Aena echa por tierra la segunda pista para el aeropuerto de Alicante-Elche Miguel Hernández e iniciará la licitación del proyecto de ampliación de dicho aeropuerto en el último trimestre de este año. A continuación, se licitará el proyecto para el Aeropuerto de Valencia, tal y como ha anunciado a la representación del Gobierno valenciano encabezada por Nuria Montes, consellera de Innovación, Industria, Comercio y Turismo, y Salome Pradas, titular de la Conselleria de Medioambiente, Agua, Infraestructuras y Territorio.
Por parte de Aena han participado en la reunión el presidente y consejero delegado del gestor aeroportuario, Mauric i Lucena; el vicepresidente, Javier Marín; y la directora general de Aeropuertos, Elena Mayoral.
Esta decisión no ha tenido una buena acogida por parte del Consell valenciano, que sigue reclamando una segunda pista para el aeropuerto de Alicante-Elche. En concreto, Nuria Montes ha manifestado que «estas inversiones son necesarias porque ambos aeropuertos están operando al límite de su capacidad». Por lo tanto, «le hemos pedido a Aena que programe de manera urgente las obras necesarias para garantizar los crecimientos futuros de ambos aeropuertos, obras que ya están previstas en los dos planes directores, entre ellas se encuentra prevista la segunda pista del aeropuerto de Alicante-Elche», ha matizado.
La consellera de Industria ha explicado que le han pedido también a Aena que «tenga en cuenta las necesidades turísticas, industriales e inversoras y de la sociedad valenciana y alicantina y que se reciba la cantidad inversora que nos merecemos como sociedad».
Seis millones de euros por cada día que pasa sin inversión en los aeropuertos
Nuria Montes ha recordado también que «estos aeropuertos llevan muchos años sin recibir inversiones importantes. Desde luego no podemos esperar ni un minuto más, ya que cada día que pasa sin inversión en ambos aeropuertos nos cuesta a todos los valencianos seis millones de euros».
La consellera ha informado también que saben que Aena va a destinar 400 millones de euros a uno de sus aeropuertos en Brasil. «Con lo que, no se entendería muy bien que se invierta esta cantidad de dinero en este tipo de aeropuertos, que seguramente está muy bien y es muy necesario, pero igualmente de necesario y mucho más urgente es la inversión en los aeropuertos de Valencia y Alicante», ha corroborado.
Ni plazos específicos, ni inversiones concretas
Por su parte, Salomé Pradas, consellera de Medio Ambiente, ha lamentado que «nuestras reivindicaciones en relación a los aeropuertos de Valencia y al de Alicante-Elche Miguel Hernández no se han concretado en los términos deseados». Pradas ha incidido que desde Anea no les han trasladado «ni plazos específicos, ni inversiones concretas, tampoco el volumen de operaciones. Nada más que tímidos avances en relación a las terminales de ambos aeropuertos», ha recalcado.
Por ello, ha reiterado que «desde el Consell de la Generalitat continuaremos reivindicando la segunda pista para el aeropuerto de Alicante-Elche porque además tenemos informes técnicos y económicos que sustentan esta reivindicación que también por parte de las Cámaras de la Comunitat Valenciana están reclamando. Nos hemos quedado en un anuncio que no ha satisfecho nuestras necesidades», ha matizado.
Mientras, la delegación de Aena ha explicado a las representantes del Consell valenciano que han tomado esta decisión teniendo en cuenta que el proceso de planificación de las infraestructuras aeroportuarias se basa en previsiones de tráfico elaboradas con criterios técnicos y pronósticos de organismos internacionales. Como resultado de ese proceso, se ha concluido que las prioridades de inversión deben ser las ampliaciones de los terminales de los aeropuertos de Alicante-Elche Miguel Hernández y de Valencia, pues estas actuaciones incrementarán la capacidad de los dos aeropuertos y cubrirán la demanda futura.
Por otra parte, las inversiones asociadas a la ampliación de los terminales se debatirán a propuesta de Aena en el proceso de consultas preceptivo con las líneas aéreas, en un procedimiento reglado por una ley del año 2014 en el que intervienen la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia y el regulador. Después se plasmarán en el plan de inversiones de Aena, el denominado DORA.
Críticas a las declaraciones del ministro Puente
Óscar Puente, ministro de Obras Públicas y Movilidad Sostenible ha manifestado que no habrá una segunda pista para el aeropuerto de Alicante-Elche Miguel Hernández.
Las reacciones no se han hecho esperar. Así, Nuria Montes ha señalado que «el ministro también consideraba que no eran necesarias las inversiones en los aeropuertos de Alicante y Valencia y ahora han revelado que ya estaban trabajando, precisamente, en estas inversiones tan necesarias para nuestra industria y turismo«.
La segunda pista es necesaria y lo será en el futuro
Nuria Montes ha insistido también que «el señor Puente debería ocuparse de calificar aquellas obras que ya hemos demostrado que sí son necesarias, como la conexión ferroviaria con el aeropuerto de Alicante que cae dentro de sus competencias ya que se trata del único aeropuerto de Europa con esas características que no tiene esa conexión ferroviaria». «Con lo cual, -ha manifestado- tiene muchos temas el señor Puente en que preocuparse que en decir que la segunda pista del aeropuerto de Alicante no es necesaria. Hemos demostrado que lo es y lo será en el futuro».
Carlos Baño, presidente de Cámara Alicante también ha tenido palabras para el ministro de Transportes y Movilidad Sostenible. En concreto, ha afirmado que “el ministro Puente sigue negando la evidencia ya que el informe DORA (Documento de Regulación Aeroportuaria) 2022-2026 refleja la necesidad de realizar actuaciones en el campo de vuelos del Aeropuerto de Alicante-Elche Miguel Hernández y la incluye como una inversión estratégica”. Para Baño “es algo que no podemos tolerar y que juntos y unidos tendremos que pelear”.
En este sentido, el Documento de Regulación Aeroportuaria (DORA) 2022-2026 contempla como inversiones estratégicas actuaciones en el campo de vuelos y plataforma del Aeropuerto de Alicante-Elche Miguel Hernández. Con una inversión mínima a ejecutar antes de fin de 2026 de 4,5 millones de euros. Y una fecha de finalización para diciembre de 2027.
DORA 2022-2026 recoge también que el nivel de utilización del campo de vuelos del Aeropuerto Alicante-Elche Miguel Hernández será del 1,05 en 2026. Este valor indica que el nivel de utilización del campo de vuelos en el Aeropuerto de Alicante es el más alto de todos los aeropuertos españoles, lo que supone que el aeropuerto se encuentra cerca del límite de su capacidad, nivel 1,00.
La capacidad del campo de vuelos se expresa en aeronaves por hora y se define como el número máximo de operaciones por hora que el operador es capaz de gestionar con unos niveles de retrasos mínimos aceptables.
Según el presidente de Cámara Alicante “nuestro aeropuerto es el único de España con más de 15 millones de pasajeros que tiene una sola pista de vuelo. Los aeropuertos de Gran Canaria y Bilbao, con tráficos de 14 millones de pasajeros y 6 millones respectivamente, disponen de dos pistas. Por ello, ha tenido que justificar la decisión del Gobierno de España con datos de aeropuertos londinenses”, ha subrayado Baño.
Kave Home, la marca de muebles y decoración continúa con su plan de expansión y abre una nueva tienda situada en el corazón de la ciudad de Valencia, en la Calle Isabel la católica, 21.
Sobre esta apertura, Francesc Julià, CEO de Kave Home ha confesado que «nos ha sido muy complicado encontrar el local ya que intentamos buscar plazas singulares donde podamos representar la marca y el producto». Ha reconocido que «nos ha costado más tiempo de lo previsto abrir en Valencia. Era una ciudad donde en el canal online ya teníamos mucha demanda y mucha gente ya nos había pedido que abriéramos para poder tocar nuestros productos, ya que en nuestro sector la experiencia física y sensorial es muy importante» ha subrayado.
Presente en más de ochenta países
La compañía, especialista en diseñar, fabricar y distribuir muebles de calidad con más de 40 años de historia. Su modelo de negocio es multicanal online y offline y está presente en más de 80 países con más de 100 puntos de venta en todo el mundo, focalizado en el diseño, calidad, precio y sostenibilidad.
La nueva tienda de la marca cuenta con una planta a dos niveles, con un total de 625 m2. Está diseñada respetando tanto la arquitectura interior como el pavimento y los cierres metálicos del local, aportando un toque característico y único. El espacio simétrico transmite amplitud y aporta sofisticación a través del mobiliario siguiendo sus estándares de imagen donde predominan los colores neutros, los materiales nobles y las formas orgánicas.
El espacio dispone de diferentes ambientes para amueblar y decorar todas las estancias de la casa: salón, comedor, dormitorio, cocina, home office, baño y exteriores.
También se ha reservado en esta nueva tienda, la zona Atelier, un espacio dedicado a los clientes y profesionales del sector que requieran asesoramiento personalizado del equipo de tienda, expertos en decoración, y deseen crear proyectos de interiorismo y un servicio especial de creatividad, atención y seguimiento personalizado.
La zona Atelier está equipada con un amplio muestrario de materiales, así como un espacio independiente con iMacs para ofrecer una experiencia totalmente omnicanal y personalizada con el objetivo de aportar la mejor atención a sus clientes.
Con el programa Kave Pro, la marca pone a la disposición de todo tipo de profesionales del sector, como arquitectos, interioristas, cadenas hoteleras y de restauración y gestores de propiedades, las mejores condiciones y ventajas exclusivas, así como descuentos en sus compras.
Uvedobleká no es una agencia al uso. Ellas se definen como una agencia de servicios artesana, las mujeres ocupan un lugar predominante en todos los equipos de trabajo y de hecho, el lenguaje que prevalece en la agencia es el femenino. Además, ocupa el puesto 40 en el TOP 100 de agencias 2024-2025, el TOP 9 de las consultoras mejor posicionadas y es la tercera agencia mejor valorada por los clientes.
Hablamos sobre liderazgo femenino, talento, diversidad y servicios artesanos con la CEO de Uvedobleká, María Martín-Oar.
– En Economía 3 contamos con la Fundación Mujeres al Timón, que tiene como finalidad dar visibilidad a mujeres, empresarias y directivas que han llegado a sus puestos por méritos propios y no por cuotas. He visto que en vuestra plantilla sois todas chicas menos un chico…
Teníamos un infiltrado en plantilla, también dos consejeros hombres, pero sí la mayoría aplastante son mujeres.
– ¿Cuál es tu experiencia y cómo ves esta fundación? ¿Cuál es tu opinión?
Todo lo que sea dar visibilidad a mujeres en mi caso, emprendedoras y en otros casos a mujeres directivas de éxito me parece una iniciativa fantástica y fabulosa.
En mi caso, en nuestra plantilla somos todo mujeres menos una. En mi caso, no es casualidad. Cuando me incorporé al mercado laboral, hace ya 20 años, había muy pocas mujeres en puestos de responsabilidad. En general, que no es mi caso, el camino profesional para muchas mujeres ha sido difícil y creo que el techo de cristal de la mujer en mi sector y en otros sectores es una realidad.
