Incluso contamos con una oferta singular para la que todavía no tenemos empresa. Se busca empresa tractora – ¿Cuál sería esa oferta singular? El nuevo edificio alberga un espacio de unos 500 m2 en el que queremos que se establezca una empresa tractora que nos ayude a situar al PCA en el mapa de la innovación tanto de la Comunitat Valenciana como de España; que sea polo de atracción de otras empresas más pequeñas: y que establezca sinergias con otras empresas del parque y con grupos de investigación. Es decir, que sea un referente en el sector tecnológico, ciencias de la salud…, que combine laboratorio con despacho y que disponga de un departamento de I+D importante con una dirección científica reconocida, que esté internacionalizada… A todo ello habría que sumar que capte talento de la UA y que cree empleo para muchas otras pequeñas empresas que generan ecosistemas. Cada vez más, las grandes empresas apuestan por la innovación abierta porque tienen muy interiorizado que la colaboración con start-ups les permite incorporar tecnología e innovación de una manera rápida para ser más competitivos. – ¿Cuántas empresas podréis albergar en el PCA? Calculamos que en el medio plazo podremos tener unas 100 empresas trabajando entre grandes, pequeñas y micros. Buscamos empresas de todos los tamaños innovadoras e intensivas en conocimiento que quieran establecerse físicamente en el Parque para disfrutar de todos los servicios que ofrecemos vinculados a la UA. Un millón de m2 más – ¿Habrá una segunda y una tercera fase del PCA? Nos gustaría, una vez abierto esta obra singular, volver al origen. Es decir, contamos con espacios que tienen una altura de 6 m2 y unos 150 m2 en planta que permiten a la empresa incipiente realizar sus primeras producciones y en este punto es donde nos gustaría crecer en el futuro. El Plan General de Ordenación Urbana del Ayuntamiento de Alicante contempla 160.000 m2 donde quedan tres parcelas por desarrollar y que ya se pueden comenzar a explotar. Posteriormente habrá un desarrollo futuro, en el medio y largo plazo, de un millón de metros cuadrados destinado a empresas científico tecnológicas que vengan a construir sus naves. Las tres parcelas que están disponibles para empresas sería una concesión de la UA por un periodo de tiempo en el cual la empresa interesada debe colaborar con la Universidad. – Por otra parte, ¿qué sinergias se establecen entre el parque y Alicante? Somos ya el mayor hub de innovación de la provincia de Alicante por tamaño. Contamos con 2.400 investigadores, además de la empresas. A todo ello se suma que no tenemos ninguna especialización sectorial y podemos coordinarnos con todos ellos. Además, estamos aglutinando grandes empresas de sectores tradicionales que ejerzan de efecto tractor. En el medio plazo queremos rentabilizar la estructura territorial que tiene la UA, que cuenta con 16 sedes en toda la provincia y utilizarlas como antenas para que, junto con las administraciones locales, aquellos empresarios que creen una empresa de contenido científico-técnico nos tengan en cuenta. Contamos con un saber muy especializado y es que comprendemos bien a aquellas empresas cuyo negocio gira en torno a la ciencia y la tecnología. Contamos con el conocimiento para ayudar a esas empresas a hablar con Business Angels, inversores de riesgo o ayudarles a conseguir fondos europeos o a proteger su trabajo… Ese tipo de servicios no son evidentes en otras zonas de la provincia y nosotros podemos llegar, a través de las antenas de la UA, a esas empresas y ejercer de aglutinador de la innovación en la provincia de Alicante.
Ribera suma tres proyectos, una fundación y consolida servicios especializados
El grupo sanitario Ribera terminó 2022 con 13 hospitales, 64 centros de Atención Primaria y 35 policlínicas, tras sumar en el pasado ejercicio tres proyectos: el grupo hospitalario Virgen de la Caridad, en Murcia; el hospital de Cascais, en Portugal; y la participación para la puesta en marcha de los primeros hospitales de gestión público-privada en Kuwait, Oriente Medio. 2022 fue un año de crecimiento, pero también de transformación del grupo español con sede en Valencia y con presencia en tres continentes: Europa, América Latina y Asia. Tras afrontar con naturalidad el cambio de su accionista de referencia y sellar su alianza con Vivalto Santé, el tercer grupo sanitario privado en Francia, la trayectoria de Ribera ha sentado las bases para la constitución el año pasado de la Fundación Ribera, que tiene como objetivo ayudar a mejorar la salud integral, bienestar y calidad de vida de las personas, reforzando las herramientas para impulsar, aún más si cabe, su política de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Además, ha consolidado todos sus servicios especializados, en concreto las divisiones de laboratorio (Ribera Lab), integrada ya en la mayoría de sus hospitales, dental (Ribera Dent) y estética (Ribera Estética), ambas con clínicas en Lugo y Molina de Segura (Murcia). La superespecialización de Ribera Además, el pasado ejercicio el grupo sanitario confirmó su apuesta por la superespecialización de áreas y profesionales y la colaboración interhospitales, y puso en marcha su Anillo Radiológico, con algunos de los mejores especialistas por órgano-sistema de España y de ocho de sus hospitales, así como un Área del Corazón (con profesionales de cinco hospitales), ambos con procedimientos y estructura similares a las que permitieron la organización de su Área de la Mama, que va a cumplir tres años. El crecimiento, mejora y ampliación de unidades y consultas para una mejor atención de los pacientes son constantes en los diferentes centros sanitarios del grupo, aunque por su importancia destacan la nueva Unidad de Psiquiatría y Psicología Infantil y de la Adolescencia de Ribera Povisa (Vigo), la nueva planta de hospitalización de Salud Mental en el Hospital Universitario de Torrejón y la Unidad de Cuidados Paliativos intrahospitalaria del Hospital Universitario del Vinalopó (Elche). Colaboración con Lanzadera En 2022, el grupo sanitario Ribera mantuvo y amplió su colaboración con Lanzadera, la aceleradora de Juan Roig, en su firme apuesta por la coinnovación y el trabajo en equipo con start-ups del sector salud. La telerrehabilitación y la neurorrehabilitación, así como la Dermatología digital y Lola, su cuidadora virtual, tuvieron un papel destacado en el pasado ejercicio. El modelo data centric y la aplicación de la Inteligencia Artificial (IA) a la telemedicina y sus modelos predictivos son, sin duda, dos ejes clave de la política de innovación del grupo en la que la tecnológica de Ribera, Futurs, lleva el liderazgo. Futurs ha invertido en un software de “biopsias virtuales” para un diagnóstico más preciso del cáncer de mama con IA y también destaca la implantación del nuevo sistema de geolocalización e información en tiempo real del Hospital Universitario de Torrejón, MySphera, para familiares de pacientes quirúrgicos y sus familias, incluido en el portal YOSalud del grupo.
Tomás Martínez, Quixmind: “Vamos al exterior para crecer en ventas y productos”
Quixmind nació en 2017 gracias a los resultados de investigación en robótica móvil llevados a cabo por su fundador, Tomás Martínez, junto con estudiantes de doctorado. La compañía de base tecnológica tiene su sede en el Parque Científico de la Universidad de Alicante (PCA). La empresa tiene como objeto de negocio el desarrollo y diseño de vehículos autónomos (AMR) para su uso industrial y transporte de pasajeros. «Productos que adaptamos a las necesidades particulares de cada uno de los clientes con los que trabajamos», revela Martínez a Economía 3. Entre dichos clientes se encuentran desde pequeñas y medianas empresas «hasta grandes multinacionales con factorías en los cinco continentes», incide el fundador. La importancia de la I+D Por otra parte, el equipo de investigación de Quixmind ha desarrollado una tecnología patentada basada en aprendizaje por refuerzo en máquinas (RL) y nuevos algoritmos de creación de mapas y localización (SLAM) en entornos complejos y dinámicos. «Una tecnología que se puede aplicar a todas las industrias donde se necesite el transporte de materiales y también en el sector servicios para cualquier operación de asistencia, transporte de pasajeros o pacientes en vehículos autónomos», subraya Martínez. Fabricación Para la fabricación de sus vehículos, el fundador y experto en robótica, Tomás Martínez desvela que mantienen acuerdos de colaboración con fabricantes de vehículos manuales, «que transformamos en vehículos autónomos introduciendo la inteligencia necesaria. Por ahora controlamos todos los procesos, aunque estamos externalizando parte de la fabricación», matiza. El futuro pasa por la internacionalización En estos momentos y para poder seguir creciendo a buen ritmo, «nuestro objetivo futuro pasa internacionalizar la empresa para escalar la producción y las ventas». Contribución a la logística Pero, ¿cómo contribuye Quixmind al buen hacer de la logística con su tecnología? «Nuestra mayor contribución –razona Tomás Martínez– se centra en la introducción de la industria 4.0 en las operaciones logísticas en exteriores, donde actualmente el trabajo se lleva a cabo de forma totalmente manual». En esta misma línea, Martínez considera que el sector de la logística navega hacia «a la automatización total del transporte de materiales para minimizar costes que no aportan valor añadido al producto. Tenemos la tecnología adecuada para lograr ese objetivo en los próximos años», asevera.
J.L. Ramón, Grupo Neolith: «No entendemos innovación sin sostenibilidad»
Pilares como la sostenibilidad, la innovación y el diseño han conseguido que Neolith esté revolucionando el mundo de los materiales en gran formato, con presencia en más de 100 países, 25.000 puntos de venta y con un equipo de más de 800 empleados. Su estrategia pasa por situar la marca en millones de hogares de todo el mundo y ser la piel de los grandes proyectos arquitectónicos internacionales. Hablamos con José Luis Ramón, CEO del Grupo Neolith. Un año récord «El 2022 fue un año récord para nosotros, en el que consolidamos unos resultados excelentes para la marca que ya está presente en más de 100 países con más de 25.000 puntos de venta y con una plantilla de 863 empleados contabilizada hasta finales de año», nos revela el CEO del Grupo Neolith, José Luis Ramón. Pero, ¿qué es Neolith y cuáles son sus orígenes? Tal y como define su CEO, la firma es la marca líder mundial de piedra sinterizada. «Se trata de una superficie arquitectónica revolucionaria e innovadora, con características técnicas superiores, fabricada con materias primas 100 % naturales». Desde su creación en 2009, José Luis Ramón confirma que «se ha convertido en la mejor solución para proyectos de interior y exterior, combinando un diseño exquisito y una funcionalidad de alto rendimiento». De hecho, –incide– Neolith «es sinónimo de calidad, versatilidad, durabilidad y sostenibilidad, así como de clase, elegancia, estilo y sutileza. Fue creada para satisfacer las necesidades más exigentes en el mundo de la arquitectura y el diseño de interiores para cualquier tipo de aplicación, incluido encimeras de cocina, baños, fachadas, pavimentos e incluso mobiliario». Grandes planes de la mano de CVC Capital Partners La entrada en el capital de Neolith de CVC Capital Partners fue uno de los grandes hitos en 2022 que les ha permitido acelerar sus objetivos estratégicos. «En Norteamérica cerramos importantes acuerdos de distribución con compañías líderes locales y hemos abierto dos nuevos centros de distribución en Nueva Jersey y Florida. Adicionalmente, desembarcamos en Australia con dos nuevos centros, en Sídney y Melbourne”. A todo ello se suma la reciente inauguración de otro centro de distribución en Polonia, “al que se unirán nuevas aperturas en Reino Unido, Nueva Zelanda, Suecia e Italia, continuando también nuestra expansión en EE.UU y Australia», revela el CEO de la compañía. José Luis Ramón también pone en valor el protagonismo de Neolith en la Semana del Diseño de Milán, «donde fuimos de la mano de grandes fabricantes de cocinas de talla internacional gracias a nuestra apuesta por el mundo de la alta cocina patrocinando la Gala y la Guía Michelin en España y Portugal, Italia y Alemania, un sector donde nuestras superficies están presentes en decenas de restaurantes con estrellas Michelin«. En línea con la innovación y la importancia de estar siempre a la vanguardia del sector, ha llevado a la compañía a presentar en Madrid, su primer Libro de Tendencias: «Inspiring Living For Tomorrow. Lifestyle Trends 2024 by Neolith». El primer informe que recoge lo que está pasando en el mundo y lo que sucederá en los próximos meses, donde las superficies Neolith son claves para crear espacios exclusivos, abogando siempre por una belleza sostenible. «Esta obra –explica José Luis Ramón– es una herramienta de trabajo para el sector del hábitat y una fuente de inspiración para crear nuevos proyectos, dirigida tanto a profesionales como a entusiastas del interiorismo». Además, la compañía acaba de presentar la nueva campaña Sustainable Beauty. «Un canto a la belleza con el que pretendemos construir un mundo mejor a través de espacios bellos para ser habitados, respetando y cuidando el medioambiente y a los profesionales que integran la cadena de valor», incide José Luis Ramón. Tres pilares sustentan Neolith La sostenibilidad, la innovación y el diseño son los tres pilares en los que se asienta Neolith para construir su modelo de negocio. «No entendemos la innovación sin la sostenibilidad y todo lo que creamos responde a estos tres principios», informa su CEO. Por otra parte, la filosofía de la compañía «touch.feel.live» está sustentada por cinco valores de marca: pasión, innovación, colaboración, integridad e inspiración, «y los reflejamos en cada proyecto que emprendemos, para conseguir la excelencia», destaca. La sostenibilidad por encima de todo «La sostenibilidad es una prioridad», aclara José Luis Ramón contundentemente y así lo demuestran. Sus productos están fabricados con materias primas 100 % naturales y son 100 % reciclables. Contienen hasta un 98 % de material reciclado y optimizan el consumo de energía en sus plantas de producción. Además, reciclan o reutilizan hasta el 97 % de los residuos industriales que generan y la energía eléctrica que utilizan proviene de fuentes renovables, donde cerca de un 20 % procede de sus propios paneles fotovoltaicos. «La descarbonización total –afirma– es nuestro objetivo final junto con la eliminación de la sílice cristalina libre, lo que nos convierte en la solución de superficie arquitectónica más ecológica y segura dentro de todos los materiales utilizados para tales aplicaciones». A lo largo de este año, Neolith creará cerca de 200 nuevos puestos de trabajo, lo que supone un incremento de un 20 % de su plantilla actual en países como Suecia, Reino Unido, España, Italia, Polonia, Australia, Nueva Zelanda, Japón, Singapur, Dubái, México o Alemania. De este aumento, algo más del 50 % pertenece a posiciones internacionales gracias al crecimiento global que la marca está experimentando y que comenzó a consolidar en 2022. A la conquista de nuevos horizontes Otro de los retos futuros de la compañía es continuar liderando China. «Además de inaugurar nuestro propio Museo Neolith, hemos establecido un gran acuerdo que nos está permitiendo multiplicar nuestros puntos de venta, con más de 40 showrooms dedicados a la marca», desvela. Neolith pretende ampliar su línea de negocio a través de la creación de nuevas aplicaciones para mobiliario, tanto de interior como de exterior, para potenciar así la innovación en la industria del mueble. Esta cooperación con los mejores diseñadores de producto y marcas líderes en el sector supondrá embarcarse en nuevos horizontes, que le permitirán estar más cerca del consumidor final, haciendo posible la creación de espacios exclusivos y situándose a la vanguardia del diseño. En definitiva, «nos consideramos una empresa de diseño y moda y queremos convertirnos en el «top of mind» de usuarios, diseñadores, decoradores, constructores y arquitectos en todos los mercados donde operamos, así como abrir otros nuevos. Nuestra estrategia pasa por situar a Neolith en millones de hogares de todo el mundo y ser la piel de los grandes proyectos arquitectónicos internacionales, ya sean de nueva planta o de rehabilitación».
