Mujeres al Timón
La construcción pide apoyo público para poner fin a la emergencia de vivienda (2ª parte)
Los costes de los materiales, la falta de recursos humanos y su cualificación, la disponibilidad de suelo y la gestión de licencias son otras de las cuestiones que Elisa Valero, socia directora de Economía 3 introdujo en la mesa de debate sobre construcción que se celebró en el Club Deportivo Empresarial Alcatí. Teresa Puchades, presidenta de Avanza Urbana, reconoció que existe un frenazo en el sector. «Vivimos condicionados por unas necesidades de innovación de los materiales, la industrialización y la falta de técnicos para este nuevo modelo», recalcó. «Si la actividad promotora se reactivó en 2016, ahora sufrimos una parálisis de licencias que alcanza entre las 1.200 y las 1.600 en Valencia». Elisa Valero (Economía3) La máxima responsable de Avanza Urbana incidió «en la falta de suelo y en la de planificación a largo plazo de desarrollo de infraestructuras». En concreto, recalcó que en Valencia hace falta primera y segunda vivienda, para extranjeros, para invertir… «. Definió la situación como «crítica» y reclamó una «actuación rápida de colaboración publico-privada». Jaime Jiménez (Torrescámara) y Rosa María Pérez (Aidimme) Jaime Jiménez, director de Edificación de Torrescámara puso en valor las palabras pronunciadas por Antonio Olmedo (Aprova) en alusión a que se había generado la emergencia inmobiliaria y que se pretendía resolver con acoso inmobiliario. «Hemos generado esa emergencia, hemos laminado el sector y cuando queremos activarlo estamos en emergencia». «Cuando tú has arrasado un sector -resaltó- supone que no hay tejido productivo y se ha expulsado la mano de obra. En definitiva, se ha denostado al sector», subrayó. Jiménez declaró que «este sector ha sido cabeza tractora liderado por empresas grandes y medianas. Torrescámara salió de España en época de crisis porque aquí no había nada», manifestó. Normas de juego claras Sobre las licitaciones que se han quedado desiertas de obra pública y que representan 9.000 millones de euros, indicó que «la Administración no ha sabido dar una solución y se ha producido una batalla por parte de las empresas para que se revisen los índices de precios de obra pública». Por ello, reclamó para las empresas «un marco jurídico estable para poder jugar y no que nos cambien las cartas cada día». Igualmente, manifestó su deseo de que se retome «el rigor técnico a la hora de llevar a cabo inversiones públicas y que sean productivas«. Incidió en la necesidad de remar todos en la misma dirección «para recuperar unos mínimos de capacidad de supervivencia». Alejandro Almenar, CEO de Vareser reconoció que además de la subida de costes, la falta de mano de obra…, «hay otros dos problemas y uno de ellos es el legislativo, no hay un marco que unifique la eficiencia inversora y cada comunidad autónoma tiene su propia normativa». En este sentido añadió que «tenemos un marco normativo muy confuso que da lugar a diferentes interpretaciones, los precios de las licitaciones no se revisan y provoca que se queden desiertas». Almenar volvió a reiterar la necesidad, al igual que manifestaron el resto de compañeros de debate, de «tener normas de juego claras». Recordó que «se produjo un abandono del sector y dejaron de hacerse inversiones porque había otras prioridades que atender». Con lo cual, confirmó «al país le falta cualificación». Por ello, «si comenzamos a llevar a cabo un porcentaje de inversión eficiente recuperaremos el empleo y las empresas». Alejandro Almenar (Vareser) y José Luis Santa Isabel (Fecoval) Sí a la eficiencia y no al precio Sobre el sistema de licitaciones, Almenar criticó que «la Administración sólo prima el precio y no la calidad de la ejecución. No hay un Real Decreto que palíe la subida de precios». Por ello, reclamó mejoras para el proceso de contratación «para que los ciudadanos podamos tener la tranquilidad de que se está seleccionando la mejor oferta y se está primando la eficiencia y no el precio«. Sobre el sector de la construcción apuntó que «es pionero y líder en el ámbito internacional pero no somos capaces entre administraciones y sector privado de ejecutar esas inversiones eficientes que generarían empleo a corto plazo». Por todo ello, Almenar defendió la necesidad de «planificar esas infraestructuras y establecer un diálogo público-privado». José Luis Santa Isabel, presidente de Fecoval, informó que en el caso de la Comunitat Valenciana se ha detectado que hacen falta entre 40.000 y 45.000 viviendas. Sobre el suelo, advirtió que «no hay suelo, ha subido mucho de precio y encarece la promoción«. Además, «el mayor tenedor del suelo es la Administración» por lo que reclamó su liberación. Sobre el coste del precio de los materiales informó que la guerra de Ucrania ha influido en dicho incremento pero «hay una parte estructural, con lo que los precios no van a bajar porque se han adecuado a la situación actual ya que anteriormente siempre hemos trabajado con costes muy bajos y márgenes muy ínfimos». Sobre la financiación, otra de las patas imprescindibles del sector, recordó que «los intereses han subido y esta situación ha contraído la demanda, los créditos están muy altos y no hay ayudas». Por ello, Santa Isabel reclamó que se disminuya el Impuesto de Actos Jurídicos Documentados que en la Comunitat Valenciana supone un 2% y esto «sí que es una decisión política pura». Santa Isabel también consideró fundamental una primera ayuda por parte de la Administración para el 20% de la entrada de la vivienda, uno de los principales problemas de los jóvenes para independizarse y acceder a una primera vivienda. Otra de las cuestiones sobre las que puso el foco Santa Isabel reside en «la importancia de pasar de una sociedad subvencionada a una sociedad incentivada». Sobre la mano de obra, explicó que «se ha perdido el 50% en la mano de obra por jubilación y la mano de obra extranjera ha vuelto a su país». También puso el foco en la importancia de implantar una FP. Reconoció también que existe una amplia economía sumergida en el sector. Sobre la rehabilitación del parq1ue inmobiliario de la Comunitat Valenciana recalcó que «el plan de Europa está mal concebido porque la ayuda va destinada a mejorar la eficiencia energética pero sin tener en cuenta la renta de la persona que la recibe». En este sentido, recordó que «la Administración conoce la renta de los edificios. Hay que dar la ayuda en función de esa renta». Sobre los fondos europeos explicó que «se ha gastado menos de lo que ha llegado y se ha adjudicado más en la gobernanza y poco en el mercado y esta situación se tiene que reinvertir«. En cuanto a infraestructuras declaró que la ley de contratos «es tan estricta que no podemos movernos. El proceso tarda en resolverse entre seis y nueve meses y en ese tiempo no se revisan los precios» advirtió. Coincidió con Almenar en que «las obras no se pueden adjudicar por precio y no contribuirán con la sociedad por comprar una obra más barata. Las empresas tienen que cumplir su misión, ganar dinero honradamente». Antonio Olmedo (Aprova) José Vicente Dómine (GVA) Antonio Olmedo, presidente de Aprova, recordó que se ha producido una denostación de las empresas en el ámbito público. «A la Administración no le importaba que desaparecieran empresas. Sin embargo, las empresas están muy bien consideradas por parte de la sociedad«. Volvió a insistir en la gran inseguridad jurídica que viven las empresas y coincidió con Santa Isabel en la importancia de la incentivación frente a la subvención «para que haya progreso, innovación, emprendimiento y para que se incorpore al proceso productivo». Rosa María Pérez Campos, responsable del Área de Materiales y Productos de Aidimme, ante los costes elevados de las materias primas sí que ve posibles soluciones. «Hay materias que no se pueden explotar más porque se están agotando. A todo ello se suman los problemas logísticos que también que han incrementado mucho los costes». La responsable de Adimme recordó que desde el instituto «podemos mejorar cómo se pueden optimizar esas materias primas a través de la sostenibilidad y la reciclabilidad». «Los residuos del derribo -informó- se deben reutilizar. Siempre es más caro empezar con algo porque significa una inversión pero al final vamos a tener menos dependencia del extranjero en materia prima, no sólo por la carestía y los vaivenes sociopolíticos, sino también porque creamos una autonomía propia para no tener problemas de aprovisionamiento«. Por ello abogó por la necesidad de «crear productos prefabricados a través de residuos que se puedan utilizar o emplear materiales autóctonos». Incidió en la importancia de que la «normalización y la legislación vayan al mismo ritmo que el estado del arte». Sobre la rehabilitación respaldó su potenciación de manera que sea casi una economía circular. «Esa vivienda mejorándola da dinero para el sector y da un servicio social importante. Ahora hay mucha capacidad para saber qué hace falta renovar y mantener sin hacer daño a la casa y a partir de ahí rehabilitar desde la investigación y la propia estructura de la casa. Con lo cual, la rehabilitación hay que hacerla cuanto antes porque si se retrasa aumenta el precio». Innovación y más innovación José Luis Santa Isabel explicó en el s. XXI es un momento de pasar la vivienda construida a la industrialización. «Estamos a años luz de pasar a la vivienda prefabricada porque todavía son muy caras. Deben acoplarse al mercado para que baje el precio y esto se consigue con una producción alta». Otro de los cambios que es necesario poner en marcha a juicio de Santa Isabel es «pasar del concepto de construcción al de montaje. Esto significa reducir los trabajadores en obra e incrementar la mano de obra en industria». José Vicente Dómine, secretario autonómico de Infraestructuras y Transportes de la Conselleria de Infraestructuras y Territorio incidió en que «en los últimos ocho años se ha producido un frenazo total en el ámbito de las infraestructuras». Sobre la normativa que regula al sector, Dómine reclamó «una mayor normalización estatal en todos los procesos de construcción, edificación, etc.». Jaime Jiménez, director de Edificación de Torrescámara reconoció que la compañía es muy buena en procesos productivos pero «nos falta el marketing para dar la conocer los nuevos procesos innovadores que estamos desarrollando». En esta línea recordó que cuentan con la cátedra Torrescámara para normalizar esa innovación. Teresa Puchades (Avanza Urbana) aclaró que «en nuestro sector la innovación es todo y debemos ajustar la innovación a cada perfil». Señaló también que en Avanza Urbana han apostado por la innovación y la sostenibilidad. «Sin embargo, cuando empiezas a buscar determinados productos con las calidades que se piden, ¿los perfiles lo pueden pagar? ¿Tenemos técnicos que saben instalarlo correctamente? ¿Los tiempos nos ayudan en ese proceso?», preguntó… Sebastián Fernández (GVA) y Teresa Puchades (Avanza Urbana) Sebastián Fernández, secretario autonómico de Vivienda de la Conselleria de Igualdad y Vivienda incidió en que «en estos sesenta días estamos ante un momento de oportunidad para la construcción de vivienda pública. Es necesario trasladar al sector que hay un momento de oportunidad». En este sentido, añadió que «se van a dar pasos necesarios para reducir las trabas burocráticas para que, en poco tiempo, podamos disponer de esas viviendas que necesitamos». Informó al resto de participantes que «las Administraciones deben facilitar que se haga vivienda y nuestros análisis demuestran que en la Comunitat Valenciana hay suelo para construir más de 8.000 viviendas y para que estas sean una realidad en el mayor corto espacio de tiempo». De todas formas, «para poder avanzar en todos estos objetivos necesitamos la colaboración público-privada. Tenemos las puertas abiertas para colaborar con vosotros«, concluyó. Más información en: Fotogalería: La construcción clama ante su situación de emergencia (1ª parte)
Fotogalería: La construcción clama ante su situación de emergencia (1ª parte)
Situación de emergencia en el sector de la construcción, activación de la colaboración público-privada, marco normativo estable, reducción del exceso de burocracia, agilidad en la gestión de licencias, formación dual… han sido algunas de las reclamaciones expuestas durante la mesa de debate dedicada al sector de la Construcción y que hemos celebrado en nuestro Club Deportivo Empresarial Alcatí que se encuentra en un entorno tan exclusivo como es L’Albufera de Valencia. En esta ocasión han participado Teresa Puchades, CEO de Avanza Urbana; Jaime Jiménez, director de Edificación de Torrescámara; Alejandro Almenar, CEO de Vareser; Rosa María Pérez Campos, responsable del Área de Materiales y Productos de Aidimme; José Luis Santa Isabel, presidente de la Federación de Contratistas de Obra Pública de la Comunitat Valenciana (Fecoval); y Antonio Olmedo, presidente de la Asociación de Promotores de Valencia (Aprova). Por parte de la Generalitat Valenciana han intervenido José Vicente Dómine, secretario autonómico de Infraestructuras y Transportes de la Conselleria de Medio Ambiente, Agua, Infraestructuras y Territorio y Sebastián Fernández Miralles, secretario autonómico de Vivienda de la Conselleria de Servicios Sociales, Igualdad y Vivienda. Elisa Valero (Economía 3) Elisa Valero, socia directora de Economía 3 ha sido la primera en tomar la palabra para explicar a los participantes qué es el Club Deportivo Empresarial Alcatí, cuáles son sus valores fundacionales -arquitectura, deporte y gastronomía- y ha recordado también cuáles son los tres espacios que lo integran –Casa y Motor del Tancat de l’Alcatí, la barraca de Fang i Pallús y la última incorporación, la recién inaugurada barraca del Tío Aranda-. Todos ellos a disposición de todos aquellos que quieran realizar actos como presentaciones de producto, formación, convenciones de empresa, reuniones de equipos, etc. Elisa Valero también ha ejercido como moderadora del debate y ha abierto fuego poniendo sobre la mesa las cifras del sector. Tal y como ha expresado, la construcción supone un 4,7% del PIB, «la mitad de lo que era en 2006, momento a partir del cual ha ido cayendo progresivamente. De hecho, a partir de 2012 no ha superado el 6%». Actualmente da empleo a 1.291.539 personas y está integrado por unas 180.000 empresas. Ha matizado, y según previsiones de la Asociación de Empresas Constructoras y Concesionarias de Infraestructuras (Seopan), que «a principios de 2023 se preveía que la construcción en España creciera un 4%. Un incremento que vendría impulsado por el aumento de la obra civil del 11,8% en términos de actividad y que representaría el 15,7% de la producción nacional». Este crecimiento vendría impulsado por un importante volumen de obra licitada y no contratada en 2022, por valor de más de 9.100 millones de euros. Por su parte, la edificación residencial, que supondría el 33,7% de la producción nacional en 2023, crecería un 3% y, por último, la rehabilitación residencial representaría el 21,5% de la producción nacional lo que significaría un crecimiento del 2,4%. Sebastián Fernández (GVA) y Teresa Puchades (Avanza Urbana) Reinventarse para hacer frente a la desconexión Teresa Puchades, CEO de Avanza Urbana, empresa familiar dedicada a la promoción de vivienda residencial con más de 50 años de experiencia, ha sido la primera en tomar la palabra. Ha recordado que tomó las riendas de la empresa en 2008 «y me encontré con años de inactividad». Ha hecho hincapié en el cambio que ha dado el sector. «Igual que la planta de Sagunto desapareció por estar desconectada nuestro sector también dejó de estar conectado y lo que hemos hecho desde 2016 ha sido reinventarnos». Rosa María Pérez (Aidimme) Rosa María Pérez, responsable del Área de Materiales y Productos de Aidimme, ha explicado que el sector está adaptándose a las necesidades de la sociedad y del ciudadano y que, cada vez hay más movimiento en toda la cadena de valor. Ha incidido en que el «el sector tiene muchos retos que conseguir. La investigación va avanzando pero la parte legislativa no es tan ágil». Ahondando en esta cuestión, ha calificado como «una lástima no acompasar la Administración con la evolución del sector de la construcción». Jaime Jiménez (Torrescámara) Jaime Jiménez, director de Edificación de Torrescámara, una empresa valenciana que ha tenido más presencia en obra civil, pero «en los últimos años -ha destacado- estamos entrando en el ámbito de la edificación y en concreto en el apartado residencial». José Luis Santa Isabel (Fecoval) José Luis Santa Isabel (Fecoval) ha manifestado que la federación lleva 40 años representando al sector. «De hecho, tenemos las mayores empresas de este país, empleamos a 147.000 trabajadores de la Comunitat Valenciana, representamos el 6% del PIB y llegamos a suponer el 10% y representamos a 16.700 empresas de la construcción, la mayoría de ellas microempresas». Santa Isabel ha reconocido la importancia de los fondos europeos y ha mostrado su preocupación sobre lo qué va a pasar a partir del 1 de enero de 2027 “cuando los fondos hayan concluido y no haya inversión pública”. 10.000 viviendas en colaboración público-privada Sebastián Fernández Miralles, secretario autonómico de Vivienda de la GVA ha señalado que entre los objetivos del nuevo gobierno se encuentran la promoción de vivienda pública, en concreto, 10.000 viviendas tal y como ha prometido el presidente, Carlos Mazón “que se tienen que hacer gracias a la colaboración público-privada”; y la calidad en la edificación. En este sentido, Fernández Miralles ha mencionado el decreto por el que se aprueban las normas de diseño y calidad en edificios de vivienda en la Comunitat Valenciana, «un decreto sacado en tiempo de descuento el pasado 26 de mayo y nuestro objetivo es revisarlo para crear un entorno que permita a las empresas del sector promover vivienda». Alejandro Almenar (Vareser) Alejandro Almenar, CEO de Vareser (antigua CYES) una empresa familiar con más de 40 años de tradición, ha relatado que le tocó ponerse al frente de la misma en 2013, «un momento en el que teníamos dificultades y un momento en que se nos abandonó al sector porque la crisis financiera impactó en todos los niveles». Sobre la nueva situación, Almenar ha aclarado que «la compañía está en un proceso de renovación a través de la innovación continua». Almenar ha puesto en valor que están trabajando en dos proyectos interesantes relacionados con el medioambiente: «uno de ellos es una planta de biogás y el segundo es el tratamiento de los residuos volcánicos de La Palma para hacer un producto que contribuya a reducir el ciclo de carbono del cemento». Un gran pacto de Estado Almenar ha recordado también que en 2007 había casi tres millones de trabajadores en el sector «y en 2023 sólo somos un millón». «Pensamos que esto se ha debido al deterioro del precio, a la falta un proceso de promoción estratégica y requeriría un gran pacto de Estado, aunque tal y como está la situación política es complejo», ha reconocido. El CEO de Vareser ha abogado por la puesta en marcha de un plan ambicioso de reinversión que puede mejorar el empleo y el PIB a largo plazo «para posicionarnos a la altura de los países europeos». Antonio Olmedo (Aprova) Antonio Olmedo, presidente de Aprova, ha resumido la situación del sector de la siguiente manera: «la reurbanización está muerta y la vivienda social está caída. Si una parte de la actividad promotora está parada como es la vivienda social, podéis imaginaros como estamos». Olmedo ha desgranado también una serie de cifras. En concreto, ha declarado que por cada vivienda que se inicia, genera tres puestos de trabajo, pero «si no se construye el Estado deja de captar recursos vía impuestos». Ha incidido también en que «en los últimos tiempos ha habido dos leyes de vivienda y nueve decretos ley que han supuesto un encarecimiento de costes brutal«. Ha recalcado también que «se ha generado una emergencia inmobiliaria que se pretende resolver con el acoso inmobiliario». Olmedo ha puesto también el foco en la formación dual como una necesidad «para que el sector se recupere eficientemente». Las licencias es otra de las cuestiones que ha tratado y cuya gestión gestión ha calificado de «incompetente en todos los ámbitos: local, autonómica y nacional«. A pesar de todo, ha reconocido que el sector se pone a disposición para hacer obra pública en colaboración público-privada. José Vicente Dómine (GVA) Por último, José Vicente Dómine, secretario autonómico de Infraestructuras y Transportes de la Conselleria de Medio Ambiente, Agua, Infraestructuras y Territorio ha explicado que les han encomendado hacer progresar el territorio. Ha incidido en la necesidad de reivindicar políticas de infraestructuras que supongan el progreso de todo el Estado y que no sirvan para beneficiar a unos en perjuicio de otros. Ha recalcado también que quieren «ser atractivos para la inversión y para los ciudadanos». Sobre el s. XXI ha destacado que «tenemos que adaptarnos a un siglo que va a ser verde, conectado y digital y sobre todo un siglo frugal ya que para tener progreso debemos ser frugales». «Debemos gastar recursos de manera más eficiente y esas inversiones deben ser efectivas y equitativas«, ha resaltado. «El problema no es la cantidad de la inversión sino la eficacia de dicha inversión. Es importante hacer eficientes las inversiones públicas y para ello es imprescindible que el Estado sea eficiente y la mejor forma de hacerlo es a través de la colaboración público-privada«. (En los próximos días podrán leer una ampliación de la mesa redonda sobre construcción celebrada en el Club Deportivo Empresarial Alcatí) #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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Datocles, la IA que aumenta la facturación de las empresas agroalimentarias
Entrevistamos a Juan García Sánchez, CEO y fundador de Exponentia, la tecnológica creadora de Datocles: un software de Inteligencia Artificial que ha logrado resultados millonarios para compañías agroalimentarias líderes en el mercado. Qué es Datocles – ¿Qué es Datocles y cómo impacta en las empresas? Datocles es un software de inteligencia artificial que mejora las empresas en tres verticales clave: ventas, compras y producción. La herramienta ayuda a aumentar los ingresos, mejorar la eficiencia y optimizar las operaciones comerciales identificando, por ejemplo, oportunidades de venta cruzada y nuevos clientes o proveedores, así como analizando indicadores y patrones en diferentes áreas de la compañía. – ¿Cómo beneficia esta herramienta a una empresa desde las verticales que comentas? En el área de ventas, Datocles identifica nuevos clientes, analizando compañías de interés; genera oportunidades de venta y venta cruzada, seleccionando clientes similares; personaliza las recomendaciones a clientes en función de comportamientos específicos; y envía a los comerciales las mejores propuestas para cada uno de los clientes. – ¿Y cuáles son los beneficios directos de los que disfrutarán las empresas gracias a estas acciones? A través de Datocles, las empresas perciben un aumento de las ventas, así como un incremento de nuevos clientes y la fidelización de los actuales. – En datos concretos, ¿cómo traducimos esos beneficios? Si traducimos a cifras, las recomendaciones propuestas por Datocles han aumentado la facturación de algunas compañías agroalimentarias con presencia internacional en varios millones de euros. De hecho hay casos, que han superado los 20 millones de euros en el primer año. Solo las empresas controlan sus datos – Sobre la información interna que la herramienta trata de la empresa, ¿esta está expuesta en algún momento? No, en ningún momento. Datocles se integra directamente en el sistema interno de la compañía, y trata los datos, facilitando exclusivamente las conclusiones de recomendación de los clientes al equipo comercial. De esta forma, solo las empresas tienen el control de sus datos. – A finales de 2022, Datocles fue seleccionado por la revista Forbes como el proyecto más innovador del año. ¿Qué supuso para vosotros esta distinción? El reconocimiento de Forbes fue una recompensa al gran talento del equipo. En Exponentia, nos mueve la innovación, desarrollamos soluciones para que las empresas sean más productivas, eficientes y rentables. Y Datocles surge exactamente de esa necesidad en diferentes áreas. – ¿Con qué empresas agroalimentarias puede trabajar Datocles? A priori no hay limitación, pero no hay que hacer rascacielos para panaderías. Hay que entender el negocio, necesidades y tamaño de la empresa para garantizar que sea un proyecto exitoso. En esa línea, los mejores resultados se alcanzan con empresas con ingentes cantidades de datos y variables que además dispongan de un histórico. En cualquier caso, si en este momento no se dispone de la calidad de datos necesarios para implementar estas soluciones, podríamos ayudar indicando qué pasos habría que dar para aprovechar todo el potencial que nos ofrecen este tipo de soluciones.
Daniel Vara (Tyris): «Nuestra vocación reside en ser creativos con la cerveza»
Cerveza Tyris arranca en 2009 con la misión de aportar a la ciudad de València su propia marca de cerveza. Para ello, «lanzamos nuestra cerveza más conocida y vendida: Tyris Original», rememora su CEO y cofundador, Daniel Vara. Repasamos la historia de la compañía de la mano de Daniel Vara. El origen de Cerveza Tyris – ¿Cuáles fueron los inicios de la empresa y cómo ha evolucionado a lo largo de estos años? ¿Cómo ha crecido la compañía? Todo comenzó tras ver que en otros países de Europa existía una gran variedad de cervezas mientras que en esa época en España el consumo se basaba en un mismo producto muy lineal defendido por distintas marcas. La parte más local de la cerveza no se había explotado aún y el movimiento artesanal y, por supuesto, Cerveza Tyris, lo vio como una oportunidad de negocio. Tyris Original representa la originalidad de elaborar desde el estilo Ale una cerveza rubia con ligeros toques a lúpulo en su aroma, que se consume como una Lager, pero también tiene esa vertiente original en cuanto a que es originaria de la ciudad de València. Con Tyris Original como vehículo emprendimos el trabajo de comunicarle a nuestro entorno local quiénes éramos y a qué habíamos venido. Con el objetivo de devolverle a València una marca de cerveza autóctona se buscó un nombre que la relacionara con su origen: Tyris es el nombre de la ciudad antes de la romanización. Ese vínculo entre el nombre y el principal mercado al que nos dirigimos ha estado y está siempre presente en todos los valores que, como empresa y como cerveza, intentamos comunicar a nuestros consumidores. Para conseguir que el consumidor interiorizara la marca hemos basado nuestra comunicación en unos valores que nos identifican como marca y nos separen de nuestra competencia, que en el mundo de la cerveza es mucha y muy grande. Estos valores los resumiríamos en la confianza, la calidad, la proximidad y la autenticidad. En estos 14 años desde la creación de la empresa hemos pasado por muchos y variados momentos, pero sin duda alguna habría que destacar varios hitos en nuestra historia. El primero sería en 2015 cuando entró en nuestro accionariado el grupo inversor Zriser que nos permitió con su inversión crecer y poder inaugurar en 2018 nuestras nuevas instalaciones productivas en Paterna, donde seguimos actualmente. La puesta en marcha de las nuevas instalaciones supuso un antes y un después en nuestro sector, sobre todo en toda la Comunitat Valenciana, ya que fue y sigue siendo la fábrica de cerveza artesana más grande y con mayor capacidad productiva del entorno, así como estar en el top 5 del ranking nacional. El concepto artesanal no tiene una relación directa con el dimensionamiento de las instalaciones productivas, sino más bien con el proceso empleado en la elaboración, pero sobre todo en el uso y tratamiento de las materias primas con las que trabajamos. Para producir un producto de calidad debes de aportarle los mejores ingredientes y sin duda, un equipo humano muy formado y totalmente alineado con los valores de la cerveza artesana. En estos momentos, en nuestras instalaciones producimos más de 600.000 litros al año y estamos preparados para poder sobrepasar el 1.000.000 de litros, que es nuestro objetivo para el periodo 2024-2025. Colaboración con The Fitzgerald – Habéis creado una cerveza en colaboración con la hamburguesería The Fitzgerald. ¿En qué ha consistido este producto? ¿Seguís potenciando esta línea de trabajo? Desde Tyris siempre hemos trabajado para crear una red de empresas colaboradoras que tengan y compartan valores como los nuestros. Hace unos dos años que empezamos la colaboración con la cadena valenciana de hamburgueserías The Fitzgerald. La capacidad de hacer ediciones especiales, poder aportar nuestro conocimiento cervecero al maridaje y con la certeza de que nuestra marca aporta valor añadido nos deja muy bien posicionados para este tipo de colaboraciones. En estos momentos y fruto de esta relación entre ambas empresas contamos con dos cervezas diferentes en todas sus hamburgueserías. EL surgimiento de la cerveza artesanal realmente lo que inició fue un antes y un después en el concepto del consumo de la cerveza, podríamos decir que se pudo constatar que existía un segmento premium en esta bebida y que se podía acercar a los maridajes tal y como siempre había hecho el vino. La cantidad de estilos diferentes y por lo tanto los distintos sabores hace que cada cerveza tenga su momento, no solo para el maridaje con diferentes tipos de comida si no también para distintos momentos del día o del año. Esta es realmente la clave del negocio, ¿por qué un consumidor va a pagar una cerveza más cara? La respuesta está en la calidad del producto y para eso es necesario seguir trabajando para aportar sabores nuevos. En Cerveza Tyris tenemos una gama fija de cervezas que se pueden encontrar todo el año, pero en las distintas estaciones sacamos ediciones especiales pensadas para esa época del año. Destacaría nuestra cerveza de calabaza que sale para otoño y nuestra cerveza negra que está disponible para las navidades. Ese es nuestro espíritu y nuestra vocación, ser creativos en la cerveza. El sector cervecero – ¿Cómo conseguís tener presencia en un mercado tan competitivo como es el de la cerveza? Uno de nuestros objetivos como marca de cerveza es acercarnos al público objetivo que nos va a consumir, el hándicap que encontramos es crecer como marca en un mundo como el cervecero, donde las grandes corporaciones tienen presupuestos de marketing muy elevados que dejan poco hueco a marcas como la nuestra. La mejor manera de contrarrestar esto es ir directamente nosotros al consumidor para que nos ponga cara, para que nos deje explicar nuestro proyecto y nuestra cerveza. Esta es nuestra mayor fuerza. Basamos este acercamiento en la actividad comercial, nuestros locales propios y las visitas a nuestras instalaciones. Nuestro equipo comercial le dedica mucho tiempo y esfuerzo en explicar las cualidades de Cerveza Tyris, demostrando por qué un cliente debe confiar en nosotros. Y para la empresa esta fuerza comercial es la clave de seguir peleando por ser cada vez más representativos en nuestra área de influencia. Paralelamente a la actividad comercial, nuestras instalaciones están siempre abiertas para ser usadas y disfrutadas por grupos muy diferentes de personas. Por un lado, todos los sábados hacemos visitas a la fábrica donde, a parte de probar nuestras cervezas, explicamos el proceso de elaboración e historia de la cerveza. Están teniendo una gran acogida durante este año y seguiremos en esa línea. También hacemos todas las semanas eventos en el bar que tenemos en la fábrica, tanto para empresas como para particulares, permitiendo que puedan llegar nuestros mensajes al mayor número de personas posibles. A todas estas actividades, añadiríamos que siempre que tenemos ocasión colaboramos con los movimientos culturales y dinamizadores de la ciudad, aportando las barras y la cerveza necesaria para que se puedan llevar a cabo multitud de eventos donde aportemos no solo la cerveza, también esa diferenciación y valor añadido que nos caracteriza. Por último, cerramos el círculo con nuestro bar en el centro de la ciudad de València: Tyris On Tap. Está ubicado en la zona más visitada de la ciudad, en el casco histórico muy cercano a la Lonja y el mercado Central. Disponemos de 10 grifos de cerveza que, junto con las neveras llenas de cervezas invitadas, tanto nacionales como de importación, ofrecen al consumidor una opción basada en lo que para Tyris es lo más importante, contribuir a desarrollar y mejorar la cultura cervecera. En definitiva, Cerveza Tyris ha llegado para ser una opción de calidad en la cerveza de nuestra ciudad, y aún siendo los pequeños de los grandes, poder hacer crecer ese sentimiento de pertenencia a una marca que supone un factor diferenciador tan importante en un contexto como el actual.