Pienso que se han dado muchos pasos en cuanto a equidad, inclusión…, pero todavía queda camino por recorrer. Además, las mujeres tenemos que aprender a reconocer nuestros éxitos, fruto de nuestro esfuerzo, dedicación, trabajo…
Las mujeres ya destacan por tener altas capacidades de liderazgo y por el espíritu de superación que tenemos todas. Pienso que se debería hacer una importante labor pedagógica con las nuevas generaciones para que entiendan que las tareas de los cuidados y de la casa tienen que ser compartids de manera igualitaria para que todos tengamos las mismas oportunidades y opciones en los ámbitos personal y profesional. Creo que hay trabajo, se ha hecho mucho, pero todavía queda trabajo por hacer.
Apuesta real por el talento
– ¿Lo de ser todas chicas ha sido algo premeditado o ha surgido así?
Tenemos una apuesta real por el talento y si las mejores candidatas son mujeres no ponemos peros. Además, potenciamos de manera real el liderazgo femenino, promoviendo el desarrollo profesional interno de nuestras empleadas.
– Además, en vuestra web habláis en femenino…
Las personas son las que hacen el equipo y si somos mayoría mujeres, tenemos que hablar en femenino.
Igual que antes se tenía asumido que, efectivamente, las mayorías profesionales de las empresas eran hombres y se hablaba en masculino, cuando las mayorías son mujeres, ¿por que no hablar en femenino? No pasa nada.
– ¿Qué le recomendarías a alguna mujer que ha iniciado el camino hacia el liderazgo para que llegue sin tropiezos? ¿Cuál sería tu fórmula?
Que se empapen de todo, que no se pierdan en el miedo a lo desconocido, que sean disruptivas. Pero, sobre todo, que escuchen a los mayores. El talento sénior es valiosísimo. Podríamos dedicar otra entrevista a hablar del edadismo y, en mi opinión, las cosas se están haciendo mal con los profesionales a partir de una determinada edad. Ellos son una escuela maravillosa. Yo he crecido profesionalmente aprendiendo de las personas que me rodeaban que, en muchos casos, la mayoría eran mayores que yo. Considero que son la mejor escuela y, que a día de hoy, son recursos imprescindibles en mi sector y entiendo que en cualquier otro.
El valor del talento sénior
En Uvedobleká, el año pasado pusimos en marcha un comité de talento sénior, integrado por grandes profesionales que nos asesoran y que cuentan con largas trayectorias profesionales y está siendo todo un éxito. También les recomiendo que lean mucho sobre el sector o el mercado que les interese, que atiendan a todo lo que les resulte sorprendente y que aprendan de ello, que sean valientes, determinadas y, muy importante, que confíen en sus capacidades. También les recomiendo honestidad en el trabajo, perseverancia, dedicación, esfuerzo y valentía.
– ¿Cómo has llegado a dirigir Uvedobleká? ¿Es tuya la compañía?
Sí, sí. Soy licenciada en Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid. Cuando me licencié comencé a trabajar en una promotora inmobiliaria en el área financiera. Al año, se creó el área de Marketing y Comunicación y el director que contrataron para poner en marcha ese área me llevó a mí a ese equipo. Mis conocimientos, en aquel momento, respecto al Marketing y la Comunicación eran cero.
Pero tuve la oportunidad de aprender de gente buenísima, tanto del equipo que estaba dentro de mi empresa, como de las agencias con las que trabajábamos.
Formando parte de este nuevo equipo me di cuenta de que esto era lo mío y que lo que más me gustaba era la agencia, más que estar en cliente.
Al cabo de tres años me ofrecieron un trabajo en una agencia en Barcelona, pero por motivos personales no pude irme a vivir allí. En aquella época no se teletrabajaba como ahora.
Imagen del equipo de Uvedobleká durante una sesión de trabajo en la sede de la compañía
La aventura de crear una empresa
Así que, tras varias negociaciones y después de dar muchas vueltas, decidí lanzarme a la aventura y montar la empresa. Comencé sola en Madrid, junto con mi portátil y poco a poco fuimos creciendo en equipo y en clientes. De hecho, Arantxa Navarro Aznar, que es la actual directora de Servicios al Cliente, ya es socia y lleva en la empresa más de diez años. Como ejemplos de marcas, la marca Havaianas lleva con nosotros doces años. Son uno de estos “amigos”.
Empecé sola en un despacho, por aquello de salir de casa y de no estar allí todo el día metida y hasta hoy.
Hemos crecido en facturación todos los años y en 2023, en concreto, más de un 35%. Con lo cual, estamos muy satisfechas.
– ¿Y cuántas sois? ¿Cuándo empezaste y en qué fecha?
Empecé en 2018 y actualmente somos 16 personas. Además, contamos con asesores y colaboradores externos.
El valor no está en el qué sino en el cómo
– ¿Cómo lo hacéis? He visto que contáis con muy buenos clientes y lleváis muy poco tiempo en el mercado. De hecho, trabajáis con Bonduelle, Fagor Electrodoméstico, Havaianas…
Somos una agencia de comunicación creativa y de experiencia de marca. Nuestro valor diferencial no está en el qué sino en cómo hacemos las cosas. Nuestro claim principal es que lo que hacemos lo llevamos a cabo formando parte de tu equipo, aportando nuestro expertise y convirtiéndonos en tu aliado.
En concreto, aportamos soluciones creativas artesanas, entendiendo el concepto de craft, de lo artesano de otra manera, que consiste en poner esfuerzo y dedicación, atención al detalle, personalización, mimo… en todo lo que hacemos, sea estratégico o de ejecución, que son igual de importantes y esto es otro valor diferencial, el dar la misma importancia a la parte estratégica y creativa que a la de ejecución y táctica, son igual de importantes.
La importancia del retorno
Y además, con orientación a resultados porque las ideas se conciben para cumplir objetivos definidos y todo lo que se hace debe tener un retorno. Se mida, como se mida, siempre tiene que haber un retorno.
Y como te decía, nuestro valor diferencial son nuestros ‘cómos’ y nos volcamos en dar soluciones sin egos y sin pretensiones. En mi sector, si hablas con más gente que está en el mundo de la publicidad, el marketing o la comunicación se dice que se trata de un sector donde se gestionan muchos egos y nuestros clientes valoran mucho que en esta agencia no hay egos ni pretensiones.
Nosotros nos incorporamos a trabajar con el cliente como parte de su equipo, trayéndonos nuestro expertise de fuera, de otros trabajos que hacemos con otros clientes y dando el mismo valor y cuidado a la estrategia y a la parte creativa que a la ejecución.
– Cuando hablamos de estrategia, ¿te refieres al diseño de la campaña o, en este caso, de la estrategia que haya pedido el cliente? En cuanto a la ejecución, sería la segunda parte, poner en marcha la campaña y luego medirla.
Efectivamente, la parte estratégica está relacionada con el análisis, con entender el contexto del cliente, cuál es su público objetivo, su competencia… Y de ahí extraer unos insights con los que desarrollar una estrategia de marca.
Después vendría la capa creativa que, a día de hoy es fundamental para poder destacar en este mercado saturado de sobreinformación en el que vivimos. Y luego darle forma a través de distintas soluciones que nosotros agrupamos en cuatro áreas. Una de ellas es la activación estratégica de ventas, desde donde trabajamos el punto de venta, proyectos de branding y de packaging; una segunda área de comunicación y relaciones públicas donde desarrollamos planes de comunicación y de influencia, compra de medios, programática y gabinete de prensa al uso; la tercera está relacionada con la experiencia de marca, desde donde desarrollamos eventos, generamos contenido audiovisual y diseñamos estands y espacios; y una última área de ecosistema digital que acoge proyectos web, SEO y SEM, generación de contenido, gestión de social media, escucha activa, gestión de influencers… Hay que tener en cuenta que nuestro trabajo es transversal, con lo que hay algunas soluciones que aunque las intentemos agrupar dentro de un área, al final son transversales.
¿Y el ego creativo, directivo…?
– Has hablado de gestionar el ego. ¿Te refieres a los egos de los clientes o los de los que manejan la publicidad?
Me refiero a ambos. Esto es toreo de salón. ¿Tenemos los egos de los clientes? Sí. Hay grandes profesionales que, con campañas muy exitosas y proyectos tremendamente exitosos que, llegarles con ideas disruptivas, les cuesta porque ellos ya tienen forjado su camino.
Al final, una parte muy importante de los trabajos que desarrollamos tienen una parte creativa que pesa mucho, y los creativos al final son artistas y no les gusta que les modifiquen y en mi sector, en agencias es el pan nuestro de cada día. A veces hablas con las creativas y te explican, mira si coges la primera propuesta que le hemos hecho al cliente y coges la última, en muchas ocasiones no tiene nadan que ver porque van cambiando, quitando y poniendo y finalmente se distorsiona la idea y, eso para un artista, es complicado de gestionar.
Una buena integración de equipos
– Con lo cual, integrar equipos es complejo, tanto vuestro equipo, que es el que va a desarrollar la creatividad, como el equipo de trabajo de la empresa-cliente.
En mi caso, como CEO fundadora de Uvedobleká, es lo más difícil. Es decir, cohesionar perfiles tan distintos para que trabajen en equipo dentro de la agencia, pero que además sean capaces de integrarse en los equipos de los clientes, ser capaces de entender cuáles son sus necesidades y qué es lo que esperan de nosotras para poder desarrollar esas soluciones creativas artesanas que comentábamos. Nosotros somos una empresa de servicios y nuestro valor es ser capaces de entender lo que quiere el cliente y dárselo. Esto se consigue a base de trabajo en equipo y, por tanto, integración de perfiles.
– ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes (facturación, tamaño, sector…)?
Tenemos dos perfiles de clientes: la pyme y gran empresa española. Este perfil de cliente lo que más valora de nosotras es ese servicio end to end que te comentaba en el que trabajamos la estrategia, la creatividad, además de la parte de ejecución y táctica. Es decir, el viaje completo es lo que más valoran.
El segundo perfil de cliente al que me refería son multinacionales que lo que buscan es la especialización. Es decir, buscan nuestro expertise y nuestro know how en un área determinada como puede ser el ecosistema digital, la comunicación y las relaciones públicas…
Los sectores en los que tenemos una mayor trayectoria son farmacia, moda, electrónica… De todas formas, creemos que parte del secreto de nuestro éxito es precisamente no encasillarnos en ningún sector porque hay aprendizajes de un sector que los puedes trasladar a otros. Pensamos que una parte importante de nuestro valor añadido es esa visión que tenemos de distintos sectores.
Fomento del talento femenino
– ¿Habéis tenido algún problema con algún cliente porque la mayoría de vuestros equipos estén integrados por mujeres o puede ser que se sientan más cómodos?