Un km de mar limpio por cada coche, la empresa que elimina el plástico del océano
Gravity Wave nace con la misión de lograr mares y océanos libres de plástico. Para lograr el ambicioso objetivo de retirar hasta el último kg de plástico de los océanos, han logrado implicar a diferentes agentes de la sociedad en esta solución. Presentes en países como España, Italia y Grecia, la empresa ha conseguido el compromiso de más de 95 empresas, entre las que destacan firmas como Viña Esmeralda, Alain Afflelou o Mini. Entrevistamos a Verónica Gutiérrez, responsable de Comunicación de Gravity Wave, la empresa que ha logrado extraer de los océanos más de 203.145kg de plásticos. Una comunidad contra el plástico -¿Os habéis propuesto acabar con la contaminación de mares y océanos. ¿Cómo lo estáis llevando a cabo y cuál es vuestro objeto de negocio? A través de una comunidad de más de 5.000 pescadores por el Mediterráneo, Cantábrico y Atlántico y nuestro sistema de reciclaje de redes implementado en los puertos de España hacemos posible la limpieza y prevención de las redes de pesca que quedan inutilizadas. Para impulsar esta labor, las empresas y entidades son fundamentales, ya que gracias a diferentes proyectos y campañas logramos financiar la recogida de residuos plásticos. Y, gracias a nuestros diferentes partners que trabajan junto a nosotros, conseguimos reciclar, transformar y revalorizar esos residuos en una nueva materia prima que toma una segunda vida en muebles y productos de valor para la sociedad. Un equipo de éxito – ¿Quiénes son los fundadores de la compañía? Las personas que hay detrás de esta idea son Amaia y Julen Rodríguez, dos hermanos que decidieron emprender juntos tras la experiencia que tuvo Amaia en el sur de Asia y donde fue realmente consciente de la cantidad de plástico que colapsa los mares y los océanos del planeta. – ¿Qué ha supuesto la incorporación de un perfil como el empresario Pablo Fernández? La incorporación de Pablo Fernández a la Junta de Administración ha supuesto un punto de inflexión para Gravity Wave, ya que no solo ha sido clave para impulsar la reducción de la contaminación plástica de mares y océanos, sino también ha sido como contar con una guía perfecta para la toma de decisiones que llevamos a cabo día a día en esta iniciativa. Nos ha aportado todo su conocimiento como emprendedor de éxito, ya que ha cometido errores, además de su visión estratégica y de negocios. Más que propósito – ¿Quiénes serían vuestros clientes, si los podemos definir así? Todas aquellas empresas y entidades que realmente tengan la necesidad de ser parte de una solución tangible y real que tiene el propósito de cambiar la situación de los océanos. Colaboramos con empresas que, a través de su Responsabilidad Social Corporativa (RSC), limpian el plástico del mar junto a nosotros, otras que se involucran para la revalorización en mobiliarios y productos para sus oficinas y otras que buscan generar un impacto 360º, acompañándonos en proyectos que contemplan todo el proceso de la economía circular. Cada proyecto que abordamos tiene una parte fundamental de concienciación, ya que además de tomar acción queremos despertar la conciencia de la sociedad y para lograrlo, las empresas son un agente de cambio muy importante. – ¿Cómo os financiáis? Nuestro modelo de negocio es B2B, trabajamos con empresas y entidades a través de dos líneas de acción: por un lado, limpiamos residuos plásticos de mares y puertos en nombre de empresas y, por otro, revalorizamos estos residuos en productos y muebles sostenibles. Un impacto positivo – ¿Qué tipo de proyectos o productos habéis conseguido desarrollar gracias a los plásticos recogidos? En Gravity Wave cada colaboración que llevamos a cabo con las empresas es diferente. Adaptamos nuestra metodología de trabajo dependiendo de las necesidades de cada empresa y/o proyecto. Por ejemplo: solemos llevar a cabo proyectos como el de Mini, gracias al cual establecimos que por cada coche que se venda nosotros limpiamos un kg de plástico de mares y puertos que después cierran el proceso de economía circular apostando por mobiliarios hechos con estas redes de pesca que la empresa donó a diferentes ciudades. Otro ejemplo puede ser Viña Esmeralda que por cada vino que venden, limpian el equivalente a diez botellas de plástico, lo que ha supuesto la retirada de 23 toneladas de plástico de mares y costas. Los productos más demandados son letras corporativas y mobiliario de oficina y urbano, entre otros productos. Una red limpiando el mar – ¿Cómo lleváis a cabo la recogida de dichos residuos? ¿Cuál es el perfil de vuestros trabajadores? Actualmente, la recolección de residuos lo hacemos de dos maneras: por un lado, la llevamos a cabo de la mano de Enaleia, una ONG y también nuestro partner que, junto con la comunidad de pescadores por el Mediterráneo, nos ayuda a la recolectar residuos plásticos de las profundidades del mar. Por otro lado, reciclamos las redes de pesca de los puertos y las costas, gracias a nuestro sistema de gestión de residuos que hemos implementado en varios puertos de España. Cada vez que los pescadores salen a faenar y encuentran estos residuos o bien las redes de pesca que utilizan dejan de tener vida útil, las depositan en contenedores dedicados para este fin. – También prevenís que el plástico que se genera termine nuevamente en las aguas. ¿Cómo lo hacéis? ¿Qué proyectos lleváis a cabo? Nuestra labor de limpiar los mares y océanos no tiene sentido si no le damos una segunda vida. Para evitar que estos residuos vuelvan a caer en las aguas, los convertimos en muebles y otros productos de valor y durabilidad tal y como he comentado. Océanos libres de plásticos – Como has comentado, colaboráis en proyectos junto con empresas. ¿Qué sinergias establecéis entre ambos en todos los sentidos tanto a la hora de desarrollar un proyecto o un producto como a la hora de promocionar la imagen de la compañía? ¿qué fórmulas de colaboración existen entre las empresas y vosotros? Cada vez que colaboramos con una empresa firmamos el acuerdo Plastic Free Oceans -océanos libres de plásticos-, que refleja claramente la contribución que hará la empresa. Esta se puede decantar entre limpieza de plástico de mares y puertos, revalorización de estos residuos en productos; y/o bien todo el proceso. También se establece el tiempo de implicación con la labor de preservar los océanos, ya sea desde la acción más directa de limpiar el plástico o desde la prevención. Una vez se firma el acuerdo, las empresas conciencian a sus clientes sobre el problema que abordamos desarrollando campañas de concienciación tanto de forma conjunta como por separado. Hacen falta más pasos – ¿Creéis que tanto el RDL de envases y residuos de envases y el Impuesto al Plástico van a contribuir a mejorar el estado de nuestro planeta? Todas las medidas que contribuyan a conseguir un planeta mejor son siempre bienvenidas. Bajo la visión, ya no sólo nuestra, sino compartida con varios expertos, consideramos que el problema principal de los plásticos es que se continúan fabricando. Una solución sería crear materiales alternativos que puedan sustituir, sin mayores alteraciones, los productos hechos con esa materia prima. Es decir, cerrar el grifo. Sin embargo, es un buen comienzo para que la propia economía se habitúe, al igual que las empresas y los consumidores, a fabricar y vender bajo esa legislación. La ley que se plantea es poco ambiciosa: reducir solamente en un 20 % el consumo de botellas de plástico hasta el 2030, únicamente reducirá el problema en otras áreas, como el plástico que se encuentra y se genera en los mares debido a las roturas y divisiones que se generan en el material por motivo de los vientos, las olas o la luz ultravioleta que inciden en el mismo. Por otro lado, la ley del impuesto de plástico es positiva, ya que su fin está en conseguir reducir el consumo de plástico en los materiales de las empresas. Aunque esto es algo que tiene una mayor repercusión en pequeñas empresas, start-ups y como consecuencia en las familias que lo notarán en la cesta la compra y el incremento del IPC a final de año. En resumen, son medidas con un buen propósito pero no son una solución a largo plazo para considerarla el desenlace final al problema. Gravity Wave Awards – Por último, ¿por qué decidisteis poner en marcha los premios Gravity Wave Awards? Los Gravity Wave Awards es la forma que tenemos de reconocer a todos los agentes de cambio –pescadores, puertos y empresas–, que han decidido unirse a nuestra misión para lograr restablecer la salud de los océanos. Valoramos y creemos que es muy positivo visibilizar acciones como las que aquí se llevan a cabo porque puede ser una vía para que en el futuro muchos otros actores que, todavía no se han contemplado ser parte de una solución medioambiental como la nuestra, quieran ser partícipes del movimiento y crear un compromiso con nuestros mares y océanos para que sea mucho más fácil conseguir unos Plastic Free Oceans, nuestro objetivo final.
Puig promete atraer la inversión de diez multinacionales y crear 43.000 empleos
«En estos momentos, la Generalitat mantiene negociaciones abiertas con diez multinacionales de sectores avanzados que supondrían una inversión en la Comunitat Valenciana de 24.400 millones de euros y la creación de 43.000 empleos directos» ha anunciado Ximo Puig, presidente de la Generalitat Valenciana y candidato a la presidencia de la Generalitat Valenciana por el PSPV-PSOE en un acto que ha tenido lugar en el Hotel Las Arenas de Valencia y que ha sido organizado por Nueva Economía Forum. Puig ha reconocido también que «gran parte de estos proyectos saldrán adelante y otros elegirán otras localizaciones europeas». En este sentido, ha indicado que el objetivo es «crecer mejor» para conseguir mejores salarios y «para que todas las personas tengan derecho a un proyecto de vida». «Hemos visto con la pandemia -ha destacado- que no podemos depender de países terceros para obtener componentes industriales». Acompañar a la empresa El candidato del PSPV-PSOE a la presidencia de la Generalitat Valenciana ha subrayado que «el sector público tiene que involucrarse en la innovación y en la mejora de la productividad. La Generalitat tiene que acompañar a la empresa en su actividad económica y en el crecimiento de la Comunitat Valenciana». En este senido, Puig ha dado un dato relevante y es que en 2015 se invertían 600 M€ en todos los ámbitos relacionados con la empresa, mientras que ahora esa inversión alcanzar los 3.200 M€. Sin embargo, ha reconocido que «el gran reto que tenemos con las empresas y el gran gap que tenemos con respecto a Europa es nuestra falta de productividad». «Es necesario revolucionar el modelo productivo y ahora estamos a la vanguardia para poder conseguirlo», ha señalado. ¿Cómo? «Hay que tener un plan -ha destacado-. No se puede improvisar. Si no tienes una hoja de ruta no vas a conseguir llevar a la Comunitat Valenciana al lugar que se merece». En esta línea, el presidente ha puesto en valor, entre otras partidas presupuestarias, los 143 M€ que se han destinado a mejorar los parques industriales. También ha recordado la nueva Ley sobre Áreas Industriales que está facilitando que la Comunitat tenga parques bien preparados para asumir nuevas inversiones. También ha agradecido a los empresarios «su capacidad de emprendimiento e impulso de la economía valenciana». Para esta cuestión, Ximo Puig destinará 1.000 millones de euros desde el IVF ya que «ningún proyecto viable debe caer«. Puig ha revelado también que el IVF financiará activos intangibles y que desde la Generalitat se impulsará el pacto energético. «Tenemos el sol y el viento y debemos aprovecharlo, hacerlo bien y esto pasa por consensuar intereses». La productividad sigue estando entre las preocupaciones de Puig, «para impulsarla constituiremos una agenda valenciana a través del diálogo social», ha adelantado. Impulsar el turismo sigue estando en su hoja de ruta y, en este sentido, ha puesto sobre la mesa una serie de medidas: seguir estimulando la demanda a través del bono viaje; la puesta en marcha de un plan de infraestructuras turísticas y estable; y por último, se ha comprometido también a mejorar el empleo del sector pasando de empleos fijos discontinuos a empleos fijos. Ximo Puig, durante su intervención en Nueva Economía Forum en el Hotel Las Arenas de Valencia Nuevamente, una reivindicación histórica Sobre el empleo, el presidente de la Generalitat se ha propuesto crear 150.000 nuevos puestos de trabajo, a seguir bajando el paro y a «converger el PIB per cápita». Sin embargo, «para conseguir estos objetivos necesitamos combustible y eso pasa por contar con una financiación justa». «Necesitamos un modelo que se ajuste a la suficiencia financiera y que sea justo». «No podemos continuar así -ha reivindicado- esto no es un problema de la Comunitat Valenciana, es un problema de España». Puig ha advertido también que «no queremos un modelo de financiación a cualquier precio. Tenemos que llegar a un modelo que sea justo. No sirve cualquier modelo». Ha destacado, en alusión al Partido Popular, que «el modelo de Feijóo no nos interesa». Más medidas El presidente ha anunciado también una serie de medidas que pondrá en marcha si gana de nuevo las elecciones. En primer lugar, se ha comprometido a destinar ayudas para aquellas familias que tengan un segundo hijo, que serán consideradas como familias numerosas; también quiere mejorar la fiscalidad, una medida que ya está en marcha en la Comunitat Valenciana y de la que ya se han beneficiado el 97% de los contribuyentes. En esta línea, ha anunciado también que «las familias podrán deducirse 500 € por gasto dental y gafas». Sobre la vivienda, Puig tiene previsto poner en marcha «un gran plan que afecte a todos los ámbitos de la sociedad para conseguir más vivienda de alquiler y social». El candidato del PSPV-PSOE se compromete a construir 32.000 viviendas asequibles. «Facilitaremos suelo gratis para los promotores». En cuanto a formación, «tenemos que garantizar que los jóvenes puedan elegir su formación». En esta línea ha garantizado educación pública gratuita y universal de 0 a 18 años. También se ha comprometido a reforzar los servicios sociales. «Los mayores tienen que tener mayor peso. Vamos a potenciar su actividad». Puig creará más centros de Dia y mayor autonomía «que es a lo que aspira cualquier persona al final de su vida», ha subrayado. Agua para siempre Entre las preguntas del público que se ha congregado en el Hotel Las Arenas, ha salido el gran problema actual: la falta de agua. Ante esta cuestión, Ximo Puig ha indicado que gracias al agua desalada y a la inversión en esta cuestión «garantizaremos agua para siempre». Sobre la necesidad de hacer converger la actividad económica, en referencia al puerto de Valencia, y a su vez, preservar nuestras costas, Ximo Puig ha reclamado una cogestión de las costas, ya que «las comunidades autónomas no tenemos competencias sobre ellas». En referencia al puerto de Valencia, ha recalcado que «es fundamental para las empresas de la Comunitat Valenciana». Preguntado por la reedición del acuerdo del ‘Botánico’ que propició el Ejecutivo de coalición que el lidera actualmente, Puig no ha querido avanzar posiciones y se ha limitado a decir que “cuando lleguemos a ese río cruzaremos ese puente». También le han preguntado si cree posible que pudiera haber un gran acuerdo entre el PSOE y el PP. El presidente ha contestado que “no va a ser previsible, en el corto plazo”, un acuerdo entre ambos partidos. Por terminar su discurso, Puig ha incidido en que «el empleo y las familias son las dos prioridades sobre esta legislatura».