La Noche de la Economía Valenciana reivindica la colaboración público-privada
El rey Felipe VI ha presidido la Noche de la Economía Valenciana, que se ha celebrado en el Palau de les Arts Reina Sofia, acto en el que se han entregado los Premios Cámara 2023 y donde se ha reivindicado la colaboración público-privada. En la gala han estado presentes Carlos Mazón, president de la Generalitat; María de los Llanos Massó, presidenta de Les Corts; Pilar Bernabé, delegada de Gobierno en la Comunitat Valenciana; Mª José Catalá, alcaldesa de Valencia; Xiana Méndez, secretaria de Estado de Comercio; así como Vicente Barrera, vicepresidente primero y conseller de Cultura; Susana Camarero, vicepresidenta segunda y consellera de Servicios Sociales; y los consellers de Educación, José Antonio Rovira; el de Administración Pública, Ruth Merino; la de Justicia, Elisa Núñez; de Industria y Turismo, Nuria Montes; de Medio Ambiente, Salomé Pradas; de Sanidad, Marciano Gómez y el presidente de la Diputación de Valencia, Vicente Mompó. Además, representantes de las organizaciones e instituciones económicas y empresariales y los miembros del Comité Ejecutivo y Pleno y presidentes de las Cámaras de la Comunitat. Las empresas premiadas en esta edición han sido Industrias Alegre, que ha recibido el Premio a la Excelencia del Modelo de Gestión Empresarial y que ha sido recogido por Natalia Olmos, presidenta del Consejo de Administración; Zummo Innovaciones Mecánicas, Premio Impulso a la Internacionalización y que se le ha entregado a Rafael Olmos, presidente la compañía; BigBuy, que se ha alzado con el Premio a la Innovación en la Empresa y que ha recogido Salvador Esteve, CEO y fundador; Victor Tormo se ha hecho con el Premio a la Transformación Digital y que ha recogido su gerente, Víctor Tormo; y Emuca ha recibido el Premio a la Empresa Socialmente Comprometida y que ha recogido su presidente, Santiago Palop. Además, la empresa alemana PowerCo ha sido reconocida por su aportación a la economía valenciana, Thomas Dahlem ha sido el encargado de recoger el premio. Durante la noche también ha recibido un homenaje por su trayectoria empresarial Juan Francisco Martínez Rodríguez, referente en el terreno de la alimentación y la industria. Valencia, leal a la Corona María José Catalá, alcaldesa de València, ha sido la encargada de dar la bienvenida al Rey Felipe VI. Ha confirmado que «esta ciudad es leal a la corona». Ha incidido también y en consonancia con Carlos Mazón en que «los poderes públicos tenemos que crear el marcó jurídico seguro y un marcó fiscal atractivo para las empresas». Acto seguido, ha tomado la palabra el presidente de Cámara Valencia y del Consejo de Cámaras de la Comunitat Valenciana, José Vicente Morata quien ha subrayado que «la Corona preside la buena imagen que tiene España en el exterior y esa imagen es clave para el posicionamiento de nuestras empresas». Ha puesto en valor que Europa se enfrenta a importantes desafíos y cambios estructurales y que «están en juego variables como la seguridad energética, el control de la tecnología, la ciberseguridad, la transición ecológica, la transformación digital, la autonomía estratégica de la Unión Europea, el impacto del cambio climático o la sostenibilidad de las cadenas de suministro mundiales. Todos ellos -ha recalcado- son factores que inciden directamente en la competitividad de nuestras empresas». Políticas de apoyo a la industria Morata ha recalcado «la necesidad de promover la reindustrialización del territorio, incrementar la inversión en innovación y avanzar en el liderazgo de las tecnologías disruptivas y hay que hacerlo de la mano de las empresas, a través de la cooperación público-privada y con políticas de apoyo a la industria». Además, ha aclarado que debe hacerse con políticas comunes, supranacionales y leales al proyecto europeo. «Políticas que nos permitan avanzar hacia un liderazgo global y una autonomía estratégica, evitando seguir perdiendo peso frente a otros grandes actores a nivel internacional como Estados Unidos o China». Más agilidad a los poderes públicos Morata ha aprovechado la ocasión también hacer hincapié en que el mercado interno está cada vez más fragmentado y además «proliferan leyes y regulaciones nacionales, autonómicas y locales que generan sobrecostes». «Las empresas venimos advirtiendo que el exceso de regulación en todos los ámbitos administrativos genera cargas que reducen nuestra productividad. Si queremos adaptarnos a las exigencias del mercado tenemos que conseguir simplicidad y agilidad en las políticas públicas», ha advertido. El presidente de Cámara Valencia ha incidido en «sólo así podremos acometer las inversiones en innovación y en capacidad tecnológica, en los ajustes para una producción sostenible o en el acceso a canales logísticos más competitivos. Abordarlas ya no es una opción, es una exigencia. Las empresas valencianas estamos dispuestas a acometer estos retos». Morata no se ha olvidado de reivindicar tampoco cuestiones tan importantes e históricas para la Comunitat Valenciana como «una financiación justa, el agua necesaria para nuestra agricultura o infraestructuras vitales, como el Corredor Mediterráneo o la ampliación del Puerto de Valencia». También ha recordado al rey que «los empresarios valencianos estamos invirtiendo en innovación, sostenibilidad y digitalización, incrementando la calidad de nuestra industria turística, ayudando a que crezca la demanda interna en beneficio de nuestro comercio, abriendo cada día nuevos mercados y generando puestos de trabajo con mayor valor y ganando en eficiencia». Por su parte, Xiana Méndez, secretaria de Estado de Comercio, ha destacado los buenos datos de exportación de la Comunitat Valenciana y ha indicado este ha sido uno de los motivos por los que «Valencia ha sido elegida para celebrar en octubre la reunión de ministros por la unión del Mediterráneo y la reunión de ministros de la Unión Europea». Igualmente, ha coincidido con Morata en que «la colaboración público-privada es lo mejor fórmula para lograr esa Unión Europea más unida y más cohesionada», ya que precisamente -ha señalado- «la agenda de política comercial que se va a discutir en Valencia servirá para lograr una UE más unida y menos fragmentada». Carlos Mazón, presidente de la Generalitat, además de felicitar a los premiados ha tenido también palabras de reconocimiento para Cámara Valencia «por su amplio conocimiento de las necesidades de nuestras empresas». El jefe del Consell ha mostrado su compromiso por “transformar, agilizar y actualizar la Generalitat Valenciana” contribuyendo a que las empresas puedan adaptase “a un contexto en el que las transformaciones, además de globales, multiplican su rapidez exponencialmente”. Mayor agilidad en la concesión de licencias En este sentido, se ha referido a que el Consell tiene previsto reformar la Ley de Ordenación del Territorio con el fin de agilizar la concesión de licencias, como primer paso hacia la simplificación administrativa. Ha subrayado también en que «seremos aliados de nuestro tejido empresarial, nunca inquisidores que vayan a alentar, justificar o permitir señalamientos de ningún tipo”. De izda. a dcha., María José Catalá, Carlos Mazón, Thomas Dahlem, Felipe VI, José Vicente Morata y Xiana Méndez. Por último, ha trasladado a SM el Rey la “innegociable” lealtad del pueblo valenciano hacia la institución que representa y hacia su persona, y ha destacado la contribución de las empresas, a través de su capacidad para generar empleo y riqueza, a crear el actual modelo de Estado “basado en la libertad y la igualdad de derechos y oportunidades”, recordando que “cualquier intento de menoscabar las bases de esa igualdad, debe merecer nuestro más frontal rechazo” porque “donde hay privilegios es imposible que exista igualdad, justicia o libertad”. El rey Felipe VI ha sido el encargado de clausurar la Noche de la Economía Valenciana con un discurso en sintonía con José Vicente Morata. Concretamente, ha señalado que «el entorno económico global actual, cada vez más fragmentado, está afectando a la competitividad de las empresas e incidiendo en el bienestar de la sociedad. Este contexto parece hacer recomendable focalizar los recursos disponibles en los bienes, servicios y materias primas en los que España es internacionalmente competitiva y en los que podría serlo a corto plazo». Y para ello, ha recalcado, «la colaboración público-privada, -tal y como han reconocido tanto José Vicente Morata como Xiana Méndez-, «es fundamental para avanzar en esa línea». Ha subrayado que «el diálogo entre el sector público y el privado ha sido y es esencial para conseguir la eficacia y la generación de bienestar y prosperidad de la sociedad». En concreto, ha remarcado que «se deben conseguir acuerdos que permitan la necesaria estabilidad para crecer y progresar de forma sostenible».
El rey se suma a la celebración de los 50 años de Porcelanosa
La sede de Porcelanosa ha sido el escenario para conmemorar los 50 años de la empresa azulejera con sede en Vila-real (Castellón), un acto en el que ha estado presente el Rey Felipe VI, que ha sido recibido por Carlos Mazón, presidente de la Generalitat Valenciana; Pilar Bernabé, delegada del Gobierno; y los principales directivos de la multinacional, entre ellos su presidente, Héctor Colonques, y la consejera delegada, María José Soriano. La compañía comenzó su andadura en 1973 y la producción comenzó en abril de 1974. Fue la primera compañía en trabajar con arcillas blancas lo que les permitió poner en el mercado productos más exclusivos y, precisamente de ahí surgió el nombre de Porcelanosa. La azulejera dio sus primeros pasos con 70 trabajadores y con 3.200 metros cuadrados dedicados a la producción. En 1976 comenzó la apertura de su red de tiendas y en 1982 sus productos ya salían al extranjero. Actualmente, el 70% de su producción se exporta. Su objetivo está centrado en crear un estilo de vida basado en la calidad, la exclusividad y el respeto por el medioambiente. La compañía se preocupa por evitar la contaminación del entorno. Para ello, reutilizan todos los residuos de sus procesos productivos. A pesar de todo el esfuerzo, Porcelanosa sigue comprometida con seguir invirtiendo en energías limpias. Tras la recepción del rey, Héctor Colonques, presidente de la compañía ha declarado, que «es muy importante esta visita a la Comunitat Valenciana y a una firma totalmente española y familiar». «Nosotros nos dedicamos a la construcción de pavimentos y revestimientos cerámicos, fachadas ventiladas, compactos minerales de nueva generación y mobiliario de cocinas y baños», ha desgranado. «Tenemos una sólida presencia internacional con más de 1.000 puntos de venta en 134 países y hemos hecho de la innovación y la calidad nuestros principales valores», ha agregado. Ha indicado también que el equipo humano de Porcelanosa está integrado por más de 5.000 personas y ha señalado que la compañía tiene como objetivo «el desarrollo económico de nuestra comunidad sumado a la innovación». Ha matizado que «la multinacional está comprometida con el medioambiente y utiliza tecnologías avanzadas para acabar con el impacto ambiental». Colonques ha recordado que los reyes ya entregaron a Porcelanosa el premio Nacional de Innovación en 2020 y ha agradecido a Felipe VI su labor en apoyo al sector industrial español. Posteriormente, María José Soriano, consejera delegada de Porcelanosa, ha destacado que «la producción se ha ido ampliando y diversificando, pero el origen de la compañía es la cerámica de pasta blanca, que sigue siendo el alma de nuestro presente y futuro, porque estamos convencidos de la excelencia de nuestros materiales, que embellecen hogares y edificios en todo el mundo». María José Soriano ha subrayado que «lo más extraordinario de la empresa son las personas. Sólo en Vila-real ya hay 2.750 trabajadores y juntos generamos riqueza en el territorio«. El acto ha concluido con una visita por la planta de producción de la compañía.
Rubén Navarro (inHAUS): «Llevamos nuestras casas a miles de km a través del mar»
Entre las máximas de Casas inHAUS se encuentran el aumento, cada vez mayor, de la sostenibilidad en la construcción, de la economía circular y de proximidad, tendente al kilómetro cero. Y, por supuesto, trabajar siempre con los últimos y los mejores materiales y acabados. La reinvención, o como dice ellos, «re-evolución», consiste en fabricar (en lugar de construir) en un máximo de cinco meses una casa premium o de gama alta. Esto podría prolongarse hasta los 18 meses en un sistema tradicional, ‘de ladrillo’. «Esto nos permite mejorar de forma considerable el servicio y que el proceso de construir una casa sea lo más satisfactorio posible. inHAUS se encarga de todo, desde el principio, con el diseño de la casa. Incluso, desde antes del inicio, aconsejando sobre qué parcela puede ser más conveniente, hasta la entrega de llave en mano», explica Rubén Navarro, cofundador y CEO de Casas inHAUS. La diferenciación de Casas inHAUS – ¿Cómo os diferenciáis del modelo de edificación tradicional? Construimos, de forma garantizada y firmada por contrato, en un máximo de cinco meses, una vez obtenida la licencia. Esto implica un control de costes que no existe en otros sistemas: al acortar plazos, evitamos aumentos de costes. Y también implica un control de calidad que, fuera de la nave donde nosotros fabricamos las viviendas, se diluye. – ¿Y cómo definiríais vuestro modelo constructivo? Es un modelo de casas de la máxima calidad, que reduce los tiempos de construcción hasta un 75%. Logra las máximas eficiencias energéticas y permite una enorme versatilidad para hacer realidad cualquier tipo de diseño arquitectónico moderno, vanguardista y también en consonancia con los estilos estéticos más clásicos: como el mediterráneo. Expansión internacional – En prácticamente una década habéis incrementado vuestra plantilla hasta 100 personas. ¿Lleváis a cabo todos los procesos con vuestros propios medios? Prácticamente todos los procesos son desarrollados por nuestro propio personal o nuestros equipos. Nos gusta controlar el proceso de la A a la Z. Esto nos permite seguir elevando nuestros niveles de calidad. – ¿Subcontratáis alguno de ellos? No subcontratamos, solo hay una contrata directa (nunca subcontrata) en dos acciones que requieren una alta especialización: los sistemas de aerotermia y las ventanas. Para ello , contamos con equipos externos que de forma continua se encargan de estas tareas para nosotros. De esta manera, también creamos puestos de trabajo indirectos con una alta cualificación y especialización. – ¿Hasta dónde llega Casas Inhaus? Actualmente, en el plano geográfico, llegamos hasta el norte de Europa e incluso Escandinavia. Tenemos proyectos avanzados en el norte de Alemania, además de otros en Suiza y Francia, y proyectos en fases más iniciales incluso en países más lejanos. De hecho, uno de nuestros primeros proyectos internacionales fue lleva una casa a Florida, en Estados Unidos. Generamos interés en lugares de todo el mundo: Oriente Medio, toda Europa, Caribe… Podemos llevar nuestras casas a miles de kilómetros y a través del mar Mediterráneo y el Atlántico. Innovación y sostenibilidad – ¿Qué papel juega la innovación en vuestros procesos? La innovación es clave. Por eso, hemos desarrollado nuestro propio sistema de construcción modular, denominado Emoha. Solo investigando e innovando podemos ser cada vez más eficientes y optimizar aún más los procesos de construcción para seguir persiguiendo la excelencia en el diseño arquitectónico y en la construcción con las mejores calidades. – ¿Cómo contribuye a que vuestras viviendas sean más eficientes? Los aislamientos y los sistemas de recubrimientos de nuestras estructuras de placas de hormigón de alto rendimiento prefabricadas son fundamentales. Eliminamos los puentes térmicos, de manera que la temperatura exterior no pasa al interior y podemos mantener, con muy bajo consumo, una sensación de confort. Además, a diferencia de otros sistemas prefabricados, eliminamos las juntas de dilatación. Todo ello permite que nuestro estándar esté por encima de las más altas exigencias de eficiencia energética en España y en países con normativas más exigentes y con climas más extremos como Francia, Suiza y Alemania, entre otros. Un cliente «muy internacional» – ¿Qué compromisos adquirís con el cliente y hasta dónde llega su libertad para modificar vuestros modelos tipo? El cliente tiene total libertad. Nuestras colecciones ofrecen más de un centenar de modelos que son 100% personalizables. Y también hacemos casas completamente a medida, desde cero. Nuestro sistema constructivo modular es tan flexible y versátil que se adapta a cualquier diseño o preferencia del cliente. La creatividad no tiene límites para nosotros. – ¿Cuál es el perfil de dicho cliente? Nuestro cliente tiene un perfil muy internacional. Muchos de ellos. o son parejas extranjeras. o uno de sus miembros no es español. o ha residido y trabajado fuera de España. En otros países hay mayor conciencia y conocimiento de la construcción modular de calidad. Por supuesto, también los hay españoles de perfil socioeconómico alto y muy alto. Muchos de ellos han tenido ya experiencia en un proceso de construcción tradicional nada satisfactorio. Es un cliente exigente, que lógicamente demanda un producto y servicio de la máxima calidad y en el menor tiempo posible. Aspiramos a la excelencia en el diseño, la calidad constructiva y la eficiencia. El futuro de Casas inHAUS – ¿Casas inHAUS tiene previsto evolucionar hacia otro tipo de edificaciones como pisos, colegios, etc.? Nuestro sistema de construcción modular ya está preparado para fabricar edificios de hasta 14 alturas. Esta es una de nuestras aspiraciones. Sobre el tipo de uso, ya hemos desarrollado proyectos para complejos educativos y trabajamos en la construcción de siete emblemáticos establecimientos de hostelería en Valencia. En relación con la pregunta anterior de hasta dónde llega inHAUS: no nos marcamos ningún límite, ni en altura de nuestros edificios, ni en la distancia de la ubicación, ni en el tipo de uso (residencial, público, civil, etcétera). – ¿Cuáles son las previsiones para el año 2023? Las previsiones de facturación para 2023 se sitúan en alrededor de un 31% de crecimiento. Esto supone, en una hipótesis moderada, alcanzar una facturación de unos 16 millones de euros. Hemos mantenido un crecimiento constante y sostenido, además de unos notables incrementos en volumen de ventas en los últimos ejercicios.