Cuando me siento delante de una mujer y le presento las credenciales de la agencia y le explico que fomentamos el talento femenino. Ellas comentan que les parece fenomenal y que debería ser algo que hicieran todas las empresas. En definitiva, se empatizan y se empoderan.
Mientras que cuando se lo comentas a hombres, en algunos casos no emiten juicio de valor y en otros ensalzan cualidades femeninas como el liderazgo en la organización, la calidad del trabajo, nuestro nivel de exigencia a la hora de buscar la excelencia en lo que hacemos… En general, sea hombre, sea mujer, nuestra propuesta tiene buena acogida.
En este sentido, quería comentarte también que este rebranding que hemos lanzado en 2024 surge de un ejercicio que empezamos en 2023, con una mujer consultora porque teníamos la necesidad de evolucionar, de mejorar nuestro posicionamiento de valor y de contar al mundo mejor lo que estábamos haciendo desde Uvedobleká.
¿Y la diversidad?
El resultado de ese ejercicio interno es el relanzamiento de la corporativa que hemos hecho ahora. Es verdad que en varias de las reuniones que tuvimos internas de brainstorming en las que nos planteamos qué somos, qué queremos ser… surgió el tema de la diversidad.
Ya que ahora lo que está en boga, más que potenciar el talento femenino, es fomentar la diversidad dentro de las compañías. Es verdad que en España en esa cuestión vamos a la cola en comparación con el resto de Europa y el mundo en general. No tanto en cuanto a potenciar el liderazgo femenino y de las mujeres en puestos de responsabilidad, que no quiere decir que lo hayamos conseguido, pero sí que es verdad que en España se está haciendo un trabajo arduo desde hace unos años y vamos por delante de algunos países vecinos.
En cuanto a dar visibilidad a la diversidad, España sí que va por detrás. Incluso, considero que en Uvedobleká también vamos por detrás. La diversidad no la estamos trabajando.
– Has comentado que habéis hecho un rebranding. Esto quiere decir que habéis rediseñado la compañía.
No hemos rediseñado la compañía. Lo que sí que hemos ha sido rediseñar la imagen con la que salimos al mercado.
Lo que hemos hecho también es mirarnos dentro e intentar mejorar nuestros procesos organizativos y la manera en la que comunicamos al sector y a nuestros potenciales clientes o clientes actuales qué trabajo desarrollamos desde la agencia.
– ¿Qué planes tenéis para para el futuro?
El ejercicio de reposicionamiento y de mejora de la propuesta de valor lo hicimos en 2023 y el lanzamiento de rebranding lo hemos hecho hace unos meses. Para 2024 queremos seguir dándole visibilidad a la agencia y seguir creciendo con nuestros clientes y comenzar a colaborar con nuevos clientes.
Un 35% de crecimiento
– ¿Cómo ha ido 2023?
En 2023 hemos crecido un 35% y este hecho, a veces tensiona las costuras. Con cual, hemos tenido que hacer ese ejercicio de reorganización interna como hacer crecer la plantilla y a la vez, incrementar la red de colaboradores y la de partners y ser capaces de adecuarnos a lo que tenemos ahora encima de la mesa.
– ¿Crees que en el mercado hay muchas agencias grandes que pueden quitar visibilidad a las pequeñas… ¿Cómo nos enfrentamos a estas grandes multinacionales?
Nos quitan visibilidad, cuota de mercado… Hay que tener en cuenta que en mi sector tienen mucha importancia los concursos públicos y para poderte presentar es importante tener músculo financiero y flexibilidad en los equipos y para una agencia independiente es la lucha constante. Es David contra Goliat la lucha que mantenemos con las multinacionales.
De todas formas y a pesar de que nos cuesta más, los clientes que se decantan por agencias independientes como la nuestra están buscando algo diferente como frescura, cercanía, flexibilidad. En definitiva, un aliado.
Hablamos con Antonio Trelles que lidera la dirección financiera de General de Alquiler de Maquinaria (GAM) desde su nacimiento en 2003.
Nuestro entrevistado, con más de 28 años de experiencia en el sector, es licenciado en Ciencias Económicas y Administración y Gestión de Empresas por la Universidad de Oviedo y antes de incorporarse a GAM, trabajó en Duro Felguera a lo largo de ocho años.
Además de su trayectoria ofreciendo soluciones de venta, mantenimiento y alquiler de maquinaria, GAM puso en marcha en enero la planta Reviver, un proyecto de economía circular que tiene como objetivo recoger las máquinas que están llegando al final de su vida útil –entre doce y quince años– y trasladarlas hasta Villamañán (León) donde se desmontan para reaprovechar todas aquellas piezas que se pueden reutilizar. GAM ha inveritido en su puesta en marcha 19 M€ y “en estos momentos ya están trabajando algo más de 70 personas”.
“Las reconstruimos y las volvemos a introducir en el circuito de alquiler a corto o largo plazo o a venta”, explica Antonio Trelles, quien añade que «se trata de un proyecto de economía circular ilusionante y disruptivo que va a tener un gran impacto en la compañía a futuro por su carácter innovador y porque nos permitirá reutilizar máquinas y no tener que comprarlas nuevas”.
Claves del crecimiento de la compañía
– ¿Cuáles son las claves que han motivado el crecimiento de la compañía?
El equipo gestor que puso en marcha la compañía en aquel momento venía de una experiencia anterior. En aquella época se trataba de un sector muy atomizado en España: había muchas pymes, pero no existía un referente de cierto tamaño. Fundamos la compañía en 2003 de la mano de un capital riesgo que en aquella época era N+1 y que ahora se llama Alantra.
Coincidió también con el boom de la construcción en España, aunque nuestro objetivo pasaba por ser una compañía más industrial, era muy difícil escaparse de aquel negocio. Planteamos un plan de negocio junto con el capital riesgo para cinco años y lo conseguimos en tres.
En 2006 salimos a Bolsa. El capital riesgo multiplicó por ocho su inversión. De hecho, fue una de las inversiones de capital riesgo más rentables de la historia en aquellos años.
Seguimos creciendo con un componente inorgánico muy elevado para conseguir esa consolidación. De hecho, llevamos a cabo muchas operaciones de M&A hasta que llegamos a 2008-2009, que fue cuando llegó la crisis financiera. Entramos en crisis y tuvimos que reinventar la compañía y reestructurarla porque estábamos en el peor sector y concentrados en un solo país. ¿Qué hicimos? Reinventarnos.
Internacionalización y apertura a mercados
¿Cómo? Empezamos a internacionalizarnos y a abrir mercados fuera. Llevamos a cabo un proceso de desapalancamiento de deuda durante unos cuantos años y navegamos hasta 2014. A partir de esa fecha le dimos la vuelta al calcetín: pasamos de ser una compañía muy vinculada al sector constructivo, a ser absolutamente industrial.
Para que te hagas una idea, el sector de la construcción, en los años 2006-2007 suponía el 90 % de nuestras ventas y hoy solo representa un 6 %. Con lo que ahora somos una compañía absolutamente diversificada. De hecho, en 2015 comenzamos a incluir negocios más industriales y de largo plazo como distribución, compraventa, formación, mantenimiento, energía, etc.
En 2019 llevamos a cabo un cambio accionarial, momento en el que se incorporó el family office de Francisco Riberas, presidente de Gestamp. Consolidamos este cambio y llevamos a cabo un plan estratégico que nos permitió duplicar el tamaño de la compañía en cuatro años hasta 2023.
Hoy en día estamos presentes en Marruecos, Portugal, Chile y México, Perú, Colombia y República Dominicana y tenemos también una operación en Arabia Saudí. Además, somos un referente en el mercado español donde se preducen el 74 % de nuestras ventas.
Alta presencia de family office
– ¿Cuál es vuestra composición accionarial actual?
El 58 % del capital lo controla el family office de Francisco Riberas; un 10 % lo tiene el family office de la familia Domínguez de Gor, propietario de Mayoral; un 6 % está en manos de Pedro Luis Fernández, presidente de la compañía; un 4,5 % lo tiene el Banco Santander; y el 20 % restante aproximadamente, corresponde a capital que está en Bolsa.
– ¿Por qué tienen tanta presencia los family office en vuestro accionariado?
En compañías de nuestro perfil siempre es bueno tener a algún accionista de referencia. Siempre hemos tenido capital riesgo en la compañía que tiene como objetivo salir a los cinco años rentabilizando la inversión, mientras que un family office tiene una visión a largo plazo y esto aporta estabilidad a la compañía.
Además, es muy común que en las compañías cotizadas, los family office cuenten con porcentajes superiores al 5 %, porque tiene implícita una ventaja fiscal.
Alquiler y compra de maquinaria
– ¿Cuál es vuestro modelo de negocio?
Compramos máquinas nuevas a fabricantes, estas entran en nuestro activo y las alquilamos de dos formas: a corto plazo, por periodos medios de treinta días a todo tipo de industrias; y a largo plazo, de tal forma que el cliente externaliza una parte de su proceso productivo interno en el que emplean maquinaria para movimiento de mercancías en almacenes, carga de camiones, etc. De esta forma, alquilamos el activo con un servicio de mantenimiento y con contratos de periodos largos que oscilan entre los tres y cinco años.
Además, somos distribuidores de determinados fabricantes de máquinas en los diferentes mercados. También nos encargamos de formar a operadores y de acreditarlos en el manejo de la maquinaria para la industria. Incluso nos nos encargamos del mantenimiento de máquinas de terceros.
Otra de nuestras líneas de negocio pasa por la gestión de eventos como Moto GP, la Copa Davis, conciertos…
Alquilamos también equipos de sonido, iluminación, montaje, desmontajes, escenarios, etc. Y entre nuestras últimas novedades está la puesta en marcha del proyecto Reviver, una planta para refabricar máquinas.
Diversificación sectorial amplia
– ¿En qué sectores estáis trabajando ahora?
En industria química, minería… tenemos una representación del 12 %; en construcción y automoción, un 6 %; en alimentación, un 7 %; en distribución y logística, un 8 %; en puertos, un 5 %; en facilities, un 4 %; en energías renovables y en eventos otro 4 %…
En definitiva, tenemos a nuestro favor una diversificación sectorial muy amplia. No estamos concentrados en un cliente en concreto y el que más pesa supone un 1,5 % y eso nos da mucha resistencia a potenciales crisis, ciclos bajos, etc. Esta situación ya la vivimos durante la crisis sanitaria de la covid-19, cuando las ventas cayeron un 6 % de manera global.
Con lo cual, estar muy diversificado en sectores y clientes te hace ser resiliente para gestionar momentos malos.
Tres marcas: Inquieto, Kirleo y Genera
– ¿Qué valor diferencial aportan las tres marcas con las que contáis –Inquieto, Kirleo y Genera–?
Genera es la marca a través de la cual distribuimos las máquinas que fabrica Hyster en España, Portugal y Marruecos en exclusiva.En Inquieto, un proyecto interno cuyo fin es impulsar la movilidad sostenible en la última milla logística, un 20 % del capital lo tiene De Lage Landen que pertenece al grupo Rabobank.