Más de 77.000 viajes y 111 millones de facturación: el 2022 de RLC Transportes
Jorge Cerdán y Elia Martínez fueron los precursores de RLC Transportes en 1993. Todo comenzó en un pequeña oficina en un bajo comercial en El Puig con ellos dos como únicos trabajadores. Hoy en día, tres décadas después, la compañía cuenta con más de 125 trabajadores, de los que 100 de ellos son operadores de tráfico; ocho delegaciones –en las provincias de Sevilla, Alicante, Castellón y Barcelona, tres en Valencia y una en Bologna (Italia)–; y una flota integrada por más de 300 camiones, de los que 240 son remolques frigoríficos. Elia sigue siendo la directora financiera y gerente del Grupo RLC y Jorge, el alma del proyecto, falleció hace justo diez años. Hablamos con Raúl Cerdán sobre el futuro del Grupo. Así es RLC Transportes – ¿Cuándo te incorporas a la compañía y qué balance puedes hacernos de 2022? Me incorporo en 2013, tras el fallecimiento de Jorge Cerdán, mi padre, y asumo la dirección junto con mi madre, Elia. En 2022 hemos batido nuestro récord de facturación. De hecho, cerramos el año con una cifra de negocio de 111 millones de euros y más de 77.000 viajes realizados. – ¿Cuál es vuestro objeto de negocio? Somos una agencia especializada en la importación de mercancías. De hecho, el 60% de los viajes realizados son de importación y para llevarlo a cabo con éxito nos apoyamos en una cartera de transportistas colaboradores además de nuestra propia flota. El 16% de los viajes son de ámbito nacional y el 24% restante son de exportación. Además, y para prestar un servicio especializado de importación en grupaje, contamos con un almacén en Badalona (Barcelona). En cuanto a exportación somos especialistas en servir fruta y verdura a las grandes plataformas de supermercados europeos; en importación, la industria alimentaria sigue siendo el sector más recurrente. – Os definís como «diferentes». ¿Qué valores avalan dicha afirmación? Somos diferentes porque somos responsables. Nuestra tradicional política de transparencia y responsabilidad son valores distintivos de nuestra marca, refuerzan nuestra imagen profesional y crean un alto nivel de confianza en nuestros clientes. Un trato personalizado en todo el proceso, por una única persona ayuda a que la comunicación sea más fácil. Nuestra capacidad de respuesta y flexibilidad nos ayudan a adaptarnos a cualquier necesidad. ¿Planes de expansión? – En estos momentos estáis presentes en el arco mediterráneo. ¿Tenéis previsto abrir nuevas delegaciones? Para 2023, año de nuestro 30 aniversario, y para poder garantizar un crecimiento orgánico a medio plazo, hemos abierto nuevas sedes de mayor tamaño que nos permiten seguir incorporando personal al proyecto, ya que las actuales se han quedado pequeñas; y ofrecer instalaciones más modernas. Concretamente, en Bolonia nos hemos mudado a una oficina de mayor tamaño; en Barcelona estamos construyendo una nueva sede en Sabadell a la que nos trasladaremos en primavera; en Sevilla también nos cambiaremos a un edificio mayor a mitad de año; y en El Puig, donde está nuestra sede, hemos abierto una oficina más para poder seguir incorporando gente al equipo. – Por último, ¿cómo habéis afrontado la subida de costes de 2022? La gran subida de costes que hemos sufrido en 2022, sobre todo por el precio de carburantes, se ha repercutido parte al mercado. La mayoría de las empresas hemos asumido parte de esta subida en nuestro margen.
Redit presenta el libro «Una historia de innovación colectiva»
La Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana (Redit) celebró la presentación de su libro “Una historia de innovación colectiva”, una radiografía de la creación y evolución de los institutos tecnológicos valencianos en los últimos 50 años, en la sede de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV). Este hito, histórico para la Red, ha sido inaugurado por el president de la Generalitat Valenciana, Ximo Puig, y reunió a agentes claves de la creación y desarrollo del sistema de innovación de la Comunitat Valenciana. La presentación contó con el apoyo del Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial (Ivace). Fernando Saludes, presidente de Redit, definió la red como «una historia de confianza, generosidad y visión a largo plazo». Explicó también que con su labor, los institutos tecnológicos «hemos contribuido a posicionar la Comunitat Valenciana en los ranking clave de innovación de la Comunitat Valenciana». Saludes incidió también en que «nuestra región está preparada para mirar el futuro con confianza» pero advirtió que «no debemos dar las cosas por hecho y debemos propiciar el mejor entorno para las empresas». En esta misma línea, señaló también que «los agentes estamos encontrándonos y no tiene color político y eso vale muchísimo para mejorar y seguir creciendo». Concluyó pidiendo una «estabilidad presupuestaria» por parte de la Administración pública. Ximo Puig, president de la Generalitat Valenciana, felicitó a la Red por “su gran trabajo a la hora de contar la historia no solamente de Redit, sino de todo el sistema de innovación valenciano”. Además, destacó cinco ejes fundamentales inspirados en la publicación: “persistencia, cooperación, nuevo salto innovador, resultados, nuevo horizonte y futuro”. El president destacó que «la existencia de Redit es un activo para atraer la inversión». También mencionó la baja productividad de nuestro país incidiendo en que «nuestro gap con respecto a la media europea es demasiado grande». Puig concluyó diciendo que «el camino hacia la prosperidad es la innovación y eso es lo que Redit sabe hacer mejor». Salvador Navarro, presidente de CEV, destacó en su discurso que «los institutos tecnológicos son aliados estratégicos para nuestro crecimiento empresarial. En la Comunitat Valenciana nos están ayudando a trabajar en equipo que falta nos hace», haciendo alusión al individualismo que ha imperado entre las empresas valencianas. Cuatro décadas clave para la Comunitat Valenciana El libro, «Una historia de innovación colectiva» repasa cuatro décadas en las que han confluido dos fenómenos clave para la modernización del tejido productivo de la Comunitat Valenciana: la creciente apertura de su economía al exterior y las distintas fases expansivas de conocimiento e innovación compartida, con los institutos tecnológicos como grandes catalizadores de ese doble flujo que se retroalimenta de forma continua. Ha sido una historia de colaboración entre los componentes de los clústeres y distritos industriales y el resto de los integrantes del sistema de I+D, y entre estos y los actores de otras zonas geográficas. De ahí que, en última instancia, se deba hablar de una tarea colectiva. Impacto en la sociedad Gonzalo Belenguer, director de Redit, fue el encargado de realizar una breve presentación de los puntos más importantes del libro. En su opinión, la historia de Redit «es un caso de éxito de colaboración público privada real». Entre las cifras que aportó Belenguer destaca el impacto social que suponen los institutos tecnológicos para la sociedad: «Por cada euro invertido en Redit hay un retorno en nuestra sociedad de 10,7 €». Eugenio Mallol, periodista especializado en innovación, fue el encargado de moderar la mesa en la que participaron la directora general del Ivace, Júlia Company; el presidente de Redit, Fernando Saludes; el vicepresidente ejecutivo de la Agencia Valenciana de la Innovación (AVI), Andrés García Reche; y el profesor titular de Economía Aplicada en la Universidad Europea de València y Senior Advisor, Transformación Digital en Nunsys-Sothis, Bruno Broseta. Júlia Company destacó en su intervención la importancia de «establecer nuevas formas de colaboración público-privada y sobre todo en materia industrial». Señaló que «se ha establecido un escenario de confianza, -en alusión a las palabras de Fernando Saludes- y los empresarios merecen participar en el futuro de la Comunitat Valenciana». García Reche indicó, sobre el momento en que se pusieron en marcha los institutos tecnológicos, que si no hubiera existido esta red, «nuestras empresas estaban indefensas». «Hicimos un modelo propio descentralizado con recursos propios, incluso con el apoyo de Europa». También recordó que «se quiso destruir el modelo pero los empresarios no lo permitieron». Saludes puso en valor que «la Red da cobertura a todo el tejido productivo». Igualmente, señaló también que hemos conseguido que haya consenso entre todos los agentes que intervienen en ella y «se haya dejado de lado la política». Bruno Broseta reconoció que «el gran éxito de los institutos tecnológicos es que han podido crear tecnología ajustada a la demanda delos sectores productivos». Sobre la productividad hizo hincapié en que «no somos lo suficientemente productivos. Se trata de trabajar más y mejor». Tras la clausura institucional de Rafael Climent, conseller de Economía Sostenible, los asistentes disfrutaron de un vino de honor y networking con el objetivo de seguir creando sinergias y continuar con la historia del sistema de innovación de la Comunitat Valenciana.
La firma que evita que el ecommerce se vuelva un «suicidio» para las empresas
Prestar un servicio de logística integral con alma, este es el objetivo que persigue Awipik, una innovadora start-up que no está dispuesta a que su cliente experimente la sensación de que se le trata como a un número más y que su pedido es una gota de agua más en el inmenso mar del transporte de paquetería de última milla. ¿Cómo lo consiguen? Recuperando el valor añadido que aporta la atención personalizada. Es decir, estando al lado del cliente, prestándole un servicio de consultoría, informándole sobre la importancia del marketing logístico y de su importancia en la última milla. Jordi Camí y Vicente Genís, socios fundadores de Awipik. ¿Podría funcionar nuestra avanzada sociedad sin una logística a pleno rendimiento? Seguramente no, lo más probable es que se produjera un colapso económico casi catastrófico, digno de un blockbuster hollywoodiense distópico y con espectaculares efectos digitales. La explicación es clara, la mayoría de los sectores económicos dependen, a día de hoy, de una logística eficiente, mientras que el crecimiento exponencial del comercio electrónico está convirtiendo al sector del transporte urgente de paquetería en un ámbito floreciente y competitivo. Sin duda, se podría decir que se ha convertido en uno de los sectores económicos más importantes actualmente. El concepto tradicional de logística está dando paso a un negocio muy innovador, como consecuencia de los cambios que se están produciendo en los hábitos de consumo y la transformación de la cadena de suministros. Si en la etapa del B2B predominaba la gestión del palé o la caja completa, el e-commerce ha situado el eje de la unidad de consumo en la unidad de manipulación. Volcada en el B2C, la logística del presente y del futuro dependerá cada vez más de las innovaciones tecnológicas que vayan apareciendo, especialmente en aspectos como la automatización de las operaciones de almacén, el gran desafío de la intralogística. La introducción de la robótica resolverá las demandas provocadas por un crecimiento del volumen de negocio y las exigencias de una clientela educada en la impaciencia. Hablamos con Vicente Genís y Jordi Camí sobre el futuro de la logística y qué hace Awipik para humanizarla y para que tenga alma, tal y como ambos recalcan. Una forma alternativa – ¿Qué futuro prevéis a la logística? Vicente Genís (V.G.): La logística está destinada a funcionar con gigantescos almacenes de distribución, donde predomina una gestión deshumanizada enfocada en reducir los costes de explotación y en la que tanto el emprendedor como la start-up que contrata nuestros servicios como el cliente final están identificados por su código de barras. – ¿Pensáis que habría posibilidad de hacer las cosas de otra manera? ¿Qué papel juega en todo ello Awipik? Jordi Camí (J.C.): Creemos que sí, y por eso Vicente Genís, Antonio Domingo yo creamos Awipik en 2021, un modelo de negocio pensado desde el concepto de una logística integral realizada con alma. Nuestra objetivo pasa por recuperar el valor añadido que aporta la atención personalizada. No queremos que el cliente experimente la sensación de que se le trata como a un número más, que su pedido no nos importa y que se trata de una gota de agua más en el inmenso mar del transporte de paquetería de última milla. Pensados para la economía digital – ¿Qué valores reúne Awipik que lo hacen diferente a otros operadores logísticos? V.G. Awipik es capaz de cubrir todas las etapas de la cadena de suministro, desde la recepción y el almacenaje, hasta la preparación de pedidos y el envío final al cliente a través de nuestra plataforma digital. Nuestro objetivo es que los clientes hagan crecer y escalar sus negocios con la máxima agilidad y reduciendo riesgos, para que se preocupen por la marcha de sus negocios mientras nosotros nos encargamos de la logística. – Se trata de un proyecto pensado para la nueva economía digital. J.C.: Efectivamente, Awipik está concebido para ser el partner perfecto para el e-commerce, poniendo a disposición del emprendedor o la pyme la más completa cartera de servicios: avanzado almacén de stock, recepción de pedidos, manipulado y etiquetado de productos, distribución de mercancías, entrega urgente, con trazabilidad 100 % garantizada. Asesores integrales – El trato personalizado e individualizado es uno de vuestros objetivos. ¿Cómo lo hacéis? V.G.: Nuestro objetivo es convertirnos en asesores integrales de nuestros clientes en aspectos tan variados como el naming, las campañas de marketing, los estudios sobre la competencia, el posicionamiento SEO, el diseño de su packaging, etc. J.C.: Todos necesitamos un trato más humano, más cálido. Por ello, nos diferenciamos, dentro del mundo de la logística, por estar al lado del cliente, prestándole un servicio de consultoría, informándole sobre la importancia del marketing logístico y de su importancia en la última milla. Estoy hablando de la experiencia de compra. Hay que tener en cuenta que cuando el cliente crea un producto y hasta que este llega al consumidor final hay que dar muchos pasos para sorprenderle mejorando la experiencia de compra. En este caso, desde Awipik le asesoramos, adaptamos y diseñamos formatos y packagings para que esta experiencia de compra sea la mejor. V.G.: Nos encontramos con emprendedores con mucha ilusión, que han creado un buen producto y que venden en un e-commerce pero no saben cómo gestionar sus envíos, están invadidos por los paquetes, están ganando dinero y tienen que dar un paso más: decidir si contratan trabajadores, si alquilan una nave para gestionar sus envíos… Es, justo en este momento cuando entra Awipik. Gracias a nuestros servicios no tienen que hacer una gran inversión en naves y en Recursos Humanos. Nosotros les acompañamos en ese camino. Nuestra filosofía siempre ha sido no verlos simplemente como clientes sino como aliados de crecimiento. ¿Por qué? Porque si yo ayudo a esa empresa, pyme o autónomo a crecer y a aumentar su tique medio de venta y a incrementar su notoriedad e imagen de marca sin tener que hacer una gran inversión en Google, este a su vez incrementará su número de envíos y nosotros creceremos junto a ellos. Multiclientes – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes? V.G.: Trabajamos con perfiles de todo tipo, desde grandes a pequeñas empresas. Por ejemplo, empresas de gran tamaño buscan en Awipik no mezclar su día a día con gestiones que les desvíen de su objeto de negocio. Trabajamos también con start-ups que están empezando en sectores como el sanitario o el cosmético. De hecho, estamos dados de alta como almacén sanitario y alimentario. Para ello, hemos creado pequeños espacios en el almacén para dar servicio a clientes de estos sectores. J.M.: Somos multicliente, estamos abiertos a prácticamente todos los sectores. V.G.: Estamos autorizados a almacenar y trabajar con todo aquello que no esté calificado como mercancía peligrosa. Tenemos clientes que producen champú, medicamentos, cosmética, recambios de tóner, piezas de repuesto de grandes maquinarias… – Un cliente os contrata. ¿Cuáles son los pasos a seguir? V.G.: Nos encargamos de recibir y descargar esa mercancía en nuestros almacenes, la comprobamos, la almacenamos y la clasificamos en una ubicación determinada dentro del almacén. Esta información también va a estar disponible para el cliente, ya que va a poder controlar la mercancía disponible, su fecha de caducidad, etc. El cliente que quiera dar este servicio desde su propia estructura debería tener un operario contratado (1.600 € aprox.), alquilar una nave (600 € aprox.) y unos gastos de luz cercanos a los 2.400 €, mientras que nuestro coste mensual no llegaría a los 500 euros y tendría un ahorro mensual de un 80 %, tal y como hemos comentado antes. J.C.: Concretamente, aquellos clientes que comienzan a vender sus productos online al cliente final ahorrarían un 80 %, tal y como ha comentado Vicente. Para aquellos que ya están posicionados en este canal, al ahorro puede variar entre un 40 y un 60 %. Mientras que los clientes estacionales, solo tienen que pagar el almacenamiento del producto. Acompañando durante el servicio – Contáis con un software propio a disposición del cliente para prestar un servicio de logística integral ¿Se acopla a cualquier ERP, etc. del cliente? J.C.: Hemos diseñado una herramienta estratégica orientada sobre todo a ese cliente que inicia su actividad y quiere salir al mercado a vender su producto. Gracias a ella podemos hacer una comparativa teniendo en cuenta variables como sus necesidades de venta de producto y de almacenaje, coste de alquiler de un local, contratación de personal, preparación de pedidos… De esta forma, el cliente ve qué costes tiene y qué podemos aportarle desde Awipik. Igualmente, este sistema de gestión permite que el usuario vea en tiempo real en qué proceso se encuentra su producto con total transparencia. Según nuestros propios datos, aquel cliente que inicia su actividad con un e-commerce le está saliendo un 80 % más caro ya que tiene que dar de alta la actividad, almacenar la mercancía, tener personal para preparar los pedidos… En todos estos pasos es donde Awipik puede acompañarles y suponer un ahorro de costes. En definitiva, nos volcamos con nuestros clientes. Estamos siempre pensando cómo mejorar su día a día. V.G.: Debemos pensar también que no todas las pequeñas start-ups que nacen pueden contar con departamentos de marketing y publicidad para diseñar el packaging adecuado a su producto y aquí también podemos aportar mucho. – ¿Cómo gana dinero Awipik? J.C.: Desde que recibimos su pedido en nuestro almacén, mejoramos la experiencia de compra con un packaging diferente, preparamos el paquete y se lo hacemos llegar al consumidor final. – ¿Qué es el 