NIU Houses replicará su showroom de Valencia en Nueva York en otoño
Más de 500 personas se acercaron, a finales de junio, a contemplar, pasear, tocar, recorrer, probar… las cinco tipologías de viviendas diseñadas por NIU Houses y que conviven en perfecta armonía en la urbanización Campolivar de Godella (Valencia). A lo largo de un año, más o menos, tanto promotores como visitantes podrán acercarse al primer showroom de arquitectura contemporánea real en España. NIU Houses cuenta con una segunda exposición, también a escala real en Madrid, que será la que viaje a Nueva York, entre octubre y noviembre. Puedes ver la fotogalería de la inauguración aquí. Hablamos con Fran Silvestre, socio fundador de NIU Houses. Fran Silvestre, durante la presentación del Showroom de NIU Houses (Imagen: Jesús Orrico) El primer showroom de arquitectura contemporánea – A finales de junio abrió sus puertas el primer showroom de arquitectura contemporánea en España, en una superficie de 10.000 metros cuadrados y en el que se invirtieron 12,5 millones de euros. ¿Cuáles son sus cualidades? El mayor de sus valores diferenciales es que no suele haber museos de arquitectura. Se llevan a cabo exposiciones de arquitectura, pero se trata de una disciplina artística muy difícil de exhibir y sólo se suelen presentar dibujos, fotografías o maquetas que nunca reflejan la realidad de lo que supone la disciplina de la arquitectura, que es vivirla. Otras veces, las exposiciones de arquitectura son ciudades o museos en los cuales se ve un tipo de arquitectura. Este showroom, ubicado en la urbanización Campolivar del municipio de Godella (Valencia), permite poder visitar, pasear, pisar, tocar, admirar… una arquitectura contemporánea a escala real. Estas viviendas están totalmente amuebladas, con jardines y piscinas concluidos. Con lo cual, tanto el visitante como el profesional pueden tener la visión o la sensación de estar dentro de una arquitectura contemporánea. Por otra parte, en este proyecto hemos intentado respetar también la totalidad del arbolado que existía. De hecho, hemos modificado el proyecto para que se pudiesen respetar. En total, hemos aportado 400 nuevas especies, de las cuales 33 son de gran porte. Con esta actuación, el impacto que hemos generado de huella de carbono en el entorno lo hemos restituido con creces. Las viviendas son completamente autosostenibles. Llevan aerotermia con placas fotovoltaicas. – ¿Qué es lo que se va a encontrar el visitante? Lo que se va a poder ver en este showroom es un proyecto caracterizado por la sistematización de la arquitectura. Actualmente se pueden ver cinco tipologías distintas de vivienda con diferentes acabados en color arena, grises, blancos… y distintos tipos de diseño interior. El cliente final podrá optar entre una tipología de vivienda y un acabado concreto. Imagen: Jesús Orrico. – ¿Esto quiere decir que se podrán mezclar los diferentes acabados? Vivimos en una era en la que las casas se fabrican de forma única pero el sistema NIU es muy flexible. – ¿Quién se ha encargado del diseño interior de las diferentes viviendas? Se ha hecho en colaboración con Alfaro Hofmann, encargado de llevar a cabo todos los diseños de interiores que llevamos a cabo en Fran Silvestre Arquitectos. – ¿Se trata de diseños exclusivos para estas viviendas en concreto? Hemos establecido acuerdos con marcas nacionales y de la Comunitat Valenciana de mobiliario como Gandía Blasco, Andreu World, Point… En realidad, nos interesa que esté representado el tejido mobiliario contemporáneo. Sobre tu pregunta, sí que hay piezas que se han diseñado en exclusiva para NIU y otras, que se producen en serie, se han personalizado tanto en tejidos como en colores. Nuestro objetivo era intentar que el conjunto fuera algo único. Los muebles que se han hecho en exclusiva para NIU se podrán adquirir por todos aquellos que estén interesados. De hecho, en la web habilitaremos un espacio para vender online ese tipo de mobiliario. – ¿En cuánto tiempo se puede hacer realidad el proyecto? El proyecto se puede hacer en tres meses. Pero muchas veces no hace falta reducir a un tercio los tiempos convencionales sino que, con que se edifique en un periodo de entre cuatro y seis meses ya es suficiente. Aquí hay una parte, dentro del modelo de negocio tradicional, que consiste en buscar un suelo, se hace un proyecto, se obtiene la licencia y después se construye. Nosotros acortamos en dos de los procesos. Uno de ellos es en la generación del proyecto, que ya existe, con lo cual, el cliente, el promotor… elige la tipología de vivienda que desea y el proyecto se hace de manera inmediata, una labor que en el modelo tradicional se puede prolongar entre cuatro y seis meses. Después, se lleva a cabo el proceso constructivo propiamente dicho que, con el modelo tradicional se puede prolongar entre 16 y 18 meses, con nuestra forma de edificar podemos acotarlo a tan sólo tres meses. Al final, son tres etapas: realización de proyecto, obtención de licencia y construcción. De Campolivar a Nueva York – El showroom estará abierto a lo largo de un año y luego las viviendas se venderán. El objetivo del showroom es enseñar las viviendas terminadas, no hacer una promoción. Vamos a comenzar a enseñarlas y durante un tiempo no se comercializarán hasta que ya haya dado todo lo que pueda dar de sí. La idea es poner en marcha otro showroom y estamos buscando nuevas ubicaciones. En mayo inauguramos una segunda exposición en la calle Ortega y Gasset a escala real, en el centro de Madrid, en colaboración con Gandía Blasco. Actualmente estamos buscando nuevas ubicaciones en Madrid donde replicar el showroom que acabamos de inaugurar en Campolivar (Godella-Valencia). Esta exposición, que está ahora en Madrid, se trasladará entre octubre y noviembre a Nueva York, lo que nos permitirá presentar el proyecto fuera de España. En esta nueva aventura vamos también de la mano de Gandía Blasco porque tenemos una muy buena relación y además ellos cuentan con los espacios que aprovechamos para hacer la exposición de las viviendas. Con este tipo de alianzas, lo que sucede muchas veces es que hay una suerte de venta cruzada entre el mobiliario contemporáneo y la casa. Imagen: Jesús Orrico. – ¿La exposición en Nueva York será como abrir la puerta al exterior para NIU Houses? Sí, los mercados más interesantes están en la zona de California, Florida… Pensamos que el proyecto de NIU podría tener una escalabilidad muy grande en Estados Unidos. Nueva York nos pareció el sitio donde está la gente que decide y donde nuestro proyecto va a tener una mayor visibilidad. – ¿Por qué otros países apostáis además de Estados Unidos? Por toda Europa, ya que la construcción tradicional que se lleva a cabo en España sigue imperando en todos los países europeos. Incluso hay países donde la situación es incluso más dura que aquí. En realidad, se traduce en una cuestión profundamente social. Muchas veces, la gente nos pregunta si trabajamos para la élite, «trabajáis para gente con un alto poder adquisitivo». Pero nuestro objetivo es poder democratizar la arquitectura. Todos sabemos que hay una gran necesidad de vivienda, pero suplirla a través de sistemas de construcción tradicionales va a ser muy complejo. Hay que ver la utilidad de otros sistemas como el que estamos proponiendo. Para eso tienen que desarrollarlas otras empresas como pymes o startups que están comenzando a salir a competir al mercado pero necesitan consolidarse para poder llegar a ese modelo que sería exportable a toda Europa. Nos gusta mucho rodearnos del tejido empresarial que supone el mundo del mueble valenciano. Yo siempre lo reivindico allá donde voy, porque el Made in Italy está muy bien pero el mueble de la Comunitat Valenciana es muy exportable, triunfa en cualquier sitio que va. Con lo cual, si el sector del mueble ha sido capaz de hacerlo, un proyecto como el nuestro, que no es más que un mueble muy grande, debería poderse hacer también. La democratización de la arquitectura – ¿Sirven estas tipologías de viviendas para avanzar hacia la democratización de la arquitectura? La democratización de la arquitectura aparece a raíz de la economía de escala. En el sector pensamos que la economía de escala es la más idónea para escalar el sistema constructivo y, una vez se convierta en una realidad, atenderemos a viviendas en alturas y con precios más reducidos. – Este showroom que acabáis de inaugurar es una primera fase. ¿Hay prevista una segunda? Es opcional, existen dos opciones. El interesado puede comprar la parcela con su vivienda o puede adquirir más parcela con la posibilidad de hacer otra vivienda en Campolivar. Ahora mismo está la primera fase acabada y esta seguirá como showroom, con las viviendas que están ejecutadas. Cuando pasemos a la fase de comercializar las casas, el comprador tendrá dos opciones: o comprar un casa con una superficie de parcela o comprar una casa con el doble de superficie de parcela. En ese espacio el comprador puede elegir si se hace una casa o utiliza la parcela. Nuestro objetivo no es edificar quince casas, el fin es enseñar las diferentes tipologías que ya están construidas en este showroom y que ya están disponibles para ser visitadas. – ¿Cuál es el perfil del visitante del showroom? Hay mucho cliente final pero sobre todo son promotores profesionales. – ¿Habéis establecido o tenéis ya algún acuerdo cerrado con un promotor profesional para hacer este tipo de viviendas en otros enclaves? Tenemos muy avanzados otros destinos que no puedo desvelarte por motivos de confidencialidad. Sí que puedo decirte que los sitios que están generando más interés son Madrid, Barcelona, la Comunitat Valenciana, el sur de España y las islas. Imagen: Jesús Orrico. – ¿Las viviendas del showroom están vendidas ya? Hay clientes que las quieren ya. Nos hemos dado cuenta de que no hay producto de estas características en el mercado. Con lo cual, ahora mismo, la demanda supera con creces la oferta. Además, paramos de mover las solicitudes cuando superamos las 4.000 peticiones por las viviendas. – ¿Cómo se ha ido incorporando la innovación al proceso productivo en el que vosotros trabajáis de manera continua? Nosotros trabajamos en varias líneas de innovación y una de ellas va muy por delante de lo que podemos llegar a ejecutar, sería como el siguiente paso. Lo que sí que hemos hecho es aumentar muchísimo la calidad de nuestras viviendas gracias al proveedor y al sistema constructivo que hemos desarrollado y en el que hemos invertido tres años para saber exactamente cómo lo queríamos edificar. – ¿Cómo os ha influido el aumento de costes que estamos viviendo? Sí que subieron los precios pero cuando nosotros comenzamos a comercializar y a enseñar el proyecto, los precios ya habían subido. Con lo cual, las subidas ya están repercutidas en el precio final de las viviendas. Desde entonces hasta ahora, sí que es verdad que hubo una subida de precios pospandemia grande y todo el mundo de la construcción piensa que han venido para quedarse. Desde aquel momento hasta ahora se han mantenido, incluso han bajado. No prefabricamos – ¿Qué valor diferencial aportan vuestras viviendas con respecto al trabajo que realizan otras empresas que también emplean la construcción industrializada en sus procesos constructivos? Nuestra gran diferencia con respecto a otras compañías es que nosotros no prefabricamos. Ellos construyen en una fábrica para posteriormente transportarlo al sitio donde se ubicará la vivienda. Nosotros no producimos en una fábrica. Llevamos los componentes de forma unidimensional al emplazamiento final. Otra de nuestras grandes diferencias, además del diseño, es que el modelo, aunque el objetivo es el mismo, es sustancialmente distinto. – También le habéis dicho adiós al hormigón… Por supuesto, se trata de un material que contamina mucho. Hemos apostado por materiales muy tecnológicos. Una de las grandes ventajas que el mundo del diseño de producto desterró hace muchos años era la sensación de que algo producido por la industria era de peor calidad que si era hecho artesanalmente. Después de más de un siglo nos da más confianza cualquier producto que esté fabricado bajo un control de calidad que venga de la industria. Un mueble que haya sido testado, un coche que haya superado los test de colisión es preferible a otro que haya sido producido artesanalmente y pueda plantear algún problema. Todo esto, que podríamos decir que culturalmente ha sido aceptado, en el mundo de la construcción todavía se está produciendo esa evolución. Ahora mismo, el nivel de precisión y el de calidad y el retorno por el dinero invertido va a ser cada vez más importante en los sistemas que estén industrializados. Con lo cual, ahora hay dos caminos, uno de ellos sería la vía tradicional en la que estarían los ebanistas que continúan funcionando para aspectos muy peculiares. Y un segundo camino, que va evolucionando y que nos parece apasionante es el momento, desde el punto de vista arquitectónico, que se está produciendo en los años veinte de este siglo donde vamos a ver grandes cambios. De hecho, nos quedan siete años en los que vamos a ver aparecer empresas con ideas interesantísimas haciendo sus apuestas para ver cuál es el sistema arquitectónico que funciona. Al final, estamos convencidos de que alguien acabará haciendo el Tesla, el Apple o el Zara para el sector de las viviendas y estaría muy bien que fuera en la Comunitat Valenciana. – ¿Qué planes tiene para el futuro NIU Houses? En estos momentos ya tenemos consolidado el producto. Nuestra idea reside en ir consolidando el sistema y los interproveedores durante unos años en España para luego dar el salto a la vivienda plurifamiliar y de ahí a la internacionalización. Resistentes a terremotos, nevadas y deformaciones – ¿El sistema NIU funcionará bien también en aquellos países donde las condiciones climáticas son diferentes a las nuestras? En el cálculo estructural hay dos apartados interesantes. El sismo es uno de ellos, la posibilidad de que haya un terremoto y la nieve, sería el segundo, y los coeficientes de simultaneidad. Con lo cual, calculas que suceda algo muy improbable como puede ser que se produzca una gran nevada y al mismo tiempo haya un terremoto. Es algo improbable que ocurra, pero si la vivienda resiste ambas condiciones están garantizadas. Para nosotros, nuestro requisito estructural más importante tiene que ver con la deformación. Cuando se construye algo muy grande se puede deformar, incluso con su peso propio y como nosotros vamos con un nivel de precisión muy alto no queremos sufrir esas deformaciones. Con lo cual, el listón del requisito estructural lo ponemos más alto a otro que tenga que ver con una cuestión que en arquitectura está relacionado con la resistencia. Tiene que ver con una cuestión de precisión. No queremos que la casa sufra desviaciones por pesos propios y haya diferencias de dimensión. – ¿Colaboráis con startups para acabar desarrollando la casa de Zara, por poner un ejemplo? Prácticamente, cada una de los proveedores, en este modelo de transformación de la construcción tradicional, la construcción sistematizada, en cierta medida, se convierte en una pequeña startup. Lo que sucede es que su modelo de negocio, que funciona bien y que pueden ser excelentes en su campo, hay que transformarlo ligeramente. Con lo cual, hay una parte de su proceso constructivo que se transforma en otra cosa.
Laura Olcina (ITI): “Tenemos la misión de mejorar la competitividad empresarial”
«Muchas de las decisiones que tomamos se ven influenciadas por la tecnología: qué camino elegimos para desplazarnos, qué libros leemos, qué música escuchamos, qué tratamiento le damos a un paciente, qué y cuánto producimos…», explica Laura Olcina, directora gerente del ITI y presidenta de Fedit. «La tecnología ha irrumpido en nuestras vidas a gran velocidad tanto en la esfera profesional como en la personal. Tenemos un gran poder en nuestras manos, pero también una gran responsabilidad», advierte. Ante esta perspectiva, entre los grandes retos que plantea el uso de las TIC está el de la capacidad de adaptación de las empresas, «pero además deben hacerlo con agilidad y flexibilidad», aclara. «Nuevos mercados, necesidades y consumidores hacen que haya una alta exigencia en la demanda de productos y servicios. La innovación tecnológica se requiere y se espera. Todo ello sin dejar de lado la cultura de la ética y el desarrollo sostenible», matiza. En este sentido, Laura Olcina subraya que desde ITI, como centro tecnológico privado de referencia en el ámbito de las TIC, «tenemos la misión de mejorar la posición competitiva de las empresas, acompañándolas en el proceso, orientando a sus CEO y CIO para que adquieran esa innovación tecnológica y lo hagan con agilidad y precisión para que el resultado revierta en una sociedad más inteligente y sostenible», señala. Esta misión se lleva a cabo gracias al esfuerzo de las más de 300 personas que integran ITI y que dedican su talento a generar conocimiento y transformarlo en proyectos y soluciones innovadoras basadas en TIC. A corto y largo plazo Entre sus planes a corto plazo, Olcina avanza que en breve finalizarán la adecuación de sus nuevas instalaciones en el Parque Tecnológico (Paterna). «Estas nuevas instalaciones se suman a las actuales ubicadas en Valencia y Alicante, llegando a los 8.026 m2», comenta. Este nuevo espacio contará con laboratorios de Electrónica, Comunicaciones y 5G, Tecnologías Inmersivas, Sonido, y Prototipos, «así como con nuestro DataRoom, el primer centro demostrador multisectorial especializado en el dato, y el DataSpace, un ecosistema dotado de infraestructura de computación y servicios de Big Data e IA, donde las empresas materializarán la compartición voluntaria de sus datos desde un entorno de soberanía, confianza y seguridad. Todo ello, teniendo en cuenta mecanismos integrados de gobernanza, organizativos, normativos y técnicos», subraya. Para el presente año 2023 se han propuesto también consolidar eventos como Softing TIC & TALK y VLC Testing y participar en eventos internacionales, como el European Big Data Value Forum, «un encuentro de expertos enfocado a soluciones Big Data, en el que actuamos como hospedador», destaca. Las cifras de ITI El pasado año, ITI logró los mejores resultados de su historia desde su fundación en 1994. Han participado en más de 100 jornadas y eventos propios; han desarrollado cerca de 150 proyectos de I+D+i, mayoritariamente de financiación privada; y han superado los 300 profesionales, de los que un 27% son mujeres. «Todo este esfuerzo, se ha traducido en un aumento de ingresos de más de un 16%, logrando una cifra de negocio superior a los 16,2 millones de euros», concluye.
Martín Berasategui, la humildad y el ‘garrote’ de un 12 veces estrella Michelin
Conversar con Martín Berasategui es hablar de buen hacer y de una de las mejores cocinas del mundo, pero lo que más llama la atención es su humildad, una cualidad que se refleja en todo aquello que realiza. Hablamos con este cocinero doce veces estrella Michelin. 48 años delante de los fogones – Para abrir boca, un poco de historia sobre sus inicios. ¿Cómo nació su amor por la cocina y cómo se sigue avivando esa pasión después de 48 años delante de los fogones? ¿La curiosidad es fundamental para continuar innovando en la cocina? Lo llevo en la sangre desde pequeño. Mis padres y mi tía regentaban la popular casa de comidas donostiarra El Bodegón Alejandro y allí me crie junto con mis hermanos. Mi padre era carnicero y mi madre y mi tía cocineras. Había varios comedores, cocinas con hornos de carbón, cuencos de barro y un ambiente fascinante; me tiraba mucho desde entonces y pienso que eso tuvo mucho que ver. Cuando tenía 15 años, en 1975 se sentaron frente a mí y me dijeron, «si quieres aprender a cocinar, vendrás con nosotros, día tras día, desde las 8 de la mañana hasta las 12 de la noche». Eso fue hace 48 años y sigo siendo igual de aprendiz que aquel día. – ¿Sus primeros pinitos lo hizo de la mano de profesionales de la cocina francesa? ¿Sigue reflejándose en su cocina actual esa influencia? ¿Quién le ha dejado más huella? Entre los 15 y los 27 años visité Francia en mis días libres para formarme y adquirir conocimientos. En Bayona aprendí con Jean Paul Heinard y en Anglet con André Mandion. Después, en charcutería me formé con François Brouchican en la Villa de Ustariz y en la cocina con Bernard Lacarrau en el pueblo de Labatut. Y fue con Didier Oudill, profesional portentoso, primer jefe de cocina en el glamoroso balneario Les Prés D’Eugénie junto a Michel Guerard, con quien tomé contacto con la alta cocina. Y luego después con Alain Ducasse, en el restaurante Louis XV de Mónaco. Aprendí mucho de todos ellos y les estaré eternamente agradecido. – ¿Cuál es su rutina en la cocina? ¿Le gusta ir a comprar el género y recorrer los diferentes puestos de los mercados? Me encanta ir a comprar y visitar los mercados pero tengo la suerte de que mis proveedores me acercan sus productos al restaurante. Los restaurantes de Martín Berasategui – En estos momentos, cuenta con siete restaurantes con estrella Michelin y otros tantos sin estrella. ¿Qué sinergias hay entre ellos? ¿Cómo los guía desde Lasarte? ¿Cuáles son sus peculiaridades? Todos los restaurantes que dirijo tienen en común que llevan la impronta de mi cocina, mi estilo, una misma línea de trabajo, aunque pueden ser conceptos diferentes con sus peculiaridades muy concretas, producto de la ciudad o país en que se encuentren. Tengo la suerte de tener equipos bien construidos en los que confío y puedo delegar. Desde mi Restaurante de Lasarte, estoy en permanente contacto con todos ellos. Nuevos proyectos – ¿Tiene pensado explorar nuevos mercados? ¿Nuevos países, nuevas experiencias…? De hecho, tiene previsto abrir en Dubái, en Ibiza, Mallorca, Marbella… ¿Cuándo se consolidarán estos proyectos? ¿La cocina será la misma, diferente…? A finales de año está prevista la inauguración de Jara (el nombre de mi nieta) by Martín Berasategui en Dubái y, por ahora, tenemos el foco en posibles proyectos en Marbella. Mi proyecto vital es seguir haciendo lo que hice hasta hoy. Cada vez soy más entusiasta y consciente de mis limitaciones, que suplo con gente más capaz que yo a mi alrededor. La experiencia que ellos no tienen la meto yo en el canasto y mi equipo me estimula y me sorprende todos los días. Lo mejor está por llegar. – Después de tantos años, Berasategui se ha convertido en una marca relacionada con la alta gastronomía. ¿Qué otros atributos cree que la definen? Mi cocina es de vanguardia, con fuertes cimientos en mis raíces y con respeto a la idiosincrasia del lugar en que se encuentre. Es una cocina gustosa, atractiva, técnica y siempre en busca de la perfección. El «garrote» de Martín Berasategui – Su mítica expresión «Garrote» ha sido incorporada al Diccionario Histórico de la RAE. Usted le ha dado otro significado a un vocablo cargado de negatividad. ¿Cuál es su origen? Cuando tenía 20 años, tuve el atrevimiento de sentar a mi madre y a mi tía en la mesa del Bodegón Alejandro y les dije que habían trabajado como una leona y una tigresa hasta ese día y que yo tenía garrote para llevar este bodegón familiar por mi cuenta. Que ahora el garrote lo ponía yo. – ¿Cómo se ha ido forjando esa cantera de buenos cocineros? ¿Cuántos se han independizado y han triunfado en solitario? No sabría decirte con exactitud cuántos porque son muchos. Por la cocina del Restaurante Martín Berasategui han pasado grandes cocineros como Eneko Atxa, Diego Guerrero, David de Jorge, Javier Olleros, Pepe Rodríguez, entre otros y no te imaginas todo lo que se puede aprender de los alumnos, sobre todo cuando son tan talentosos como ellos. Yo soy un poco de ellos y ellos son un poco de mí. No sabes qué orgulloso estoy de formar parte de sus vidas y de que ellos formen parte de la mía. Es un sueño que no consigo aún creer. – Está a punto de celebrar las bodas de oro. ¿Cómo tiene previsto celebrarlo? Efectivamente, en el año 2025 cumpliré 50 años siendo cocinero. Todavía queda tiempo, pero estoy seguro de que lo celebraremos como la ocasión lo merece.
La Fundación Lab le pide al nuevo gobierno menos trabas y menos burocracia
Héctor Dominguis y Enrique Soto, presidente y director de la Fundación LAB Mediterráneo, proyecto impulsado por la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), han presentado Live LAB un encuentro informativo para hacer partícipes a los medios de comunicación de todos los avances y acciones que se están llevando a cabo desde la Fundación, una institución que cuenta con un presupuesto cercano a los 750.000 euros que aportan los 24 patronos que la integran. Durante la reunión con los medios de comunicación, además de dar a conocer las iniciativas que se han llevado a cabo a lo largo de estos tres últimos años y las acciones que van a desarrollar en el futuro, han dado a conocer sus peticiones al Gobierno autonómico recién constituido. En concreto, el presidente de la Fundación Lab ha manifestado su deseo a que «no les pongan trabas y que haya menos burocracia». También ha demandado que se facilite la puesta en marcha de proyectos empresariales, que haya una fiscalidad que impulse la inversión en I+D y que anime al empresario a invertir en este sentido. Dominguis ha declarado también que quieren «un modelo educativo que genere talento tecnológico y que apueste por el inglés como idioma de referencia para el emprendimeinto y el desarrollo tecnológico». Por último, ha exigido que «el Gobierno crea en el empresario como modelo de creación de riqueza y empleo». Desde la Fundación se ha fijado como objetivos: fomentar la creación y la atracción de start-ups tecnológicas, atraer empresas tecnológicas para que se instalen en la Comunitat Valenciana y creen un ‘efecto tractor’, (promover el apoyo a empresas de sectores no tecnológicos de la Comunitat para acelerar su transformación digital y contribuir a aumentar la inversión privada en innovación e I+D y ayudar a potenciar la investigación. Para cumplir dichos objetivos, desde la Fundación LAB Mediterráneo se llevarán a cabo distintas actuaciones en materia de comunicación, divulgación, generación de conocimiento y apoyo a iniciativas ya existentes en la Comunitat Valenciana que estén vinculadas con sus áreas de actuación. En el área de comunicación, se ha creado el movimiento “#YoSI”, que enlaza con la idea de Sociedad Ilimitada (SI) que promueve la Fundación y que pretende visibilizar el talento de las personas que impulsan el progreso y destacan en cualquiera de los cuatro ejes nombrados anteriormente. El presidente de la Fundación, Héctor Dominguis, ha manifestado que “abriendo este debate, nuestro objetivo es emplazar a las fuerzas políticas a que, más allá del corto plazo, incluyan entre sus prioridades una visión a medio y largo plazo de la Comunitat que incluya, como estratégicos, estos cuatro ámbitos de actuación”. En el área de divulgación se realizan varias acciones. Por una parte, las sesiones divulgativas, jornadas con expertos relacionados con las cuatro áreas de actuación de la fundación de las siguientes temáticas: start-ups y grandes corporaciones, Innovación abierta, Transformación digital, Ciberseguridad, Datos e inteligencia artificial, Digitalización industrial, Buenas prácticas entre España e Israel, Criptomonedas, entre otras. Por otra parte, acciones específicas con colectivos en los que la Fundación focaliza su actividad como son los investigadores, estudiantes, start-ups y pymes. La segunda edición del Mentoring tendrá lugar el próximo día 14 de septiembre en Castellón. Según Héctor Dominguis “se trata, además, de apoyar el crecimiento de las pymes porque es necesario que las pequeñas empresas crezcan para que tengan una dimensión adecuada que posibilite la inversión en I+D+i”. En esta línea, Enrique Soto ha manifestado que con el Mentoring se pretenden conseguir dos objetivos: «ayudar a las pymes a que superen los retos en materia de innovación y tecnología y, en segundo lugar, ayudarlas a crecer. Es decir, que las pymes se puedan transformas en medianas empresas y de esta forma podrán abordar inversiones en I+D». Y, por último, misiones empresariales para conocer buenas prácticas y obtener aprendizajes de aquellos territorios que son referentes en las áreas de la Fundación. La próxima, a Silicon Valley, del 4 al 9 de noviembre. Los informes que se realizan desde la Fundación se enmarcan en el área de generación de conocimiento. Tras publicar dos informes sobre I+D e Innovación, Cómo impulsar la I+D+i en la Comunitat Valenciana y Radiografía de la inversión privada en I+D+i+TIC en la Comunitat Valenciana, este año se ha realizado el tercer documento, La tecnología como motor de crecimiento, que analiza el papel de la tecnología como base del progreso económico y social y compara la situación de la Comunitat Valenciana con los países más desarrollados de Europa y las regiones líderes de España: Comunidad de Madrid, Cataluña y País Vasco. Los diferentes documentos han sido elaborados por los investigadores del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Ivie). La Fundación Lab colabora también con la Universidad Miguel Hernández (UMH) en el informe Global Entrepeneurship Monitor (GEM), que retrata el estado actual de la actividad emprendedora en la Comunitat Valenciana. En esta misma línea, Héctor Dominguis ha adelantado también que van a poner un Observatorio para analizar «cómo avanzamos en innovación y cómo avanza la parte privada en inversión en I+D», entre otras variables.
Rebeca García (Pago de Tharsys): “Nuestros visitantes nos hacen grandes y conocidos”
Además de por sus excelentes vinos Pago de Tharsys destaca por su adaptabilidad. El enoturismo, las aplicaciones web, la innovación en su producto, los ‘tardeos’… Esta bodega ubicada en Requena nunca deja de sorprendernos. Una bodega de auténticas Mujeres al Timón. Empezando por su gerente, Ana Suria. Hablamos esta vez con la directora de Marketing de Pago de Tharsys, Rebeca García. Pioneros en el enoturismo – Sois pioneros en la Comunitat Valenciana en poner en valor vuestro trabajo en la bodega a través del enoturismo, una iniciativa que habéis profesionalizado a lo largo de los años. ¿Qué experiencias ofrecéis asociadas al enoturismo? ¿Qué acogida ha tenido por parte del público? Desde que abrimos nuestras puertas en 2002 empezamos a recibir visitas. La hospitalidad, el afán por contar nuestra historia y dar a conocer nuestros vinos de primera mano está en nuestro ADN. Hace 20 años, el enoturismo en nuestra región no estaba desarrollado, ni estaba de moda como hoy en día. Por aquel entonces eran pocos los que llamaban a la puerta con ánimo de visitar la bodega, pero nosotros estábamos preparados para atenderles. Teníamos claro que esas personas se convertirían en nuestros embajadores allá donde fueran, y eso nos ayudaría a difundir nuestra marca y filosofía. Dos décadas después recibimos unos 10.000 visitantes anuales de todo el mundo, que son atendidos por un equipo especializado de seis personas con el mismo afán de hospitalidad y cariño iniciales. En la actualidad, nuestra propuesta de enoturismo es muy diversa. No solo es posible visitar la bodega con una guía y catar nuestros vinos, también se puede venir a degustarlos en nuestro winebar y terraza, hacer una ruta autoguiada por el viñedo y participar en actividades estacionales como la vendimia tradicional, tardeos de verano, talleres de gastronomía y jornadas de salud, bienestar y naturaleza. Y por supuesto, tenemos espacios y actividades específicas para empresas para que puedan presentar sus productos o hacer sus reuniones en un entorno diferente. De hecho, este tipo de actividades han crecido mucho en los últimos tres años. El enoturismo en nuestra bodega no ha dejado de progresar gracias a la mejora de la calidad de nuestra atención y nuestros espacios, conectando la experiencia de contactar con la naturaleza, la sostenibilidad, la cultura y un estilo de vida saludable. Cómo introduce Pago de Tharsys la tecnología – Contáis también con una app vinculada al enoturismo. ¿Qué ventajas y/o experiencias ofrece al usuario? Hemos sido la primera bodega en implementar esta herramienta tecnológica adaptada al enoturismo y la lanzamos en marzo. Nuestra app Pago de Tharsys se puede descargar en el móvil y contiene una ruta guiada por GPS y locutada en español e inglés que informa sobre todo el viñedo y ayuda a descubrir cada variedad plantada, tipo de suelos, cómo trabajamos bajo los preceptos de la viticultura ecológica… Esta herramienta tiene muchas ventajas para el visitante: no requiere reserva, se puede realizar a cualquier hora del día, es al aire libre, se adapta a todo los ritmos y condiciones individuales, es dinámica y además ¡gratuita! Este recorrido, al que llamamos Ruta de Medusa, puede ser complementada con una Cata a tu Aire en nuestra terraza a la sombra de una parra centenaria degustando los vinos cuyas vides acabamos de conocer, tocar, oler, escuchar… Todos los sentidos disfrutando de la experiencia vinícola. Oferta personalizada – Vuestra oferta de enoturismo la completáis con un hotel rural. ¿Qué capacidad tiene? ¿Cuáles son sus cualidades? ¿Está abierto todo el año? Nuestro alojamiento rural cuenta con una suite y cuatro habitaciones dobles. Tiene capacidad para diez personas y está situado en lo que hace 200 años era un molino harinero. El hotel está abierto todo el año ya que cada estación es diferente en nuestro Pago y cada una tiene sus atractivos. Dormir en nuestro hotel completa la experiencia del visitante, que descubre los sonidos y aromas de la noche en un viñedo. Hay pocas cosas que den tanto placer como pasear al atardecer por el viñedo escuchando el crujir de la tierra bajo nuestros pies y despertar al día siguiente con los trinos de los pájaros. – El cliente actual quiere una oferta personalizada. ¿Cómo lo hace Pago de Tharsys? Para los clientes que quieren una experiencia única y personalizada, proponemos la Visita Exclusiva, en la que adaptamos el recorrido, los vinos a catar y los temas sobre los que se desea incidir. También proponemos una Visita Con Enólogo para aquellos grupos que quieran profundizar en aspectos sobre viticultura o elaboración. Y por supuesto diseñamos experiencias únicas en función de los deseos de nuestro cliente, especialmente de empresa que buscan objetivos muy diferentes. Nos caracterizamos por nuestra flexibilidad y originalidad en este sentido. Los ‘tardeos’ de Pago de Tharsys – Durante la pandemia pusisteis en marcha Los Tardeos. ¿Es una fórmula de conseguir que los jóvenes se acerquen y aprendan de la cultura del vino? Durante la pandemia tuvimos que ser muy originales y experimentar nuevas formas de atraer visitantes a la bodega, especialmente en verano, cuando el mar tira más que el interior. Así nacieron los Tardeos de Música y Vino, que desde el primer día han tenido un gran éxito, especialmente entre los jóvenes. Se crea un ambiente increíble, energía pura y buen rollo. Así que este verano abrimos por tercer año consecutivo los Tardeos, con un programa de 6, con DJs valencianos –DJ Syto, DJ Robledo, DJ Kaa, DJ Fletcher, etc.– y nuestros vinos y como escenario, los viñedos de fondo. Estos tardeos nos acercan a los jóvenes, que descubren que detrás de vino hay naturaleza, paisaje, cultura, sostenibilidad rural y placer. – ¿Cómo se complementan o se establecen sinergias entre la bodega y el enoturismo? En nuestro caso, el enoturismo está en la base de nuestro marketing, es nuestra forma de contar quiénes somos y qué hacemos de una forma natural, orgánica, poco a poco, a través de la diversión, el ocio y el placer. Cada visitante satisfecho se convierte en un prescriptor, con un vínculo emocional con nuestra marca y con nuestra forma de ser y esta es la piedra angular de una bodega familiar como la nuestra. Pensamos que son nuestros visitantes y su fidelidad los que nos hacen grandes y conocidos. Nuestro éxito no radica solo en hacer buenos vinos, sino que es fundamental transmitir bien porqué lo hacemos y para quién lo hacemos. Previsiones de futuro – Por último, ¿qué previsiones de visitas tenéis? Este año el enoturismo sigue creciendo. Hay una tendencia de turismo experiencial al alza y esperamos crecer en visitas, pero, sobre todo en experiencias personalizadas para grupos y empresas. Además, para que la experiencia sea multidimensional colaboramos con otros productores y proveedores locales de aceite, quesos, artesanía, deportes… y con restaurantes locales que amplían el descubrimiento y el atractivo de nuestra maravillosa región vitivinícola al visitante.