En estos momentos disponemos de entre 800 y 1.000 vehículos. No tenemos un gran volumen de negocio todavía, pero pensamos que es un sector que en un momento dado va a crecer mucho en el futuro.
Por último, está Kirleo, la empresa a través de la que canalizamos la formación prática y teórica en máquinas y queremos ampliarla a una serie de oficios como pueden ser mecánicos, perfiles muy demandados que formamos internamente y que intentamos emplear en nuestra propia compañía. Esta labor formativa no solo lo hacemos en España, sino también en Portugal, Chile, México y estamos empezando a hacerlo en todos los países donde estamos presentes.
Una estrategia de equilibrio y seguridad
– ¿Tenéis previsto abrir nuevos mercados?
Actualmente no tenemos planes de aperturas en nuevos países. Pensamos que en los mercados en los que estamos todavía nos queda margen suficiente para seguir creciendo.
El objetivo es ganar peso en los países en los que estamos presentes frente al mercado español con el fin de estar diversificados no solo en sectores y clientes, sino también en mercados, una estrategia que da equilibrio y seguridad a la compañía.
– Has nombrado Arabia Saudí, un país que está diversificando su economía. ¿Qué tipo de negocio mantenéis con ellos?
En Arabia Saudí, donde llevamos trabajando desde 2009, vendemos soluciones para proporcionar energía a a determinadas construcciones como centros comerciales, plantas… Hasta el año pasado teníamos una joint venture con un socio local al 50 %. Actualmente ya tenemos el 100 % porque ya lo permite la ley saudí.
Pensamos que es un mercado donde nos puede ir bien y que lo conocemos porque si eres nuevo es más costoso.
Captación de capital y financiación
– ¿Y la financiación?
Nuestro objetivo es mantener un ratio de endeudamiento sano. Estamos en un apalancamiento 3,4 veces ebitda. Este dato en un sector como el nuestro, intensivo en capital, es bajo y es sano. Queremos seguir reduciéndolo en los próximos años.
Por otra parte, cuando estás en bolsa, como es nuestro caso, el mercado de capitales te da muchas posibilidades para poder crecer: puedes llevar a cabo ampliaciones de capitales, acudir al mercado para que más accionistas entren en la compañía y financien el crecimiento, emitir deuda, bonos convertibles… En definitiva, el tamaño y ser una sociedad cotizada nos abre mucho el abanico para captar capital y financiar nuestro crecimiento.
Objetivo: seguir creciendo a doble dígito
– ¿Qué planes tenéis previsto en cuanto a crecimiento inorgánico?
La estrategia es la misma. Es decir, buscamos compañías que presten servicio a la industria, que tengan negocios de largo plazo, mantenimiento, distribución…, que sumen clientes a nuestra cartera… Es decir, que encajen con nuestra estrategia de crecimiento. Hemos desarrollado un plan de crecimiento para los próximos años y las operaciones inorgánicas pueden acelerarlo.
No es lo mismo comprar máquinas, invertir y crecer orgánicamente en un mercado, que comprar una compañía que ya tiene las máquinas, los clientes y las ventas. No puedo darte cifras sobre lo que vamos a invertir en crecimiento inorgánico pero sí te confirmo que nuestra intención es seguir con ese ritmo de crecimiento tanto orgánico como inorgánico.
– ¿Qué objetivos se han marcado para 2024?
Seguir creciendo a doble dígito, con un mayor peso en los mercados exteriores que en España, en el sector industrial y en el negocio a largo plazo.
Queremos desarrollar también la planta Reviver en los próximos años, que nos ayudará a ir incorporando a nuestro parque máquinas refabricadas y seguir incrementando ese ratio de electrificación de la flota de maquinaria 0 emisiones.
Probablemente, sigamos creciendo inorgánicamente, un valor que está en nuestro ADN, para seguir consolidando y arañando más cuota de mercado tanto en España como en los nueve mercados en los que estamos.
Florida Universitària cuenta con un nuevo rostro en su Dirección de Estudios Superiores. La docente, investigadora y doctora en Psicología, Ana Cristina Llorens Tatay ha asumido la dirección del centro universitario. Coge el testigo de Mercedes Herrero, que ha sido designada como directora general de Florida Grup Educatiu.
Este cambio en la organización coincide con el 30 aniversario de Florida Universitària. Tres décadas dedicadas a la formación de profesionales a través de la metodología CoopLearning. Este método de aprendizaje altamente experiencial fomenta el trabajo cooperativo, la investigación y la responsabilidad del estudiante. Su enfoque práctico no solo desarrolla las habilidades profesionales, sino también competencias personales esenciales para enfrentar los futuros desafíos del mercado de trabajo.
Hablamos con Ana Cristina Llorens sobre qué le ha llevado a asumir este nuevo reto.
Una oportunidad de potenciar el proyecto
– ¿Qué la ha motivado a asumir esta posición?
He sido parte activa del proyecto educativo de Florida Universitària desde que comencé a formar parte del profesorado de la Unidad de Educación en el año 2014. Mi implicación en esta propuesta educativa ha aumentado estos últimos años. Ahora asumo esta oportunidad para potenciar nuestro proyecto, de modo que este progreso se vea reflejado en nuestro alumnado y en nuestro modelo cooperativo.
– ¿En qué punto se encuentra actualmente Florida Universitària?
Este curso celebramos 30 años de trayectoria educativa en Estudios Superiores como centro adscrito a la Universitat de València y la Universitat Politècnica de València. Más de 3.700 estudiantes se forman en nuestros campus de Catarroja y Valencia y contamos con diferentes titulaciones en los ámbitos de Educación y Deporte, Negocios y Logística, Ingeniería, Sanidad, Música, TIC y Videojuegos.
– En esta nueva etapa que acaba de iniciar, ¿cuáles son sus planes de futuro para Florida Universitària?
La base de Florida Universitària ya se encuentra bien estructurada y contamos con un sistema y una metodología educativa muy sólida. Por lo tanto, la hoja de ruta que hemos marcado está centrada en adaptar y potenciar nuestras titulaciones.
Seguiremos buscando nuevas propuestas formativas que puedan dar respuesta a las necesidades de nuestro alumnado y a su desarrollo social, personal y laboral.
Del mismo modo, queremos poner el foco en dinamizar nuestros procesos y herramientas digitales para ofrecer un modelo de gestión más eficiente y accesible.
– ¿Qué asignaturas pendientes son prioritarias en esta nueva etapa?
Estamos en un periodo de relativa estabilidad en algunas áreas de Estudios Superiores, pero es crucial reconocer la rapidez con la que este campo evoluciona y se transforma. Por ello, una prioridad es encontrar herramientas que agilicen la respuesta a esta transformación, como la actualización de titulaciones o la reestructuración de su organización.
Continuaremos fortaleciendo nuestro modelo educativo distintivo, asegurando que nuestros estudiantes reciban una formación integral que los prepare para su desarrollo profesional y personal. Aunque hemos logrado avances significativos en los últimos años, aún tenemos trabajo por hacer en la investigación académica y en la integración entre investigación y enseñanza.
– ¿Cómo se está adaptando su metodología a los actuales cambios sociales y a las necesidades del mercado de trabajo?
Estamos inmersos en un continuo proceso de análisis de nuestra propuesta educativa (CoopLearning), de manera que podamos actualizar los objetivos de nuestras titulaciones para ofrecer una formación alineada a los contextos reales de trabajo.
De ahí que hayamos consolidado el Congreso de Formación Interna. Un encuentro en el que nuestro profesorado comparte proyectos aplicados en el aula, iniciativas educativas y buenas prácticas.
El objetivo de esta jornada es la mejora colectiva de nuestro claustro para potenciar los planes de estudios y construir experiencias educativas que promuevan el aprendizaje vivencial de nuestro alumnado, conectado con el mundo real.
– ¿Qué cambios se esperan en el sistema educativo universitario y cómo se plantean abordarlos desde su institución?
Actualmente estamos trabajando en los importantes cambios que presentará la nueva Ley de Formación Profesional, con implicaciones en la integración de este campo con los grados universitarios. Avanzamos hacia un modelo que promueve itinerarios completos y especializados, y Florida Universitària está perfectamente posicionada para ello debido a nuestra experiencia previa en la oferta de ciclos y grados.
Además, observamos una tendencia hacia una mayor especialización de los estudiantes universitarios. Continuaremos desarrollando programas que compartan esta visión de formación continua y que promuevan el crecimiento profesional a lo largo de la vida.
Por otro lado, la inclusión de nuevas tecnologías y la inteligencia artificial serán aspectos significativos en los contenidos y la metodología de aprendizaje. Aunque nos sentimos preparados, planeamos fortalecer la formación de nuestro cuerpo docente en aspectos técnicos y metodológicos para adaptar y readaptar las situaciones de aprendizaje ante los cambios tecnológicos que alteran la forma en que interactuamos con la información y el conocimiento.
«Se trata de una transacción buena para todos ya que aporta valor a los accionistas, los clientes se beneficiarán de la mejor apuesta de valor y de producto y los empleados tendrán nuevas oportunidades de crecimiento», ha resumido Carlos Torres, presidente del BBVA durante la rueda de prensa en la que ha explicado los motivos de la opa hostil que ha presentado la entidad financiera sobre el Sabadell, después de que el Consejo de Administración de la entidad, con sede en Alicante, rechazara la propuesta de fusión el pasado lunes.
Torres también ha calificado esta operación como «buena para España y para los territorios donde tenemos presencia ambas entidades porque nos da una mayor capacidad de préstamo, una mayor base impositiva conjunta y un compromiso con el tejido empresarial, científico y cultural en las comunidades en las que estamos implantados y no solo el banco también sus fundaciones».
Adiós a la sede de Alicante
Sobre la posible sede la entidad resultante, Torres ha manifestado que tendrá dos sedes, «una en Madrid y otra en San Cugat». Ha reconocido también que «Alicante perdería la sede social pero preservaríamos su presencia en la Comunitat Valenciana». En este sentido, ha indicado que tienen un especial interés por Alicante, «una provincia donde somos el tercer banco después de La Caixa y el Sabadell y además esta zona se esta convirtiendo en un motor de la economía del país». Torres se ha mostrado dispuesto a pensar «cómo asegurar el arraigo con Alicante».
En cuanto a la oposición del Gobierno ante la fusión, Torres ha explicado sentir el mayor respeto por la opinión del Gobierno. «Confiamos en que este acabe apreciando la operación porque se trata de una entidad que va a pagar más impuestos».
A este respecto, ha aclarado también que esperan que el Gobierno la vea finalmente con buenos ojos porque «es buena para España en el contexto europeo y para las comunidades autónomas en las que estamos presentes». Torres ha reconocido haber interactuado con distintas autoridades del Gobierno de España y organismos reguladores y «no toca que haga comentarios sobre estas conversaciones».