4PL y cómo se beneficia el cliente? J.C.: Recibimos el producto, lo manipulamos, lo preparamos y lo enviamos al cliente final. Estamos preparados para dar todo el servicio. Esta es una de las cosas buenas que tiene Awipik, su capilaridad como 4PL. Es decir, somos un solo interlocutor. La experiencia de cliente – ¿Contáis con un departamento de diseño para mejorar ese packaging del cliente? J.C.: Contamos tanto con un departamento propio y un proveedor externo. V.G.: Los clientes pueden optar por diferentes opciones: solo diseño de packaging y envío, sin almacenaje o almacenaje, diseño de packaging y envío, etc. J.C.: Hay clientes que no tienen espacio en sus instalaciones pero hemos desarrollado su packaging. En este caso, almacenamos sus cajas, se las preparamos y se las acercamos cada vez que nos hacen pedidos. – ¿Vuestra experiencia en logística de última milla os ayuda a mejorar vuestra relación con el cliente? J.C.: Awipik se ha creado para tener ese canal 4PL con la posibilidad de contar con los servicios que ofrecemos y la experiencia que aportamos, tras más de 30 años en el sector del reparto de última milla, que nos permite aprovechar al mismo tiempo la excelente capilaridad y la experiencia de compra. V.G.: Dentro del sector de entrega somos los que mejor servicio prestamos. Además, nuestro valor añadido crece gracias al call center con el que contamos para dar un servicio personalizado al cliente y la posibilidad que ofrecemos de integrar la plataforma de Awipik con la de la empresa interesada. Acompañar al cliente – ¿Estáis preparados para prestar vuestros servicios en todo el mundo? J.C.: Sí, así es. Podemos tener mercancía de cualquier cliente del mundo y repartirla en cualquier lugar. V.G.: De hecho, hemos contactado con empresas extranjeras cuyo fin es tener un centro logístico en España para no tener que sacar los envíos desde su país y saldrían desde nuestras instalaciones. – Afirmáis también que contar con e-commerce hoy en día es un suicidio. J.C.: Efectivamente, lo planteamos así porque es importante saber a dónde vamos y cómo llegamos al cliente final. Awipik puede lograr que no sea un suicidio porque podemos acompañar al cliente en todos los procesos para que la salida a la venta de su producto sea más fácil. Jordi Camí, socio fundador de Awipik. V.G.: No es fácil crear un e-commerce y vender. Es importante estar bien posicionado en Google, algo difícil de conseguir. – ¿Ayudáis también al cliente a posicionar su producto en Google? J.C.: El posicionamiento es un aspecto más del asesoramiento estratégico que ofrecemos en la consultoría gratuita. El cliente necesita a alguien de confianza que le ayude a salir al mercado. Si él está convencido de que Awipik es su ecosistema para dar salida a su e-commerce les ayudamos en muchos procesos sin cobrárselos. Nuestra experiencia en la última milla nos ha permitido ver más allá y conocer lo importante que es la experiencia de compra. Ser sostenible, una necesidad – La sostenibilidad y el medioambiente forman parte también de los valores de Awipik. ¿Cómo lo conseguís? V.G.: Hay muchas empresas que presumen de ser muy sostenibles y ofrecen al cliente la opción de devolver el producto gratuitamente. Nosotros intentamos acabar con la cultura del “todo gratis”, aunque sí que es cierto que ya está cambiando. De hecho, grandes distribuidores han empezado a cobrar por las devoluciones porque no es sostenible. J.C.: También trabajamos para hacer ver al cliente que no se puede competir solo por precio. Ya que si lo baja, no le quedan recursos para fabricar un producto de calidad o para alcanzar otros objetivos como ser más sostenibles… Por nuestra parte, si la entrega de ese producto está bien hecha, no sufrirá devoluciones y el consumidor final estará satisfecho gracias a que ha tenido una buena experiencia de compra. Todo ello ayuda a que no se generen más residuos, más CO2… – ¿Cómo gestiona Awipik la logística inversa? V.G.: Como somos expertos en entrega de última milla podemos recoger un envío en cualquier parte de España y tenerlo al día siguiente en nuestras oficinas. Una vez recibimos esa mercancía, llevamos a cabo unos controles de calidad teniendo en cuenta unos parámetros establecidos por el cliente. Vicente Genís, socio fundador de Awipik. Si no los cumple, la mercancía se aparta y si los supera se vuelve a incorporar al stock del almacén como si fuera un nuevo producto. En definitiva, el cliente es el encargado de darnos la orden de devolución. En la plataforma de Awipik, tanto para poder enviar como para recoger en otro destino, es el cliente el que nos debe remitir esa orden de recogida. El futuro de Awipik y la logística – ¿Qué previsiones de crecimiento os habéis planteado para Awipik? V.G.: Nuestro objetivo, por encima de todo, es ser sostenibles y rentables, teniendo en cuenta que en el sector no todo el mundo está dispuesto a pagar la calidad de servicio que ofrecemos. Buscamos un buen cliente. Es decir, aquel que busca una calidad de servicio. J.C.: A lo largo de este año queremos seguir asentándonos, sobre la base del software que hemos creado y que ha demostrado que funciona y conecta bien con nuestros clientes. – ¿Pensáis que está equilibrada la cadena logística? V.G.: En nuestra opinión, no hay ningún equilibrio. De hecho, ya se están incrementando los precios y, por otro lado, tampoco se pueden pagar los mismos precios que hace veinte años, así tampoco se puede sostener un sector. Eso ha dado lugar a que haya empresas que estén rozando la línea de la ilegalidad. Existen muchas opciones de entrega y recogida de paquetes como los puntos de conveniencia pero no son rentables –quioscos, estancos, gasolineras…–. La logística se está apoyando en estos espacios alternativos que ni siquiera están dados de alta en el IAE para esta actividad para tratar de ser rentables, seguramente sin conseguirlo. Entonces ¿dónde quedamos los operadores de transporte? Así es imposible lograr una logística equilibrada. J.C.: La logística necesita equipo humano. Es fundamental la tecnología pero hay movimientos que deben hacer las personas. V.G.: Hasta que no se desintegren los paquetes, como en la película de Start Trek y aparezcan en la casa del cliente, yo siempre digo a mis clientes que mis trabajadores tienen por costumbre comer todos los días y pagar sus facturas. Por ahora, el paquete lo tiene que entregar una persona.
Puchades (Avanza Urbana): “No es fácil encontrar operaciones de suelo con sentido”
Hemos tenido la ocasión de compartir conversación con la segunda y tercera generación de Avanza Urbana: Teresa Puchades, que ejerce de presidenta, y Mar Puchades, directora general. Ambas nos han transmitido la pasión con la que viven el día a día de la compañía y cómo decidieron ponerla en pie de nuevo con un nuevo modelo de negocio, después de enfrentarse al parón que supuso la crisis del sector inmobiliario en 2008. El precursor de la empresa familiar fue el padre de Teresa Puchades, que comenzó con un taller de muebles y, finalmente, terminó creando dos líneas de negocio: mueble y promoción. Ambas líneas fueron creciendo. En el caso de la promoción, «fuimos abriendo delegaciones y construyendo tanto vivienda libre como VPO en diferentes municipios de la Comunitat Valenciana y teníamos delegaciones en Valencia, Murcia, Alicante y Madrid», nos confiesa Teresa. – ¿Cuándo te incorporaste a la empresa familiar? ¿Tenías experiencia en el sector? Teresa Puchades (T.P.): La compañía ya contaba con un protocolo familiar desde los años 90 y yo he sido miembro del Consejo de Administración, llevaba el consejo de familia, formábamos a los accionistas… De hecho, soy accionista desde que tenía 14 años. Mi padre, que era muy generoso, de todos los proyectos que inició nos dio un 10% a cada uno de los hijos. He trabajado en ferias de muebles para ganarme la vida al tiempo que era estudiante y luego me fui al extranjero. En aquella época no era trabajadora de las empresas, pero venía a las reuniones y cuando decidimos volvernos a Valencia, mi familia me planteó la posibilidad de entrar a trabajar, finalmente me incorporé y estuve cinco años, después continué como consejera, y como consultora de RR.HH. y empresas familiares. Tenía el despacho con mi hermano el mayor, el encargado de llevar el negocio inmobiliario. Hablábamos a diario sobre el ir y venir de la compañía. Sin embargo, él fallece repentinamente cuando comenzó la crisis del sector en 2008. El consejo de Administración tenía que decidir la continuidad de la compañía además de hacer frente a la crisis. Entendimos que lo importante de una empresa es su continuidad y su legado y seguir creando riqueza en el territorio. – ¿Qué aprendisteis las dos de aquella época? T.P.: Nunca se había vivido una crisis como la de 2008 en España. El crecimiento hasta el infinito no era sostenible. Ahora vemos un sector configurado y formado. Pero, durante los años de la crisis, se había descapitalizado el sector, la banca tenía prohibido invertir en el mercado inmobiliario, los promotores nos quedamos a cero y este es un sector que se activa con capital. Muchas veces se critica a los fondos pero, o venía capital de fuera o no teníamos futuro… El Estado no iba a construir vivienda, la banca no podía invertir y el promotor no tenía dinero. Con lo cual, o venía dinero de fondos o el sector no se reactivaba, moría y de hecho ha costado ponerlo en marcha. – ¿Cómo afrontasteis la crisis? T.P.: No tuvimos ninguna duda, decidimos continuar. Sobrevivimos en 2008, acabamos proyectos y comercializamos proyectos de entidades financieras. Mar, arquitecta de profesión, ya estaba rodando por la compañía, había trabajado en la delegación de Madrid y en la sede de València había pasado por diferentes departamentos. Cuando faltó mi hermano ambas asumimos el reto de continuar la empresa familiar. Actualmente es la directora general y lleva el proyecto de crecimiento y desarrollo de la compañía. Mar Puchades (M.P.): Creamos Avanza Urbana con el fin de diferenciarnos y posicionarnos más en la gestión y no en el papel de promotor inmobiliario tradicional. Teníamos claro que la actividad se dirigía hacia jugadores más grandes. Acudían fondos del exterior comprando grandes carteras de activos y veíamos que estos no tenían ni equipos propios, ni la intención de desarrollarlos en el ámbito local. Fue en ese nicho, precisamente, donde vimos la posibilidad de aportar y es ahí donde nos hemos posicionado como gestores. De hecho, desarrollamos nuestros proyectos residenciales como gestores para family offices y para fondos inmobiliarios. Es decir, somos especialistas en toda la cadena de producción del negocio inmobiliario y contamos con todos los perfiles para llevarlo a cabo. T.P.: Para nosotras, la diferenciación reside en la creación de un proyecto singular, avanzado y adecuado al perfil del futuro cliente. Somos capaces de desarrollarlo desde la primera idea hasta la entrega llevando a cabo un seguimiento y sin olvidarnos de la especialización que aportamos. – ¿Cuál es el ámbito de actuación de Avanza Urbana? T.P.: Estamos centrados en la Comunitat Valenciana. Es el ámbito que conocemos y donde nos sentimos cómodos. Pensamos que sigue siendo una zona donde todavía quedan oportunidades, tiene atractivo y potencial. – ¿En qué desarrollos estáis trabajando actualmente? M.P.: Tenemos en marcha una promoción de 23 viviendas en Benimaclet. Estamos trabajando también proyectos en la costa, pero no los hemos planteado como segunda residencia y otros en el área metropolitana. Intentamos buscar desarrollos de cierto volumen porque en este negocio como en otros la escala ayuda a obtener una mayor rentabilidad y sobre todo teniendo en cuenta que se están estrechando los márgenes. – ¿Sigue habiendo suelo en el área metropolitana de Valencia? M.P.: En la medida en que se agota el suelo en València capital, en el área metropolitana se da prácticamente el mismo fenómeno. Es verdad que no resulta fácil encontrar operaciones de suelo que tengan sentido. T.P.: La reactivación del sector ya no es uniforme. Hay unas zonas con demanda y otras no. El turismo de costa del que hablábamos ya no es estacional, está vinculado a una vivienda de calidad. Muchos clientes se acercan con la percepción de antaño y hoy en día las calidades son más altas y compran más por menos. A pesar de que la calidad constructiva es mayor, los procesos siguen siendo muy manuales por lo que, tenemos que tender a una mayor industrialización. Por ello, y para tener continuidad en el tiempo en un sector tan específico y delicado como este debes ir por delante y resolver bien todas las problemáticas que surjan teniendo en cuenta que cada proyecto tiene una trayectoria de tres años. – ¿Estamos ya en un proceso de industrialización de la construcción o todavía es algo incipiente? M.P.: Ya hay grandes empresas que apuestan por la industrialización por el volumen de obra que generan. Es el camino donde vamos a acabar todo el sector. El problema de la mano de obra en este país es evidente y la tendencia tiene que ir por ese camino. Ahora mismo la obra sigue siendo, en la mayoría de los casos, muy manual y en la medida en que se industrialice se pueden optimizar mucho los procesos, el trabajo será más eficiente y menos arriesgado para los trabajadores y permitiría incorporar mujeres al sector ya que hoy en día hay muy pocas en el proceso de obra propiamente dicho. – ¿Qué perfiles necesita el sector? M.P.: Falta oficio. Durante años, el sector ha estado paralizado, algo poco habitual en cualquier otra rama de actividad. Lo que pasó en la Comunitat Valenciana fue algo inusual: el sector dejó de tener interés para los estudiantes de aquel momento; muchos trabajadores se han ido jubilando; y otros cambiaron de actividad porque no hubo salidas profesionales durante muchos años y no se han vuelto a reincorporar. La consecuencia de todo ello fue que en 2015, cuando comenzó a reactivarse el sector, iban saliendo los proyectos, pero ahora que ya se ha animado la actividad, está siendo complicado encontrar trabajadores. T.P.: El sector está estrangulado, no se ha equilibrado con la demanda necesaria. Además, la pandemia ha retrasado inicios de obras al igual que la crisis energética ha propiciado la subida de costes. Si ya hacíamos poco, la incertidumbre ha contribuido a ralentizar el sector. Mientras, la población necesita vivienda tanto para comprar como para alquilar y no puede acceder a ella. – ¿Cuál es el perfil de la persona que busca casa actualmente? T.P.: Tiene una media de 37 años y recurre al alquiler porque no encuentra vivienda porque no hay oferta. En España, llevamos más de diez años sin Plan de Vivienda, no existe apoyo institucional. Hay que potenciar facilidades para el acceso a la vivienda a través de desgravaciones fiscales o apoyo al IVA… Es decir, habría que habilitar medidas normativas que agilicen el acceso a la vivienda y hacerse eco de la ventaja de invertir en este producto. Hay que tener en cuenta que el 30% de su precio son impuestos. Las entidades financieras deberían facilitar hasta el 90% del precio y que el Estado establezca un aval porque hoy en día no hay morosidad. Tampoco pedimos ayudas generalizadas, sino para determinados perfiles. ¿Qué está pasando ahora? Que no hay vivienda ni para alquilar ni para comprar. – En este sentido, ¿cómo ves las políticas de topar los precios que quiere incluir la nueva Ley de Vivienda? T.P.: Topar los precios no posibilitará que más gente acceda a una vivienda digna, al contrario, se ha encarecido el precio y además no hay oferta. – ¿Podrían equilibrarse los precios con la construcción de VPO? M.P.: La mayoría del suelo de VPO es de titularidad pública. Sería más fácil acceder a la vivienda, habría más oferta y la demanda se equilibraría más y dejaría de haber más presión en el precio. – Existen nuevas fórmulas dentro del sector como el build to rent o el sector del senior living. ¿Estáis trabajando en estos modelos también? M.P.: Se trata de nuevas formas de habitar que hay que empezar a tantear. El modelo tradicional de comprar una vivienda está obsoleto para una parte de la población que tiene otras necesidades que también debemos atender. T.P.: El senior living es un modelo que lleva tiempo sonando por parte del cliente extranjero pero el nacional todavía no se ha mentalizado y sólo piensa en tres opciones para su jubilación: o vivo con mis hijos, en mi casa o en una residencia. Por otra parte, el cliente actual quiere que cualquier metro cuadrado sea habitable y sean espacios abiertos. Esta concepción nos lleva a una diversidad de productos. En cuanto a la vivienda en alquiler si hubiera una oferta seriada estaría contenido su precio. – ¿Habéis sufrido falta de materias primas? M.P.: Sí que hemos sufrido escasez de algún material en concreto, pero ha sido algo puntual. Lo que sí que hemos notado han sido incrementos consecutivos de precio de los materiales o presupuestos con poca trayectoria. Esto ha originado que nos hayamos visto obligados a tomar decisiones con muy poca capacidad de maniobra. T.P.: No puedes repercutir el aumento de los costes cuando has firmado un contrato con el cliente hace dos años. Hoy en día las ventas son muy elevadas al inicio de los proyectos con lo que ha sido una etapa difícil. Ahora se han estabilizado los precios de los materiales y puedes cerrar a dos años vista, cosa que antes no podíamos. – ¿Cuándo se da paso a la tercera generación? T.P.: Mar ya es la cabeza visible de Avanza Urbana y mi función es acompañarla, ayudarla en el día a día porque sino es así puede dar lugar a que la empresa no crezca y a que no tenga retos, algo que pasa en muchas empresas familiares. Es bueno que la siguiente generación vaya asumiendo la dirección y que yo vaya cediendo mi experiencia pero dejando actuar. – ¿Qué retos que tiene por delante Avanza Urbana? M.P.: Seguir creciendo y consolidarnos en el sector con ese papel de gestor de proyectos inmobiliarios singulares que aportan una nueva experiencia de vida al cliente. – ¿Cuáles son los valores que han dirigido el crecimiento de la compañía a lo largo de estos 50 años? M.P.: Somos una empresa familiar y valores como el esfuerzo, el trabajo, la honestidad, la transparencia… han primado en nuestra compañía. Buscar entre todos la mejor solución ha sido clave para nuestro crecimiento. También es importante contar con un equipo humano profesionalizado que suma, aporta energía y conocimiento. T.P.: A todo ello añadiría la importancia de tener un compromiso de continuidad, largo plazo y confianza y si no es así estás muerto. – ¿Le han salido novios a Avanza Urbana? M.P.: No hemos buscado. Somos una empresa familiar y tenemos voluntad de continuidad. T.P.: No somos un sector manufacturero y de escala. En nuestro caso el valor está en el trabajo, en arremangarte. Nos hemos especializado en una parte de todo el proceso y nos da singularidad.