Iveco trabaja para descarbonizar su proceso productivo y no solo el producto
Iveco Group nació en 2021 con motivo de la escisión del Grupo CNH Industrial (fabricante de maquinaria agrícola y de equipos de construcción) y como parte de la estrategia presentada en 2019 ‘Tranform 2 Win’ para transformar la estructura y rendimiento de la compañía. Esta hoja de ruta incluía que Iveco y todas las marcas relacionadas con el sector industrial se independizaran de la división agrícola, es decir, FPT industrial, Iveco Defence Vehicles, Magirus, Iveco Capital, e Iveco BUS y Heuliez. ¿Con qué objetivo se produce esta escisión? «Con el fin de crear dos nuevos líderes mundiales en sus respectivos sectores, así como conseguir un incremento del margen de beneficios del 10% en 2024, y continuar con el largo recorrido de estas empresas, que comenzó en 1975 con la formación de la Industrial Vehicles Corporation (Iveco), tras la fusión de cinco empresas históricas de Italia, Francia y Alemania que decidieron unirse para dar vida a una nueva realidad», relatan fuentes de Iveco. Desde camiones hasta financiación Debajo del paraguas de Iveco Group están ocho marcas de renombre. Como negocios centrales estarían Iveco, como marca pionera de vehículos comerciales que diseña, fabrica y comercializa vehículos comerciales pesados, medianos y ligeros y FPT Industrial, que desarrolla motores y transmisiones. Por otro lado, se encuentran las marcas de autobuses y autocares premium y de transporte de pasajeros Iveco BUS y Heuliez; Iveco Defence Vehicles para equipos de defensa y protección civil altamente especializados; Magirus para equipos de extinción de incendios y; por último estaría Iveco Capital, la rama de financiación de Iveco Group que apoya a todas ellas. Nikola Iveco Group anunció a principios de mayo, tal y como recoge el medio de comunicación digital Coche Global, la ruptura de su colaboración con la empresa estadounidense Nikola y la adquisición de la totalidad de las participaciones de la joint venture que tenían conjuntamente en Europa, con sede en la localidad alemana de Ulm. Sobre esta cuestión, fuentes del Grupo valoran que «trabajar con Nikola durante los últimos casi cuatro años nos ha permitido conocernos bien y apreciar nuestros puntos fuertes mutuos. Todas las decisiones, en todo momento, las hemos tomado juntos y hemos respondido a tiempo a las circunstancias que nos rodeaban. Las asociaciones inteligentes, al igual que las empresas inteligentes, evolucionan y se adaptan a las nuevas situaciones y contextos. Dado que ya hemos cumplido la misión inicial de empresa conjunta, y con esto nos referimos a lanzar camiones pesados de BEV (Vehículos Eléctricos de Batería) y Vehículos Eléctricos de Pila de Combustible (FCEV), ahora estamos en condiciones de seguir avanzando y centrarnos en nuestros respectivos mercados, manteniendo al mismo tiempo nuestro objetivo que es descarbonizar el sector del transporte». Concretamente, las mismas fuentes corroboran que «nada cambia al respecto para Iveco Group e Iveco. Nuestros planes y ambiciones para los vehículos pesados Iveco BEV y FCEV no se ven afectados. Además, ya hemos demostrado que podemos mantener un ritmo acelerado y salir al mercado con el producto adecuado en el momento adecuado». A pesar de todo, la creación de alianzas con socios estratégicos con el objetivo de crear oportunidades mutuamente beneficiosas sigue siendo uno de los pilares de la forma de trabajar de Iveco Group. De hecho, «ya tenemos muchas alianzas en el campo de los vehículos eléctricos, además de la de Nikola, por ejemplo, con Hyundai para las baterías de hidrógeno y Microvast para las baterías», inciden las mismas fuentes. La descarbonización, una prioridad para Iveco El compromiso del Grupo, –tal y como adelantan las mismas fuentes– es reducir sus emisiones de toneladas de CO2 un 50% en el año 2030 frente a 2019, con el objetivo de alcanzar en 2040 una producción de carbono neutral. Para ello, se ha calculado la huella de carbono en el total de su perímetro de acción. Es decir, desde la energía que se consume hasta la cadena de suministro (incluido alcance 3 certificado por Lean and Green). «Siempre hablamos de la descarbonización en los productos y sobre su sostenibilidad, en la transición a vehículos con energías alternativas y renovables, digitalización y conectividad de los vehículos. Pero todo esto lo tenemos que trasladar a nuestros procesos productivos. No podemos hablar sólo de descarbonización y sostenibilidad cuando nos referimos al producto final, tenemos que incluir toda la cadena de valor, todo el proceso productivo. Un producto sostenible y con cero emisiones, debe ser producido y fabricado en un proceso sostenible», ratifican desde Iveco. Por este motivo, en Iveco se está realizando un análisis de los potenciales aspectos ambientales de los vehículos producidos en las plantas (análisis del ciclo de vida), «desde la concepción del vehículo hasta el final de la vida útil, con el fin de reducir el impacto ambiental», adelantan las mismas fuentes. Explican también que sus fábricas aquí en España son altamente competitivas en tecnología e innovación y están focalizadas a producir cada vez con menos emisiones y ser más eficientes. «Actualmente, estamos usando el 100% de energía renovable y el 80% del agua que se consume en la producción es reutilizada y, recientemente, hemos implantado un doble proyecto fotovoltaico en nuestras plantas con el objetivo de ser autosuficientes», destacan. Regularización de la producción de vehículos Confirman las mismas fuentes de Iveco que la falta de componentes ha sido una realidad que ha afectado a todo el sector de la automoción, y a otros sectores. «Si bien es cierto que esos retrasos tuvieron un impacto durante el año pasado. A lo largo de este año existe una regularización de la producción de vehículos nuevos en las factorías y, por lo tanto, existe una recuperación importante del mercado», matizan. La electricidad, el biogás o el hidrógeno Otra cuestión importante que preocupa a los profesionales del sector del transporte es el abastecimiento de electricidad. ¿Está preparada la red española para dar servicio a todo el parque automovilístico? Ante esta pregunta, fuentes consultadas de Iveco confirman que «dada la complejidad de este sector, donde actualmente no existe una infraestructura suficiente para los requisitos que necesita este tipo de vehículos y que son una herramienta de trabajo, tenemos que pensar en que no solo habrá una opción como energía alternativa». En su opinión, «el eléctrico tendrá su papel para misiones urbanas, última milla e interurbanas, pero también cohabitará con otras energías, como el biogás o el hidrógeno», corroboran. En esta misma línea, matizan que en Iveco comenzaron, hace más de 25 años, su hoja de ruta hacia la descarbonización del transporte por carretera. «Disponemos de una gama completa de energías alternativas, cada una de ellas para dar solución a las diferentes necesidades de nuestros clientes. Entendiendo que no sólo habrá una única energía que dé respuesta a todas las aplicaciones, si no que cohabitarán todas ellas. El eléctrico tendrá una misión urbana, de última milla, y el hidrógeno irá destinado a las operaciones de larga distancia. Entre medias, el biogás, es una solución real, madura y disponible, que ayuda en la descarbonización por sus cero emisiones y que debería ser contemplada en la estrategia de la Comisión Europea, en aras de ofrecer una energía que cumple con los requisitos que los transportistas necesitan para su función», concluyen las mismas fuentes.
Construcciones Vito prevé un crecimiento del volumen de negocio del 20%
En Vito (Víctor Tormo), con casi 25 años de experiencia en el sector, son capaces de atender cualquier obra del ámbito de la ingeniería civil, edificación, rehabilitación e industrial. En estos momentos, –explican fuentes de la compañía– «tenemos más de 40 millones de euros de cartera contratada que se encuentra en ejecución, entre clientes privados y administraciones públicas». Su plantilla la integran cerca de 200 personas, repartidas por sus distintos centros de trabajo en la Comunitat Valenciana. La compañía, cuya sede social está en Xàtiva (Valencia), dispone de otras dos oficinas, en Alfafar y en València. Para desarrollar su trabajo, disponen de varias instalaciones de 25.000 m2 en Xàtiva y Barxeta, para almacenar maquinaria, taller, etc. Las claves del éxito de Vito – Desde hace más de veinte años, afirmáis «Somos calidad, somos diseño, somos innovación». ¿Cómo lo conseguís? ¿Cuáles son las claves de vuestro éxito? La verdad es que creemos firmemente en entender al cliente y hemos ido tratando de tener la flexibilidad necesaria para poder atender las diferentes necesidades que pueda tener cada uno. Venimos implementando soluciones que no son habituales en muchas empresas del sector, como son el control de la planificación y de la calidad de las obras, por profesionales externos a la empresa. Lo que aporta un grado de exigencia y objetividad, que está mejorando el servicio que ofrecemos, al poder ofrecer unas mayores garantías de cumplimiento de plazos y de los estándares de calidad. En definitiva, al estar en un sector tan competitivo vamos buscando continuamente la eficiencia de todos los procesos que intervienen en la construcción. Por último, podemos destacar el haber visto hace mucho tiempo que la mano de obra en el sector iría disminuyendo. Cuestión que, con previsión, hemos ido cuidando. De manera que tenemos una plantilla propia muy bien formada y comprometida con la empresa. Sostenibilidad e innovación – Contáis con vuestro propio departamento de IT. ¿Qué soluciones habéis puesto en marcha? ¿Cómo preserváis el impacto de la construcción en el medioambiente? ¿Qué van a resolver dichas soluciones? ¿Las comercializáis para terceros? Durante estos últimos años la empresa ha desarrollado Vigepra, que es un sistema de gestión desarrollado con la experiencia acumulada de todas las personas que están y han colaborado a lo largo de muchos años en la solución de diferentes retos que hemos tenido que afrontar, en unos tiempos tan difíciles como los últimos 15 años. Es un sistema que da soluciones globales a todos los procesos que se dan en cualquier proyecto. Desde su estudio previo, proceso de analítica, optimización de recursos, gestión colaborativa, agilidad en los procesos entre departamentos, transparencia, control de costes, control de plazos, control de calidad, seguimiento a tiempo real, etc. Además, es una herramienta que aprovecha las nuevas tecnologías y las adapta a un sector muy anticuado, al que, en general, le está costando mucho la aplicación de las mismas y que tradicionalmente siempre ha sido muy artesanal, característica esencial, pero que a veces penaliza. – ¿Cómo acercáis la transformación digital a un proceso constructivo? La necesidad de optimizar cada vez más los recursos desde la crisis de finales de la primera década del siglo XXI, impulsó a esta empresa a buscar en las nuevas tecnologías un aliado para afrontar el reto que nos está marcando un futuro cada vez más competitivo y globalizado. Está habiendo un cambio mucho más transcendental del que en su día marcó la revolución industrial y ninguna empresa lo puede obviar, pues ha venido para quedarse y para solucionar muchos de los problemas que se avecinan. Los proyectos de Vito – ¿Qué previsiones de crecimiento tenéis para este año 2023? La previsión de crecimiento es conseguir incrementar nuestro volumen de negocio alrededor de un 20%. La empresa tiene una cartera de trabajo diversificada en cliente público y cliente privado, aproximadamente al 50%, teniendo a su vez varias líneas de negocio dentro de cada uno de estos segmentos de cliente. – ¿Y qué proyectos tenéis en marcha? Algunos de los proyectos más significativos en ejecución este 2023 son los siguientes: Proyecto del Parque Tecnológico y Sociocultural de Rodes (Ayuntamiento de Alcoy). Rehabilitación del Casino de Gerencia (Ayuntamiento de Sagunto). Reforma de la Ciudad Deportiva de Paterna (Ayuntamiento de Paterna). Construcción del nuevo CEIP Nº106 de Malilla (Ayuntamiento de València); Construcción del CEEM y centro de día para personas con discapacidad en la Pedrera de Dénia (Conselleria de Igualdad y Políticas Inclusivas de la Generalitat Valenciana). Obra de adecuación de las salas para la instalación de los equipos de resonancia magnética (Conselleria de Sanidad de la Generalitat Valenciana). Construcción del nuevo Centro de Educación Especial del Pla de la Mesquita (Ayuntamiento de Xàtiva).
Las empresas abren nuevas vías de inversión: ¿dónde están invirtiendo?
¿Estamos ante un nuevo cambio de tendencia en el mundo inversor? ¿Cuáles son los sectores que están despertando un mayor interés por parte de las empresas a la hora de invertir? ¿Las empresas optan por crecer de manera orgánica o inorgánica? ¿Qué le piden los empresarios al nuevo Gobierno? Desde la redacción de Economía 3 hemos recogido la opinión de diferentes entidades financieras, consultoras, despacho de abogados y empresas para conocer la situación. La inversión empresarial continúa su curso Ni la incertidumbre actual, causada por la guerra de Ucrania, que se prolonga más de un año, ni la inflación, ni los altos tipos de interés estan parando la inversión. Ramón Requeni, socio fundador de Implica Corporate Finance, reconoce que la mayoría de empresarios está ya acostumbrado a vivir con esta incertidumbre. «Es parte de su trabajo y de su éxito enfrentarse a ella y han superado situaciones difíciles como la pandemia o la crisis bancaria con las subprime». Requeni avanza que «las decisiones de inversión se planifican con antelación y teniendo en cuenta el medio y largo plazo, por lo que la incertidumbre que más les afectará será la que tengamos en unos años». El fundador de Implica pone en valor también a aquellas empresas que aprovechan las oportunidades que surgen durante los períodos de inestabilidad «para tomar ventaja de la posición de debilidad que puede provocar la incertidumbre en empresas competidoras o aprovechar para expandirse en nuevos mercados o para diversificar sus riesgos, entre otras estrategias». Requeni resalta también que «en estos periodos, muchos compradores de empresas salen al mercado a adquirir compañías para contrarrestar crecimientos orgánicos más débiles». Ramón Requeni, socio fundador de Implica Corporate Finance Antonio Ballester, socio director de Tomarial, corrobora que «las empresas siguen apostando por la inversión. De hecho, se están incrementando los proyectos que tienen que ver con la inversión en sostenibilidad y medioambiente, proyectos de impacto social y sector de startups». Carlos Marín, director de Levante y Murcia de Bravo Capital, argumenta que «hay compañías que continúan con su proceso inversor, bien porque es difícil pararlo al tenerlo ya en marcha o bien porque se trata de procesos que les sirven para reducir costes». Reconoce que aquellas inversiones enfocadas a la ampliación de producción, nuevos productos, etc., «sí que se están paralizando». Fuentes de Caixabank destacan la prudencia de las empresas a la hora de acometer inversiones programadas. «Valoran de manera más exigente tanto los retornos que esperan de dichas inversiones, como el esfuerzo en términos de recursos propios o ajenos que les puede implicar su puesta en marcha», explican. Juan Gallur, director de Banca Empresa de Caixa Popular, destaca que siguen encontrando sectores y sobre todo inversiones que son clave para las empresas si quieren mantener su competitividad, «por lo que no se pueden aplazar», aclara. Aunque, admite que «se están reduciendo aquellas que no afectan al core del negocio o las que se pueden subcontratar». De todas formas, Gallur considera inversiones clave aquellas que mejoran la productividad, aceleran la digitalización o reducen la dependencia energética. Juan Gallur, director de Banca Empresa de Caixa Popular Gonzalo Boronat, director general de GB Consultores, asevera también que «la inversión no está cayendo, pero sí se está ralentizando». «El clima de incertidumbre, tanto a nivel interno como internacional, implica inversiones más pausadas, más estudiadas y analizando distintos escenarios, con el fin de controlar el riesgo», añade. ¿Por qué prima la prudencia a la hora de invertir? En opinión de Miguel Cardoso (BBVA) se dan varios factores: «la incertidumbre sobre el coste energético y la disponibilidad de energía; la falta de insumos que estamos viendo en algunos sectores, particularmente en la industria y en especial la automotriz; el incremento de los tipos de interés, que aumenta el coste de financiación; o la incertidumbre que sufren algunos sectores afectados por la regulación, como es el caso de la vivienda». Miguel Cardoso es Economista Jefe para España en BBVA Carlos Marín (Bravo Capital) añade que lo que más escuchan a las compañías es que «con la inseguridad fiscal que planea actualmente sobre las empresas, es muy difícil planificar cuando no sabes cómo va a incidir la fiscalidad en los próximos años». Desde Caixabank apuntan que «la menor holgura de márgenes, que ha propiciado el entorno económico actual debido al incremento de los costes operativos y la dificultad para trasladarlos al precio final del producto, unido a una ralentización de la demanda de bienes y servicios, conlleva que se pospongan o se dilaten los plazos de ejecución de los planes ya programados de inversión». Juan Gallur (Caixa Popular) incide en que «el encarecimiento de las materias primas ha hecho que algunas decisiones de inversión para ampliar instalaciones se hayan dejado en standby, dado que hubo un momento en el que era complicado cerrar condiciones de presupuesto de obra». Anota también otras variables como «la incertidumbre sobre la evolución del consumo en los próximos trimestres y una posible menor disponibilidad de renta de las familias». Y, por último, coincide con Miguel Cardoso en que «los tipos de interés, rozando el 4%, tienen un gran impacto a la hora de tomar posiciones de inversión». Gonzalo Boronat (GB Consultores) coincide en resaltar que «el escenario de tipos de interés hace que las empresas estén recalculando su impacto en los proyectos de inversión» y añade un nuevo ingrediente como el endurecimiento de la posición de las entidades financieras a la hora de asumir riesgos. Gonzalo Boronat, director general de GB Consultores Ramón Requeni (Implica) coincide en que las entidades financieras «estarían siendo muy selectivas en la financiación en un entorno en el que sólo con la subida de tipos ya están alcanzando beneficio objetivo sin asumir más riesgo». Asimismo, añade cuestiones como el impacto en los precios de compra de los activos productivos dado el incremento general de los costes en los últimos tiempos; la expectativa de una peor evolución de la demanda en entornos inflacionarios; y otros factores más subjetivos como los niveles de confianza del inversor, la incertidumbre política o la expectativa de cambios regulatorios en el entorno. Requeni advierte que «el empresario o el inversor empieza a tener más presente el ‘riesgo’ a la hora de acometer las inversiones, frente al dominio de la variable rentabilidad como principal elemento para la toma de decisiones». Antonio Ballester (Tomarial) anota el excesivo intervencionismo y de regulación en materia laboral y fiscal, contable, financiera, de seguros y de competencia. «De acuerdo con el FMI, –aclara– hay más de 100 regulaciones vinculadas con el tamaño empresarial que desalientan el crecimiento». Ballester agrega un condicionante más y es que «para las ‘inversiones extranjeras directas’ la exigencia de autorización previa se ha convertido en una barrera». Andrés Gurrea, director de Grant Thornton en la Comunitat Valenciana, añade a todo lo dicho anteriormente «la alta tasa de inflación que estamos sufriendo». Sin retrasos en la inversión ¿Continúan en marcha las inversiones en digitalización, sostenibilidad y energías alternativas? Gonzalo Boronat (GB Consultores) subraya nuevamente que «no se están produciendo retrasos en las inversiones estratégicas, sino más bien en las colaterales, por lo que, aunque de un modo más lento, las inversiones estratégicas se están llevando a cabo». Andrés Gurrea (Grant Thornton) considera primordial que «en un momento como el actual, en el que existen varias megatendencias como la digitalización o la sostenibilidad que están transformando la economía de los países, es relevante que el ritmo de las inversiones empresariales no descienda, tanto en materia de I+D como en modernización de las compañías y transformación de su modelo de negocio». A su juicio, «quedarse atrás en las inversiones necesarias para modernizar las compañías puede afectar no sólo al tejido empresarial sino también a la competitividad del país, en un entorno en el que es vital posicionarse a la vanguardia en las principales tendencias». Andrés Gurrea, director de Grant Thornton en la Comunidad Valenciana Ramón Requeni (Implica) adelanta que desde su compañía han comprobado cómo «algunas empresas pueden recurrir a apalancarse temporalmente en alianzas con terceros que hacen las inversiones por ellas, prestando servicios de contract manufacturing o de distribucion y logística, para determinados productos y/o en determinados países como alternativa a la ‘no inversión'». En cuanto a las inversiones en digitalización y tecnología, Requeni corrobora que «estas están siendo el principal tipo de inversión de las empresas ya que el entorno digital avanza muy rápido y muchas de ellas se encuentran desfasadas y esto ya es un ‘must’ en la actualidad para hacer buenos negocios». Requeni coincide con el resto de ponentes, en que las inversiones son un motor importante para el crecimiento económico, ya que impulsan la creación de empleo, fomentan la innovación y aumentan la productividad. Se hace eco también de que «si las empresas posponen sus inversiones habría una disminución en la actividad económica, lo que puede afectar a otros sectores y contribuir a un menor crecimiento económico. Aunque la inversión convive con otras variables que también intervienen en el crecimiento económico como son el consumo, la inversión pública y la balanza comercial». Antonio Ballester (Tomarial) añade una variable que puede estar retrasando la inversión por parte de las empresas como es «la rebaja en la calificación crediticia de España en el ámbito financiero». Antonio Ballester, socio director de Tomarial Por su parte, Carlos Marín (Bravo Capital) confirma que «cualquier retraso en inversiones en el mundo empresarial repercute directamente sobre nuestra economía: se crea menos riqueza, menos puestos de trabajo, se recaudan menos impuestos y se corre el riesgo de perder productividad con respecto a compañías de otros países que están en mejor disposición para competir en un mercado global». Desde Caixabank puntualizan que «depende de los sectores, pero las inversiones son necesarias para mantener una estructura productiva eficiente. Perder los ritmos de modernización o renovación de instalaciones o procesos fabriles redunda en una menor productividad». Añade también que «pueden verse ralentizados los avances en digitalización, sostenibilidad… al concentrar recursos en el mero mantenimiento de capacidades productivas básicas y no tanto en la innovación«. En línea con el resto de participantes, Juan Gallur (Caixa Popular) subraya que si las empresas no acometen aquellas inversiones que son claves para su negocio pueden perder gradualmente sus ventajas competitivas y verse fuera de mercado a medio plazo. «Creo que en este momento, más que nunca, el empresario debe hacer un ejercicio para acertar en las decisiones de inversión en función de su modelo de negocio y estrategia». En este sentido, Gallur expresa que «si tenemos una masa importante de empresas que no realizan o no aciertan en sus inversiones, nuestra economía se verá afectada» y advierte «la trasmisión de ese sufrimiento de las empresas a la base social del país es relativa mente rápido». La inversión en digitalización continúa imparable El estudio elaborado por Grant Thornton recoge que las empresas españolas continúan apostando por invertir en digitalización. «Así, más de la mitad de los directivos de nuestro país (un 54,5%) considera que la inflación está impulsando la transformación digital del tejido empresarial y una de cada dos medianas empresas ha acelerado su digitalización como consecuencia de la inflación». El estudio destaca también que dentro del campo de la digitalización, la ciberseguridad es la principal preocupación de las empresas. Por su parte, Miguel Cardoso explica que desde el BBVA Research «estamos observando que las empresas están invirtiendo en su automatización y digitalización por varios factores: el primero de ellos es que durante la pandemia, y ante la necesidad de seguir produciendo, invirtieron en automatizar algunos procesos, además de en la digitalización para poder acceder a mercado que antes no tenían pero que era necesario ante esta falta de contacto entre las empresas y sus consumidores». Por otra parte, «sectores como la agricultura –señala– están invirtiendo en maquinaria con el fin de ganar eficiencia para contrarrestar el incremento de los costes por la sequía». Por contra, –corrobora Cardoso– están observando una caída sobre todo en la inversión en equipos de transporte, «que está afectado por la falta de microprocesadores y de semiconductores y que está impidiendo que la producción automotriz se recupere en el ámbito global». Señala también que «la inversión en vivienda continúa estando muy por debajo de los niveles observados antes de la pandemia, como consecuencia de la incertidumbre que se ha generado alrededor de la nueva Ley de Vivienda». Cardoso resalta otras cuestiones que están afectando al sector como los elevados costes burocráticos o la falta de suelo urbanizable, «que están retrasando el crecimiento de la oferta de vivienda nueva». ¿Quién invierte más? Para Carlos Marín (Bravo Capital), las empresas más activas en sus inversiones serían las compañías tecnológicas y las relacionadas con energías renovables y con el sector hotelero. Por otra parte, el mayor retraimiento de la inversión «lo estamos notando en sectores industriales donde su facturación y margen ha disminuido notablemente en los últimos tiempos. Están a la expectativa de ver qué ocurre en los próximos 12 meses». Indica también que «se está invirtiendo menos en aquellos sectores donde se necesita mucha mano de obra, ya que las subidas del SMI y las dudas respecto a lo que pueda ocurrir en los próximos meses están muy presentes». Carlos Marín, director regional Levante y Murcia de Bravo Capital Desde Caixabank añaden nuevos sectores que están invirtiendo en optimización o mecanización de procesos productivos, como en inmuebles para almacenaje, o ampliación de espacios fabriles, como son «sectores de construcción terciario, logística, química y energías alternativas para hacer frente a sus demandas de actividad». Juan Gallur (Caixa Popular) suma el sociosanitario. «Por el contrario, los menos activos, son los sectores de la construcción, la hostelería, –al contrario de lo que opinaban desde Bravo Capital–, y el educativo». De todas formas, matiza Gallur, «en todos los sectores hay oportunidades si tienes buenas ideas de modelo de negocio». En cambio, Gonzalo Boronat (GB Consultores) pone la guinda al pastel y destaca que «estamos asistiendo a un cambio de tendencia en las inversiones y un crecimiento orgánico que se está trasladando hacia un crecimiento inorgánico. De hecho, estamos viviendo un importante incremento en las operaciones de corporate». En esta misma línea, Ramón Requeni (Implica) ahonda en que las empresas están invirtiendo en expansionar su capacidad productiva, «quizás en detrimento de invertir en logística, –ya que el mercado ofrece ahora todo tipo de soluciones en este sentido–, y en la adquisición de compañías del sector o relacionadas con el sector que permitan acelerar su crecimiento, entrar en un nuevo mercado, adquirir una tecnología o una marca o incrementar su presencia en un cliente o canal…». A su juicio, «el empresario le está perdiendo el miedo a este tipo de operaciones corporativas de compra-venta de empresas como única medida, en muchos casos, para poder conseguir crecer a doble dígito». Propuestas de mejora al Gobierno Para el economista Miguel Cardoso (BBVA) «el Gobierno debería tener un plan creíble sobre cómo va a reducir el déficit público y cuáles van a ser los costes de disminuirlo: si habrá un incremento en la imposición o si lo que tendremos será un ajuste y en qué partidas y esto puede afectar a la inversión pública». Cardoso también propone reducir los costes administrativos que aquejan a las empresas y que les elevan el coste de producción; y generar seguridad jurídica, sobre todo en sectores muy regulados, como es el de la vivienda. Carlos Marín (Bravo Capital) coincide con Cardoso en sus propuestas y añade la necesidad de dejar de criminalizar al empresario y «entre todos ayudar a que nuestra productividad mejore sustancialmente al tiempo que los salarios también se adecuen a la realidad actual». Juan Gallur (Caixa Popular) hace una llamada de atención para que «la gran batería de incentivos, ayudas y subvenciones bajaran al terreno de las empresas, y no solo para las grandes sino también para las pymes, que son la inmensa mayoría de nuestro país». Gonzalo Boronat (GB Consultores) considera que supondría un gran empuje «una política de apoyo mediante la financiación adecuada a largo plazo a través de la banca pública sobre todo en momentos en los que la banca privada está desarrollando una política de riesgos más conservadora». Ante la incertidumbre, para Boronat, también ayudaría mucho a la inversión «la estabilidad política y legislativa». Desde Grant Thornton, Andrés Gurrea opina que la Administración pública debe, en primer lugar, «facilitar el proceso de inversión a través de mayores deducciones fiscales, subvenciones y ayudas directas a la digitalización y modernización de su modelo productivo. En segundo lugar, se debe ofrecer un mayor volumen de ayudas a la innovación para que estas apuesten por la inversión en I+D». Por su parte, Ramón Requeni (Implica) pone sobre la mesa una batería de propuestas como «financiar más iniciativas público-privadas para canalizar de manera más efectiva los recursos; reducir el impacto fiscal derivado de las nuevas inversiones y/o sobre los beneficios futuros generados por dichas inversiones; apoyar el emprendimiento y dotarlo de un marco normativo, laboral y fiscal óptimo para que puedan prosperar esas iniciativas; y aumentar las líneas de subvenciones y créditos blandos, entre otras». Mientras que Antonio Ballester (Tomarial) expresa la necesidad de: en política tributaria, recuperar los incentivos fiscales «como las deducciones por creación de empleo y por inversiones en activos fijos o no corrientes»; en materia regulatoria pide «mayor flexibilidad y menor intervencionismo»; y en cuanto a contratación pública, «mecanismos automáticos de revisión de precios en situación de alta inflación».