El presidente del BBVA también ha explicado que no se ha incluido efectivo en la oferta porque «la prima es importante y al pagar en acciones tenemos una visión de que nuestros resultados van a ir por encima a lo que estima el consejo de analistas. Dado que esta operación se va a alargar por lo menos ocho meses, vamos a ver cómo vamos a ir creciendo y se lo vamos a demostrar al mercado». Ha reiterado que «es una oferta atractiva y que el tiempo la hará aun más atractiva».
Salidas de trabajadores bajo la perspectiva del diálogo
Sobre el posible recorte de plantillas, el presidente del BBVA ha reconocido que «como parte de los procesos de integración puede haber, en el corto plazo, salida de personas y lo podemos hacer de manera no traumática y con programas atractivos para la plantilla. Es verdad que puede haber reducción de empleo pero se hace bajo la perspectiva de diálogo», ha informado.
Ha señalado también que «tenemos que pensar en clave europea y no en clave nacional. Necesitamos empresas que puedan tener la escala necesaria para poder competir con éxito y este es un paso en ese camino».
En este sentido, ha añadido que «este es un negocio donde los costes fijos son cada vez más y al ser más eficientes podemos generar carreras profesionales de mayor atractivo al integrarse en un grupo global».
Sobre esta cuestión ha recordado que el objetivo de la entidad pasa por «preservar el mejor talento y la cultura de ambas entidades» y que «la integración de ambas plantillas se basará en la competencia profesional y el mérito».
Preguntado por el número de trabajadores que podrían dejar la entidad resultante, Torres ha señalado que «es demasiado temprano y queremos hacerlo sin medidas traumáticas y preservando el mejor talento. Si hacemos esta propuesta es porque valoramos el talento y la cultura del Sabadell y queremos potenciarla».
Torres ha indicado también, durante una primera intervención, que el coste de la restructuración ascendería a 1.450 M€.
Carlos Torres y Onur Genc durante la presentación de resultados
Restricción al crédito
Otra de las dudas que plantea esta posible fusión y que han puesto sobre la mesa cámaras de comercio y algunas patronales es la posible restricción al crédito para las empresas. Ante esta cuestión, Torres ha aclarado que «no vemos que haya riesgo, porque entonces no tendría sentido para nosotros llevar a cabo la transacción». «Al revés, incluso podríamos tener un incremento del crédito disponible».
Ninguna posibilidad de cambiar la oferta
En cuanto a la posibilidad de cambiar la oferta para hacerla más atractiva para el Sabadell, Torres ha corroborado que «lo que no cambia es la propuesta de integración que venimos intentando desde hace un tiempo. La hemos visto bien desde todos los ángulos y creemos que es compartida también por el Banco Sabadell».
Ha señalado que «trasladamos la propuesta con la intención de negociar la fusión y llevarla a buen término. No contemplábamos que se fuera a producir una filtración a los medios de comunicación como ocurrió la semana pasada». Ha hecho hincapié también que «en ningún momento ha habido un carácter no amigable u hostil en esta operación».
De hecho, «la operación sigue siendo amistosa» pero ha reconocido que «sí que es verdad que, una vez que se produce la filtración, se altera la hoja de ruta el 30 de abril que hace que el Consejo del Sabadell rechace la operación y, como pensamos que esta oferta tiene mucho interés para nuestros accionistas, hemos decidido presentársela a los accionista del Sabadell».
Torres ha explicado que han presentado la opa y esta «no tiene vuelta atrás» pero se ha mostrado abierto a mantener conversaciones con el Banco Sabadell «para que esta fusión fructifique de la mejor manera posible».
Por otra parte, en el primer acuerdo presentado al Sabadell reflejaba la oferta de tres consejeros y una vicepresidencia para la entidad con sede en Alicante, aunque preguntado por esta cuestión, Torres no ha querido hacer declaraciones y ha manifestado que «ahora no es el momento de hablar de gobierno corporativo».
Crecimiento orgánico
Ante la posibilidad de que la operación finalmente no se llevara a término, Onur Genc, consejero delegado del BBVA, ha explicado que están convencidos de que «nuestro negocio en banca comercial necesita escala y si no es un éxito vamos a continuar con el crecimiento orgánico en los segmentos de gran rendimiento en España en prestamos minoristas, en banca de empresas…».
La reacción del mercado bursátil
Carlos Torres también ha sido preguntado por la caída en bolsa que ha registrado el BBVA a lo largo del día de hoy. Ante esta situación, ha admitido que «es el movimiento del mercado ante este tipo de operaciones y confiamos en que una vez que se estabilice la operación, nuestra cotización ira recuperando el terreno perdido».
En esta misma línea, nuestro analista de cabecera de Link Securities, Juan José Figares ha manifestado que «tal y como esperábamos, a la noticia conocida esta madrugada de que el BBVA había optado por lanzar una oferta hostil de adquisición por el 100% del capital del Banco Sabadell, las acciones de la primera entidad reaccionaron con fuerza a la baja y las de la segunda al alza».
«No obstante, -ha continuado Figares- siendo la ecuación de canje propuesta de 4,83 acciones de Banco Sabadell por 1 del BBVA, las acciones de ambas compañías no se han ajustado en el mercado, ya que todavía existe una sensible diferencia que debería ser cerrada, bien subiendo la cotización del Sabadell, bien bajando la del BBVA, lo que indica que los inversores no acaban de creerse del todo que la operación vaya a terminar siendo exitosa. Las declaraciones desde el Ministerio de Economía criticándola son un importante obstáculo para ello, o así lo ven en estos momentos los inversores», ha recalcado.
«A partir de ahora, e independientemente de lo que vaya a hacer el Gobierno, -ha señalado el analista de Link Securities– el BBVA deberá convencer a los accionistas del Sabadell que una fusión con la entidad es su mejor opción. Mientras, el consejo del Sabadell hará lo propio, defendiendo su postura de que es lo mejor para los accionistas del Sabadell, apoyar que la entidad siga siendo independiente y saque adelante su plan estratégico».
La Vela del BBVA
¿Crisis reputacional?
Si finalmente la operación no llegara a buen término, ¿cómo haremos frente a la crisis reputacional?
Torres ha manifestado que «estamos haciendo lo que debemos hacer. Lo fácil hubiera sido abandonar el proyecto, pero debemos defender los intereses de los accionistas del BBVA. Puede ser que los accionistas del Sabadell decidan que no tiene interés entregar sus acciones y que no es el camino. A pesar de todo, estaremos orgullosos de haberlo intentado», ha reconocido.
En esta misma línea, Onur Genc ha subrayado que «si nuestra reputación se viera dañada por algo que tiene mucho interés para nuestros accionistas pues bienvenida sea porque queremos liderar la banca con más escala».
Caballero blanco…
Si por el camino le surgieran «otros novios» al Banc Sabadell, Torres ha vuelto a hacer referencia a que «hemos puesto sobre la mesa nuestra mejor oferta».
En este sentido, una contraopa del propio Sabadell que mejore la oferta del BBVA, la aparición de un «caballero blanco» externo que juegue ese papel o una negativa de los accionistas minoritarios a la absorción están, según los analistas, entre las opciones que podrían frenar la opa al Sabadell, además de las cuestiones regulatorias y la oposición del Gobierno.
Concentración bancaria
Las voces en contra de la concentración bancaria también se han hecho notar. Sobre esta cuestión, Torres ha informado que «para analizar esta operación hemos contado con asesores legales que han analizado por segmentos, por códigos postales, por comunidades…». La conclusión que se obtiene es que en esta operación «las cuotas de mercado que alcanzaría la entidad resultante son «moderadas» e inferiores a las de la fusión de Bankia por parte de CaixaBank, por lo que la concentración resultante sería también «moderada»». De todas formas, -ha matizado- «el análisis lo tiene que hacer la CNMC».
Así mismo, ha recordado que hay muchos otros factores a tener en cuenta en alusión al cambio que ha experimentado el mercado gracias a la digitalización.
También se ha referido en concreto a los beneficios que aporta a la sociedad española en su conjunto, por la mayor capacidad de préstamo a empresas y familias, que es «lo que aportan los bancos a la sociedad».
De este modo, un banco con mayor escala y mayor eficiencia puede destinar mayores recursos a esto, que en el caso de la futura entidad resultantes si prospera la operación ha cuantificado en un incremento de 5.000 millones de euros, particularmente en aquellos territorios donde cuentan con mayor presencia.
¿Peligra el puesto de Torres?
Sobre si esta fusión fracasa y peligrara su puesto como presidente de la entidad financiera, Torres ha recalcado que su trabajo se basa en «tratar de tomar las decisiones correctas a favor del BBVA tanto para los accionista como para los stakeholders. Me preocupa poco de que mi futuro dependa del éxito de esta operación», ha confirmado.
Desde el anuncio, a primera hora de la mañana, de la opa hostil del BBVA sobre el Sabadell no han parado de llegar reacciones de distintos agentes de la sociedad, desde el Gobierno central, hasta la Generalitat Valenciana, pasando por la patronal CEOE, la CEV y empresas.
El BBVA ha decidido lanzar una opa hostil para tratar de hacerse con Banco Sabadell y lo ha hecho al mismo precio al que la semana pasada propuso sin éxito un acuerdo amistoso, aunque en esta ocasión se ha encontrado con el rechazo del Gobierno, que critica «formas» y «fondo».
El Sabadell también se ha apresurado a expresar su rechazo a esta oferta pública de adquisición de acciones, que va dirigida a los accionistas de la entidad a través de una opa hostil, de la que en España existen muy pocos precedentes y que, según coinciden en destacar los analistas, muy raramente acaban en buen puerto.
Antecedentes
Precisamente, el BBVA protagonizó uno de los pocos precedentes de opa hostil con su intento de hacerse con Banesto en 1987, que fracasó, aunque en esta ocasión la ausencia de un núcleo duro en Sabadell (una de las entidades financieras más atomizadas, con un 53 % del capital en manos de grandes fondos y un 47 % entre inversores minoristas) podría hacer más fácil la operación.
Antes de la apertura del mercado, BBVA ha anunciado su propuesta de dar una acción propia por cada 4,83 títulos de Sabadell, el mismo precio que ofreció la semana pasada y que el consejo del banco catalán ya dijo el lunes que consideraba que se le infravaloraba, pese a que se ofrecían por él 11.530 millones de euros, frente a su capitalización actual de 9.790 millones.
BBVA habla de una oferta «extraordinariamente atractiva»
Rápidamente, fuentes del Sabadell han vuelto a pronunciarse hoy ante EFE en que esta oferta «infravalora significativamente» a la entidad y a su capacidad de crecer como banco independiente, y se han remitido a las razones que ya esgrimió el lunes para oponerse a la propuesta amistosa presentada el pasado 30 de abril por el banco presidido por Carlos Torres Vila.
Sin embargo, el BBVA recuerda que la oferta supone una prima del 30 % sobre los precios de cierre del pasado 29 de abril, antes de que se presentara la primera oferta, la amistosa, y del 50 % sobre la media ponderada de los últimos tres meses.
Además, afirma que la operación tiene impactos financieros «muy positivos» gracias a sinergias relevantes y a la complementariedad y excelencia de ambas entidades, para dar lugar a «uno de los mejores bancos europeos», con una cuota en préstamos cercana al 22 % en España.