V. Vélez, Bodegas Barbadillo: «Buscamos un target diferente y más joven»
Bodegas Barbadillo está dentro de las 13 empresas españolas más antiguas y se encuentra entre las 10 compañías de propiedad 100% familiar con mayor veteranía del país. Hoy, sus 16 bodegas repartidas por toda Sanlúcar de Barrameda, ocupan una superficie total de más de 70.000 metros cuadrados, a los que hay que sumar una planta de vinificación a los pies de la Sierra de Gibalbí. Hablamos con Víctor Vélez, Director General de Bodegas Barbadillo. Una empresa constante -Según refleja el ranking de larga trayectoria que publicamos en Economía 3, comenzasteis la actividad en 1821, con lo que la compañía cuenta ya con más de 200 años de historia. ¿Qué valores cree que la han mantenido en pie a lo largo de estos dos siglos? Yo destacaría la constancia, el trabajo diario y la adaptación a diferentes situaciones a lo largo de estos dos siglos. A todo ello le sumamos el saber y el conocimiento que nos aportan más de 200 años de existencia de la bodega. Somos una de las diez empresas familiares más antiguas de España, pero a nuestra tradición siempre hemos unido un espíritu pionero con ganas de hacer cosas diferentes y adaptarnos a las nuevas circunstancias. Sexta generación desde 1821 – ¿Cuál es el momento o los momentos más duros que habéis vivido a lo largo de estos dos siglos? Sin duda, la crisis de la covid-19 fue uno de los acontecimientos recientes más difíciles que hemos tenido que pasar en Bodegas Barbadillo. Nos vimos afectados por el cierre del canal hostelería, que suponía el 40 % de nuestro negocio, pero fuimos manteniendo las ventas en Alimentación e impulsando el ecommerce e internacionalización, lo cual fue muy positivo. – ¿Cuál es la foto actual de la compañía? ¿Sigue estando la bodega en manos de la familia Barbadillo? Por supuesto, la familia Barbadillo sigue estando al frente de este grupo bodeguero. Nos encontramos ante la sexta generación desde 1821 y el futuro augura que pronto vendrán muchas más. Interpretar la Ribera del Duero – En 1997 os hacéis con la Bodegas Vega Real. ¿Qué significó para la compañía esta nueva incorporación? Conseguimos volver a nuestros orígenes. La familia Barbadillo es originaria de Burgos y con Vega Real hicimos realidad el sueño de volver a Castilla y León, cerrando así nuestro círculo familiar. Vega Real no es sólo una gama de vinos, sino también una forma de interpretar la Ribera del Duero. Cada vino es único y con personalidad propia, reflejo del entorno histórico de la Bodega. Una bodega boutique de tamaño mediano-pequeño, fundada en 1997 y que está situada en el corazón de la Ribera, en Castrillo de Duero donde nació uno de los generales más relevantes que lucharon en la guerra contra los franceses –El Empecinado– y que originariamente era agricultor de viñas. Ahora lleva el nombre de alguno de nuestros vinos. Muy cerca de Peñafiel, en Valladolid, junto a un meandro del río Duero, se extienden los viñedos de la bodega Vega Real con variedades de uva como Cabernet Sauvignon, Merlot y Tempranillo y con DO Ribera del Duero. – En 2007 os fijáis en Huesca. ¿Cómo están vinculados los vinos de Somontano con Bodegas Barbadillo? La vinculación directa entre Barbadillo y Bodega Pirineos en Somontano es muy estrecha por su tradición vitivinícola y porque los valores y la cultura de empresa que se desprende desde Pirineos (1993) y desde la Cooperativa Comarcal de viticultores de Somontano (1964) aportan valor a Barbadillo como grupo bodeguero español. Lo completan como una gran familia de grandes sinergias y una filosofía empresarial acorde con las necesidades del Grupo Barbadillo. Barbadillo, una bodega de éxito – En 2016, Barbadillo Versos 1891 triunfó. ¿Qué ha supuesto este producto para vosotros? Por otra parte, habéis cosechado muchos éxitos en premios. ¿Cómo han contribuido a incrementar el valor de marca de la compañía? El amontillado Versos 1891 es excepcional y único ya que proviene de una única bota perteneciente a Manuel Barbadillo desde 1891. Este producto ha recibido numerosos premios como Dircom Ramón del Corral, Best Awards 2017, Luxury Advertising Awards, Premios Nacionales de Marketing e IMC European Awards. De este vino tan sólo se han elaborado 100 botellas con los estándares más altos de producción y sistemas inteligentes antifraude. Al tratarse de un vino tan exclusivo, estaba conservado bajo llave en la Sacristía, la zona de la bodega reservada para los vinos más exclusivos y marcado con un ‘No’ que significaba que no podía venderse por tratarse de un legado familiar. Una de las más reconocidas Master of Wine británica lo probó y se tomó la decisión de lanzar al mercado en un segmento de “ultralujo” de máxima calidad. Además, gracias a Versos 1891 creamos un concurso literario de gran éxito nacional e internacional. Este certamen estimula la creatividad y el talento literario en torno al mundo del vino y, en concreto, sobre la Manzanilla y el vino de Jerez. Este galardón se convocó con motivo de la celebración del 125º aniversario del nacimiento del escritor y poeta Manuel Barbadillo, coetáneo de la Generación del 27. En él podían participar todos aquellos autores mayores de 18 años que quisieran presentar sus obras inéditas de tema libre, pero basadas de manera explícita en el mundo del vino de Jerez o la Manzanilla. Tradición e innovación – A pesar de vuestra longevidad, las nuevas tecnologías os ayudan a seguir creciendo. ¿Cómo las tenéis incorporadas y para prestar qué servicios? Barbadillo siempre ha tenido claro que la unión de tradición con innovación es la fórmula perfecta para conseguir grandes vinos. Nuestra bodega entiende que también es necesario utilizar herramientas de tecnología actual que permitan, a través de actuaciones diferenciadas, la mejora de la calidad de la uva y, por extensión, un mejor producto que vaya en beneficio del consumidor final ofreciéndole nuevas y sugerentes ideas. En esta área podemos citar dos proyectos de I+D+i en los que Barbadillo ha participado de manera activa: Vinysost y Gestiredox. Vinysost es un proyecto cofinanciado por la Unión Europea (UE) y el CDTI con fondos Feder, cuyo objeto es mejorar la calidad y competitividad de los vinos españoles mediante la gestión sostenible de la producción en grandes viñedos. Gestiredox, por su parte, ha asentado las bases de que el oxígeno es un elemento clave en los procesos de vinificación por su influencia directa en la calidad final del producto. La digitalización, también en los viñedos También debemos de destacar la confianza que Barbadillo depositó en Seresco, compañía española especializada en soluciones tecnológicas y digitalización, para innovar en la gestión de su viñedo. La región vitivinícola del Marco de Jerez se enfrenta a tres nuevos retos: la sostenibilidad, el cambio climático y seguir siendo uno de los referentes vitivinícolas punteros. Tener la mejor calidad de uva posible nos permite liderar ese redescubrimiento de los vinos de nuestra zona. ¿Y cómo lo conseguimos? A través de una plataforma de viticultura de precisión que, gracias al big data y la inteligencia artificial, monitoriza en tiempo real los viñedos y nos permite tomar decisiones acertadas a la hora de obtener las uvas de la mejor calidad posible. Además, el año pasado dimos un paso más en nuestra estrategia de innovación y visión medioambiental con la instalación, sobre la cubierta de una de las principales bodegas del Marco de Jerez, de un total de 238 paneles de 545 kW que abastecen gran parte de las necesidades de consumo eléctrico de la bodega. Conservar, también el medioambiente – Tal y como has manifestado, conservar el medioambiente también es una de vuestras preocupaciones. ¿Cómo lo lleváis a cabo? En cuanto al medioambiente, para Barbadillo los conceptos de calidad, innovación y gestión ética y respetuosa con el mismo son inseparables y totalmente compatibles, siempre con el presente y futuro de nuestra tierra. Iniciamos nuestra producción ecológica en 2019, que lleva implícito un compromiso con la tierra y el entorno, manteniendo las mismas instalaciones, centrándonos en los vinos de la Denominación de Origen y Vinos de la Tierra, y por otro lado, fuertemente vinculada al mar, ya que la desembocadura del río Guadalquivir y su confluencia con el mar dan lugar a un microclima especial que nos ha permitido desarrollar el vino Manzanilla, con Denominación de Origen y cuyo mayor productor somos nosotros. Este proyecto ha sido primordial para obtener la primera y única certificación específica para el sector del vino en materia de sostenibilidad medioambiental, denominada Wineries for Climate Protection (WFCP). Los vinos especiales que van a conformar el proyecto orgánico tienen vocación de crecer y a la vez de difundir la necesidad de proteger y preservar un entorno especial y alta relevancia ecológica. Barbadillo es una bodega relacionada con el mar y con la tradición de la zona y quiere ayudar a visibilizar la necesidad de proteger el entorno natural: la relación mar-río-marismas-salinas y su medioambiente amenazado. Nuevos vinos de Barbadillo Para los vinos se han elegido nombres que quieren reivindicar las consecuencias de no ser respetuosos con el entorno y la influencia que puede tener la actuación de los seres humanos. Los nombres de los dos vinos orgánicos son Sábalo y Patinegro, son claramente una apuesta por nuestro compromiso con la tierra, el medioambiente y la sostenibilidad. A partir de aquí nuevos vinos que incorporar a la línea y que ya están en fase de crianza o en larva de proyecto: Manzanilla, Palo Cortado, etc. En definitiva, nuestro proyecto Orgánico pretende ser una reivindicación de la necesidad de preservar un entorno natural de valor incalculable y propio de la zona donde siempre ha estado comprometida la bodega. – Por último, ¿qué planes tenéis para continuar creciendo 200 años más? Para los próximos años hay inversiones importantes que irán destinadas a las actividades relacionadas con enoturismo, eficiencia energética y digitalización. Adicionalmente, hemos renovado nuestra gama de vinos más característicos bajo la enseña conocida por todos como Barbadillo, continuaremos con el desarrollo de nuestra gama de vinos ecológicos y en breve lanzaremos nuevos productos con miras en ampliar el espectro de nuestros consumidores a un target diferente y más joven.
J. V. Bono, ITC-Aice: “Estamos recuperándonos, pero aún lejos de la normalidad”
Nuestro protagonista, Juan Vicente Bono, ingeniero industrial de profesión y con una capacidad de trabajo digna de envidia, preside el ITC-Aice desde finales de enero. Además, es vicepresidente 1º de Redit, lidera Asebec y todavía tiene tiempo para llevar su propia empresa, Integra Synergy Systems. El ITC-Aice comenzó su andadura en 1969, hace 54 años, fruto de un acuerdo entre la Asociación de Investigación de las Industrias Cerámicas (Aice) y la Universitat Jaume I de Castellón (UJI). El clúster cerámico lo integran las tres asociaciones empresariales vinculadas al sector: la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (Ascer); la Asociación Nacional de Fabricantes de Fritas, Esmaltes y Colores Cerámicos (Anffecc); y la Asociación Española de Fabricantes de Maquinaria y Bienes de Equipo para la Industria Cerámica (Asebec) y de la que también es presidente Juan Vicente Bono. Cada cuatro años, la presidencia del ITC-Aice la lidera una de las tres asociaciones que conforman el clúster cerámico. Juan Vicente Bono, que también es vicepresidente 1º de la Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana (Redit) incide en que “todo lo que se invierte en el ITC-Aice se queda en Castellón porque todos los avances y desarrollos que lleva a cabo van a las empresas que integramos las tres asociaciones”. Sobre la situación del sector cerámico, Bono reconoce que están pasando “un momento delicado” en alusión sobre todo, a los altos costes energéticos que están padeciendo y, muy especialmente, al precio del gas. “Antes de la pandemia, el gas estaba a unos 15€ MWh, las emisiones de CO2 se encontraban a 5€ por t de CO2. Pero desde el fin de la pandemia y el comienzo de la guerra de Rusia contra Ucrania, la energía –gas y electricidad– ha subido desmesuradamente. El gas se posicionó por encima de los 300€ MWh. Aunque en 2023 parece que nos está dando un respiro, aún está muy alto el coste de la energía”. Emisiones “0” en 2050 El Pacto Verde Europeo tiene como objetivo alcanzar la neutralidad climática en 2050 y desde el ITC-Aice ya están trabajando para que sea una realidad en las empresas del sector. En concreto, –explica Bono– “el instituto está desarrollando proyectos donde se está analizando qué energía o tecnologías pueden sustituir al gas, mejoran el proceso cerámico para no emitir CO2 y las empresas puedan llegar a 2050 totalmente descarbonizadas”. El Instituto también continúa impulsando la innovación y la mejora de productos y procesos. “En estos momentos –destaca Bono– ya se puede llevar a cabo una fabricación personalizada y adaptada a las necesidades del cliente. Todos estos cambios tecnológicos han conseguido que nuestra industria vaya por delante del resto de mercados internacionales”, confirma. A pesar de todos los esfuerzos, el presidente de ITC-Aice confirma que “el alza de los precios del gas nos ha restado competitividad con respecto a otros mercados. De hecho, hemos cifrado en 2.100M€ el sobrecoste del gas que hemos tenido que pagar y que no hemos destinado a inversión en investigación, maquinaria, nuevos productos, en la contratación de mano de obra…”, corrobora. En esta misma línea, Bono señala que mientras que países como Alemania e Italia, que son nuestros principales competidores, han contado con el apoyo de sus Gobiernos para paliar el alza de los precios, “en España no se ha dado esta situación. Con lo que ahora somos un 40 % menos competitivos que Italia, por ejemplo”. Sobre la situación del sector en 2023, Bono confiesa que “casi todas las empresas cerámicas pararon en Navidad y el 9 de enero solo arrancó el 50 %. Aunque en estos momentos, la economía se está recuperando poco a poco, aún estamos lejos de entrar en una situación de normalidad”. Grandes proyectos del ITC-Aice Bono admite también que el Instituto ha notado un descenso en el número de empresas que solicitan sus servicios para llevar a cabo ensayos, mejorar el proceso productivo, el producto, etc. Sobre la investigación básica que desarrolla el ITC-Aice con fondos públicos, en 2022 puso en marcha un prototipo de un horno con quemador de hidrógeno. Para este año, cuenta con ayudas provenientes de la Generalitat Valenciana para implementar un horno eléctrico. “Estos serían los primeros pasos para que, en poco tiempo, sustituyamos el gas por hidrógeno o electricidad u otros procesos”. ¿Y las ayudas? Sobre las ayudas puestas en marcha tanto por parte del Gobierno central como las líneas de financiación que ha sacado el IVF para las empresas cerámicas, Bono incide en que las líneas de financiación del IVF “adelantan las ayudas directas que llegarán del Gobierno central”. Ascer ha calculado que de los 400M€ que el Gobierno destinará a todos los sectores de España, al de la cerámica le pueden llegar unos 40M€, “cantidad insuficiente teniendo en cuenta que hemos padecido un sobrecoste de energía de 2.000M€”. Dos cuestiones estratégicas Además del alto coste de la energía, hay dos cuestiones más que preocupan al sector: La Ley de Creación y Crecimiento de Empresas que modifica la Ley General de Subvenciones introduciendo un artículo que recoge que para obtener subvenciones superiores a 30.000 €, las empresas deben estar al corriente de sus pagos. “Con esta medida, que no ayuda a nadie –reivindica Bono– vamos a quedarnos sin empresas que quieran investigar. Por ello, hemos hecho una reclamación a la Generalitat, desde donde se han dirigido al Gobierno central, pero este no da su brazo a torcer”. La segunda cuestión que angustia al sector es la falta de financiación que sufre la UJI con respecto a otras universidades públicas valencianas. “Aunque su financiación ha mejorado aún estamos muy lejos de contar con la partida económica necesaria para disponer de más egresados en materias como la tecnología química o determinadas ingenierías que precisamos para nuestro sector”, reclama Bono.