Yusá (Aimplas): “Queremos ser el referente para las empresas del exterior”
José Luis Yusá, además de presidente de Aimplas desde finales de 2020, dirige Plásticos Yusá, empresa proveedora del sector de automoción. Hablamos con él sobre su visión del sector y su empresa y de los proyectos de Aimplas. Sobre el sector, Yusá reconoce que «hablar de los plásticos es hablar de tantos sectores como industrias utilizan este material. Es decir, todas. Cada una de ellas tiene su propia evolución. El sector del envase, que es el que hace un uso más intensivo de los plásticos, también vive momentos complejos por la nueva legislación a la que está sometido. Pero esto ha permitido impulsar nuevos modelos de negocio como el del reciclado o la reutilización». En otros sectores como el de la construcción, la agricultura o la medicina, los materiales plásticos no dejan de ganar terreno, al igual que sucede en la automoción. Sin embargo, –subraya Yusá– «el sector que registra un crecimiento más intenso es el del reciclado, en línea con el reto de la economía circular y con la sostenibilidad medioambiental». Sobre el sector del automóvil, Yusá incide que está recuperando su actividad «alineada con el reto de la movilidad sostenible e impulsada por el cambio a un modelo de coche eléctrico». En este sentido, señala que «los materiales plásticos son protagonistas, ya que son fundamentales para aligerar el peso de los vehículos sin renunciar a los estándares técnicos que deben cumplir». Las cifras de Aimplas Sobre las cifras de Aimplas de 2022, Yusá revela que ingresaron más de 19 millones de euros, 800 empresas asociadas y 3.000 clientes activos. «Junto a ellos hemos realizado más de 270 proyectos de I+D+i y hemos llevado a cabo más de 6.000 servicios tecnológicos, así como más de 200 acciones formativas y jornadas», explica. «Todo ello gracias a un equipo profesional de más de 230 personas y unas instalaciones de 12.000 m2 que albergan las tecnologías más avanzadas, donde con nuestras 35 plantas piloto reproducimos los procesos de transformación de plásticos», reconoce. Yusá muestra su satisfacción también por los 4.000 m2 de laboratorios que «nos convierten en el primer centro español en oferta de ensayos acreditados para la industria de los plásticos y de los más de 1.000 m2 de aulas para formación». Principales retos «Queremos seguir siendo la referencia para las empresas del plástico en el ámbito nacional y en el exterior», revela Yusá. «Pero, sobre todo, queremos seguir cumpliendo nuestra misión de aportar valor a las empresas y contribuir a resolver los retos sociales relacionados con los materiales plásticos. Para ello, renovamos cada año nuestro compromiso con el Pacto Mundial de las Naciones Unidas y con sus 17 ODS. Reflejo de nuestro trabajo en I+D+i en 2022 ha sido el impacto conseguido en 14 de los 17», continúa. Entre las líneas de investigación más relevantes del centro, Yusá destaca el inicio del primer proyecto aeroespacial con la AEE para desarrollar nuevos materiales en microgravedad en la órbita terrestre. Además, «trabajamos en proyectos para evitar las basuras marinas y retirar las existentes; en la captura y uso del CO2 para luchar contra el cambio climático y obtener nuevos polímeros; y para mejorar la calidad de vida de las personas desarrollamos nuevos materiales para el diagnóstico y tratamiento de enfermedades como el cáncer, para la regeneración tisular, la liberación controlada de fármacos o prótesis».
Matilde Almandoz, Foro MICE: «La tecnología no sustituye encontrarse en persona»
El estudio elaborado por el Spain Convention Bureau (SCB) revela el liderazgo de España dentro de la industria de reuniones. El impacto económico de este segmento en España en 2022 fue de 10.435 M€, un 35 % por encima de las previsiones. El gasto turístico crece un 18 % hasta alcanzar los 335 € por persona. Hablamos con Matilde Almandoz, presidenta de Foro MICE y de OPC España y analizamos sus retos. MICE, una federación de asociaciones – ¿Qué es el Foro MICE? El Foro MICE es una federación de asociaciones que se creó en 2012 a iniciativa de OPC España y del ICCA (International Congress and Convention Association) con el objetivo de unir a todos los intervinientes de la industria del turismo de reuniones. En aquel momento se quería poner en valor todo lo que está industria, el turismo de reuniones genera y, sobre todo, avanzar en ser el interlocutor sectorial ante las administraciones públicas y todos aquellos que toman decisiones en España, un país donde muchas de las competencias relacionadas con el turismo también las gestionan las autonomías. Ante esta situación, queríamos crear una asociación que fuera un interlocutor válido tanto para la Secretaría de Turismo como con las comunidades autónomas y las administraciones locales. Foro Mice engloba todas aquellas asociaciones cuya actividad principal es la organización de reuniones, eventos, incentivos, viajes… Su valor añadido reside también en que desde 2020 unió a la cadena de valor. Cuando aún no se hablaba de ella ya empezamos a incorporar a todo lo que podría ser hotelería, agencias de viajes, catering, arquitectura efímera, movilidad… Doble impacto – ¿Cuál es el impacto económico que genera la actividad del turismo MICE en España? Los últimos datos que ha aportado el último estudio que ha encargado Spain Convention Bureau ascendería a 10.000 millones de euros. Sin embargo, desde el Foro MICE, uno de nuestros caballos de batalla está en defender que el impacto es justo el doble. ¿Por qué? Cuando se hace esa medición desde el Spain Convention Bureau, lo que se está valorando es el consumo de recursos turísticos o de los componentes turísticos del mice que se correspondería con las verticales clásicas como la hotelería, la hostelería y el transporte. Sin embargo, el turismo mice consume una serie de productos no turísticos que generan el mismo impacto de ese gasto. Un mercado próximo como es Francia, que está detrás de España en el consumo de mice, arroja unas cifras de 39.000 millones de euros, de los que entre 18.000 o 19.000 millones corresponden al sector turístico y 19.000 millones más a aspectos no turísticos, porque ellos sí miden esos componentes no turísticos. En el apartado de componentes no turísticos se encontrarían la arquitectura efímera, el diseño y producción de eventos… una serie de industrias que no se miden como «turismo», pero que sí se tienen que valorar en la carta económica. Evolución del formato – ¿Se ha recuperado el turismo desde la pandemia? Otros expertos hablan de que ahora se organizan eventos más pequeños. Las tendencias en cuanto a los formatos ya habían variado antes de la pandemia. Es decir, por una parte y contestando a tu primera pregunta, sí se ha restablecido el número de eventos y las convocatorias. Pero no ha llegado a recuperarse totalmente el número de asistentes. Pensamos que no tiene que ver tanto con la pandemia como con las nuevas tendencias. Es decir, al haber eventos híbridos –virtual y presencial–, puede haber más asistencia virtual y la presencial ha bajado un poco. Por otra parte, sí que es cierto también que los formatos han ido evolucionando. Ahora hay formatos más boutique, más reducidos y más selectivos. Aportar valor añadido – Otra cuestión importante es la importancia de unir el turismo MICE al turismo local. ¿Cómo trabajáis con el resto de agentes para conseguir este objetivo? Tiene que ver mucho con lo que nosotros defendemos y que es el producto destino. Te pongo un ejemplo: cuando los asistentes hablan de un congreso lo vinculan a la ciudad donde se ha celebrado –El Congreso de Málaga, el de San Sebastián…–. Es decir, se asocia el evento al destino donde ha tenido lugar. Por ello, es muy importante trabajar unidos porque uno de los elementos básicos para seleccionar dónde se va a celebrar un evento es el prestigio y la reputación que tiene ese destino. Todo ello hace que la colaboración público-privada sea importante. Además, un aspecto que queremos avanzar con las administraciones locales es que sean muy conscientes de que es muy importante facilitar los servicios transversales al MICE. También le damos mucho valor a que el evento sea algo bueno para el residente. Es decir, que el MICE le aporte un valor añadido y no inconvenientes. La Administración local tiene que ser muy cuidadosa. Si su ciudad tiene que asumir un gran evento que le va a incomodar el transporte, lo que debe de hacer es facilitar una mayor movilidad para que el residente no sienta los inconvenientes, sino las ventajas. – ¿Estos aspectos se negocian en global o cada vez que hay un evento se tiene que negociar en particular? Cada evento es muy a la medida. Sí que es verdad que los destinos se han concienciado sobre todo con la pandemia, ya que esta nos ha hecho ver que cuando desapareció la movilidad, desapareció el MICE e hizo mucho daño a las ciudades y a los destinos. Con lo cual, ahora hay una mayor sensibilidad sobre cuáles son sus necesidades. El MICE en España – España ocupa la segunda posición en turismo MICE. ¿Cuál es el primer país? El primero sería Estados Unidos. Según recoge el informe ICCA, que en turismo de reuniones equivaldría al Informe Pisa en Educación, España es el segundo país y el primero de Europa. Está también el mercado corporativo que equivaldría a acciones como la presentación de un coche, la convención de una compañía o la junta de accionistas… que también son elementos MICE. Por eso, siempre digo que va mucho más allá del puro turismo. – Dentro de España, ¿hay ciudades que son líderes en este sector? ¿Cuáles serían y cómo trabajáis para que otros destinos se suban al carro? ¿Depende de los ayuntamientos, la hotelería, la hostelería…? España es el único país que cuenta con dos destinos –Madrid y Barcelona– en el Top Ten de las Ciudades del mundo del Ranking que elabora el ICCA. Pero dentro de las cien ciudades del mundo se suman bastantes más como Málaga, Sevilla, València o Bilbao que van avanzando posiciones. Sin embargo, también hay muchos otros destinos medianos que también progresan porque el MICE, lo que tiene de bueno es que va muy unido a los recursos de cada destino. España es un país muy diverso y eso nos permite tener mucha riqueza para ofrecer muchos productos diferentes dentro del MICE –congresos, incentivos, eventos, reuniones… El MICE vertebra el territorio. Es decir, los pequeños destinos también pueden jugar su baza. Por ello, defendemos que cada uno busque cómo diferenciarse y su especialización. Es decir, no puede ser café con leche para todos. Es absurdo que una ciudad pequeña quiera buscar un evento grande. ¿Por qué? Porque no va a tener las condiciones para que se haga de manera óptima. Con lo cual, debe especializarse en aquello que sea su valor diferencial, su legado, muy unido al territorio y a lo que puede aportar. – ¿Cómo está afectando la subida de precios al sector? Es verdad que los precios habían subido mucho, pero también habían bajado mucho con lo que había una necesidad de recuperación. Pensamos que se va a producir una nivelación en precios y cuando una compañía o una asociación tenga la necesidad de hacer un evento, porque es lo que considera para transferir conocimiento, lo va a dimensionar. Con lo cual, si el precio se disparara mucho se produciría una reducción de los asistentes. Por ello, pensamos que se está equilibrando. Posicionar España – ¿Cómo trabajáis desde el Foro Mice para posicionar a España como destino de excelencia? En el Foro está también el ICCA. Trabajamos mucho en cooperación con el sector y con los otros intervinientes. Por otro lado, siempre ponemos en valor que España es un destino seguro, un destino que tiene certidumbre y una muy buena conectividad. Los cuatro elementos primarios para optar por un destino son: la reputación, la conectividad, la hotelería y el otro se correspondería con los recursos que tiene ese destino en cuestión para ofrecer experiencias diferenciales. – ¿Es importante incrementar la duración de un congreso antes o después de su celebración? La cara y la cruz que tiene la accesibilidad y la buena conectividad es que la gente llega y se va rápido. Por ello, es importante que permanezca en estancia. Con lo cual, es fundamental fomentar los valores de ese destino para que la gente permanezca en él. Sin embargo, también hay otro elemento que funciona en el turismo en general y es la permeabilidad. Es decir, si vas a visitar un destino con amigos o familia como turista vacacional, puede que esa persona en cuestión vea opciones a esa ciudad para convertirse en un destino de reuniones y lo mismo puede pasar al contrario. Por ello, sí vamos a fomentar el conocimiento, incluso en los eventos siempre se ha hablado del programa social de viajes. Llevar a cabo una cena fuera del congreso permite al viajero percibir la ciudad o el destino en la que está o hacer una visita cultural o de shopping. – Otro valor que consigue el turismo MICE es romper con la estacionalidad de los destinos. Sí, efectivamente, ese sería uno de los elementos fundamentales y diferenciadores. El MICE desestacionaliza porque no va ligado a un tiempo vacacional y esa es una de sus riquezas y de sus valores. – ¿Tenéis algún dato sobre cómo contribuye el turismo MICE a que posteriormente el congresista regrese al destino con su familia, amigos…? No tenemos datos pero se trata de una percepción que está clarísima porque mucha gente, por ejemplo, grandes eventos, como el Mobile de Barcelona, todos los que acuden descubren un destino y genera un efecto. De la misma manera que siempre decimos que hay que cuidar al turista, al niño, al joven, al mochilero porque el que viene hoy a lo mejor vendrá mañana como CEO o responsable de una compañía. – Entre los decálogos que recog vuestra web está la creación de una submarca para reuniones y congresos. Consideramos que Marca España debiera potenciar mucho el España MICE, de la misma manera que Francia y otros países europeos promocionan sus destinos. No están por delante de nosotros, pero sí invierten más en promoción que nosotros. Siempre hablamos de que España es un destino de excelencia, pero habría que potenciarlo. Creemos que aún hay mucho recorrido que hacer en la promoción. De hecho, hay que seguir avanzando para que España ocupe el lugar que se merece. – En este sentido, tú hablas siempre de la importancia de no caer en la autocomplacencia. Es fundamental no caer en la autocomplacencia. También se habla mucho del legado que consiste en fomentar las cosas. Yo hablo siempre de la importancia de generar eventos, porque pienso que cuando un país tiene fortalezas como puede ser la gastronomía, la tecnología… se pueden generar eventos alrededor de esos valores diferenciales. Cuando hablamos de las fortalezas, por ejemplo, España es líder en trasplantes, pues a lo mejor se pueden generar eventos alrededor de esas temáticas. – ¿Existen ciudades vinculadas a determinadas temáticas? Sí que se da y estamos avanzando en esta cuestión. Por ejemplo, si tú miras en el ámbito internacional, Chicago es la ciudad de la cardiología; Sevilla se está especializando en turismo de innovación y Málaga está trabajando también en esa línea. Cada destino tiene que analizar sus puntos fuertes que pueden generar valor y ver cómo pueden convertirlos en un evento, un congreso… En San Sebastián, por ejemplo, se creó hace años el Congreso Gastronomika que tiene toda su lógica. – ¿Hay ciudades españolas que se están están postulando para ser un referente en el turismo MICE? Sí que se está produciendo. Pero todo ello tiene que llevar un paraguas de promoción del destino España. Porque es así como como funciona, primero se busca un país para después ir a una ciudad, aunque ciudades como Madrid, Barcelona o París tengan una marca muy fuerte. – En foros, como el organizado en junio en Madrid por el Instituto Tecnológico Hotelero (ITH), se comentó que estaban surgiendo nuevos perfiles profesionales a raíz del MICE. ¿Cuál es tu percepción sobre esta cuestión? Un gran evento genera nuevas formaciones y necesidades en producción de eventos, guionistas, diseño de interiores, arquitectura efímeras… En definitiva, engloba muchas disciplinas, además de las que van relacionadas con la comunicación y todo lo que conlleva esta área como pueden ser gabinetes de prensa, redes sociales, generación de contenidos… sin olvidarnos que el turismo Mice en sí siempre ha sido transferencia de conocimiento. Con lo cual, se trata de una actividad generadora de talento porque es muy dinámica y es muy versátil. – ¿Cuáles son los retos que tenéis para el futuro? Nuestros retos pasan por mantener la importancia de la presencialidad. Los eventos son presenciales, la mayor parte. Los seres humanos somos seres sociales y nos gusta mucho más vernos. La tecnología en cambio es muy buena porque nos ha permitido ampliar audiencias. También es democratizadora y universalizadora ya que ayuda a llegar a más gente. A pesar de todo, la tecnología no es sustitutiva de los encuentros presenciales y nuestra desafío y nuestro reto es seguir en ello y no dejarnos llevar por la autocomplacencia. Hay que fomentar nuevos eventos y nuevas convocatorias que nos permitan avanzar.
Concept Hotel Group, un mundo pasional llevado a la hotelería
Concept Hotel Group es una cadena hotelera de Ibiza conocida por sus hoteles boutique y propiedades únicas. La cadena se destaca por su enfoque en la creatividad, el diseño innovador y la experiencia única para los huéspedes. Cada uno de sus hoteles tiene su propia identidad y estilo, reflejando la cultura y la atmósfera de Ibiza. Hablamos con su CEO y cofundador, Diego Calvo. Un modelo de hotelería diferente -¿Cómo llegaste a ser hotelero? Aunque tenga las pintas que tengo –aspecto rockero, tupé…– (ríe), estudié Dirección Hotelera. En los primeros años de carrera ya comencé a trabajar en diferentes hoteles, el primero fue Marriot luego le siguieron los grupos hoteleros más conocidos como NH, Hilton Expo Hotel, etc. Mi idea era pasar por todos los puestos del mundo hotelero posibles. Casualidades de la vida, en 2005 me ofrecieron un puesto de directivo en un hotel en Ibiza. Y en 2013 yo ya tenía en mi cabeza un modelo de hotelería diferente al que había visto en todos en los grupos hoteleros en los que había trabajado y en esa fecha inauguré mi primer hotel. En aquel momento ya tenía claro que lo quería crear era un grupo de hoteles, no una cadena hotelera. Paradiso. El grupo es un conjunto de marcas y cadena es cuando vas replicando una marca que es escalable. Esto es lo que hemos hecho hasta ahora. En diez años hemos lanzado al mercado ocho marcas hoteleras y porque llego la pandemia, que nos frenó el plan de negocio, porque sino, ya tendríamos diez hoteles. En concreto, mi idea pasaba por vincular el mundo de la música a mis otras pasiones que son el arte, el cine, la moda y la música y que se corresponden con los cuatro pilares principales con los que construyo las marcas de Concept Hotel Group. Llevamos a cabo un briefing conceptual para cada uno de los hoteles que actúa como hilo conductor en toda la arquitectura del edificio. Por ejemplo, Gran Paradiso está dedicado al mundo del cine; en Dorado, la música es la protagonista; en Tropicana, Tom Cruise y su personaje Brian Flanagan, de la película “Cocktail”, inspiraron este hotel con guiños a MiMo y copas de Martini que se convierten en duchas; En Cubanito, La Habana se traslada a Ibiza; en Romeo’s sorprendemos con nuestro modelo inspirado en los ‘love motels’ de la Ruta 66 y así podemos continuar… Financiar el Concept – ¿Quién ha sido tu compañero de viaje en cuanto a financiación? Hasta el año 2021 éramos únicamente mi socio Tallyn Planells y yo que fuimos financiando las operaciones con el apoyo de entidades financieras y con recursos propios obtenidos de la explotación del negocio, además de apretarnos el cinturón. A partir de 2021 se incorpora un tercer socio, Marc Rahola Matutes, fundador y CEO de OD Group, y que se ha incorporado con el 25 %. Mark me ayuda a afrontar el plan de negocio. Por ejemplo, en la puesta en marcha del nuevo hotel Mongibello en Ibiza, que inauguramos el pasado 14 de julio, y que en este caso, sí se trata de una marca escalable. Se encuentra en Santa Eulalia, está inspirado en la costa amalfitana y evoca a la Italia de los años sesenta. Es más elegante que los otros hoteles que venimos haciendo, pero siempre con el toque descamisado y el punto Concept. Este proyecto, que cuenta con 168 habitaciones, lo hemos hecho en el antiguo Palladium Hotel Don Carlos. En este caso actuamos como operador y el acuerdo lo hemos establecido con Stoneweg Capital y Bain Capital. Ellos se han encargado de la compra y reforma del hotel. Marcas del grupo – Entonces, ¿cuál es la estructura de marcas que tenéis actualmente? Concept Hotel Group sería la corporativa. Después tendríamos The Concept Hotels y bajo este paraguas estarían las marcas individuales que no van a ser replicables y son las que hemos venido desarrollando hasta la fecha –Santos, Tropicana, Dorado, Cubanito, Paradiso, Romeo’s y Gran Paradiso–. Mongibello. Después estaría Mongibello, una iniciativa que como he comentado es exportar este mismo concepto a otros destinos vacacionales, como podrían ser Mallorca o Marbella. Nuestro plan de negocio recoge también la apertura de Mítico, una marca que también será escalable y será una marca de estilo urbano, similar a lo que puede ser un soho house o un estándar. – ¿Por qué estas dos últimas marcas sí que son escalables y las otras no? Mi idea es seguir desarrollando marcas individuales bajo el paraguas de The Concept Hotels. Mientras que con Mítico el objetivo es desarrollarlo en las principales ciudades. También hemos establecido que sólo se abrirá un Mítico por ciudad. Para mí es una forma de crecer con fortaleza. Quiero seguir protegiendo mucho la identidad de las marcas. La costa amalfitana, en Ibiza – ¿Cuáles son las peculiaridades de Mongibello? Mongibello ha supuesto un gran reto porque es el primer hotel que abrimos con más de 100 habitaciones. Por un lado hemos trabajado la arquitectura y el diseño que, como te decía, me he inspirado en todos esos hoteles emblemáticos de la costa amalfitana, como pueden ser La Sirenuse o Il San Pietro Positano por poner un ejemplo. Todas las suites del hotel rinden homenaje a un personaje que ha tenido contacto con la isla. Desde Ricardo Urgel, fundador de Pachá, Ángel Nieto, Ángela Molina… En cada una de las habitaciones hay una ilustración del personaje realizada por el artista ibicenco Marcos Torres. Además, tenemos fotos del personaje en Ibiza en momentos de disfrute y hemos editado un libro tributo que recoge a todos estos personajes. Tropicana. El hotel acoge también un club secreto al que hemos llamado Lola’s, que fue la primera discoteca de Ibiza en el puerto y al que se accede a través de un mural. El cliente podrá ver una gran colección de fotos de estos personajes en momentos de felicidad en Ibiza como por ejemplo Ángel Nieto bailando con Lola Flores en Pachá. En Mongibello hemos trabajado también mucho el detalle. Por ejemplo, los espejos de las habitaciones los ha hecho un artista llamado Sergio Prieto, que los ha personalizado para el proyecto. De la vajilla del hotel se ha encargado Casa Maricruz, que entrelaza la identidad cultural de España y hace de puente entre las nuevas generaciones y una red nacional de artesanos que intenta mantenerse a flote en un mercado que desafía sus principios tradicionales. También hemos firmado un acuerdo con Dante, que en 2019 fue considerado el mejor bar del mundo y se encargan de la parte de alimentación y bebida. Para 2024 hemos establecido un acuerdo con el Grupo Silencio de París, que abrirán un restaurante dentro del hotel con acceso a la playa. Al final lo que quiero es que cuando la gente entre en Mongibello perciba que están en un hotel Concept. Por ejemplo, siempre en las puertas de los hoteles ponemos un coche clásico que haga referencia al producto como un Alfa Romeo, también hemos puesto una rockola con canciones italianas de los sesenta. Se trata de mucho detallito con el fin de que el cliente viva la experiencia Concept, aunque sea un hotel más grande. Conseguir el detalle – ¿Cómo consigues todos estos «detalles? ¿De subastas, anticuarios…? (Ríe). El punto a favor es que se trata de mi mundo pasional, todas esas películas antiguas, que van de los sesenta a los noventa, los libros, mis viajes, la música que escucho… Todo ello es un imaginario de todas esas cosas que me gustan que transmito en los hoteles. Romeo’s. Por ejemplo, fotografías con el espíritu dolce vita, gente de la alta sociedad en momentos de disfrute… Toda esa fotografía que a mí me enloquece me ayuda mucho a visionar un producto como Mongibello. – ¿Todos esos libros, fotografías, objetos… ¿los tienes guardado para luego darles vida en tus hoteles? Hay cosas que tengo y otras no. Pero también tengo muchos contactos en el mundo vintage donde encuentro muchas piezas que son las que hacen que los productos tengan más alma. No es lo mismo una pieza que has comprado por catálogo que aquella que es única. Un nuevo proyecto – ¿Cuándo tenéis previsto poner en marcha Mítico? Mítico es un proyecto que pretendemos inaugurar en las principales ciudades. Se trataría de una marca de hotelería urbana y mezclaría el diseño con la moda, con el arte y con el cine. Uno de mis referentes fue Ian Schrager, –fundador de Studio 54, el actual The Edition–, que en su día lo encarcelaron por evadir impuestos, no ha sido mi referente por eso (ríe)… Estando en la cárcel pensó en hacer algo que le siguiera gustando pero que no esté en el punto de mira. Tropicana. Se le ocurrió llevar la esencia del ocio nocturno al mundo hotelero y eso fue lo que hizo en Nueva York con Morgans. Con lo cual creó lobbies en los que se socializaba mucho. Con Mítico lo que pretendemos es tener lobbies con una zona común amplia donde pueda haber desde un cine, un quiosco, un pop-up de una marca de moda… Sería un espacio donde se circule y se socialice mucho. Es decir, donde la gente que mola de la ciudad en cuestión vaya allí a tomarse un cóctel. – Esto significa que no serán hoteles pequeños. Serán hoteles de entre 100 y 150 habitaciones. El futuro del grupo -¿Y reformaríais hoteles ya existentes, serían edificaciones nuevas…? En principio trabajaríamos como operador en estos proyectos. Nosotros no vamos a llevar un hotel donde no se haya hecho una reforma integral acorde al proyecto decorativo que nosotros definamos. – ¿Cuándo podremos visitar algún Mítico? Espero que pronto. Yo creo que nos vamos a ir a 2025 o 2026 para ver el primer Mítico. – ¿Qué más proyectos tienes en la recámara? En 2024 abriremos en Ibiza el primer hotel del mundo dedicado al sector de la moda llamado Los Felices, donde cada una de las habitaciones las va a regentar un diseñador de moda internacional emergente y consolidado. Tendrá 113 habitaciones y ya hemos comenzado la obra donde invertiremos 14 millones de euros. Esperamos conseguir unas cifras muy similares a las de 2022. Mejoraremos la tarifa media diaria frente a 2022 y una ocupación similar, el 89 %. Tenemos la suerte de que nuestros hoteles son muy demandados.