«Presentamos a los accionistas de Banco Sabadell una oferta extraordinariamente atractiva para crear una entidad con mayor escala en uno de nuestros mercados más importantes», ha dicho expresamente Torres Vila.
Para tranquilizar a sus accionistas, el BBVA ha reiterado que les mantendrá su actual política de remuneración y su compromiso de distribuir cualquier exceso de capital por encima del 12 %.
El Gobierno no lo ve con buenos ojos
También se ha opuesto el Gobierno, que ha mostrado su rechazo a la opa «tanto en la forma como en el fondo» y ha argumentado que esta operación «introduce efectos lesivos potenciales en el sistema financiero español».
Fuentes del Ministerio de Economía han añadido que la operación «supondría un incremento en el nivel de concentración que podría tener impacto negativo en el empleo y en la prestación de servicios financieros».
A su juicio, ese «excesivo nivel de concentración» podría introducir «un riesgo potencial adicional a la estabilidad financiera» al tiempo que podría afectar también a la «cohesión territorial«.
«España tiene actualmente un sistema financiero fuerte y solvente», remarcan las mismas fuentes, que hacen hincapié en que el deber del Gobierno es «velar por mantener un sistema financiero sólido, que siga contribuyendo al crecimiento de nuestra economía y a la agenda de inclusión financiera y protección de los clientes».
El Ministerio de Trabajo y Economía Social también ha alertado de que la opa hostil va a tener «efectos muy perniciosos» en la economía y en el mercado laboral.
En este sentido, han pedido la intervención de la Comisión Nacional de Mercados y de la Competencia (CNMC) para «poner límites a esta operación», argumentando que no se pueden dejar los «intereses estratégicos» del país «al albur de los mercados financieros y de los inversores extranjeros».
«España tendría la concentración bancaria más elevada de la Unión Europea (UE) y esto podría vulnerar las normas de un mercado competitivo», concluyen.
La Generalitat, tampoco lo ve con buenos ojos
El president de la Generalitat, Carlos Mazón, ha manifestado su “absoluto” rechazo al considerarla como “una operación que destruye valor, trabajo, territorio y competencia”.
En este sentido, ha señalado que “va en contra de la provincia de Alicante, de la Comunitat Valenciana y del consumidor”.
Asimismo, ha destacado que esta OPA “no tiene ningún sentido, no aporta nada nuevo” y ha criticado “la soberbia” mostrada por el BBVA, lo que ha calificado como “absolutamente intolerable”.
El jefe del Consell ha realizado un llamamiento a la unidad de toda la sociedad de la Comunitat Valenciana para que “reaccione en consecuencia y conseguir entre todos que esta operación no culmine”.
La patronal CEOE, las empresas son libres de actuar
Desde la patronal CEOE -a la que pertenecen ambas entidades-, su presidente, Antonio Garamendi, ha insistido en que las empresas «son libres de actuar» y «de hacer ofertas o no», por lo que «hay que respetar sus decisiones».
Sin embargo, la patronal catalana Foment del Treball ha asegurado que las grandes perdedoras, de prosperar esta opa, serían las pymes catalanas y, por tanto, las empresas españolas, ya que muchas pequeñas y medianas empresas quedarían «huérfanas de financiación».
La CEV pide respeto
La Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV), partiendo del respeto absoluto de la libertad de empresa, considera que la OPA hostil lanzada por el BBVA al Banco Sabadell, pese a que posiblemente cumpla con todos los requisitos legales y procedimentales, de prosperar, «restringiría todavía más el abanico de posibilidades de financiación de las empresas de la Comunitat Valenciana», inciden desde la patronal valenciana.
En el comunicado, fuente de la CEV explican también que «la concentración del sector bancario en España ya es muy elevada. Los cuatro primeros bancos ya acaparan el 70% de ciertos segmentos financieros, como el mercado de depósitos y cuentas, y, de hacerse efectiva esta operación, quedarían en manos de únicamente tres bancos», advierten.
Recalcan igualmente que «la nueva operación elevaría la concentración en la oferta de crédito y prestación de servicios financieros a empresas y ciudadanos, y supondría un severo reajuste de entidades, oficinas y, en definitiva, de la oferta de crédito y financiación a nivel territorial».
Desde la CEV señalan también que de «darse esta circunstancia iría en perjuicio de Alicante por la pérdida de la sede social de la entidad, que cuenta con gran arraigo en el territorio, y, por tanto, de la sensibilidad manifiesta de la entidad con el tejido productivo y social», concluyen.
Asufin, en defensa de los consumidores
La Asociación de Usuarios Financieros (Asufin) ha apelado a la Comisión Nacional de los Mercados y de la Competencia (CNMC) y al Ministerio de Economía para que velen por los derechos de los consumidores ante la concentración de entidades bancarias y ha pedido que estos servicios sean declarados de interés general.
«La concentración bancaria nos aboca, irremediable, a la exclusión financiera por el cierre de entidades duplicadas. La desbancarización del territorio es la cara B del proceso de la reestructuración bancaria a la que asistimos y que hereda la acaecida en la anterior crisis financiera de la década pasada», ha afirmado la presidenta de la asociación, Patricia Suárez.
Según Asufin, los servicios que prestan las entidades financieras, en su conjunto deben ser considerados universales por ley, a semejanza de lo que sucede con Correos, para así garantizar que llegan a todos los ciudadanos, vivan donde vivan.
Además, la asociación considera imprudentes las declaraciones de la presidenta de la CNMC, Cani Fernández, afirmando que las fusiones no tienen por qué afectar a la competencia y desde Asufin abogan por que se ponga el foco en las verdaderas consecuencias que tiene este movimiento para el consumidor.
Según apunta Asufin, el número de oficinas bancarias ha sufrido una drástica reducción del 43,27 % en los últimos diez años pasando de más de 45.600 unidades a cerca de 26.000.
Con todo ello, sostiene que la progresiva desaparición de establecimientos supone un paso más para crear una brecha digital y financiera entre los clientes menos acostumbrados al uso de las nuevas tecnologías o los más necesitados de asesoramiento financiero.
Naturgy: estructura accionarial acorde con su visión estratégica
El presidente ejecutivo de Naturgy, Francisco Reynés, ha asegurado este jueves que «se hagan o no se hagan opas», lo importante es que la estructura accionarial de una compañía sea compatible con su visión estratégica y con el sector en el que está presente.
Durante su participación en el V Foro organizado por el diario Expansión, Reynés ha eludido referirse a la opa hostil de BBVA sobre el Sabadell, y tampoco ha querido pronunciarse sobre la posible operación de Taqa sobre la gasista.
Pero sí se ha referido, de modo general, sobre lo que supone una operación de este tipo y ha explicado que «lo importante es que la estructura de la compañía se compagine con los plazos de ejecución«, teniendo en cuenta que no todos los sectores son iguales.
Cámaras CV: perjudica a la empresa
Por su parte, las Cámaras de la Comunitat Valenciana han hecho público en un comunicado que valoran negativamente la opa hostil de BBVA sobre el Banco Sabadell. A su juicio, «se reduce significativamente el número de operadores financieros y la competencia en el sector lo que acaba perjudicando a la empresa como cliente de préstamos, depósitos y otros servicios financieros, precisamente en un país como en España donde la financiación empresarial proviene fundamentalmente de las entidades bancarias».
En concreto, el presidente del Consejo de Cámaras, José Vicente Morata ha subrayado que “no es una buena noticia para los intereses de Alicante y de la Comunitat perder la sede social de un banco tan significativo como el Banco Sabadell, con el que estamos trabajando desde la proximidad para mejorar las condiciones de financiación y de servicios a las empresas valencianas”.
«Si empezáramos la obra en 2021, en 2026 el Canal de Acceso podría estar terminado, y mientras, podríamos ir avanzando en el túnel subterráneo, que es el túnel pasante que conectaría con el canal de acceso». En estos términos se manifestaba Josep Vicent Boira, comisionado del Gobierno para el corredor mediterráneo en una entrevista que concedió a Economía 3 a finales de 2020.
Boira incidió en que «no solamente debería, si no que puede comenzar en 2021 si todos nos ponemos las pilas, desde Adif, al Ministerio, hasta la Generalitat y el Ayuntamiento, para asegurarse de que el inicio del túnel pasante y de la reordenación arterial ferroviaria de Valencia, comience justamente con el canal de acceso y las excavadoras puedan empezar a trabajar en 2021. Es uno de los elementos, que figurando ya en los Presupuestos Generales del Estado una partida, intentaría intensificar para que sea una realidad el año que viene», confeso.
Indicó también que se trataba de una obra pública «en entornos difíciles como es el caso de una gran ciudad».
¿En qué situación se encuentra el Canal de Acceso?
Tal y como informan fuentes de Adif, el proyecto del Canal de Acceso de València y la remodelación de la estación de Joaquín Sorolla cumple su primer año de desarrollo, con más del 75% de su inversión contratada; un total de 500 M€ invertidos, de los 665 M€ previstos en la actuación ferroviaria y urbanística más ambiciosa de la historia en la Comunitat Valenciana.
Las obras, desarrolladas por Adif, en las que se han involucrado de manera directa hasta el momento más de 300 profesionales, avanzan en actuaciones como estructuras, cubiertas, obras en la estación y desvíos, entre ellos, el más relevante hasta el momento, el de la LAV Madrid-València con el fin de liberar espacio para abordar la ejecución de las estructuras del futuro túnel de integración.
Los niveles de ejecución de esta infraestructura, clave para la capital y el Corredor Mediterráneo, se alcanzan cumpliendo uno de los objetivos prioritarios, mantener la circulación ferroviaria teniendo en cuenta una planificación de las obras por fases compatible con el tráfico y la movilidad de viajeros, explican desde Adif.
Ángel Contreras, presidente de Adif y Adif AV, fue el encargado, la pasada semana, de hacer el balance de este primer año, durante la apertura de la sala de exposición del Canal de Acceso de València, ubicada en el vestíbulo de la estación Joaquín Sorolla.
Durante este acto, Contreras señaló que “la complejidad técnica y el punto de inflexión que representa este proyecto para transformar la movilidad de los valencianos, porque dotaremos al sistema ferroviario de una mayor capacidad para acoger más trenes de Cercanías y de alta velocidad y promoveremos la cohesión de los barrios de la ciudad, con la integración de las vías en el casco urbano y la liberación de un amplio espacio para los ciudadanos”. “Su capacidad transformadora trasciende a la ciudad -apuntó-, al formar parte de otro de los proyectos de movilidad de ciudadanos y mercancías más ambiciosos de nuestra historia reciente, el Corredor Mediterráneo, que nos conectará más con Europa”.
Obra clave para la ciudad de Valencia y el corredor mediterráneo
Junto al proyecto del Canal de Acceso se suma también la remodelación de la estación de València Joaquín Sorolla que contempla la ampliación de su aparcamiento, para responder al incremento de la demanda derivado de la liberalización del transporte ferroviario de viajeros y el desarrollo del Corredor Mediterráneo.