Lázaro (Packlink Shipping): “El modelo de última milla actual no es sostenible”
Como suele ser habitual, una empresa surge para cubrir una necesidad y así ha sido también en el caso de Packlink Shipping. «Sus fundadores tenían familiares fuera de España y a la hora de enviar un paquete online se dieron cuenta de que no había soluciones para poder hacerlo en España», explica Noelia Lázaro, su directora de Marketing. De ahí surgió la idea de poner en marcha una plataforma de envío para particulares, mirando lo que se hacía en Europa. «Desde el primer momento surgió con proyección internacional, siempre con la idea de ir más allá de nuestras fronteras», incide Noelia. Con esta filosofía, en 2014 Packlink Shipping ya daba servicio, además de en España, en Francia, Alemania e Italia como plataforma para particulares. ¿Qué ocurrió a partir de ese momento? «Comenzaron a llegar a la plataforma vendedores online que la estaban usando para hacer múltiples envíos que, a pesar de tener que dar múltiples pasos, les compensaba tanto por la comodidad de elegir entre un gran número de transportistas como por las tarifas», subraya. A partir de ese momento se cambió la estrategia interna y, en lugar de seguir abriendo la plataforma para particulares en otros países europeos, se dio un giro de tuerca y se empezó a trabajar en una plataforma diseñada solo para vendedores online. «Y de ahí surgió Packlink Pro que se lanzó en 2015 en los cuatro países en los que ya teníamos la plataforma para particulares», señala. De esta manera, pymes que no tienen personal dedicado a la logística, «Packlink Pro les permite olvidarse de esta cuestión porque está todo automatizado y en el momento en el que le entra una compra en su web, se gestiona el envío automáticamente». Entre las ventajas que aporta Packlink Pro se encuentran que las pymes pueden elegir entre una gran variedad de transportistas y no tienen que firmar acuerdos y negociar precios con cada uno ellos. ¿Cuál sería la foto actual de la compañía? Actualmente, Packlink es una marca del Grupo Auctane desde noviembre de 2021. «Ellos hacen lo mismo que nosotros y son los líderes en este segmento en EE.UU. Gestionan muchas marcas, todas ellas dedicadas a la logística», avanza Noelia. «El Grupo Auctane, –tal y como detalla–, llamó a nuestra puerta porque estaban interesados en entrar en Europa y lo hicieron de nuestra mano». La marca Packlink sigue existiendo, tiene estructura y autonomía propia y emplea a 200 profesionales. El Grupo Auctane está presente, además de en Europa, en Estados Unidos y en Australia. Por su parte, el Grupo Auctane aporta recursos con los que no contaba Packlink Shipping anteriormente en los ámbitos de la tecnología y la investigación. En esta misma línea, corrobora Noelia, «se hacen mucho más fáciles las integraciones o cualquier mejora de la plataforma. Ellos gestionan muchas marcas y cada una de ellas está dirigida a un target específico. En nuestro caso, damos servicio a pequeñas y medianas empresas». Packlink Shipping también ejerce de marca blanca de importantes marketplaces, como ebay, entre otros. Además, ratifica Noelia, «nosotros no recogemos paquetes, ni los transportamos, ni los almacenamos. Negociamos con cada uno de los transportistas en cada uno de los mercados. Solo gestionamos la plataforma en la que se integran agencias locales como puede ser Seur y Correos, entre otros y además mantenemos acuerdos en el ámbito internacional», matiza. Noelia deja claro también que tampoco son competencia del transportista «porque les estamos dando volumen». Asimismo, continúa, «todo aquello que esté relacionado con la atención al cliente lo llevamos nosotros. Es decir, si ocurre cualquier tipo de incidencia no la solventa el transportista, la solucionamos nosotros». Packlink controla todo el proceso de envío. «Desde que tienen que recogerlo en el almacén del vendedor, y de ahí va a las instalaciones del transportista hasta que llega al particular que ha comprado a través de la web. Toda esta información está automatizada y se la facilitamos al cliente por cada uno de los envíos», razona Noelia. En estos momentos, entre 20.000 y 25.000 profesionales confían sus envíos a Packlink Pro. En el caso de los particulares (Packlink.es) son muchos más, «pero la cesta media es más pequeña y no sería representativo», reconoce Noelia. ¿Dónde gana dinero Packlink Shipping ? «El uso de la plataforma es gratuito», nos confirma su directora de Marketing. Darse de alta en Packlink Pro no compromete al cliente a ningún contrato mensual, «solo se paga por los envíos que se hacen». En esta misma línea, Noelia recalca que han mantenido sus tarifas estables a pesar de la fluctuación de los precios de la gasolina y la subida de los costes. «Nosotros tenemos contratos firmados con los transportistas a largo plazo y no se están cambiando las tarifas cada vez que varía el precio del combustible. De hecho, para una tienda online sería un lío porque si esta tiene que repercutir ese coste a sus clientes debería estar cambiando sus precios continuamente». Packlink Shipping, entre las 100 primeras Packlink Shipping está entre las 100 primeras del ranking de Transporte y Logística que elabora Economía 3. «En España llegamos en un momento fantástico. La acogida fue tan buena porque no había nada similar ni en el mercado español ni en el italiano. Mientras que en Francia y Alemania, mercados más maduros, sí que había competencia. Por ello, nos posicionamos como líderes desde el primer momento. De hecho, en los años 2013 y 2014 ya éramos líderes y llevamos diez años siéndolo», asevera. Noelia revela también que la expansión internacional también les ha ayudado a seguir siendo líderes en estos mercados, ya que «la competencia española no ha podido igualar nuestra inversión en marketing». Y este crecimiento continuado viene de la base de datos de clientes de Packlink Pro. «Se trata de nuestro tesoro. Esta herramienta nos va a proporcionar el crecimiento por la propia recurrencia de los envíos. Y, sobre todo, –puntualiza– porque no se trata de una herramienta estática, seguimos innovando y añadiéndole nuevas funcionalidades». A día de hoy, Packlink Pro es una plataforma muy completa, pero no está cerrada. «Nuestros ingenieros están incluyendo siempre funcionalidades nuevas. Por ejemplo, este año hemos incorporado una gracias a la cual el vendedor puede personalizar sus correos electrónicos de seguimiento del paquete con su imagen y que le hacen llegar al cliente final», relata Noelia. «Todo este tipo de iniciativas, –asegura– que ayudan a mejorar la experiencia de cliente y aportan muy buena imagen al e-commerce, las estamos trabajando mucho y se están incluyendo en la plataforma». En esta línea de mejoras, Packlink está desarrollando un Plan Silver en los distintos países en los que opera, gracias al cual, aquellos clientes que estén interesados, previo pago de una cuota mensual, disfrutarán de ciertas ventajas como la posibilidad de contar con herramientas para analizar los envíos, atención prioritaria en los departamentos de atención al cliente y en el de Ventas, incluso si el cliente tiene un contrato previo con una empresa de transportes y quiere seguir manteniéndolo, puede hacerlo empleando la plataforma. El futuro de la logística Noelia Lázaro destaca que «todavía nos queda mucho recorrido. Ahora que compartimos prácticas con EE.UU., Europa es un pequeño barrio al lado de este país norteamericano. Estamos en los inicios del desarrollo de una importante economía. El comercio online tiene que crecer más todavía, aunque vamos por la buena dirección», vaticina. Sobre la última milla, Noelia considera que el modelo que tenemos ahora no es sostenible. «Deberíamos ir a un sistema en el que no se entregara en casa cada uno de los paquetes, una tendencia que tenemos muy interiorizada en Europa y que habría que cambiar fomentando los puntos de conveniencia, una fórmula que protege el medioambiente y que en Estados Unidos está funcionando», aclara.
Adif invierte 8.000M€ para llegar al 10 % de cuota modal en 2030
Subir al tren más mercancías es uno de los principales desafíos que afronta España y que está impulsando Adif y el Ministerio de Transportes (Mitma) con el objetivo de «avanzar en una movilidad más sostenible, competitiva, multimodal y segura, en línea con los objetivos del pacto verde europeo», indican fuentes de Adif. El transporte de mercancías por ferrocarril es primordial para alcanzar la comodalidad con el transporte por carretera, especialmente en las distancias medias y largas, en las que el transporte ferroviario puede ser más competitivo. Desde Adif confirman que «el trasvase modal de la carretera hacia el ferrocarril es esencial para rebajar la dependencia de energías fósiles y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y la huella del carbono del transporte». En este contexto, Adif promueve numerosas acciones para impulsar el transporte de mercancías por ferrocarril, alineadas con el eje 6 de la Estrategia de Movilidad Segura, Sostenible y Conectada del Mitma y la Iniciativa Mercancías 30; iniciativas todas ellas con una inversión de más de 8.000M€, que contribuirán a alcanzar el 10 % de cuota modal en 2030. «Estas inversiones se centrarán en mejorar y adaptar la infraestructura, convertir a las terminales en nodos logísticos conectados, mejorar la gestión de la capacidad de la red, impulsar las autopistas ferroviarias y promover la digitalización y las ayudas a empresas», explican las mismas fuentes. Red de nodos logísticos El impulso al transporte de mercancías pasa por dar una respuesta eficaz a las necesidades actuales que requieren estos tráficos. Para ello, –explican desde Adif– «es preciso contar con equipamientos de vanguardia en las terminales logísticas y crear sinergias. En este sentido, estamos desarrollando una red estratégica de terminales intermodales y logísticas». Las principales terminales ferroviarias estratégicas son las de Vicálvaro (Madrid), Fuente de San Luis (Valencia), La Llagosta (Barcelona), Júndiz (Álava), Valladolid, Sevilla y Zaragoza, ubicadas en los corredores Atlántico y Mediterráneo de Red Transeuropea de Transporte. «Estas instalaciones –inciden– requieren una ampliación de sus funcionalidades para avanzar hacia un modelo en el que converjan la terminal intermodal con la zona logística, además de ofrecer otros servicios complementarios y auxiliares del transporte». De hecho, serán remodeladas para que se conecten a las principales redes viarias y a otras infraestructuras, como puertos y aeropuertos. Y en este punto, Adif pone el foco en la digitalización para automatizar los procesos de gestión y dotar de infraestructuras de conectividad 5G, que facilitarán la sincromodalidad de la cadena de transporte multimodal y mejorarán sus procesos operativos y promoverán nuevos servicios digitales. Inversiones y actuaciones en terminales intermodales Entre las actuaciones de transformación de terminales intermodales que aborda Adif destacan: – Terminal de Vicálvaro (Madrid): Punto estratégico del mapa logístico de España que articula toda la red de distribución de mercancías en el país y sirve de conexión entre los corredores Mediterráneo y Atlántico. Se trata de una terminal ya consolidada que cuenta con superficie para su ampliación. La inversión global en esta actuación superará los 300M€. – Valencia Fuente de San Luis. En el Corredor Mediterráneo, esta terminal se configura en el nodo estratégico del corredor de mercancías Valencia-Madrid, con un gran potencial al estar conectada con el Puerto de Valencia. Las inversiones para su remodelación se elevan a los 200M€. – Júndiz (Vitoria). Primera terminal española conectada al Corredor Atlántico de la RTE-T en ancho estándar. Se trata de un nodo estratégico por el volumen de tráfico que gestiona y por ser punto inicial de la sección transfronteriza Vitoria/Gasteiz-San Sebastián-Bayona-Burdeos. Su proyecto de transformación configurará un nodo en el que converjan la terminal intermodal, la terminal de autopista ferroviaria y la zona logística, además de otros servicios. La inversión llegará a los 98M€. – La Llagosta (Barcelona). La conexión al Corredor Mediterráneo de esta terminal transformará este nodo en un enclave estratégico para el tráfico de mercancías internacionales. El conjunto de actuaciones previsto en esta terminal asciende a 63,3M€. Además de estas inversiones, se destinarán más de 27M€ a la construcción del nuevo acceso en ancho estándar al puerto de Barcelona y la remodelación de la terminal ferroviaria de Can Tunis (Barcelona). En el eje mediterráneo se impulsa el proyecto constructivo y la ejecución de obra para la renovación de la terminal de Escombreras (Murcia) y la mejora de la explotación del tráfico ferroviario de la dársena. También están previstas actuaciones para mejorar la terminal de Muriedas (Santander), la instalación logística de Lezo (Gipuzkoa) y la terminal de Urduña-Orduña (Bizkaia), que permitiría ganar en competitividad al Puerto de Bilbao. Adif en el Puerto Seco de Madrid A finales de diciembre, Adif se incorporó a la Sociedad Puerto Seco Madrid, lo que permitirá establecer las líneas de trabajo para integrar la gestión de las terminales intermodales de Puerto Seco y de Madrid-Vicálvaro con el fin de reforzar la capacidad y el potencial del Nodo Logístico de Madrid. La operación se ha hecho efectiva gracias a la adquisición de la participación del 13,08 %, que ostentaba el Sepes en Puerto Seco Madrid. La gestión conjunta de ambas terminales