La digitalización, la clave de LabPyme para ganar en competitividad
Las empresas de menos de 50 trabajadores suman el 98,99 % del total de empresas y representan el 49,58 % del empleo. En este sentido, las empresas españolas, incluyendo autónomos, tienen una plantilla media de 4,4 empleados (5,9 de media en la UE), tal y como recoge el Plan de Digitalización de las Pymes 2021-2025, elaborado por el Gobierno de España. Por otra parte, el impacto económico generado por la pandemia de la covid-19, –según refleja dicho plan– ha acelerado el cambio tecnológico, haciendo todavía más imprescindible la adaptación de las empresas a los nuevos modelos de negocio, a las nuevas demandas de sostenibilidad ambiental, los canales de distribución y formas de trabajo mediante herramientas digitales, al trabajo a distancia, al comercio electrónico y al marketing digital. Además, –incide el estudio–, la digitalización contribuye a aumentar la productividad de las pymes bajo dos condicionantes. El primero de ellos, la capacitación digital de los trabajadores; y el segundo, en la existencia de clústeres de cooperación y de apoyo entre las propias pymes, que permitan aprovechar los efectos multiplicadores del trabajo en red y la digitalización. Buena nota en digitalización Por otra parte y según el informe Desi (Indice de Economía y Sociedad Digital) publicado en 2022, España ocupa el séptimo lugar de los 27 Estados miembros de la Unión Europea en digitalización, escalando dos puestos con respecto a 2021. Estos resultados nos sitúan por delante de Estonia, Alemania, Francia, Austria, Italia, Portugal y otros 14 Estados miembros. El informe analiza cuatro indicadores: conectividad, capital humano, integración de la tecnología digital y servicios públicos digitales. La integración de tecnologías digitales es una de las principales mejoras de España según revela el índice Desi, escalando cinco puestos por encima del conseguido en 2021 para obtener ahora el número 11. En este apartado destacan el porcentaje de pymes que poseen un nivel básico de intensidad digital y que utilizan las redes sociales, medios de venta online y sistemas electrónicos de intercambio de información. Sin embargo, aún queda camino por recorrer en cuanto a la implementación de tecnologías avanzadas como la nube o los macrodatos por falta de perfiles cualificados. Es precisamente en este punto donde el informe refleja que hemos avanzado. Sin embargo, debemos seguir trabajando competencias digitales que permitan el crecimiento y la mejora de la productividad de nuestro país a través de especialistas y de titulados en TIC. ¿Qué es LabPyme? En esta misma línea y para dar respuesta a esta coyuntura y ayudar a las pymes en su procesos de digitalización se ha creado LabPyme, «una UTE que, a través de Fondos Next Generation otorgados a la Escuela de Organización Industrial (EOI), impartirá programas de formación en competencias digitales a directivos de la Comunitat Valenciana y Castilla La Mancha» explica su gerente, Sofía Blasco. Sofía Blasco, gerente de LabPyme. Los impulsores de esta iniciativa son la Universidad Católica de Murcia (UCAM), que aporta la estructura de una Universidad con un gran prestigio por su calidad formativa; Verne Academy y Tecon, que contribuyen con su solvencia como empresas tecnológicas tanto en la implantación de estrategias digitales como en la formación; y por último Aquora, una consultora con una larga trayectoria en formación para directivos. Programa de Competencias Digitales de LabPyme El Programa de Competencias Digitales de LabPyme abarca tanto la formación como la mentoría. «Todos los alumnos desarrollarán su propio plan de transformación digital a implantar en su compañía. Todo ello viene determinado por la EOI aunque, sobre el programa prefijado, LabPyme ofrece diferentes mejoras formativas y de competencias del alumno para incrementar el valor del resultado final», recalca Blasco. Ana Castillo, directora de Talento y Cultura de Aquora. En el caso de LabPyme, –añade Ana Castillo, directora de Talento y Cultura de Aquora– «no sólo hay un compromiso de ofrecer formación de alto nivel, para los que se ha seleccionado docentes especializados de cada materia, sino que también hay una visión de crear una red que interactúe, participe y aprenda en un entorno colaborativo abierto a los mejores casos de uso». Javier Torrenteras, director de Verne Academy. Javier Torrenteras, director de Verne Academy, escuela de formación de Verne Technology Group informa que «además de obtener un título oficial de la UCAM tras superar el programa, queremos que todas las empresas que pasen por LabPyme se conozcan con el fin de que establezcan sinergias entre ellas. Estamos convencidos de que la transformación digital no va sólo de herramientas digitales y de procesos, sino de personas. Pensamos que el intercambio de experiencias dentro de la comunidad LabPyme será un valor diferencial, no sólo para los alumnos sino también para las empresas que apuesten por transformarse digitalmente con nosotros». Este programa formativo va dirigido a directivos de empresas de entre 10 y 249 trabajadores y de hasta 50 M€ de facturación. Está financiado con Fondos Next Generation otorgados al Ministerio de Transformación Digital y, a su vez, gestionados por la EOI «por lo que no implica ningún coste para las organizaciones que participen», aclara Ana Castillo. En cuanto al formato formativo será mixto, aunque el objetivo es que prevalezca la formación online sobre la presencial para facilitar la disponibilidad y accesibilidad de los participantes que tengan que aprovechar parte de su jornada para formarse. La formación se impartirá en la Comunitat Valenciana y Castilla La Mancha. «Nuestro objetivo es llegar a todos los rincones de ambas comunidades gracias con los fondos de los que somos beneficiarios. Aunque el fin es abrir ediciones en otras autonomías con capacidad de albergar esta formación», recalca Sofía Blasco. ¿Por qué digitalizarse? Teniendo en cuenta que el tejido español está compuesto por un 99,8 % de pymes, ¿por qué es aconsejable que inicien un proceso de digitalización? Para Sofía Blasco, gerente de la UTE LabPyme «una pequeña empresa debe optimizar su estructura y sus costes de producción si quiere conservar su nicho de mercado y no verse desplazada, así como para mantener unos márgenes que la hagan sostenible». Recalca también que «la digitalización es eficaz para optimizar la gestión de la compañía porque obliga a hacer una reflexión estratégica y a realizar acciones de cambio y mejora, lo que genera un flujo de innovación constante». A su juicio, «las compañías que no llevan a cabo este tipo de procesos pueden acabar fuera del mercado por la obsolescencia de su propuesta de valor», sentencia. Blasco desvela también que la digitalización aporta a las pymes «eficiencia en la gestión y productividad de los equipos de trabajo, mejora la competitividad de la empresa en su sector, acerca la relación con el cliente y mejora la rentabilidad». Entonces, ¿cuáles son las claves del proceso de digitalización? Para la gerente de la UTE Labpyme, sería necesario llevar a cabo «una estrategia a corto, medio y largo, un equipo dedicado a ello con el apoyo de la dirección general y que esa estrategia de transformación digital se apoye en objetivos medibles de la compañía».
Bruno Hallé, Cushman & Wakefield: «La inversión hotelera no pasará los 2.000 M»
En 2022, la inversión hotelera en España alcanzó los 3.100 M€ y el 72 % del capital fue de origen extranjero. El 50 % de dicha inversión se hizo en hoteles upper upscale (33 %) y de lujo (17 %). Se vendieron 108 inmuebles con un precio medio de 37 M€ y el precio medio por habitación se posicionó en los 203.000 €, tal y como refleja un estudio elaborado por Cushman & Wakefield. Mientras que en Europa, –tal y como revela dicho informe– la inversión hotelera se acercó a los 18.000 M€ y se vendieron 823 inmuebles. El precio medio por hotel fue 13 M€ más barato que España (24 M€) y el precio medio por habitación fue ligeramente más elevado, 206.000 €. Además, y como sucede en España, el apetito inversor sigue decantándose por el lujo. De hecho, el 50 % del volumen invertido se destinó a hoteles upper upscale (29 %) y upscale (21 %). Hablamos con Bruno Hallé, socio codirector de Cushman & Wakefield, sobre cuáles son las preferencias de los inversores hoteleros y cuál es su perfil. Nuestro protagonista cuenta con más de 25 años de experiencia y es un referente en nuestro país en consultoría y transacción hotelera. De hecho, ha trabajado en compañías internacionales como Horwath o Mazars, con cargos de responsabilidad y ha desarrollado proyectos en más de 25 países. Fundó su propia compañía en 2004, Magma Hospitality Consulting y tras quince años coliderando su compañía, se incorporó como socio a Cushman & Wakefield. Un despacho global – ¿A qué se dedica Cushman & Wakefield? Somos un despacho global. Estamos en sesenta países y gestionamos todo tipo de activos inmobiliarios, desde parques logísticos, edificios de oficinas… y, por supuesto, hoteles. Para cada uno de estos activos inmobiliarios existe una división de consultoría, una de valoraciones y otra de transacción de compra y venta de activos inmobiliarios. Contamos con despachos en Barcelona y Madrid y somos unas 350 personas en España. En el ámbito internacional, cotizamos en la Bolsa de Estados Unidos y somos unos 60.000 trabajadores en los 60 países. – ¿Desde cuándo formas parte de Cushman & Wakefield? Me incorporé hace cinco años, cuando decidieron integrar mi compañía, Magma Hospitality Consulting y a todo mi equipo en Cushman para desarrollar las líneas de consultoría, valoración y transacción en hoteles. Mismo interés, mayor rentabilidad – Hablemos del sector. ¿Cuáles son las principales tendencias de inversión hotelera en España? Los grandes fondos de inversión, que son los grandes compradores ahora, siguen teniendo mucho interés en invertir. Sin embargo, el hecho de que los tipos de interés estén tan altos ha generado que ellos esperen una rentabilidad superior por sus activos. Es decir, cuando antes se esperaba entre un 5 o un 5,5 % de rentabilidad, ahora no se puede pedir menos de un 6,5 o 7 %. Con lo cual, para obtener esta rentabilidad, los activos deberían estar un poco más económicos de lo que han estado hasta ahora. En cambio, nos encontramos con que el propietario hotelero, que antes tenía claro que iba a vender su hotel, está viviendo en España el crecimiento del sector turístico en estos últimos doces meses. Hay una serie de proyectos que están en el horno desde hace meses y que es posible que se acaben cerrando próximamente Después de la variante ómicron de la covid-19, el sector no ha hecho más que crecer tanto en precio como en ocupación. Con lo que, ¿cómo le dices a un propietario hotelero que venda su hotel más barato cuando le está yendo mejor que nunca? Existe un gap entre el precio que quiere pagar el comprador y al que quiere vender el propietario o vendedor. De todas formas, yo sí que he visto que el sector se está animando mucho. De hecho, hay una serie de proyectos que están en el horno desde hace meses y que es posible que se acaben cerrando próximamente. Por ejemplo, se cerró a finales de junio la compra de 17 hoteles, propiedad del fondo Equity Inmuebles, por parte del fondo Abu Dhabi Investment Authority (Adia), por 600 millones de euros, con lo cual va a ser una transacción importante. La operación está a la espera de contar con el visto bueno de las autoridades europeas de la Competencia. El activo más representativo es el hotel ME Madrid Reina Victoria, junto a otros cinco hoteles de la marca Meliá, ocho hoteles de la marca Tryp y tres inmuebles de la marca Sol. Tipos de inversores – ¿De dónde vienen los fondos de inversión? ¿Son españoles o extranjeros? ¿Cuál es su perfil? Hay de todo. Hay inversores que son más institucionales, como puede ser el caso del fondo Abu Dhabi Investment Authority (Adia) que no tienen problemas con las subida de los tipos de interés. También están los fondos franceses, llamados SCPI (Société Civile de Placement Immobilier), que se trata de un vehículo de inversión inmobiliaria colectiva que buscan proyectos con rentabilidades muy avaladas, garantizadas y estabilizadas. De hecho se trata del tipo de inversor que más estamos viendo y que le da igual que sea Burgos o Madrid, oficinas u hoteles. Pero sí que buscan entre un 6,5 % o un 7 % de rentabilidad. Otro perfil comprador son los family office que van a tiques más pequeños, entre cinco y diez millones de euros, que tienen equity y no necesitan financiación. Por último, estarían las socimis (Sociedades Anónimas Cotizadas de Inversión Inmobiliaria) que buscan proyectos en alquiler. De todas formas, el que realmente puede cerrar operaciones hoy a precios razonables son los que quieren equity, aquellos que no tienen que ir a pedir financiación a los bancos u otro tipo de financiación alternativa porque está muy caro pedir dinero. En busca del valor añadido – ¿Qué tipo de producto buscan? ¿Urbano, sol y playa? ¿Alguna zona determinada? Hay mucho interés por el producto urbano en localizaciones clásicas como Barcelona, Madrid, Valencia, Sevilla, Málaga, San Sebastián… Es más difícil que muestren interés por un producto en Burgos o Valladolid. En cuanto al producto vacacional, los fondos internacionales han descubierto el vacacional en España, curiosamente. Se han dado cuenta de que son activos de un volumen importante como puede ser un hotel, un complejo, etc., de 300 habitaciones. Ya estamos hablando de operaciones de más de 30 M€ y que además pueden permitirse gastar 15 o 20 M€ más para reposicionar el activo a un nivel de cuatro o cuatro estrellas superior. Este tipo de productos es lo que ellos están buscando realmente y ahí entra desde la Costa del Sol, la Costa Dorada, Canarias, la costa valenciana, Baleares y cuanto mejor ubicado, mejor. Si es primerísima línea de playa y está destrozado, esto es lo que realmente buscan. Es lo que llamamos fondos Value, que buscan valor añadido. Se trata de hoteles de los años 80 de tres estrellas con una ubicación espectacular, en el que no se ha invertido un euro desde su inauguración, con un precio medio de 80 euros y una ocupación del 70 %. El comprador lo reposiciona en un hotel de cuatro estrellas superior, pasa de 300 a 250 habitaciones, incluye restaurantes y lo integra bajo una marca internacional. A partir de este momento, el operador ya puede cobrar la habitación a 250 o 300 euros. – ¿Cuál es el papel de inversor una vez que ha comprado el activo? Habitualmente no son operadores, con lo que buscan a alguien que lo gestione. Cada uno tiene una estrategia en función de lo conservador o lo arriesgado que sea. Si se trata de un perfil más conservador, intentará encontrar un operador en alquiler, mientras que si busca obtener algo más de rentabilidad, pero un poco más de riesgo, se va a contratos de Management con compañías como Hilton o Marriott con un perfil más internacional. Del «camping» al «glamping» – ¿Se tienen en cuenta las necesidades del cliente? Se tienen en cuenta en todos los sentidos porque cuando el inversor está transformando el hotel y tiene previsto abrir en dos años, debe tener muy claro a quién va a ir dirigido. De hecho, son mucho más importantes las experiencias que el dónde se producen esas experiencias. Y en este punto es donde la restauración cada vez coge más fuerza, no con restauradores hoteleros, sino a lo mejor con restauradores externos, que le dan otro tipo de vida. Hay un ejemplo muy claro en un sector como los campings, que ha evolucionado del camping al glamping, como Wecamp, que une la experiencia de acampar en la naturaleza con el lujo y la comodidad de un hotel de alta gama. Suelen ser muy buenos enclaves y lo que antes costaba 30 € la noche ahora puede llegar a los 250 o 300 € en temporada alta. Esta apuesta es tan interesante que participa un fondo de inversión inmobiliaria como Meridia Capital. El fondo vio la idea, vio el equipo, vio que estaban transformando los diferentes campings en algo mucho más experiencial y mostraron interés. Enamorar al cliente – ¿Cómo se marca la diferenciación entre un hotel y otro en la misma zona de costa? Yo creo que la diferencia están en cómo se venden. Tiene que haber una historia detrás, hay que enamorar al potencial cliente. Si nos centramos en las webs de las cadenas hoteleras de hoy en día están muy enfocadas en convencer, enamorar, en explicar todo lo que se puede hacer en ese hotel y las experiencias que se podrán vivir. En Ibiza hay un ejemplo muy claro de la mano de Diego Calvo, que cuenta con The Concept Hotel Group. Se trataba de simples hoteles de Ibiza que ha transformado en conceptos hoteleros enfocados a los años 50-60 de Estados Unidos. En ellos te puedes encontrar desde un Cadillac que es un jacuzzi de color rosa, flamencos en la piscina o una capilla donde poder casarse. Tanto Wecamp como The Concept Hotel Group son dos ejemplos que buscan la conceptualización, ya no se trata de un hotel estándar. Ahora, en los hoteles ocurren experiencias. Muy buenos márgenes – ¿La deuda que arrastran los hoteles como consecuencia de la pandemia cómo les está afectando? ¿Se ha devuelto? Estábamos esperando a que esta cuestión fuese uno de los elementos que forzase a los hoteleros a vender. Pero nos ha sorprendido que después de la variente ómicron, 2022 fue un buen año para el sector turístico, como ya hemos comentado, y 2023 está siendo también un año magnífico. El año pasado, el sector sufrió el incremento de costes. Con lo cual, trabajaba más y facturaba más, pero sus costes energéticos, mantenimiento, personal, obras… habían subido con lo que el beneficio obtenido era más o menos igual. Pero este año, los costes están mucho más controlados, los precios hoteleros siguen incrementándose, con lo cual, los márgenes van a ser muy buenos. Y precisamente, estos buenos márgenes son los que están propiciando que devuelvan toda la deuda. De hecho, estamos viendo ya operadores hoteleros como Meliá, Barceló u otras marcas que quieren comprar. Teniendo en cuenta que hace años que habían dejado de hacerlo, esto quiere decir que les está yendo muy bien y que tienen capacidad para invertir. Bajo la misma bandera – ¿Puede producirse una concentración hotelera? Sería lo ideal, que el hotel esté bajo el paraguas de una marca ayuda a su comercialización. Esto también es concentración, porque al final todos van bajo una misma bandera. – ¿Esa bandera es la que hace que el cliente se decante por una u otra opción? Claro, la marca ayuda. El modelo anglosajón está muy centrado en la tarjeta de fidelización. Por ejemplo, Marriott proporciona puntos a sus clientes más fieles que puede invertir en otros destinos donde la cadena esté presente. Este modelo anglosajón también lo está poniendo en marcha la cadena Meliá, NH, Barceló… Con esta fórmula fidelizas al cliente y este sigue viajando bajo esa bandera hotelera para obtener el mayor número de puntos posibles. – ¿Este modelo también funciona en España? Funciona, pero no tanto, porque los anglosajones lo llevan en el ADN y lo practican desde hace muchos años. Costes controlados – Las tarifas han subido como consecuencia del aumento de costes. ¿Cómo se presenta la temporada de verano? Los costes ya están altos, pero ya hemos aprendido a gestionarlos. No hemos sufrido la sorpresa que tuvimos en 2022 en el que subían los precios de determinados servicios hasta tres veces durante el verano. Ahora está más controlado, los costes energéticos también están más contenidos, aunque altos, y sobre todo, lo que hemos aprendido es a ahorrar. Es decir, en vez de poner un mantel y cubremantel, se ponen manteles individuales o una sábana. Es decir, se buscan soluciones que sean menos costosas. Otras compañías hoteleras proponen al cliente que si se va a quedar cuatro días y quiere que algún día no le hagan la habitación, con el ahorro que implica en limpieza, cambio de toallas o sábanas… el hotel le invita a un café o una copa cuando lo desee o le da puntos de fidelización. – Esta cualidad podría estar ligada a la sostenibilidad. ¿Cómo se lo haces ver al cliente? Hay que explicárselo muy bien, además de un ahorro en costes de personal, productos, sábanas y toallas también estamos cuidando el medioambiente. Han desaparecido también los botecitos individuales de gel, champú, etc. y han aparecido los dispensadores. Lo que está por venir – ¿Cómo ves el último semestre del año en cuanto a inversiones en activos hoteleros? Se podría llegar a los 2.000 millones en transacciones hoteleras, pero no llegaríamos a los 3.000 millones que se hicieron el año pasado. Lo veo difícil porque se tienen que cerrar muchas transacciones en seis meses para llegar a esta cifra. – ¿Y en cuanto a obra nueva? Sí que estamos viendo que se están haciendo hoteles más enfocados sobre todo a cuatro y cinco estrellas en destino vacacional. También hay moratorias, como en Barcelona donde no se pueden abrir más hoteles en el centro o en Canarias, donde sólo se pueden abrir hoteles de cuatro y cinco estrellas. Estas medidas limitan el desarrollo del sector. En definitiva, podríamos cerrar 2023 con 2.000 millones de euros en transacciones hoteleras. Seguimos viendo hoteles de tres y cuatro estrellas que necesitan una inversión y algún proyecto hotelero trofeo. En Barcelona se vendió el hotel Sofía por 180 millones de euros, que lo compró la gestora española Blasson Property Investments junto con la aseguradora Axa.
Torrescamara transita hacia la sostenibilidad con la «Construcción 4.0»
Torrescamara es una empresa valenciana, referente en el sector de las infraestructuras. Trabajan en proyectos nacionales e internacionales que abarcan todas las ramas de la industria de la construcción. La sostenibilidad, la digitalización, la innovación… son algunos de los retos a los que tienen que enfrentarse el sector. Hablamos con Alfonso Irnan, director de Recursos Generales e Innovación de Torrescamara. Construcción 4.0 -Estáis en el mercado desde 1986. ¿Cómo estáis construyendo el futuro? El sector de la construcción está inmerso en una dinámica de cambios continuos que son el reflejo de los nuevos retos que enfrenta la sociedad. La sostenibilidad, la digitalización, la innovación, la incorporación de nuevas tecnologías… todo ello supone una visión que tiene su encaje en la Construcción 4.0 y que se suma a objetivos tradicionales como la eficiencia, la transparencia y la confianza con clientes y proveedores, la seguridad o la especialización. Son cambios disruptivos en muchos casos que requieren una visión renovada del modelo de negocio. Esta es una adaptación que pasa esencialmente por la formación interna y la capacidad individual y colectiva de reinventarse para hacer frente a estos retos y que se afronta gracias a la apuesta decidida de la dirección de la empresa. La sostenibilidad, la digitalización y las nuevas tecnologías vienen de la mano para proporcionar nuevas formas de evaluar, planificar y consolidar un modelo de construcción más sensible con la sociedad y el medio ambiente. En el ámbito de la digitalización y las nuevas tecnologías, Torrescamara incorpora sistemas de gestión y sistemas productivos que afianzan esta visión, así como nuevos sistemas como la tecnología de rehabilitación de tuberías sin zanja, la reutilización de residuos de construcción (aglomerados asfálticos), la construcción industrializada o la tecnología BIM. La internacionalización de Torrescamara -En algo más de tres décadas habéis conseguido llevar vuestro sistema de trabajo a Colombia, Perú y Arabia Saudí. ¿Por qué habéis elegido estas ubicaciones? ¿Tenéis en mente nuevos países? La internacionalización de Torrescamara está fuertemente ligada a una visión de diversificación de mercado, una apuesta que nos ha aportado una experiencia positiva en la gestión de la empresa, enriqueciéndose de las singularidades locales, normativas y tecnológicas de las regiones en las que hemos desarrollado nuestra actividad. Las oportunidades han surgido a raíz de proyectos en los que Torrescamara tenía una experiencia consolidada, incorporando el knowhow de esas sinergias con socios comerciales. Los horizontes de expansión están ligados a varios factores, pero siempre primando la consolidación de los mercados actuales donde la experiencia acumulada nos permite ser más competitivos. -¿Qué diferencias habéis encontrado entre los diferentes perfiles de cliente con los que trabajáis en los otros países? No cabe duda de la enorme diversidad de factores que diferencian unas regiones de otras. Las diferencias no son sólo culturales sino también económicas, normativas, de seguridad jurídica, de capacitación profesional, de disponibilidad de proveedores y medios, de gestión contractual… las diferencias en muchos de estos aspectos son notables. La relación contractual con el cliente está íntimamente ligada a las particularidades de cada país, como ocurre en España con los diversos clientes públicos. Un sector en evolución – En vuestra opinión, ¿cómo ha evolucionado la construcción en vuestros cerca de 40 años de historia? El sector de la construcción tiene una singularidad que pesa mucho en su capacidad de adaptación: es muy heterogéneo, concurren en él grandes empresas, con capacidad de adaptación organizativa y tecnológica, y un sinfín de pequeñas empresas y autónomos, más limitados a la hora de adaptar su modelo de gestión. También las administraciones tienen que afrontar un notable esfuerzo de adaptación a las nuevas tecnologías. Los saltos cualitativos en gran medida vienen materializándose cuando los requerimientos normativos, incentivos, subvenciones y la iniciativa de las administraciones públicas impulsan ese cambio. Actualmente, esta alineación se está dando en gran medida gracias a la decidida apuesta de la Unión Europea por la digitalización, la innovación y la sostenibilidad. Sin duda, quedan por delante grandes cambios en todas las áreas de negocio del sector de la construcción y Torrescamara estará impulsando la transición hacia un modelo de negocio más sostenible y racional.