Del total de inversión, un 75% ya se encuentra contratada para las actuaciones de integración de las vías de acceso a las estaciones y la remodelación de València Joaquín Sorolla, así como la instalación de los sistemas de seguridad y comunicaciones. Completan el proyecto otras obras en fase de redacción: instalaciones de protección civil y seguridad de los túneles de acceso a València; nuevo cambiador en el entorno del Nudo Sur/Fuente de San Luis; estacionamiento de apoyo para trenes en el área de Fuente de San Luis; adecuación de los túneles de ancho convencional; e instalaciones de Control, Mando y Señalización (CMS).
¿Cómo se financia?
El Canal de Acceso de València es un proyecto impulsado por la Sociedad València Parque Central, financiado por Adif AV (50%), la Generalitat Valenciana (25%) y el Ayuntamiento de València (25%). Las obras del Canal de Acceso de València y la remodelación de la estación Joaquín Sorolla cuentan con financiación europea a través del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia. Financiado por la Unión Europea NextGenerationEU.
¿Y el túnel pasante?
Sobre al túnel pasante, el eje que atravesará la ciudad de Valencia dando continuidad al Canal de Acceso, Óscar Puente, ministro de Transportes y Movilidad Sostenible anunció en marzo en la Cadena SER, una serie de decisiones que agilizarán su desarrollo y garantizarán la protección del medioambiente. Así, explicó que se está trabajando en un estudio complementario para prolongar el túnel hasta Albuixech y pasar L’Horta, que está protegida, y que se ha decidido separar la tramitación ambiental del tramo Albuixech-Castellón para descongestionar ese tramo lo antes posible.
Desde el Ministerio consideraron que esta es «la decisión más operativa”, pues, aunque supone prolongar el túnel y aumentar el coste, facilitará la tramitación ambiental y evita afectar a una zona protegida, como es L’Horta, inidicó el titular del Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible.
El túnel pasante, que cuenta con un presupuesto estimado de 1.000 millones de euros, es una pieza fundamental para la articulación de Corredor Mediterráneo, ya que beneficiará tanto a las conexiones ferroviarias de la ciudad de Valencia, como de Almería o Barcelona.
Velocidad en la ejecución
Puente también manifestó que desde el Gobierno central son conscientes de la importancia del corredor mediterráneo. «Hemos licitado más de 6.000 millones de euros en relación con esta obra y puesto en funcionamiento desde que estamos en el Gobierno 275 kilómetros del corredor. No estamos cruzados de brazos y, es algo evidente que la velocidad de ejecución de las obras es cada vez mayor”, manifestó Óscar Puente.
En cuanto al túnel de la Serrería, el ministro mostró su compromiso con su ejecución, aunque, al haber desarrollos urbanísticos, es necesario dialogar con el Ayuntamiento de Valencia y la comunidad autónoma para su financiación.
El Aeropuerto de Alicante-Elche no podrá hacer frente a futuros aumentos de tráfico, que podrían rondar los dos millones de pasajeros al año y cerca de 6.500 millones de gasto turístico en el período 2024-2030, si no se habilita una segunda pista.
Esta es solo algunas de las conclusiones que arroja el ‘Estudio del impacto económico de la necesidad de la segunda pista del Aeropuerto Alicante-Elche Miguel Hernández’ elaborado por el gabinete de estudios de Cámara Alicante y que ha sido presentado en IFA Fira Alacant por Carlos Mazón, presidente de la Generalitat Valenciana y Carlos Baño, presidente de Cámara Alicante.
800 M€ en riesgo
El estudio recoge también el impacto negativo que podría tener en el PIB provincial en el caso de no acometerse esta infraestructura cuanto antes. La renta (PIB) provincial en riesgo que estima el estudio se sitúa en los 800 millones de euros anuales que no se generarían y que perjudicarían a sectores como el sector servicios, y, en concreto, a las siguientes ramas de actividad: actividades recreativas, culturales y deportivas, restauración, hoteles y otros tipos de hospedaje, venta y reparación de vehículos, venta de combustibles, comercio al por menor y las actividades inmobiliarias.
Igualmente, la no ejecución de la segunda pista en el aeropuerto de Alicante-Elche pone en riesgo un total de 14.800 puestos de trabajo al año que no podrían crearse o mantenerse en dicho período entre 2024 y 2030.
Ante estas cifras, el president de la Generalitat, Carlos Mazón, ha exigido al Gobierno de España la puesta en marcha “inmediata” de la segunda pista del Aeropuerto de Alicante-Elche Miguel Hernández.
Ha avanzado también que el informe realizado por la entidad cameral alicantina se entregará a la dirección de AENA y ha solicitado la modificación del actual marco inversor planificador de AENA porque “cada día de retraso es una pérdida de oportunidades”.
En este sentido, se ha referido a que cada día que pasa “perdemos 2,2 millones de euros y se dejan de crear cerca de 50 empleos”, por lo que ha rechazado el estudio de esta infraestructura en el próximo periodo de 2027-2031 “porque es un aplazamiento en sí mismo”.
El informe, realizado por los técnicos de la Cámara Alicante sigue la metodología input-output -que se utiliza para los análisis de impacto económico- y las previsiones elaboradas del tráfico de pasajeros en el Aeropuerto de Alicante-Elche para el período entre 2024 y 2030 se ajustan en mayor medida a la evolución real del tráfico en los últimos años y a la proyección internacional de Alicante como destino turístico.
En este sentido, la evolución creciente del tráfico de pasajeros de la última década, incluso a pesar de la pandemia, ha puesto claramente de manifiesto que se han superado todas las previsiones realizadas por los informes oficiales -planes directores y DORA 2022-2026- teniendo en cuenta las instalaciones actuales.
Riesgo de saturación
El informe concluye que en la actualidad, el aeropuerto está cerca de los niveles de saturación ya que las cifras de tráfico de pasajeros previstas para 2026 se han superado en 2023.
En este sentido, Carlos Baño, presidente de Cámara Alicante ha destacado que “con las nuevas previsiones de tráfico y la tendencia al alza, la capacidad de crecimiento del aeropuerto se superará en 2026, con cerca de 20 millones de pasajeros. En enero ya se alcanzó la cifra más alta de toda su historia para un mes de enero, 956.981 pasajeros, y el dato correspondiente al de marzo, 1.266.526 pasajeros, es el más alto de la serie histórica”.
Ante estos datos, Baño ha afirmado que “la realidad del aeropuerto es que desde octubre de 2023 está creciendo a un ritmo mayor de lo previsto, recuperando el tráfico con el Reino Unido y Argelia, lo que justifica en mayor medida la necesidad de acometer cuanto antes esta infraestructura”.
Variables socioeconómicas
Los técnicos de Cámara Alicante han establecido una serie de variables socioeconómicas que sustentan la sostenibilidad del crecimiento del tráfico aéreo del aeropuerto de la provincia de Alicante entre las que se encuentran: el elevado crecimiento económico y demográfico que ha experimentado la provincia de Alicante, que la ha situado en el quinto lugar en el ranking nacional en términos de PIB y población; o el aumento del desplazamiento de muchos ciudadanos de otros países a la provincia de Alicante por motivos turísticos, residenciales, laborales o profesionales.
Otras variables contempladas es que la provincia de Alicante es una economía de servicios, un sector que representa el 74% del PIB, seis puntos por encima de la media española, debido a la mayor importancia relativa que alcanzan en la provincia las actividades inmobiliarias, turísticas y comerciales.
El turismo, impulsor de la economía
Además, el turismo es el impulsor de la economía alicantina, no solo por su impacto en las ramas de actividad relacionadas directamente con la demanda turística, como la hostelería, restauración, etc. sino por su efecto de arrastre sobre otros sectores y actividades. Su impacto económico se aproxima al 25% del PIB y cerca del 80% del mismo lo genera el turismo extranjero.
Otro dato que han barajado los técnicos es que el año pasado, siete millones de turistas extranjeros visitaron la provincia de Alicante, realizaron 71,5 millones de pernoctaciones y su gasto se acercó a los 9.000 M€, lo que supone más del 75% del gasto turístico total. Un cifra importante también es que el 74% de los turistas utilizaron el avión para desplazarse.
Igualmente, la mitad de las pernoctaciones de extranjeros se realizan en segundas residencias y en viviendas de familiares y amigos y un 30% en apartamentos y viviendas de alquiler, unos datos que revelan la importancia que tiene en la provincia de Alicante el turismo residencial y la creciente utilización de las viviendas turísticas en los viajes.
A la cabeza en el ranking de compraventas
Alicante es la cuarta provincia de España con mayor número de viviendas y encabeza el ranking de provincias españolas con mayor número de compraventas de vivienda por extranjeros (22% del total nacional), seguida de Málaga (12,5%), Barcelona (8%) y Madrid (6%). Además, en esta provincia viven cerca de 400.000 extranjeros, el 20% de la población provincial y la mitad de la población extranjera residente en la Comunidad Valenciana.
En cuanto al tráfico internacional en el Aeropuerto de Alicante-Elche, este se ha multiplicado por siete desde los primeros años de la década de los noventa, alcanzando en 2023 los 13,5 millones de pasajeros, una cifra que representa el 86% del tráfico total (15,7 millones).
Por otro lado, la irrupción de las compañías de bajo coste ha potenciado los desplazamientos y actualmente el Aeropuerto de Alicante-Elche es el cuarto de España con mayor tráfico de pasajeros en este tipo de compañías (10,5% del total nacional).
Este tráfico internacional también se ve impulsado por la actividad de la Oficina de la Propiedad Intelectual (Euipo) y de las empresas, muchas de ellas extranjeras, con sede en la provincia. El turismo de golf y la celebración de campeonatos y eventos deportivos, muchos de ellos de carácter internacional, como la Ocean Race, son otros factores con incidencia.
Nos movemos en un escenario en el que priman los avances tecnológicos vertiginosos y una rápida evolución de los modelos de negocio. En este contexto, la transformación digital se ha convertido en un mandato para la supervivencia y el éxito empresarial. Sin embargo, más allá de la adopción de nuevas herramientas y tecnologías, el verdadero motor de cambio reside en la mentalidad de las empresas. Es imperativo que las organizaciones abracen una mentalidad proactiva y adaptable para enfrentar con éxito los desafíos y aprovechar las oportunidades que ofrece la transformación digital y la industria 5.0.
Mentalidad que fomente la innovación
Es crucial que las empresas comprendan que la transformación digital no es simplemente una cuestión de implementar nuevas tecnologías, sino un cambio profundo en la forma en que operan y crean valor. Esto requiere una mentalidad que fomente la innovación, la experimentación y la capacidad de adaptación continua.
Además, la mentalidad empresarial debe priorizar la colaboración y la interconexión. En la era de la industria 5.0, el éxito ya no se logra en solitario, sino a través de alianzas estratégicas y ecosistemas colaborativos. Las empresas deben estar dispuestas a compartir recursos, datos y conocimientos con socios externos, así como a colaborar de manera efectiva dentro de sus propias organizaciones, fomentando la transparencia y la comunicación abierta en todos los niveles.