intermodales, subrayan desde Adif, «dará lugar a sinergias, que promoverán la eficiencia y competitividad de la actividad portuaria y ferroviaria en el transporte de mercancías». Con esta operación, Adif y Puertos del Estado refuerzan su alianza estratégica en el desarrollo de nodos logísticos y se suma al reciente acuerdo entre la entidad y la Autoridad Portuaria de Barcelona para crear una sociedad con el objetivo de desarrollar y gestionar conjuntamente el nodo logístico ferroviario de Barcelona a través de la sociedad Train Port. Este nodo lo integran el complejo ferroviario de Can Tunis, la terminal intermodal y logística de La Llagosta y las terminales intermodales del Port de Barcelona y Autopista Ferroviaria. Corredores ferroviarios de la red transeuropea Adif también lleva a cabo una serie de actuaciones en los corredores ferroviarios, Atlántico y Mediterráneo, integrados en la Red Transeuropea de Transporte. Los trabajos que se desarrollan en estos corredores están enfocados a la renovación de las instalaciones, la electrificación, la implantación del Sistema Europeo de Gestión del Tráfico Ferroviario, la consideración del ancho de vía y el aumento de la capacidad y el rendimiento de estas líneas. Desde Adif aclaran que «se trata de actuaciones para mejorar las comunicaciones ferroviarias, en España y en su conexión con Europa, para aumentar la competitividad y sostenibilidad del transporte, tanto de viajeros como de mercancías, e impulsar el desarrollo económico y la cohesión regional y social». Estos desarrollos se verán estimulados por los fondos del Plan NextGenerationEU, que prevén una dotación de 2.937,5M€ para modernizar infraestructuras ferroviarias y fomentar la construcción de nuevas en ambos corredores. En el Corredor Atlántico destaca el desarrollo de la línea Bobadilla-Algeciras, en la que se están ejecutando obras de renovación y mejora para potenciar los tráficos de viajeros y de mercancías con origen y destino en el Puerto de Algeciras, el mayor por volumen de todo el corredor. El objetivo es dotarla de mayor capacidad y fiabilidad, incrementando además la longitud de los trenes de mercancías y la competitividad en los costes para los operadores. Destaca también en este corredor la obra de electrificación del tramo comprendido entre la frontera portuguesa y Salamanca en la Línea Medina del Campo-Fuentes de Oñoro. En cuanto al Corredor Mediterráneo, –desde Algeciras hasta la frontera con Francia–, Adif implantará el ancho estándar en todo su recorrido para mejorar las comunicaciones ferroviarias en España como en su conexión con Europa con el fin de aumentar la competitividad y sostenibilidad del transporte de viajeros y mercancías. Dentro de este corredor destaca el plan de actuaciones previstas para asegurar la competitividad de la línea Zaragoza-Teruel-Sagunto como eje estratégico del Corredor Cantábrico-Mediterráneo, incluido en el Corredor Mediterráneo europeo, con actuaciones como la implantación del sistema tren-tierra, el aumento de la capacidad de carga, la eliminación de limitaciones temporales de velocidad y la construcción de apartaderos de 750 metros. Conexiones ferroportuarias Además de los trabajos de adaptación a los estándares europeos y del despliegue de la red de terminales logísticas, son puntos clave en estos corredores las conexiones ferroportuarias y la construcción de apartaderos para que puedan circular trenes interoperables (con las medidas estándar para circular en toda Europa). En cuanto a las conexiones ferroportuarias, Adif mantiene una estrecha colaboración con Puertos del Estado y las autoridades portuarias destinando inversiones la construcción y mejora de los accesos ferroviarios exteriores a distintos puertos. Es el caso de la ejecución del acceso ferroviario al Puerto Exterior de A Coruña, en Punta Langosteira (obras en marcha) o el nuevo acceso ferroviario Sur al Puerto de Castellón (obras adjudicadas). También Algeciras, Valencia, Cartagena, Huelva, Santander, Bilbao, Lezo, Sevilla y Barcelona. Desarrollo de las autopistas ferroviarias La puesta en marcha de las autopistas ferroviarias responde a la estrategia de Adif para el trasvase modal al ferrocarril. Estos servicios suponen un importante ahorro, tanto en costes externos (en carretera son siete veces superiores al ferrocarril) como en emisiones de gases de efecto invernadero (casi cinco veces superiores en el tráfico por carretera respecto al ferrocarril en este tipo de transporte). La autopista ferroviaria es un sistema de transporte combinado en el que los camiones son transportados por ferrocarril mediante servicios lanzadera, utilizando material rodante y terminales específicamente acondicionados. Se trata de un sistema que ofrece una mejor calidad de servicio a los transportistas en trayectos de larga distancia y que tiene como principales ventajas la seguridad, interoperabilidad, fiabilidad y la comodalidad. En la actualidad, están en marcha dos proyectos, la autopista ferroviaria entre Algeciras y Zaragoza, que sacará 48.000 camiones de la carretera y reducirá 9.000 toneladas de CO₂ al año y que está previsto que esté funcionamiento el próximo año; y la autopista ferroviaria Madrid-Valencia, que estará operada por la empresa Tramesa. Las pruebas comenzarán después del verano con el objetivo de que esté operativa a finales de año. Adif ha creado una Oficina de Apoyo y Asesoramiento que orienta a las empresas del sector interesadas en la puesta en marcha de estos servicios de transporte y analiza si los proyectos propuestos son viables. Durante 2022, la Oficina ha mantenido ocho reuniones en las que se han tratado los avances de los proyectos logísticos, así como las nuevas solicitudes presentadas por los operadores.
Afflelou España quiere llegar a las 400 ópticas en cuatro años
En Burdeos (Francia) comienza en 1972 la trayectoria de éxito de Alain Afflelou, año en el que inauguró su primera óptica. «Desde entonces, –confiesa Eva Ivars, consejera delegada de Afflelou España– su misión, cuidar de la salud visual y auditiva de las personas, ofreciendo soluciones al alcance de todo el mundo, sigue intacta». Con más de 50 años de experiencia en el sector de la óptica y la audiología, Afflelou es una de las compañías líderes del mercado en el ámbito internacional con 1.500 puntos de venta en 19 países. Aterrizó en España en 2003 con la adquisición de las ópticas de Carrefour. En estos veinte años, la compañía cuenta en España con 349 ópticas, 109 espacios de audiología y 1.300 profesionales. «El objetivo –adelanta Eva Ivars– es llegar a las 400 ópticas en cuatro años. Además, el negocio de audiología está creciendo mucho, lo cual se demuestra con el aumento del número de establecimientos que incorporan este servicio, que se ha triplicado en los últimos tres años. El objetivo es alcanzar 200 nuevos espacios de audiología a lo largo del territorio nacional antes de terminar 2026″, confirma. Política de aperturas del grupo Eva Ivars incide en que «las ópticas son establecimientos de retail sanitarios y su puesta en marcha se basa en la confianza». En Afflelou crecen a través de la franquicia: «Un tercio de nuestros franquiciados –confirma– son antiguos empleados, que han desarrollado su trayectoria profesional en nuestras sucursales. Por ello conocen y creen en el negocio. También hay ópticos que quieren emprender con nosotros abriendo o transformando su óptica. Desde Afflelou avalamos su desarrollo y les ayudamos a todos aquellos que necesiten financiación». Por otra parte, a la hora de planificar nuevas aperturas tienen en cuenta varios factores como la necesidad del servicio óptico en la zona, la ubicación del local, su accesibilidad al mismo, etc. «Buscamos ubicaciones en centros comerciales y en calles situadas en zonas de alta densidad comercial; también en poblaciones de ámbito nacional de más de 15.000 habitantes. Los locales deben tener fachadas de seis metros lineales mínimo y una superficie de venta de alrededor de 75 m2», revela la consejera delegada de Afflelou España. ¿Hacia dónde camina el sector? El Grupo Afflelou es especialista tanto en salud visual como auditiva. Pero, ¿hacia dónde camina el sector en estas líneas? «Nuestra prioridad –corrobora– está en acompañar el cambio que se está produciendo en nuestra sociedad». Por ello, considera «fundamental» poner a disposición de ópticos, audiólogos y clientes de tecnología útil. ¿Cómo lo hacen? «Acompañándoles en la transición hacia el futuro de la óptica y la audiología, que vendrá de la mano de la inteligencia artificial y de todas las herramientas digitales que pongan al consumidor en el foco de la experiencia de compra para personalizar las soluciones que se ajusten mejor a sus necesidades». En este proceso de adaptación y transformación, Afflelou acompaña y va de la mano de sus franquiciados. «El reto para nosotros –señala Eva Ivars– es proporcionarles las herramientas de digitalización para que puedan diferenciarse en el sector y resuelvan los retos de un nuevo mundo empresarial». Ofertas agresivas «La marca Alain Afflelou nació con el objetivo de democratizar el sector de la óptica y se mantiene fiel a sus principios», ratifica Eva Ivars. De esta máxima surgen sus campañas comerciales con gran éxito y acogida entre los consumidores para la rama de óptica entre las que destacan: Tchin Tchin, por la que los clientes podían obtener un segundo par de gafas por solo un euro más; y la menos conocida, Next Year, que permitía financiar las compras hasta en 24 meses sin intereses. Y tampoco se olvida de la rama auditiva. En 2022, la compañía quiso hacer accesible la oferta de salud en este sentido, ofreciendo soluciones atractivas y accesibles en audífonos. Para llevarlo a cabo puso en marcha Tchin Tchin Audio, «una oferta revolucionaria en el sector, a través de la cual los clientes pueden beneficiarse de una segunda pareja de audífonos por solo un euro más», explica Eva Ivars. Un entorno laboral inclusivo Otra de las grandes preocupaciones de Alain Afflelou es crear entornos laborales inclusivos, un esfuerzo por el que la empresa ha conseguido ya varios galardones. De hecho y tal y como ratifica Eva Ivars, para la compañía, «la diversidad es una necesidad estratégica y también una fórmula para alcanzar el éxito en un mercado que es cada vez más plural». Ivars reconoce que la diversidad se ve reflejada en la plantilla, que mantiene la paridad en los puestos directivos de las diferentes áreas presentes en la sede. Desde las sucursales se trabaja activamente para crear una cultura inclusiva que respete las diferencias individuales y, en el caso de las franquicias, el 55 % tiene mujeres al frente. «Con estos datos, –matiza Eva Ivars– hemos conseguido revalidar, por quinto año consecutivo, la certificación Top Diversity Company, un galardón que pone en valor la innovación en la gestión, la creación y el desarrollo de acciones de diversidad, de igualdad y de inclusión, que en 2022 se otorgó a 40 compañías que operan en nuestro país». Además, como miembro del Pacto Mundial de Naciones Unidas desde 2020, Afflelou fomenta la diversidad entre su plantilla para ser más eficiente y sostenible, «algo que nos convierte en un empleador atractivo y en una compañía respetada en el sector de la óptica y la audiología», subraya. A pesar de que sus puntos de venta son multimarca y trabajan con los proveedores más prestigiosos del mercado, la compañía posee, desde hace casi una década, una línea propia de gafas de sol y graduadas con diseños actuales alineados con las tendencias. En este sentido, –puntualiza Ivars– «somos pioneros al introducir productos que se caracterizan por su innovación y disrupción, como es el caso de las gafas que nos permiten cambiar de estilo a golpe de clip y que se trata de una de las colecciones más vendidas de la marca». Nuevas líneas de negocio El grupo cuenta con su propio estudio de diseño localizado en Ginebra, en Suiza, «en donde nuestros jefes de producto imaginan y crean las colecciones del futuro», puntualiza Ivars. La sostenibilidad está también muy presente en sus colecciones de gafas. En los dos últimos años, Afflelou ha lanzado dos colecciones elaboradas con materiales sostenibles: una de ellas fabricada con botellas de plástico recuperadas del océano y otras elaboradas con un bioplástico que proviene del aceite de ricino. Por otra parte, la compañía no tiene previsto abrir nuevas líneas de negocio ya que «nuestro expertise está en el ámbito de la óptica y la audiología, por lo que no prevemos abrir líneas de negocio lejos de estas actividades por ahora». Desde Afflelou continúan trabajando en todas las posibilidades que ofrecen tanto la óptica como la audiología, como es el caso de su última iniciativa un plan para cuidar de la salud visual y auditiva dentro de las empresas. El medioambiente también es importante En 2022 se unieron a Gravity Wave para llevar a cabo la mayor campaña de economía circular en retail. «Nuestra iniciativa #MiraPorUnMarLimpio ha consistido en limpieza, transformación y revalorización de residuos plásticos del mar», explica Eva Ivars. Con los plásticos que se recogieron en el mar se fabricaron las urnas que a día de hoy ya están disponibles en todas las ópticas de la compañía. «En ellas, los clientes pueden depositar las gafas que no usan para, posteriormente, reacondicionarlas y que puedan tener una segunda vida», señala. Con esta acción ambas compañías llegarán a concienciar a 2.396.000 personas que visitan anualmente las 349 ópticas que la compañía tiene en España.