La digitalización, clave para ganar en competitividad
Las empresas de menos de 50 trabajadores suman el 98,99 % del total de empresas y representan el 49,58 % del empleo. En este sentido, las empresas españolas, incluyendo autónomos, tienen una plantilla media de 4,4 empleados (5,9 de media en la UE), tal y como recoge el Plan de Digitalización de las Pymes 2021-2025, elaborado por el Gobierno de España. Por otra parte, el impacto económico generado por la pandemia de la covid-19, –según refleja dicho plan– ha acelerado el cambio tecnológico, haciendo todavía más imprescindible la adaptación de las empresas a los nuevos modelos de negocio, a las nuevas demandas de sostenibilidad ambiental, los canales de distribución y formas de trabajo mediante herramientas digitales, al trabajo a distancia, al comercio electrónico y al marketing digital. Además, –incide el estudio–, la digitalización contribuye a aumentar la productividad de las pymes bajo dos condicionantes. El primero de ellos, la capacitación digital de los trabajadores; y el segundo, la existencia de clústeres de cooperación y de apoyo entre las propias pymes, que permitan aprovechar los efectos multiplicadores del trabajo en red y la digitalización. Por otra parte y según el informe Desi (Indice de Economía y Sociedad Digital) publicado en 2022, España ocupa el séptimo lugar de los 27 Estados miembros de la Unión Europea en digitalización, escalando dos puestos con respecto a 2021. Estos resultados nos sitúan por delante de Estonia, Alemania, Francia, Austria, Italia, Portugal y otros 14 Estados miembros. El informe analiza cuatro indicadores: conectividad, capital humano, integración de la tecnología digital y servicios públicos digitales. La integración de tecnologías digitales es una de las principales mejoras de España según revela el índice Desi, escalando cinco puestos por encima del conseguido en 2021 para obtener ahora el número 11. En este apartado destacan el porcentaje de pymes que poseen un nivel básico de intensidad digital y que utilizan las redes sociales, medios de venta online y sistemas electrónicos de intercambio de información. Sin embargo, aún queda camino por recorrer en cuanto a la implementación de tecnologías avanzadas como la nube o los macrodatos por falta de perfiles cualificados. Es precisamente en este punto donde el informe refleja que hemos avanzado. Sin embargo, debemos seguir trabajando competencias digitales que permitan el crecimiento y la mejora de la productividad de nuestro país a través de especialistas y de titulados en TIC. Sofía Blasco, Ana Castillo y Javier Torrenteras ¿Qué es LabPyme? En esta misma línea y para dar respuesta a esta coyuntura y ayudar a las pymes en su procesos de digitalización se ha creado LabPyme, “una asociación que, a través de Fondos Next Generation otorgados a la Escuela de Organización Industrial (EOI), impartirá programas de formación en competencias digitales a directivos de la Comunitat Valenciana y Castilla La Mancha” explica su gerente, Sofía Blasco. Los impulsores de esta iniciativa son la Universidad Católica de Murcia (UCAM), que aporta la estructura de una Universidad con un gran prestigio por su calidad formativa; Verne Academy y Tecon, que contribuyen con su solvencia como empresas tecnológicas tanto en la implantación de estrategias digitales como en la formación; y por último Aquora, una consultora con una larga trayectoria en formación para directivos. Programa de Competencias Digitales de LabPyme El Programa de Competencias Digitales de LabPyme abarca tanto la formación como la mentoría. “Todos los alumnos desarrollarán su propio plan de transformación digital a implantar en su compañía. Todo ello viene determinado por la EOI aunque, sobre el programa prefijado, LabPyme ofrece diferentes mejoras formativas y de competencias del alumno para incrementar el valor del resultado final”, recalca Sofía Blasco. En el caso de LabPyme, –añade Ana Castillo, directora de Talento y Cultura de Aquora– “no sólo hay un compromiso de ofrecer formación de alto nivel, para los que se ha seleccionado docentes especializados de cada materia, sino que también hay una visión de crear una red que interactúe, participe y aprenda en un entorno colaborativo abierto a los mejores casos de uso”. Javier Torrenteras, director de Verne Academy, escuela de formación de Verne Technology Group informa que “además de obtener un título oficial de la UCAM tras superar el programa, queremos que todas las empresas que pasen por LabPyme se conozcan con el fin de que establezcan sinergias entre ellas. Estamos convencidos de que la transformación digital no va sólo de herramientas digitales y de procesos, sino de personas. Pensamos que el intercambio de experiencias dentro de la comunidad LabPyme será un valor diferencial, no sólo para los alumnos sino también para las empresas que apuesten por transformarse digitalmente con nosotros”. Este programa formativo va dirigido a directivos de empresas de entre 10 y 249 trabajadores y de hasta 50 M€ de facturación. Está financiado con Fondos Next Generation otorgados al Ministerio de Transformación Digital y, a su vez, gestionados por la EOI “por lo que no implica ningún coste para las organizaciones que participen”, aclara Ana Castillo. En cuanto al formato formativo será mixto, aunque el objetivo es que prevalezca la formación online sobre la presencial para facilitar la disponibilidad y accesibilidad de los participantes que tengan que aprovechar parte de su jornada para formarse. La formación se impartirá en la Comunitat Valenciana y Castilla La Mancha. “Nuestro objetivo es llegar a todos los rincones de ambas comunidades gracias a los fondos de los que somos beneficiarios. Aunque el fin es abrir ediciones en otras autonomías con capacidad de albergar esta formación”, recalca Sofía Blasco. La digitalización, clave para impulsar un negocio “Este programa –corrobora la gerente de LabPyme– puede ser decisivo para una compañía que quiera consolidar y hacer crecer su compañía. Actualmente, ninguna empresa puede concebir su negocio en ninguna de sus áreas estratégicas sin hacer uso de tecnología en la que apoyarse”. “Cuando hablamos de tecnología, –continúa Sofía Blasco– en la mayoría de los casos, no hay que pensar en grandes y costosos desarrollos sino, más bien, en pequeños cambios en los que la tecnología esté presente y a un coste razonable que pueda amortizarse a corto plazo. Y esto es algo que la pyme puede hacer con resultados visibles en su cuenta de resultados”, subraya. Sofía Blasco aconseja llevar a cabo estos planes de transformación “a corto, medio y largo plazo contando con el asesoramiento y el seguimiento de expertos para optimizar el proceso”. El claustro “Los profesores que intervienen en los programas (tanto formadores como mentores) –informa Sofía Blasco– son empresarios que saben cómo realizar un plan de transformación digital y las dificultades que entraña”. “Muchos de estos profesionales, –incide Javier Torrenteras– llevan años ayudando a empresas a digitalizarse en aspectos como definir su plan de transformación, ponerlo en marcha y materializarlo con éxito”. El modelo formativo empleado es “eminentemente práctico, con casos reales de uso de experiencias empresariales que sirvan al directivo de inspiración y aprendizaje”, continúa Sofía Blasco. Por qué digitalizarse Para Sofía Blasco, gerente de la asociación LabPyme “una pequeña empresa debe optimizar su estructura y sus costes de producción si quiere conservar su nicho de mercado y no verse desplazada, así como para mantener unos márgenes que la hagan sostenible”. Recalca también que “la digitalización es eficaz para optimizar la gestión de la compañía porque obliga a hacer una reflexión estratégica y a realizar acciones de cambio y mejora, lo que genera un flujo de innovación constante”. A su juicio, “las compañías que no llevan a cabo este tipo de procesos pueden acabar fuera del mercado por la obsolescencia de su propuesta de valor”, sentencia. Sofía Blasco desvela también que la digitalización aporta a las pymes “eficiencia en la gestión y productividad de los equipos de trabajo, mejora la competitividad de la empresa en su sector, acerca la relación con el cliente y mejora la rentabilidad”. Entonces, ¿cuáles son las claves del proceso de digitalización? Para la gerente de la asociación Labpyme, sería necesario llevar a cabo “una estrategia a corto, medio y largo, un equipo dedicado a ello con el apoyo de la dirección general y que esa estrategia de transformación digital se apoye en objetivos medibles de la compañía”. Si quieres saber más sobre Labpyme, pincha aquí y podrás conocer las próximas convocatorias del programa.
Hernán Scapusio, presidente de Agile Content: “Tenemos talento y queremos más”
Si hay una forma de definir a Agile Content, es su rápido crecimiento y su gran capacidad para crecer inorgánicamente adquiriendo empresas que aportan «valor añadido, talento y clientes», tal y como desvela su presidente, Hernán Scapusio. Esta compañía, con sede social en Bilbao y desarrolladora de tecnología y servicios para la TV de pago, superó en 2022 la barrera de los 100 millones de euros en facturación. En la firma son expertos en el desarrollo de tecnología y servicios para la televisión de pago y OTT. Ofrecen un servicio de televisión de forma simultánea, masiva, con calidad y adaptada a las diferentes necesidades de las empresas de telecomunicaciones. Además, son proveedores de las principales empresas de telecomunicaciones y medios de comunicación de todo el mundo, y su equipo está integrado por más de 300 profesionales distribuido en 15 países. «Somos una empresa industrial de software que crea producto propio y que lo licencia. Entonces, ¿a qué nos dedicamos? Nos dimos cuenta de que la transformación digital de la comunicación iba a afectar significativamente a la manera en la que se consume contenido y en particular el video. Con lo cual, cuando fundamos la empresa vimos esa necesidad y empezamos a trabajar con algunos referentes como televisión de Cataluña, Planeta… pero ya habíamos viajado y habíamos visto el mercado americano y cuáles eran sus players», explica Scapusio. Un hueco sin players – ¿Había un hueco de mercado para vuestra actividad? Efectivamente, nos dimos cuenta de que había un espacio para nosotros. Se trataba de un ámbito donde no había players ya establecidos demasiado grandes y pensamos que teníamos una oportunidad. Progresivamente fuimos internacionalizándonos. En los primeros años nos desarrollamos en España, entramos en varios media como Telefónica, empezamos a desarrollar tecnología para las grandes telecos del sector. En el mundo de los media, el modelo de negocio va más vinculado a la publicidad; en el de las teleco funciona más suscripción, a través de un usuario que paga o modelos mixtos. En 2015 salimos a bolsa al mercado del BM Growth, una decisión que nos ha permitido madurar la empresa en gestión. En los siete años que estamos en bolsa, hemos tenido un crecimiento medio anual del 40 % que últimamente se ha ido acelerando ya que estamos creciendo tanto orgánica como orgánicamente. En 2019 empezamos a expandirnos en Latinoamérica, creamos oficinas en México, Brasil y Argentina. Actualmente contamos con 100 personas trabajando en el continente donde tenemos una presencia relevante. En 2020 lanzamos una opa sobre la compañía sueca Edgeware que cotizaba en el Nasdaq en Estocolmo. Una iniciativa que supuso un aprendizaje y una experiencia muy enriquecedora. Progresivamente, hemos ido adquiriendo empresas que eran complementarias y que nos permitían enriquecer el porfolio e ir agregando talento de Suecia, Brasil, Portugal… Al final, lo importante es atraer talento digital que es escaso y hay que atraparlo. Entre las últimas adquisiciones están la portuguesa WeTek en 2021 y la compañía Fon; y la TV de pago de Euskatel en 2022. Con todo ello, nos encontramos en un momento dulce en el que nos hemos convertido en un líder europeo. En 2022 sobrepasamos los 101,5 millones de euros de facturación y somos solventes en generación de caja y en reducción de deuda y estamos capacitados para comprar empresas y financiarlas. Por el camino, han confiado en nosotros grandes partners como Telefónica, el Grupo Másmóvil, Orange, América Móvil, KPN… En definitiva, trabajamos con 18 de las 50 empresas de telecomunicaciones más grandes del mundo y nuestra tecnología, de un modo o de otro, está presente en más de 50 millones de hogares de todo el mundo. En España llevamos la televisión del grupo Másmóvil y Euskaltel: 800.000 familias que ven la TV unas tres horas al día de media. Estas cifras nos posicionan en el top 5 o top 6 mundial. Se trata de grandes magnitudes y no hay tantos players capaces de llevar a cabo ese tipo de plataforma: masivas y con tecnología innovadora en el mundo del video. Ligados al País Vasco – Vuestra sede está en Bilbao. ¿Por qué habéis elegido el País Vasco? En 2021, el grupo Másmóvil compró Euskaltel a través una opa. En ese momento, que ya llevábamos la televisión de Másmóvil, compramos el negocio de televisión del grupo Euskaltel y las marcas del norte y de Asturias. Esta operación nos dio acceso a una base de clientes y nos ha proporcionado una relación estrecha con el País Vasco y, teniendo en cuenta que nos gusta estar cerca de nuestros clientes, lo vimos como un camino natural desplazarnos a Bilbao. Además, coordinamos toda la actividad y centralizamos los centros de decisión en Bilbao aunque el talento digital tiene el privilegio de residir donde quiera. Crecimiento orgánico – Sustentáis el negocio en tres pilares: el crecimiento orgánico, la integración eficaz de vuestras adquisiciones y la inversión en tecnologías clave para generar valor. ¿Dónde tenemos puesto el foco ahora en cada uno de estos pilares? Sobre el crecimiento orgánico, uno de nuestros valores diferenciales reside en que además de proporcionar la tecnología para nuestros partners o clientes, en algunos casos operamos y tomamos el control de la tracción técnica y el negocio. El año pasado registramos un crecimiento en 90.000 familias nuevas. Otros mercados en los que estamos creciendo son Italia y en EE.UU. En este último, nuestra parte de tecnología, que representa el 40 % del negocio, ya tiene una gran relevancia en este país. Por otra parte, creemos que, a medio plazo, sigue habiendo espacio para consolidar un campeón europeo global pero con una presencia fuerte en Europa. Por ello, hemos identificado una serie de oportunidades que hemos ido ejecutando a lo largo del tiempo y seguimos valorando oportunidades. Nuestra intención, a la hora de avanzar en la compra de empresas, es combinar factores geográficos y tecnológicos, que sean complementarios, además de un motor de oportunidades. En cuanto a la vertiente innovadora, estamos apostando por particularidades que hoy son diferenciales y con potencial de crecimiento para los próximos años. Una de las tendencias que observamos, y donde llevamos años trabajando, es para que la publicidad en TV sea personalizada, más inteligente e inclusiva y menos intrusiva y donde los datos juegan un papel crucial. En cuanto al metaverso, ya es una realidad que determinadas herramientas productivas ya permiten compatibilizar tecnologías que sirven tanto para hacer un telediario o un plato de entretenimiento tradicional de televisión como un entorno visualizado. Con lo cual, el adelantarse en esas técnicas, que pueden derivar en nuevos modelos de negocio y en experiencias de consumo diferentes, son parte de nuestro ADN. La idea es innovar constantemente, al principio en una fase más incipiente con algunos clientes ancla que son más innovadores, con proyectos en los que a veces colaboramos con universidades, pero con una vocación de que sea un producto que satisfaga lo que el mercado está demandando o pedirá en los próximos años. Tecnología propia – Os nutrís de start-ups o espin-offs que estén trabajando en tecnologías para comprarlas o no ese es el objetivo. Siempre tienes la disyuntiva de comprar o construir. Nuestro equipo está integrado por 300 personas, la gran mayoría son ingenieros, arquitectos de software, etc. Con lo que tenemos una gran capacidad de producir tecnología dentro de la casa. Sin embargo, en la medida en que identificamos empresas más maduras, que ya tienen un know how, con una reputación, con base de clientes en un área adyacente y complementaria a la nuestra… tiene sentido racional comprarlo y no construirlo. Con lo cual, se trata de operaciones que estamos promoviendo, como hemos hecho en el pasado y haremos en el futuro. Empresas con propósito – Su CEO ha declarado que en los próximos cinco años, más de 80 millones de europeos adoptarán nuevas conexiones de fibra y que vuestro objetivo es que todas esas conexiones puedan estar acompañadas de un servicio de TV enriquecedor gracias a una solución técnica que garantice la mejor experiencia a un precio asequible para contribuir a la expansión del mercado. ¿Cómo puede ayudar Agile Content a conseguirlo? Estamos convencidos de que las empresas tienen que tener un propósito cada vez más explícito y plantearse que además de ganar dinero deben configurar la sociedad. Nosotros creemos que con las soluciones de TV, algunas de las que tenemos son muy evidentes, permiten que, –no digo cualquier persona pues no todo el mundo tiene acceso a internet– la gran mayoría de la población y no una parte específica (que es la que puede pagar 80 € por 250 canales), puede tener una solución en el rango de 5, 6 o 7 € y le suma cuando quiere un Disney, un Prime… con mucha flexibilidad. Con lo cual, el hecho de poder ofrecer una solución de este tipo que permita al usuario informarse y entretenerse y poder hacerlo a un precio accesible con calidad es parte de nuestro propósito. Y eso mismo también tiene que ver con ayudar a las telecos a, justamente con ese cambio. España está muy cableada tiene desplegada más fibra que muchos países europeos. Sin embargo, en países como Alemania por ejemplo, sin ir más lejos, está empezando. En Europa, en los próximos cinco años, va a haber 80 millones de familias que pueden acceder a la TV y nosotros aspiramos a ayudar a muchas telecos a que esas familias la tengan. Aquellos que ya podían pagar entre 50 y 100 € ya lo están haciendo pero los nuevos clientes, que son sensibles al precio y cuentan con fibra por entre 20 y 30 €, pueden pagar 5 € más por la TV y contar con un buen servicio. Nosotros, como emprendedores y empresa de tecnología podemos contribuir a que hayan menos desigualdades. Es decir, independientemente de su poder adquisitivo, el objetivo es que los clientes vean la TV de manera parecida indistintamente de lo que paguen. Un mundo híbrido – También habéis comentado que el concepto de la TV de pago está desapareciendo. Lo que estamos diciendo es que hay un movimiento desde las fórmulas clásicas del IPTV hacia modelos OTT donde la gente consume lo que quiere, cuándo quiere y cómo quiere. – ¿Ese será el nuevo modelo de consumo? Exacto. Actualmente hay mucha más capacidad de acceder al contenido y existen cambios relevantes en la dinámica de consumo. Además, se ven más vídeos que nunca y eso va a seguir creciendo. – Estás hablando del consumo. ¿Qué evolución prevés que tendrá? Un video también puede ser TV. Por supuesto. De hecho, el concepto de TV o vídeo ya se está difuminando. – ¿Cuál sería la diferencia? La TV se asocia más a canales lineales de tiempo largo y los vídeos a tiempos cortos. Sin embargo, la realidad es que no hay una frontera exacta. La gente consume ambos contenidos y tiene la capacidad de elegir lo que quiere ver y cuándo quiere. Finalmente, el mundo es híbrido. Sí que es cierto que se está produciendo una expansión del video y nuevos formatos y estos no sólo se caracterizan por la duración o el dispositivo en el que se ven, sino que son formatos más interactivos como los videojuegos. De hecho, se trata de una de las áreas de innovación de las que hablábamos antes. A todo ello se suma que está creciendo el apetito por consumir audiovisual. Por lo que tenemos que acompañar los cambios de consumo que se vayan produciendo y subirnos a la ola para hacer mejoras. Cuestión de talento – Otra cosa que ya has mencionado. ¿Sufrís escasez de talento? Tenemos talento y queremos más. – ¿Cuánto talento os hace falta? Todo el que podamos absorber y pagar. Es una dinámica que no se acaba nunca. La verdad es que somos privilegiados porque la gente que trabaja con nosotros puede elegir lo que hace: está innovando y desarrollando y, por lo tanto, también puede elegir donde vivir. Les cuidamos para proporcionarles un entorno agradable, innovador y con retos en los que se puedan desarrollar como profesionales y un salario atractivo. Planes de futuro – ¿Qué planes tenéis para 2023 y a medio y corto plazo? En 2022 hemos crecido muchísimo. Nos hemos posicionado como la cuarta empresa europea de más crecimiento en el sector de medios y telecomunicaciones de acuerdo con el ranking del Financial Times y la séptima de España. Estos tres últimos años venimos creciendo un 85 % por año. No fue un accidente pasar de 20 a 100 millones de euros a gran velocidad, pero lo hemos digerido y pilotado bien y estamos orgullosos de los resultados. 2023 es un año con más turbulencias y hay que consolidar lo conseguido. A pesar de todo, creemos que creceremos entre un 12 y un 24-25 % el Ebitda. A finales de 2023 o para 2024 vemos unas oportunidades de crecer en mercados nuevos y hacer adquisiciones de empresas. Permanentemente nos van llegando propuestas y vemos que hay una posibilidad de consolidar Europa interesante. Se trata de un contexto de mercado que te obliga a ser prudente desde el punto de vista de la financiación ya que es más cara. De todas formas, pensamos seguir creciendo con M&A y consolidando un negocio que tiene muchísimo recorrido por delante. Además, creemos que se puede seguir creciendo en este mercado, el consumo de video va a seguir aumentando, tenemos una tecnología puntera. Sí que hay players en el mercado pero no tenemos grandes jugadores sobre nosotros en nuestra categoría. Con lo cual, creemos que es una situación competitiva muy atractiva para avanzar en la consolidación. – Has hablado de consolidar Europa. ¿En cuántos mercados estáis presentes ahora? ¿Cuando hablas de consolidar Europa te refieres a mercados como Francia o Alemania, que son más maduros? Exactamente, históricamente hemos sido un player que nos hemos desarrollado, en nuestros primeros años de vida, en España, Latinoamérica y el sur de Europa. Gracias a las adquisiciones tenemos una presencia más global. Estamos presentes en Asia, Hong Kong, Suecia… pero donde tenemos más cuota de mercado es en el norte y en el sur de Europa. Pensamos que podemos mejorar nuestra posición en Europa central. – ¿Y EE.UU., Asia, Australia que ya nos pilla más lejos? Tenemos una impronta global. Somos capaces de vivir en Estados Unidos, Canadá, Singapur… De hecho tenemos gente en Hong Kong, Vietnam… La televisión China, por ejemplo es un gran cliente que nos compra y no es nada fácil vender al Gobierno chino. Pero de ahí a desarrollar presencia en el territorio, con una cuota de mercado alta, eso es otra cosa. Con lo cual, estamos más centrados en Europa y progresivamente iremos expandiéndonos con más intensidad porque va por capas.