F. Aranda, UNO: «El just-in-time está obsoleto, trabajamos con el just-in-case»
En Economía 3 charlamos con Francisco Aranda, presidente de la Organización Empresarial de Logística y Transporte de España (UNO), acerca de la compleja situación que atraviesa un sector tan fundamental. «La inflación, el desbocado incremento de los precios de la energía y los combustibles, el conflicto bélico entre Rusia y Ucrania y la crisis de los contenedores en China, entre otras cuestiones, han impactado directamente en el sector que, por primera vez desde la pandemia, vio mermada su actividad», reconoce Francisco Aranda. El empleo también se ha resentido en este sector. De hecho cayó en enero por primera vez en los últimos doce meses hasta situarse en los 1.003.611 afiliados (un 0,57 % menos que el mes anterior). Aranda califica este dato de «preocupante y nos pone en alerta del panorama laboral que nos espera este 2023 si no se ponen en marcha medidas de competitividad que frenen la destrucción de puestos de trabajo». A todo ello se suma que durante las campañas de Black Friday y Navidad 2022, «que deberían ser periodos de máxima actividad para el sector, se produjo una caída del 6 % en los envíos», reconoce. Evolución tecnológica -Desde UNO siempre se ha afirmado que «sin tecnología es imposible hacer frente a los hábitos del consumidor, mercados, incertidumbres…». En definitiva, formáis parte de la experiencia del cliente. ¿Cómo ha evolucionado la tecnología para aunar todas las necesidades de la cadena? ¿Se está implementando en las empresas? Efectivamente, afrontar con éxito los grandes retos que plantea cada eslabón de la cadena de suministro pasa por impulsar la digitalización y la automatización de procesos, un gran cambio de paradigma en el que el sector de la logística y el transporte lleva ya inmerso unos años, pero en el que debe seguir invirtiendo esfuerzos y recursos. Las empresas que no abracen la transformación digital desaparecerán del sector. Nuestra actividad es gestionar datos para posteriormente construir la cadena de suministro. La apuesta por nuevas tecnologías como el Big Data, la Inteligencia Artificial, los dispositivos IoT, la trazabilidad avanzada y el machine learning está siendo clave en esta gran transformación en la que las empresas están haciendo un esfuerzo muy importante en materia económica, formativa y de innovación. El just-in-time está obsoleto, ahora trabajamos con el just-in-case. Su implementación está permitiendo eficientar las operativas, avanzar hacia una movilidad inteligente (más sostenible en términos medioambientales, pero también económicos y sociales), tener una mayor capacidad de reacción ante situaciones imprevistas y lograr el máximo control sobre la trazabilidad. El just-in-time está obsoleto, ahora trabajamos con el just-in-case. La incertidumbre es la gran protagonista permanente de nuestro trabajo. Toda esta tecnología está implantándose en nuestras empresas. Si bien es cierto que no en todas con la misma rapidez ante la complejidad de priorizar y elegir aquellas que son más necesarias en función de la operativa de la empresa. Prioridad sostenible – A todo ello se suma la importancia de la descarbonización. ¿Cómo estáis trabajando en esta línea? Somos parte activa de la búsqueda e implantación de soluciones para la consecución de este ambicioso objetivo. Según un estudio elaborado por consultora Oliver y Wayman junto con la Universidad de St. Gallen, las entregas de compras online recortan entre 4 y 9 veces el tráfico que se generaría de manera tradicional en las ciudades. Asimismo, las tiendas tradicionales consumen entre 1,5 y 2,9 más CO2 que las online. Para entenderlo, podría decirse que nuestros vehículos de reparto son ‘autobuses de paquetes’, un medio de transporte que reduce y eficienta el tráfico en los núcleos urbanos y descongestiona las ciudades. Por tanto, estamos centrando nuestros esfuerzos en dos líneas: en aplicar soluciones para minimizar aún más el impacto de la huella de carbono de nuestro sector mediante soluciones de cadenas de suministro circulares y de ecologística; y en comunicar que ya somos parte de la solución a los problemas. Por supuesto, no podemos hablar de sostenibilidad y descarbonización sin hacerlo de digitalización. Las nuevas tecnologías suponen una gran palanca para mejorar el medioambiente porque, a través de estas herramientas, las empresas pueden predecir la demanda y el comportamiento de los consumidores y, por tanto, optimizar las rutas y las entregas, reduciendo el impacto medioambiental. ¿Un hub logístico? – ¿Se están dando pasos para que las cadenas de suministros estén fuera de Asia? ¿Podemos convertirnos en un hub logístico mundial? Actualmente, los costes de producción en China, según la evolución de sus índices, se han incrementado, por lo que las grandes producciones de algunos sectores fabricadas allí, tan lejos de la demanda, ya no resultan tan eficientes. Por tanto, teniendo en cuenta el contexto de incertidumbre actual, sobre todo desde que estalló la pandemia, las empresas se ven obligadas a replanificar las cadenas de suministro, haciendo evidente la necesidad de situar los centros de producción más cerca de la demanda. Esto no quiere decir que estemos en un proceso de desglobalización, sino que es necesario replantear el modelo actual teniendo en cuenta a estas nuevas necesidades y aprovechar las ventajas competitivas de nuestra posición geográfica privilegiada, que, por supuesto, nos ofrece todas las posibilidades para convertirnos en un hub logístico de referencia internacional al estar justo entre Asia y Latinoamérica y al lado de Africa que será la fábrica del futuro. Desde UNO estamos trabajando tanto con el Gobierno, como en la CEOE y con la Cámara de Comercio para acometer iniciativas en las que se promocione nuestro país como un gran hub logístico intercontinental. Una asignatura pendiente – ¿Cómo valora el desarrollo de la intermodalidad que hay en España? Se trata de una de las asignaturas pendientes que tenemos en España: el impulso del transporte multimodal. Como país periférico, debemos fomentar los tráficos intermodales nacionales e internacionales con un transporte competitivo que sitúe nuestros productos en el centro de Europa y que nos permita ahorrar costes y tiempo de los viajes, reducir la saturación de los puertos marítimos, así como disminuir los costes de control y seguimiento y los riesgos de robo o pérdida. Por tanto, para poder ser un país de referencia y seguir impulsando nuestra posición geoestratégica, es necesario prestar atención a nuestros puertos, impulsando unas terminales de carga ágiles y que permitan transportar las mercancías a través de otro medio de transporte hacia el interior del país; a nuestros aeropuertos, para estar al nivel de las principales terminales europeas, pues el tráfico aéreo es básico para la mercancía que requiere de tiempos de transporte urgente; a nuestra red de ferrocarril, que es el eslabón más débil y que más recorrido tiene por delante que, bien organizada y con la inversión necesaria por parte de la Administración, nos impulsaría en materia de planificación, gestión, ahorro de costes y sostenibilidad; y nuestras carreteras, el medio de transporte más utilizado y que debemos seguir mejorando para eficientar costes, tiempos de viaje, etc. Un mejor marco – Por último, ¿cómo se presenta 2023? Desde UNO advertimos que la complicada situación económica actual, así como el incremento de la presión fiscal aprobado por el Gobierno para este año, seguirá lastrando nuestro crecimiento, la creación de puestos de trabajo y las inversiones que tanto necesitamos para ganar competitividad. A falta de datos concretos sobre las campañas de Navidad y rebajas, desde UNO prevemos que, al menos durante la primera mitad del año, la actividad, sobre todo en lo referente al comercio electrónico, bajará con respecto a años anteriores al igual que lo está haciendo el empleo. Necesitamos que se mejore el marco laboral en línea de una mayor flexibilidad y menores costes en las cotizaciones que son un impuesto al empleo.
Enrique Vidal asume la presidencia de PortCastelló y sus retos de futuro
«He dedicado buena parte de mi vida a la gestión empresarial y, apoyado por todas las personas que trabajan en la Autoridad Portuaria de Castelló, me siento cómodo asumiendo el reto de impulsar los planes de futuro del puerto, que nos permitan el crecimiento que merecemos», ha manifestado Enrique Vidal durante el acto de toma de posesión de su cargo como presidente de PortCastelló. En su toma de posesión, Enrique Vidal ha estado arropado por el presidente de la Generalitat, Ximo Puig; el presidente de Puertos del Estado, Álvaro Rodríguez Dapena; la consellera de Política Territorial, Rebeca Torró; la delegada del Gobierno, Pilar Bernabé; la alcaldesa de Castellón, Amparo Marco; y el recién nombrado presidente de la Autoridad Portuaria de Valencia, Joan Calabuig, entre otras personalidades. Durante su discurso de investidura, el recién nombrado presidente ha explicado que continuará con la hoja de ruta que recoge su Plan Estratégico y que tiene como misión “impulsar la transición azul para conectarnos al mundo”. «Esta transición hacia una economía sostenible basada en el medio marino» -ha incidido- tiene tres pilares que guiarán mi gestión al frente del puerto: el económico, el medioambiental y el social». En cuanto al plano económico ha hecho un repaso por los proyectos «que nos convertirán en un puerto más competitivo y mejor conectado». En concreto, se ha referido al acceso ferroviario sur, que conecta con el corredor mediterráneo; a la conexión viaria entre dársenas, con la que conseguirán tener un único puerto; y a Octopus, que les permitirá crecer en la dársena sur, captar nuevos clientes e inversiones y generar riqueza y puestos de trabajo. «Todo ello será posible gracias a los 147 millones de euros que recoge nuestro plan de empresa para inversiones productivas en los próximos cinco años», ha recordado. En esta misma línea, Enrique Vidal ha mencionado otros objetivos como la mejora de los accesos viarios al puerto desde los municipios de la provincia y próximos a ella y facilitar el transporte de mercancías por carretera. «Estamos convencidos de que estas infraestructuras atraerán nuevos tráficos hasta nuestros muelles», ha corroborado. Sobre el apartado medioambiental ha incidido en el interés de crecer de manera eficiente, «cuidando y protegiendo nuestro medio». De hecho, ha puesto en valor todas las actuaciones de sostenibilidad medioambiental que están llevando en PortCastelló para proteger su entorno. «Actuaciones en las que se están implicando las empresas ubicadas en nuestro puerto, adhiriéndose voluntariamente a nuestro Código de Buenas Prácticas», ha recalcado. De izda., a dcha., Joan Calabuig, Álvaro Rodríguez Dapena, Ximo Puig y Enrique Vidal Acercar el puerto a los vecinos En la vertiente social, ha destacado que están avanzando para arraigar aún más el puerto entre los vecinos, «para ser un puerto querido, abierto a la ciudadanía, para el disfrute de todos, accesible, con actividades de ocio, con un nuevo edifico Moruno que es ya hoy un espacio cultural llamado a ser un referente en la provincia», ha señalado. También ha destacado el impulso de la formación profesional vinculada al sector marítimo y otros oficios relacionados con la actividad portuaria. «Una formación adaptada a la demanda real», ha aclarado. En su discurso, no se ha olvidado tampoco de mencionar la alianza con la Universitat Jaume I de Castelló ya que juega un papel fundamental en la formación y en la innovación. Por ello, -ha matizado- «hemos impulsado con ella la cátedra Smart Ports, dirigida por Paco Toledo que ocupó anteriormente esta presidencia, situándonos así en referente del sistema portuario español». Amparo Marco también ha mostrado su apoyo al nuevo presidente de la Autoridad Portuaria al que le ha deseado grandes éxitos. Ha expresado también que «Castellón y el puerto hacen economia en sectores tan importantes como el azulejero y el agrícola». Por su parte, Álvaro Rodríguez Dapena ha reconocido el trabajo realizado por los anteriores presidentes -en alusión a Paco Toledo y Rafa Simó- y con respecto al puerto ha señalado que «aprovecha las corrientes de carga y de energía para inocular valor». Ximo Puig ha sido el encargado de cerrar el acto. El presidente de la Generalitat Valenciana ha hecho hincapié en que «cada día es más robusto el futuro de Castellón: la UJI como aportadora del conocimiento y el puerto como eje dinamizador». Mejorar la productividad a través de la formación Puig ha destacado también la importancia de «continuar mejorando el servicio a la cerámica y a los sectores químico y petroquímico». De hecho, se ha referido a la necesidad de disponer de suelo industrial “para albergar nuevas iniciativas” y al proyecto iniciado junto al Ayuntamiento de Castellón y la autoridad portuaria para desarrollar más de un millón de metros cuadrados “para poder implantar las nuevas industrias que tendrán que ver con la transición digital y energética”. Ha destacado su compromiso por la “sostenibilidad social”, a través de la integración del puerto en la ciudad y del futuro centro integrado de Formación Profesional que proyecta la Generalitat para enseñanzas marítimas y otros sectores relacionados con la logística portuaria, y ha asegurado que mejorar la productividad pasa por invertir en “tecnología, innovación y formación”. Por último, Puig ha concluido afirmando que «PortCastelló es insustituible para la economía de Castellón».
F. González, Delgo: «La falta de profesionales se soluciona mejorando salarios»
Delgo es la historia de un matrimonio incansable –Caridad Delgado y Ramón González– y sus cuatro hijos que han hecho crecer la empresa con paso firme. «La pareja es el alma mater de la compañía», reconoce su gerente, Félix González. «Hasta que se constituyó Delgo, –recuerda– a nuestros camiones se les conocía porque todos llevaban rotulado en el frontal de las cabinas el nombre de «Caridad» y, a día de hoy, sigue guiando cada uno de los vehículos que integran nuestra flota. Después se desarrolló nuestro logo y se podría decir que resume la historia de la familia. A Ramón siempre se le asoció, entre el resto de sus compañeros de profesión, con un oso, de ahí que aparezca en el logo. Este ingrediente y alguno más, plasmó la esencia de esta empresa familiar en constante crecimiento». En definitiva, –subraya González–, «Caridad y Ramón, hoy Delgo, son la razón y el corazón de la compañía, que aspira a ser el referente nacional e internacional de transporte de mercancías por carretera». Principal, la sostenibilidad – ¿Bajo qué premisa trabajáis en Delgo? Nuestra misión pasa por acercar el transporte de mercancías perecederas a la excelencia, mejorar los procesos logísticos que funcionan en Europa, reducir nuestro impacto en el medioambiente y mantener unos estándares de calidad en el envío del máximo nivel. Además, somos de las primeras empresas del sector que ha apostado por una flota de motores propulsados por gas natural licuado (GNL) con el objetivo de ser más sostenibles. De hecho, nos sentimos parte del medioambiente y erradicar la contaminación es una de nuestras principales preocupaciones. – ¿Cuáles son los servicios más demandados por vuestros clientes y con que flota contáis? Servimos principalmente a supermercados tanto locales y nacionales como internacionales. En total, nuestra flota asciende a 260 camiones. A finales de año llegaremos a los 300 con una inversión de 10 millones de euros. Estas nuevas unidades serán de gasoil y se destinarán a realizar viajes internacionales. También tenemos previsto incrementar el número de semirremolques fríos. Ahora mismo disponemos de 340 y a finales de 2023 llegaremos a los 370. Contamos también con el apoyo de 40 camiones de autónomos o empresas colaboradoras para prestar el mejor servicio a nuestros clientes. Capear el temporal – ¿Cómo ha impactado en el negocio el precio de los carburantes? ¿Lo habéis repercutido al mercado? En nuestro caso, el impacto ha sido neutro. Hemos conseguido repercutirlo de forma general, aunque en la importación nos ha costado más, pero algo sí se ha conseguido. – ¿De cara al futuro qué cree que puede pasar con las ayudas de 20 ctm/litro? ¿Son sostenibles estos incentivos? ¿Es necesaria esta forma de intervenir el mercado? Está prevista su desaparición para el próximo 30 de junio, con lo que repercutiremos lo que estipulen los contratos, al alza o a la baja. Sobre si es necesaria esta forma de intervenir el mercado, en mi opinión, la medida adoptada por el Gobierno ha salvaguardado miles de puestos de trabajo. Valor diferencial – ¿Cuál es el modelo estratégico y competitivo de su organización? Somos una empresa de camiones propios y esa es la base de nuestra organización, trabajamos con colaboradores, pero el porcentaje no es representativo. Nuestra diferencia reside en nuestro equipo humano. Todo el mundo puede optar a tener el mismo camión, modelo, etc., pero no puede contar con los mismos profesionales. – Háblenos del porcentaje de su flota renovada, protegiendo el planeta con motores menos contaminantes propulsados por GNL. ¿Resulta rentable esta apuesta más allá del impacto positivo en el medioambiente? Actualmente estamos al 50 % entre gasoil y gas. Las ampliaciones previstas se llevarán a cabo en gasoil y se destinarán a transporte internacional. Por otra parte, el gas ha sido más rentable que el gasoil, con diferencia, hasta el inicio de 2022, momento en el que hubo un cambio en el cálculo del precio del gas y pasó de ser rentable a todo lo contrario. En ese momento, nuestro principal cliente, que recibía el 90 % de nuestras camiones propulsados con gas, reaccionó como debía trasladando de forma inmediata la subida del gas a las tarifas. Con el 10 % restante tuvimos que reaccionar rápidamente y trasladar los vehículos que teníamos destinados al transporte internacional a nacional dejando solo los de gasoil para llevar a cabo las exportaciones. A finales de febrero de 2022, cuando estalla la guerra de Rusia contra Ucrania, volvemos a la posición inicial donde el gas se queda por debajo del precio del gasoil y se puede decir que retomamos la normalidad, que nos acompaña hasta finales de año, con algún periodo de sobresalto que no duró más de una semana en tres ocasiones distintas del año. A pesar de todo, nuestro cliente principal sigue apostando por este tipo de alternativa sostenible sin dejar de animarnos a que exploremos todas las posibilidades que ofrece el mercado en este sentido. Difícil pero necesario – Hablemos de esta profesión imprescindible para el funcionamiento de la sociedad. ¿Por qué cree que faltan profesionales? ¿Sus condiciones laborales siguen siendo tan duras como antaño? ¿Qué aspectos considera Delgo fundamentales? Desde nuestro punto de vista, lo que “endurece” la profesión es que te aleja de tus seres queridos durante unos días. Lo demás es como cualquier otro oficio, con sus cosas buenas y no tan buenas. ¿Cuántos conductores están por vocación y cuántos por motivos económicos? Los sueldos a los que puede acceder un conductor son mayores que a los que optan en otras profesiones. En Delgo trabajamos para que esa necesidad económica se convierta en una forma de vida donde todos estemos a gusto en nuestro puesto de trabajo. Pero a corto plazo, la escasez de profesionales se soluciona mejorando económicamente los salarios. – Sostienen que los clientes se ganan y se pierden con el servicio, el trato y el saber estar de los transportistas. ¿Cómo impregnan esta idea en la plantilla ? Toda la empresa está orientada a la fidelización de los clientes. Se trata de un objetivo que tenemos claro desde el momento que entrevistamos a cualquier candidato para trabajar en esta compañía, sea para el puesto que sea, conductor, administración, etc. Planes de futuro – ¿Habéis recibido oferta de compra por parte de fondos de inversión o de otros operadores del sector? Oferta en firme no hemos recibido, pero sí nos han sondeado algún que otro “paparazzi”. De todas formas, confirmo que Delgo no está en venta y seguiremos apostando por el crecimiento orgánico. Para nosotros es una carrera de fondo, si puede ser indefinida, no un sprint. – ¿Cuáles son las prioridades o proyectos que contemplan a medio plazo? En los próximos años esperamos un gran crecimiento en flota y tenemos previsto creer en Andalucía, concretamente en Málaga, Granada y Almería.