Diana Carrero, Ikea Valencia: «Estamos acercándonos donde el cliente nos pide»
La sostenibilidad es una cuestión que quita el sueño a muchas empresas y para el líder sueco en venta de muebles para el hogar no es una preocupación menor. De hecho, se ha convertido en un asunto crucial en el que ya están trabajando intensamente. Diana Carrero, directora de Ikea Valencia, corrobora la estrategia que se ha marcado Ikea para nuestro país anunciada por Nurettin Acar, director general de Ikea en España: un punto de contacto Ikea a quince minutos a pie o 30 minutos en coche del cliente. Para lograrlo, la inversión alcanzará los 300 M€ hasta 2025. Diana Carrero, directora de Ikea Valencia. También se ha unido a nuestra conversación Qi Kai Sheng, Sustainability Business Partner en Ikea Spain, cuyo trabajo está ligado a la economía circular y a lucha contra el cambio climático. Y por último, nos ha acompañado Violeta González, responsable del equipo de Comunicación e Interiorismo. El reto de la economía circular – ¿Cómo está transitando Ikea hacia un negocio 100 % economía circular? Qi Kai Sheng (Q.K.S.): Es un reto integrar la economía circular dentro del negocio. Por ello, estamos repensando todos los procesos de la cadena de valor para ser más circulares. En concreto, estamos trabajando en tres niveles: el primero de ellos sería el de producto. En este apartado nos hemos marcado el compromiso de que en 2030 todos ellos estarán fabricados 100 % con materiales o reciclados o renovables y el 100 % de ellos deben ser circulares. El segundo nivel consistiría en ver cómo hacer que esa circularidad se integre en nuestras operaciones. Para ello, trabajamos para reducir todos los residuos que generamos e intentar llegar a ese «0» residuo, que aunque lo generemos, hagamos porque sea reciclado. A día de hoy, el porcentaje de reciclaje en España en todas las tiendas de Ikea, ronda el 90 %. En cuanto a la energía, el objetivo es emplear 100 % energías renovables y evitar combustibles fósiles en 2030. El último nivel está relacionado en involucrar al consumidor. Es decir, sobre cómo nosotros, desde nuestra posición, podemos facilitar productos y servicios para que los clientes vivan de una manera más circular. Como ejemplos de esta iniciativa se encuentra la compraventa de los muebles de segunda mano de Ikea o poner a disposición de los clientes tornillería para que, en el caso de que quieran reparar algún mueble puedan acceder a ella. Diana Carrero (D.C.): Si lo trasladamos a Ikea Valencia, a día de hoy, tenemos más de 5.000 artículos que cumplen con estos estándares para ser llamados productos sostenibles. Estos tienen una aceptación muy buena por parte del consumidor. De hecho, ya representan el 33 % de las ventas de Ikea Valencia. Estos datos confirman que ser bueno en una cuestión como la sostenibilidad es muy buen negocio. España, muy bien posicionada – ¿Qué posición ocupa España y en concreto Valencia en el camino hacia la economía circular en comparación con otros países europeos? D.C.: España está en muy buena posición porque fuimos pioneros en recomprar los muebles Ikea de los clientes para darles una segunda vida. Si nos ceñimos a Valencia, estamos muy contentos porque sumándonos a la iniciativa nacional hemos hecho un esfuerzo extra que nos ha situado en las primeras posiciones internacionales en venta de muebles online de segunda mano. Con esta iniciativa aprendemos que nuestro cliente quiere sumarse a la economía circular y tenemos que ponérselo fácil para que sea una realidad. El cliente trae su mueble a nuestras instalaciones y le damos un vale para que pueda cambiarlo por cualquier otro producto y este se vende por el mismo precio del vale que hemos entregado al cliente. Cerrar el círculo – ¿Cómo vuelve ese mueble o cualquier otro producto al sistema para que sea una economía circular real? Q.K.S.: El producto sí que vuelve. De hecho, tenemos muchos fabricados con materiales reciclados. En España disponemos de proveedores que producen tableros con madera reciclada que luego se utilizan para fabricar parte de nuestros muebles y lo mismo ocurre con los colchones. Hemos invertido en plantas de reciclaje de colchones donde estamos trabajando para volver a reutilizar ese material reciclado. Qi Kai Sheng, Sustainability Business Partner en Ikea Spain. D.C.: Al final, de una manera u otra, se cierra el círculo. Por ejemplo, cuando el mueble finaliza su vida útil tenemos un porcentaje de reciclado del 90 %. Es decir, va directo a las plantas de reciclaje. Yo tuve la suerte de visitar tanto los bosques certificados FSC como las fábricas donde construyen tableros. Era muy interesante, porque nos decían que cuando Ikea se incorporó les ayudó a cambiar todos sus procesos y ahora les está pidiendo que el 100 % de los tableros que salen de esas fábricas sean reciclados ya no sólo de bosques certificados sino también de materiales reciclados. Q.K.S.: Según nuestros datos, un 16 % de los materiales que empleamos en nuestros productos son reciclados y más de un 50 % renovables. – ¿Ese 16 % se refiere a todos los productos que comercializáis? Q.K.S.: Si ponemos toda la materia junta que se utiliza para hacer nuestros productos, un 16 % es reciclado. Con lo cual, habrá productos que sean 100 % reciclados y otros que no tengan ningún porcentaje. Diseño e investigación – ¿Os vais a vincular con la Administración, universidades y centros tecnológicos valencianos para conseguir este objetivo? Violeta González (V.G.): Aprovechando que este 2024 la ciudad de València será Capital Verde Europea, nos parecía una oportunidad que no queríamos desperdiciar, para trabajar juntos y crear ese marco de una comunidad mucho más sostenible desde el compromiso individual. Violeta González, responsable del equipo de Comunicación e Interiorismo en Ikea. Gracias a él tenemos un gran cantidad de proyectos encima de la mesa que ya estamos trazando con cada uno de los stakeholders, aprovechando su visión y su estrategia para definir ese camino y conseguir ese objetivo. – ¿La necesidad de llegar a la economía circular os obliga a rediseñar los productos? Q.K.S.: Todos los productos de Ikea se diseñan cumpliendo cinco atributos: calidad, forma, sostenibilidad, precio y función. Cuando se empezó a gestar la integración de la circularidad en el diseño, se pensó que bajo cada uno de esas aristas se debían introducir una serie de atributos para llegar a esa circularidad. Por ejemplo, además de algo obvio como la introducción de materiales reciclados, los productos deben ser diseñados para ser reparados, desmontables y modulares. De hecho, existe una guía de diseño de circularidad que está en la web y recoge los conceptos que hemos hablado. Consumir responsablemente – ¿Cómo conseguís involucrar al consumidor en todas estas acciones? D.C.: Hace unos años cambiamos el Black Friday por el Green Friday o el Green Week. Vamos a consumir más responsablemente, vamos a pensar en qué necesitamos de verdad y vamos a ayudar al cliente a que haga este pensamiento. Toda la comunicación de la tienda va en esta dirección, en ayudarle y en acompañarle en esta decisión que ya ha tomado de ser más sostenible. Tenemos ejemplos como «Haz tu compra de manera más consciente» o «Puedes ahorrar si suministras tu comida semanalmente» (haciendo alusión a una oferta de tupper). A lo largo de ese camino verde que el cliente recorre por la tienda encuentra ejemplos continuamente. Además, el hecho de que Valencia sea Capital Verde Europea en 2024 nos da la oportunidad de ampliar la voz que tenemos en la tienda y acompañar a la ciudad en esta labor de enseñar al consumidor sobre las posibilidades que hay para ser mucho más sostenibles. Iniciativas sostenibles – Además de la recogida de muebles. ¿Qué otras iniciativas habéis implantado? D.C.: Tenemos la mitad del muelle de carga habilitado para distintos tipos de reciclaje, electrodomésticos, residuos peligrosos… Recogemos todo lo que podamos, de lo que vendemos, por supuesto, y de lo que no vendemos, hasta donde podamos llegar. Q.K.S.: Hemos hecho algunos proyectos pilotos sobre alquiler de muebles en países como Holanda, donde se hizo una prueba con residencias de estudiantes; o en Japón, con productos de infantil… Se trata de una solución que no está estandarizada pero estamos haciendo pruebas para ver cómo lo desarrollamos. – ¿La recogida de muebles está teniendo mucho éxito? D.C.: El primer lanzamiento de dicha campaña, hace ya tres años, fue un éxito rotundo. Este año hemos observado que, mientras está en vigor la campaña tiene mucho éxito y luego baja. Ahora estamos trabajando en hacer más evidente esta iniciativa ya que pensamos que todavía los clientes no son conscientes de que existe esta posibilidad. Por ello, estamos revisando tanto la comunicación interna como externa para hacerlo más evidente. Venta online en España – ¿Cuál es la posición de Ikea Valencia con respecto al resto de España en ventas, producto…? D.C.: En el mercado de Levante (Valencia y Murcia), Ikea Valencia es uno de los más óptimos para Ikea España. Ya lo fue el año pasado (su año fiscal acaba el 31 de agosto) cuando vendimos en el mercado Levante 265 M€, un 8 % más que el año anterior y este año vamos en la misma dirección. – ¿Qué representa la venta online? D.C.: Hace un año y medio estábamos por debajo de la media nacional. Revisamos que es lo que estaba pasando con la venta online en Levante e implantamos medidas como la recepción de los artículos en una determinada franja horaria. A día de hoy, la venta online oscila entre un 25 y un 28 % de la venta total, lo cual es una barbaridad, especialmente cuando hablas de clientes de muebles. De todas formas, sabemos que es el futuro y estamos trabajando para que sea una opción de compra óptima para el cliente. – El auge de la venta online, ¿ha variado la forma de vender el producto con respecto al modelo actual? D.C.: Dentro de la tienda ya estamos trabajando con diferentes herramientas digitales que ayudan al cliente a tener esa experiencia omnicanal. Hace poco pusimos en marcha Ikea Kreativ, una app para diseñar tus espacios con muebles de Ikea con solo una fotografía. Es verdad que llevamos 28 años vendiendo en España, 80 años como empresa y no hemos tenido que variar en exceso nuestra manera de vender. Pero ha llegado este tsunami y tenemos que adaptarnos. Antes tenías el producto y el servicio y ahora estamos aprendiendo que ambos van unidos. Debemos adaptarnos a cada uno de los targets para poder ofrecerle la mejor experiencia de compra, que ya no es la única –el cliente entraba a la tienda y hacía todo el recorrido–. Ahora puede entrar desde cualquier plataforma y sitio de la tienda. Ligado a este planteamiento, Ikea está invirtiendo en entender esta experiencia del cliente en un entorno omnicanal para seguir desarrollando servicio en este sentido. Es lo que llamamos la Omniexperience Ikea. Adaptar el impacto – ¿Se modificará la presentación del surtido para mejorar esa experiencia de cliente? D.C.: De momento, no haremos ningún cambio porque esta nos está funcionando pero sí es probable que lo hagamos en el futuro. Lo que sí que estamos haciendo es adaptar el edificio para que el impacto medioambiental de toda la mercancía transportada sea menor. Para conseguirlo, una parte del parking que no utilizábamos lo empleamos para cargar las furgonetas que van desde Ikea hasta casa del cliente sin necesidad de pasar por un almacén intermedio. Así, reducimos tanto los precios para el usuario como la huella de carbono. De esta forma, estamos transformando todo nuestro sistema para poder dar respuesta al planeta, al consumidor y a los colaboradores. Última milla «0 emisiones» – El boom de la logística ha traído consigo el boom del transporte en la última milla que contamina las ciudades. D.C.: Piensa que nosotros éramos una caja y si al cliente no le cabía en su coche, él gestionaba el transporte. De ahí, hemos pasado a transportar cerca de un 40 % de la mercancía que vendemos. Este servicio no podemos prestarlo si no vas acompañado por expertos en la última milla. Para conseguirlo, hemos establecido colaboraciones con distintas empresas con las que vamos desarrollando las soluciones. Q.K.S.: Para 2025 tenemos que conseguir que el 100 % de las entregas de última milla sean «0» emisiones. Esto pasa por cambiar a vehículo eléctrico y también por indagar otras posibilidades como la ciclologística y demás vehículos intermedios. Comenzamos con este proyecto en 2020, durante el confinamiento. En marzo de ese año pusimos ocho furgonetas eléctricas para entregas en Madrid que, por aquel entonces, entregábamos un 2 % de la mercancía de todas las ventas. Hoy en día, estamos alrededor de un 30 % en el ámbito nacional. En tres años hemos mejorado mucho teniendo en cuenta que las ventas online y las ventas con entrega a domicilio han crecido mucho. -¿Y en 2023? D.C.: Nuestra estrategia pasa por estar más cerca de las personas, con lo que continuaremos con los planes de expansión que anunció Nurettin Acar, director general de Ikea en España. –En concreto se han marcado como objetivo que haya un punto de contacto Ikea a quince minutos a pie o 30 minutos en coche. La inversión alcanzará los 300 M€ hasta 2025–. Esto supone dar más soporte a los clientes para estar más cerca de ellos y una mayor penetración en el mercado. – ¿Dentro de esos planes de expansión se contempla la apertura de un centro en Alicante? D.C.: No puedo confirmarte que vayamos a abrir en Alicante porque todavía no lo sabemos pero la Comunitat Valenciana es muy interesante para expandirnos y para estar más cerca del cliente. Teníamos un centro de planificación en Castellón y otro en Ondara (Alicante) y los hemos remodelado. El de Castellón ha pasado de ser una tienda de 50 m a una que sobrepasa los 100 m y además le añadiremos un punto de recogida. En Ondara hemos hecho lo mismo. Teníamos un establecimiento de 60 m y hemos abierto uno de 350 m con punto de recogida. Esta sería una muestra de esa estrategia de irnos acercando allí donde el consumidor nos demande.
19 grandes empresas nos desvelan sus desafíos de futuro más urgentes
¿Son nuestras empresas proclives y abiertas a la innovación, capaces de acoger el desarrollo y la adopción de nuevas ideas e incorporarlas a nuevos procesos, productos y servicios? Lo cierto es que las cifras del Índice de Competitividad Regional (RCI) que publica la CE aseguran que nos encontramos ante un sistema con una de las tasas más bajas de participación empresarial en I+D+i. España avanza pero está lejos de la media europea. No obstante, si tomamos como referencia el subíndice de innovación (RCI), en 2022, por primera vez, una de sus regiones, la Comunitat Valenciana, se situó por encima de la media europea (107,8), superando a las regiones italianas, incluidas Emilia Romagna, Véneto o Lombardía. Este posicionamiento nos lleva a pensar: ¿Se han establecido las reformas estructurales necesarias para favorecer el incremento de la capacidad innovadora? ¿Se han definido incentivos y determinado objetivos precisos para orientar los esfuerzos? Si el objetivo es aumentar la competitividad del tejido productivo mediante el aumento de las actividades de I+D+i en todos los ámbitos y, principalmente, en aquellos sectores estratégicos para el crecimiento y la generación de empleo es necesario orientar dichas actividades hacia los grandes desafíos de futuro. Sin perjuicio de la puesta en marcha de medidas que fomenten el conocimiento de frontera, y por tanto la investigación científica y técnica de carácter fundamental, también es necesario apostar por una i+D+i capaz de ser utilizada por el tejido productivo a corto y medio plazo, que aborde los retos universales de la sociedad. Economía 3 se acerca a las empresas para ver cómo avanzan en la búsqueda de soluciones capaces de dar respuesta a las demandas, tanto presentes como futuras, resultantes del importante proceso de cambio y transformación que vivimos. Desafíos de futuro Grandes retos relacionados con la transformación digital, la salud, el envejecimiento, la sostenibilidad, el abastecimiento energético, la biodiversidad, los materiales avanzados, las nuevas técnicas de fabricación, la ciberseguridad, la movilidad inteligente o la agroalimentación. En el ámbito de la salud, los avances hacen referencia a nuevas terapias; nuevas técnicas diagnósticas y terapéuticas; a la medicina de precisión y personalizada; a la integración de tecnologías de genómica, epigenómica y metabolómica; a implantes y órganos artificiales. También, al envejecimiento y a las enfermedades neurodegenerativas; a la resistencia a los antibióticos; a nuevos métodos de profilaxis; a enfermedades infecciosas y vacunas; o a nutrición… «Estamos avanzando hacia un nuevo enfoque en la atención sanitaria, la medicina basada en el Valor por los resultados obtenidos y no tanto, por los indicadores de actividad asistencial. Por otro lado, el abordaje de la salud tiende a ser cada vez más colaborativo, digital y conectado», explica Tania Menéndez, Digital Transformation Officer del grupo sanitario Ribera. «Con una recogida masiva de datos, ordenada y segura, que, nos está permitiendo avanzar en programas más ‘inteligentes’ con la ayuda de la Inteligencia Artificial, creando por ejemplo modelos predictivos de alto impacto, que ayudan a los profesionales clínicos en la toma de decisiones y en el ejercicio de una medicina más personalizada y precisa», comenta. Y añade: «Cada vez se hace más necesario reunir en un mismo espacio a profesionales de la salud junto a expertos en diseño y tecnología, matemáticos, analistas de datos, especialistas en IA o expertos en ciberseguridad». Otro de los principales desafíos identificados por las empresas es «la digitalización y la mejora de la productividad en procesos centrados en la experiencia del cliente y la excelencia operativa», expresa Inmaculada Rodrigo, responsable de Negocio en Lãberit. En su opinión, «todas las empresas buscan aumentar ventas y reducir costos, adaptándose a los nuevos modelos de negocio digitales, mejorando la experiencia del cliente y optimizando los procesos internos mediante tecnologías como la automatización y la Inteligencia Artificial, que no dejan de plantear nuevos desafíos». Actualizar la infraestructura tecnológica «Para cumplir con los requisitos regulatorios, las empresas deben asegurarse de que sus sistemas y procesos cumplan con las normativas correspondientes. Esto puede implicar la implementación de controles de seguridad sólidos y robustos para proteger la información sensible de sus clientes y salvaguardar la integridad de sus sistemas», agrega la responsable de Lãberit. Coincide Pedro Zaldívar, director de Negocio Cloud en Nunsys-Sothis-Inycom en que «muchas empresas deben actualizar y modernizar su infraestructura tecnológica para satisfacer las demandas actuales y futuras. Esto implica la mejora de la conectividad, la implementación de redes seguras y el uso de soluciones escalables y flexibles». Lo que está claro es que el impulso al liderazgo empresarial en I+D+i conlleva: elevar los niveles de inversión empresarial en este área, promover la estabilidad y la sostenibilidad en el tiempo de dichas inversiones; e incrementar el número de empresas, especialmente pymes, que participan en la ejecución de actividades que adoptan de forma sistemática modelos de innovación para aumentar la eficiencia y la competitividad de sus procesos de fabricación y de comercialización de productos y servicios. Otras de las claves pasan por ampliar la participación de las empresas españolas en las principales redes globales de producción y comercialización de desarrollos punteros; así como por fortalecer el papel tractor de las grandes empresas españolas, que ejerzan de polo de atracción, no solo para pymes, sino también para empresas extranjeras y multinacionales que busquen expandir sus redes o colaboraciones. Los grandes retos empresariales Economía 3 se acerca a las empresas para ver cómo avanzan en la búsqueda de soluciones capaces de dar respuesta a grandes retos: transformación digital, salud, envejecimiento, seguridad, sostenibilidad, abastecimiento energético, agroalimentación y materiales avanzados, entre otros. Estos son algunos de los retos detectados: Retos en Salud Medicina de precisión, nuevas técnicas diagnósticas y terapéuticas; enfermedades infecciosas; cáncer y gerociencia: envejecimiento y enfermedades degenerativas; respuesta inmune; enfermedades emergentes y re-emergentes; vacunas; resistencia a los antibióticos; nuevos métodos de profilaxis; vigilancia de la salud y epidemiología; farmacogenómica; medicina regenerativa; nuevos materiales biomédicos y nanotecnología… Retos en Ciberseguridad Sistemas para la detección, predicción y atribución frente a ataques y ciberataques; nuevas tecnologías para la evaluación y gestión de riesgos; biometría; gobierno del dato; criptografía y comunicaciones cuánticas; privacidad y aspectos éticos… Retos en Clima y Energía Descarbonización; nuevos combustibles y energías renovables; sistemas de almacenamiento; construcción y sistemas climáticos eficientes; técnicas de reciclado… Retos en Alimentación y Medioambiente Reducir el impacto ambiental y la presencia de residuos en los alimentos (fitosanitarios, fertilizantes y antibióticos); técnicas biológicas en nutrientes, fertilización y lucha frente a plagas; técnicas de mejora postcosecha; soluciones para la prolongación de la vida útil; envases inteligentes; industria conectada, disminución y aprovechamiento del desperdicio alimentario… Retos en Transformación Digital Inteligencia Artificial y Robótica; fotónica y electrónica; internet de la próxima generación; redes de comunicaciones; modelización y análisis matemáticos; sistemas inteligentes de predicción y recomendación; asistentes cognitivos; tecnologías de guiado y navegación avanzada… Retos en Movilidad Inteligente y Sostenibilidad Vehículos más eficientes, sensores y biosensores con aplicaciones en movilidad y transporte; sistemas de gestión y explotación de la información para el vehículo conectado; infraestructuras de recarga; sostenibilidad del ciclo del agua; sostenibilidad de las actividades humanas en el mar…
Ruiz (Jaguar Land Rover): «El coche de combustión no acaba de un día para otro»
Nuestro protagonista lleva vinculado al mundo del automóvil más de tres décadas, desde su incorporación a Daf Trucks (1990) y después en el Grupo Ford Motor Company. A lo largo de estos años ha pasado por diferentes áreas como Marketing, Ventas y Posventa. En 2010, asume la presidencia de Jaguar Land Rover, España y Portugal. Jaguar Land Rover centra sus esfuerzos en fabricar vehículos más lujosos, lo que conllevará menor volumen, pero más margen que se reflejará en mejorar más, aun si cabe, la experiencia de cliente. Para facilitar la transición del coche de combustión al eléctrico propone la vuelta del antiguo Plan Prever. «Se trata de una revolución que no se puede hacer de un día para otro», corrobora. Hablamos con Luis Antonio Ruiz, presidente y consejero delegado de Jaguar Land Rover España y Portugal. La renovación de Jaguar Land Rover – Están afrontando una gran renovación tal y como recoge su plan Reimagine. ¿Qué nos puede adelantar de este proyecto y cómo afectará a España y Portugal, su área de influencia? Se trata de una redefinición de la estrategia de la marca. Dentro de Reimagine se han establecido distintas líneas de trabajo en lo que se refiere a producto. En concreto, se ha determinado que en nuestros vehículos predominará un diseño más futurista pero perdurable en el tiempo, más simple y con más tecnología y mejores materiales y acabados. En definitiva, coches con más lujo de lo que hasta ahora fabricábamos. Por otra parte, la compañía siempre se ha llamado Jaguar Land Rover pero vamos a simplificarlos en JLR. El objetivo es que las cuatro líneas de producto que teníamos convertirlas en marca porque Land Rover y Juguar siempre han sido el paraguas, pero tenemos una serie de nombres que tienen mucha potencia en sí mismos. En cuanto a las fábricas, contamos con cuatro en el Reino Unido, una de ellas de motores; otra en Austria en colaboración con un fabricante de dicho país; y otra más en Eslovaquia. Entre ellas habrá movimientos de producción de modelos de una factoría a otra y, a lo mejor, alguna de ellas se destina a temas más específicos, pero en principio todas continúan al 100%. En el caso de España y Portugal, además de la redefinición del posicionamiento, aplicaremos esa nueva estrategia en la forma en que comercializamos los productos y en nuestra red de concesionarios. La polémica de las baterías eléctricas – Se ha publicado en prensa que hay una guerra entre España y el Reino Unido por la fabricación de las baterías eléctricas de Jaguar y Land Rover. ¿Qué nos puede adelantar? Se está estudiando la posibilidad de establecer una fábrica de baterías para Tata Motors, nuestra matriz, en Europa. La compañía produciría baterías no solo para Jaguar Land Rover sino también para otras marcas. En estos momentos se barajan dos sedes, una en Reino Unido y otra en Zaragoza. Oficialmente, la decisión no está tomada todavía. Continúan las negociaciones con ambos gobiernos. La compañía no ha comunicado nada todavía al respecto, son rumores. En mi opinión, se tardará en tomar la decisión. Todo dependerá de la disposición de los dos gobiernos por impulsar el proyecto. No solo se trata de valorar la cantidad económica que puedan aportar los gobiernos sino de las facilidades que puedan existir para contratación, distribución, logística, infraestructuras, impuestos… – ¿Qué marcas se tiene previsto crear? ¿En qué posición quedarán Land Rover y Jaguar? El caso de Jaguar es aparte, se ha decidido reinventar la marca en línea con la nueva estrategia que recoge Reimagine, con el fin de que vuelva a ser lo que era antiguamente, una marca para unos pocos. Jaguar debe ser una marca de lujo, muy exclusiva y en estos parámetros se está trabajando. En este sentido, vamos a producir tres modelos 100% eléctricos. El primero de ellos llegará al mercado en 2025. Serán vehículos con un posicionamiento totalmente distinto, con autonomías muy competitivas, con unos acabados modernos y tecnológicos y con unas posibilidades de coche autónomo mayores de las actuales. En definitiva, se posicionará el precio en el segmento del lujo. Eso supone que los volúmenes de ventas que generaremos con Jaguar serán muy inferiores a los actuales. – ¿Y Land Rover? Las tres líneas de producto Land Rover se van a constituir en el ámbito comercial como marcas –Defender, Discovery y Range Rover–. De todas formas, Land Rover sigue siendo la marca paraguas en la que se alojan las tres líneas de producto. El posicionamiento de Modern Luxury que queremos para nuestros modelos dará lugar a que estos sean mucho más lujosos y, por tanto, el precio también será superior en las tres marcas de Land Rover. Menos unidades, más margen – Ha comentado que se va a producir un descenso del volumen de ventas. ¿Cómo tiene previsto la compañía solucionar esta cuestión? Se venderán menos unidades pero con más margen. Además, una marca de lujo puede dar al cliente un servicio completamente distinto, de muchísima más calidad y más completo que otra marca que tenga un menor margen. Jaguar Land Rover ha decidido ser una marca de lujo con la que el cliente se va a sentir protegido, muy cuidado y mimado desde que entra en nuestra web para conocer nuestros productos hasta que venda su coche. Todo gira en torno a esa estrategia de dar al cliente lo que necesite. – Otro aspecto es cómo se ha estipulado la venta de esas marcas. ¿Continuará el modelo de concesionario o se optará por otras opciones? En el caso de Jaguar sí cambia puesto que el posicionamiento del nuevo producto es radicalmente distinto al actual, con muchísimo más lujo. Por ejemplo, la gama podría empezar por 150.000 euros. Por ello, hemos decidido mudar a un contrato de agencia y tener solo cinco agentes en España, dos más en Portugal y uno en Andorra. Land Rover sí se mantiene con contrato de distribución. Se van a lanzar nuevos modelos de esta marca que, en el caso de aquellos concesionarios que dejen de vender Jaguar, suplirán el volumen de negocio que se pierde por la parte de Jaguar. No obstante, a día de hoy, Jaguar supone el 17% de nuestras ventas y Land Rover el 83%. Por lo tanto, no es tan perjudicial como pueda parecer. Una inversión de 15.000 millones de libras – Todos estos cambios supondrán una inversión de 15.000 millones de libras. ¿Cuánto llega a España y para qué se destinará? Los centros de fabricación y producción de vehículos se llevan una gran parte de la inversión. A las compañías nacionales de ventas nos han asignado un presupuesto para inversión publicitaria y en medios. A España, concretamente, se la ha destinado una partida específica puesto que la compañía ha deslocalizado al equipo de ingeniería que está trabajando en el coche autónomo. De hecho, se han contratado 33 ingenieros en España y otros tantos en Italia, que trabajan en esta tecnología para los nuevos modelos de Jaguar Land Rover. – En 2022 se vendieron 325.000 unidades y se facturaron 22,8 billones de libras en todo el mundo. ¿Cómo van a crecer estas cifras? Se ha previsto que los volúmenes crezcan algo a pesar de que la estrategia sea otra. Ya no somos una marca que crezca por volumen, aunque deberían crecer porque venimos de una pandemia y de una escasez de semiconductores que nos han impedido servir toda la cartera de pedidos que teníamos. Con lo cual, por definición, los volúmenes serán algo superiores a los de 2022 y mucho más rentables, con muchos más servicios para el cliente. Pensamos que volveremos a la rentabilidad después de años complicados. Nuestra red ya ha ganado dinero en el último año y medio. Con lo cual, ya estamos en el camino. Plan Reimagine – ¿Cuándo veremos los primeros frutos del Plan Reimagine? El primer producto que define la estrategia de Modern Luxury es el nuevo Range Rover y el segundo el Range Rover Sport. Estos dos vehículos, si comparamos las líneas actuales con las anteriores, la diferencia es sustancial y ya refleja cambios de diseño, tecnológicos y de posicionamiento. Los tres modelos de Jaguar que pondremos en el mercado a partir de 2025 serán 100% eléctricos y lo mismo ocurrirá con los seis de Land Rover. Con lo cual, la electrificación de la marca será completa. – ¿Esto significa que dejamos atrás los modelos de combustión? En Jaguar sí. En Land Rover dejamos la puerta abierta para los híbridos enchufables ya que es la tecnología puente hacia la electrificación y más ahora, que todavía está en el aire si la Unión Europea va a permitir que sigan vendiéndose motores de combustión que utilicen ecocombustibles o fuel. Fuera de Europa seguiremos vendiendo motores de combustión. – ¿Cómo ve la red de abastecimiento de electricidad en España? La UE va en el vagón de cola en cuanto a electrificación. Es un martirio ser propietario de un coche eléctrico en este país porque no hay puntos de recarga. De ahí, lo bueno de los híbridos enchufables, que te ofrecen lo mejor de los dos mundos: contar con un coche cero emisiones y un motor de combustión para no tener problemas en carretera a la hora de repostar. Por ello, pensamos que en países como Italia o España esta tecnología debería prevalecer en los próximos años mientras no haya infraestructuras de recarga. – ¿Este es el mayor dilema que tiene el cliente a la hora de comprar un vehículo? Ahora mismo, las etiquetas de eficiencia energética están decantando la decisión de compra del cliente más que la tecnología. Cuanto más proliferen las zonas de bajas emisiones en las capitales de provincia más tendencia habrá hacia el vehículo eléctrico o híbrido enchufable. Pero, insisto, hay mucha incertidumbre a nivel general, política y administrativa, además de un gran desconocimiento de las tecnologías que hay ahora mismo en el mercado. Por ello, todas las marcas recomendamos un coche híbrido hasta que llegue el coche eléctrico. – Otra cuestión es, ¿cómo va a afectar a la fabricación de vehículos, proveedores, trabajadores…, teniendo en cuenta que el motor eléctrico lleva menos piezas? A nivel de fabricantes, los retos están en reducir los costes de fabricación del coche eléctrico y la autonomía de sus baterías. Tenemos que dar ese paso porque los fabricantes apenas tienen rentabilidad y es preciso seguir investigando para ir por ese camino. Igualmente, un coche eléctrico necesita menos mantenimiento que uno de combustión. A pesar de todo, seguimos teniendo un parque enorme de vehículos que van a dar de comer a todos los concesionarios de todas las marcas durante mucho tiempo. – Con lo que en 2030 y todavía circularán por nuestras carreteras muchos vehículos de combustión. Efectivamente, se trata de una revolución que no se puede hacer de la noche a la mañana. Tiene que haber un período de transición. Cuanto antes renovemos ese parque, que es el que está contaminando, mejor para todos, pero hay que hacerlo de manera progresiva. – ¿Y si hubiera ayudas por parte de la Administración para la renovación de vehículos? Yo me decantaría por el antiguo plan Prever que obligaba al achatarramiento del vehículo antiguo y sí que contribuyeron a la renovación del parque de vehículos. No hay que enfocarlo todo al coche eléctrico. Hay que permitir que la gente cambie un coche contaminante por otro que emita menos CO2 como puede ser de combustión, híbrido enchufable o eléctrico. Este es el camino para que la transición sea progresiva.