Abrir los ojos
El cambio es cultural porque debemos olvidar los modos de ayer y abrir los ojos a nuevas formas de hacer las cosas. Y por supuesto, no estamos hablando de la rebelión de las máquinas ni de desplazar a las personas para que trabajen los robots. Las personas tienen que estar más en el centro que nunca. Y para ello es prioritario que la transformación sea acompañada y guiada por profesionales.
Es necesario formar a los equipos en nuevas competencias, para que sepan manejar y sacar el máximo rendimiento a las herramientas que vayan a implantarse. El factor humano toma más valor que nunca pues se pone de manifiesto la brecha en cuanto a humanidad que existe entre máquinas y personas. Y no olvidemos que el aporte del equipo humano es fundamental para que estos avances tengan sentido.
Traducir beneficios al balance económico
También se hace imprescindible conocer el valor de los datos y dejar de contar en kilos o metros, para hacerlo en euros. La industria 5.0 permite optimizar procesos, personas y equipos, analizar muchas variables que redunda en la mejora de la toma de decisiones y ser más eficientes. Pero si no traducimos estos beneficios al balance económico nunca sabremos cómo de efectiva es esta transformación, cuál es el retorno de la inversión y cómo suma en la competitividad de la compañía.
En resumen, la transformación digital y la industria 5.0 representan una oportunidad sin precedentes para las empresas de todos los sectores y tamaños. Sin embargo, el éxito en esta revolución va ligado al cambio de la cultura y la mentalidad empresarial, especialmente en el ámbito industrial. Sabemos que este cambio ha empezado, pero no cuándo va a acabar. Por ello, es necesario apoyarse en buenos compañeros de viaje y, sobre todo, pensar en términos de rentabilidad, que faciliten la toma de decisiones y mejoren la productividad.
Hablamos con el máximo representante de los empresarios, Antonio Garamendi, presidente de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) sobre la economía, el conflicto de Argelia, el estado del diálogo social o la prórroga de los presupuestos de 2023 por el Gobierno.
– Según un estudio de KPMG, las empresas esperan crecer en 2024 tanto en facturación e inversión como en empleo, a pesar de la situación geopolítica, la volatilidad de los precios de las materias primas y los tipos de interés, entre otras amenazas. Es un poco contradictorio… ¿En qué se basan para hacer estas afirmaciones? ¿Afectará más a unos sectores que a otros?
– La economía española tiene un patrón de crecimiento sostenible, es una economía fuerte y tiene un tejido empresarial potente que sostiene el empleo. Se trata de un sector privado resiliente que ejerce de base para el crecimiento económico y para que España sea un destino seguro, por ejemplo, para las inversiones extranjeras.
Crecimiento
Por ello, a pesar de que existen algunas incertidumbres y amenazas para la economía, las empresas siguen impulsando este crecimiento. Si bien, España cerró 2023 con un crecimiento en torno al 2,5 %, (hoy ha salido dato nuevo), pero para este año los pronósticos apuntan a una desaceleración en un contexto de incertidumbres. Según datos de la Comisión Europea, España va a crecer al 1,7 % en 2024 y según el Panorama Económico de CEOE un 1,8 %. Es decir, por encima de la media europea, de sus cinco mayores economías y del promedio de las economías más avanzadas del mundo, pero menos que en 2023. Por tanto, debemos ser prudentes.
En este escenario, las empresas necesitamos un clima de confianza, de moderación y entendimiento, de estabilidad y con una mayor calidad normativa e independencia de las instituciones. Precisamos de un marco en el que se ponga en valor el papel de los empresarios y la empresa como motor en la creación de riqueza y empleo y de prosperidad para el conjunto de la sociedad. Por eso, en el estudio que realizamos con KPMG, destacamos algunos puntos como la inseguridad jurídica, la incertidumbre política o los cambios regulatorios como las principales amenazas para ese tejido empresarial que sostiene nuestra economía.
El papel de la empresa
– Reclama un marco en el que se ponga en valor el papel de los empresarios como motor de riqueza y empleo. ¿Por qué marco apuesta?
– Es justo lo que estaba comentando anteriormente. Las empresas desarrollan un doble papel en la sociedad: económico y social, aunque desde muchos ámbitos se trate de negarlo o desvirtuarlo. Por un lado, antes de que exista una empresa, no hay nada. Cuando esta se pone en marcha, se cubre un espacio que antes estaba vacío. Ese espacio cubierto supone: actividad económica, creación de empleo y mayor recaudación de impuestos, porque hay un nuevo agente que paga Impuesto de Sociedades o genera nuevas rentas a efectos de IRPF. Si esa empresa prospera, esos tres factores aumentan en el tiempo. Y si sumamos la aportación de todas las empresas, lo que tenemos es que el sector privado es ese espacio en el que se genera la actividad, el empleo y la financiación del Estado; es el motor de la economía.
En datos…
Ese espacio se puede medir. Por ejemplo, el empleo que generan las empresas privadas roza los 17 millones de puestos, lo que supone casi el 83 % del total, según datos de la EPA. En términos de recaudación, la previsión que se incluye en los PGE para 2023 apunta a que el 34 % de los recursos obtenidos por el Estado es por la vía de los impuestos. No hay mayor política social que la generación de empleo, del que emanan los salarios.
Tomando como referencia un estudio sobre la aportación social de las empresas elaborado por la Fundación CEOE y Fundación PwC, el 25 % de los ingresos de las grandes empresas se redirigen directamente a la sociedad, a través de salarios y de impuestos, y otra buena parte retorna también a los proveedores, que no dejan de ser empresas, con sus propios empleados y que pagan también sus impuestos. En concreto, según este informe, la contribución social de las grandes empresas españolas fue de 574.861 M€ en 2022. Es más, el otro día leía los resultados del Trust Barometer que realiza cada año Edelman España y afirmaba que las empresas son la institución en la que más confían los españoles, 20 puntos por encima del Gobierno y 16 por encima de los medios de comunicación.
Teniendo todo esto delante, ¿cómo vamos a desvirtuar a nuestras empresas? Todo lo contrario, hablo de un marco en el que cuidemos a nuestras empresas y a nuestros empresarios, que están en la base de nuestra economía y de nuestra sociedad.
Desafíos
– La digitalización, el talento y la inteligencia artificial son nuevos retos a los que tienen que enfrentarse las empresas. ¿Cuál es su nivel?
– Sin duda son grandes retos que las empresas españolas deben abordar. Respecto al primero de ellos, el tejido empresarial español ya ha avanzado significativamente, especialmente desde la crisis de la covid-19. A partir de ahí, las empresas españolas tomaron conciencia de la necesidad de afrontar sus procesos de transformación digital y se ha hecho de una manera intensa, lo que nos ha llevado a mejorar en todos los indicadores, como refleja nuestro avance en el índice DESI, que compara el grado de digitalización de los distintos países europeos.
En cuanto al talento, España se encuentra con una importante carencia de profesionales TIC, por debajo, incluso, de la media europea. En consecuencia, a las empresas les cuesta mucho atraer y retener talento, especialmente a las pymes, que disponen de menos recursos, y que es precisamente el segmento de empresas que más necesita avanzar en su proceso de transformación digital.
Por último, la Inteligencia Artificial, tras el auge de la IA generativa, se presenta como un factor decisivo de competitividad y de productividad, por lo que todas las empresas quieren avanzar en su implantación. Lamentablemente, tanto España como Europa están muy lejos del objetivo propuesto por la Comisión Europea de que el 80 % de las empresas utilicen Big Data e IA en 2030, ya que, actualmente, el informe sobre la “Década Digital” señala que en ambos parámetros el porcentaje de uso ronda el 10 %, situándose España, incluso, por debajo de esa cifra que representa la media europea.
Diálogo social
– En cuanto al empleo, el Consejo de Ministros dio luz verde a la prevalencia de los convenios autonómicos frente a los nacionales. ¿Está roto el Diálogo Social? ¿Peligran la recepción de los fondos europeos previstos?
La modificación de las normas de los convenios colectivos, otorgando prioridad a los autonómicos frente a los de ámbito estatal, supone una afectación a la estructura de la negociación colectiva y a la unidad de mercado que garantizan los convenios colectivos sectoriales nacionales. Yo siempre digo que el diálogo social es la mayor infraestructura del país y esto debemos mantenerlo y cuidarlo. Este acuerdo de prevalencia no se ha abordado en el diálogo social y ni siquiera se ha consultado con los agentes sociales. Además, este tema se discutió en el proceso de negociación de la reforma laboral de 2021 y se descartó por la problemática que genera. Es decir, en el marco del diálogo social habíamos pactado no acordar este tema.
En la negociación de la reforma laboral se alcanzaron unos equilibrios entre empresarios, sindicatos y gobierno que permitieron llegar a un acuerdo y, con ello, al cumplimiento de uno de los hitos comprometidos con Europa en el marco del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, al que estaba asociada la recepción de 12.000 M€, y que contribuirían a impulsar nuestra recuperación en la pandemia. En esta línea, debemos seguir trabajando en el marco del diálogo social.
Con respecto a lo que me preguntabas, el diálogo social no está roto y nosotros nos seguimos sentando en las mesas cuando nos llaman, pero es verdad que necesitamos confianza en lo que acordamos para poder seguir trabajando.
Negociación colectiva
– ¿Esta decisión pone en peligro el V Acuerdo para el Empleo y la Negociación Colectiva (AENC), para el periodo 2023-2025?
Con el V AENC, los interlocutores sociales hemos apostado por autogestionar las relaciones laborales a través de la negociación colectiva, aportando criterios y orientaciones a los negociadores de convenios para que procedan a su actualización y renovación, en aras a la necesaria adaptación a las necesidades de las personas trabajadoras y de las empresas. Aunque el AENC no aborda la estructura de la negociación colectiva, si esta se ve alterada por este cambio normativo, se verán afectados los equilibrios alcanzados en los convenios de ámbito nacional con clara injerencia en la autonomía colectiva y en su capacidad para fijar condiciones laborales que garanticen la unidad de mercado y la competencia leal.
Debemos tener en cuenta que la AENC se pacta de manera bipartita, empresarios-sindicatos, y este acuerdo lo realiza un tercer agente: el gobierno. Por lo tanto, estamos viendo cómo las decisiones políticas modifican directamente acuerdos que se han realizado en el seno del diálogo social bipartito.
Sostenibilidad
– En cuanto a sostenibilidad, habéis puesto en marcha un documento que recoge los ‘Principios para una movilidad sostenible’. ¿Cuáles son las claves de dicho documento?
El documento de “Principios para una Movilidad Sostenible” fue elaborado bajo el consenso de los miembros del Consejo de Movilidad Sostenible de CEOE, un consejo que integra a todos los modos de transporte, proveedores, fabricantes, distribuidores, es decir, todos los eslabones de la cadena de valor de los nuevos modelos de movilidad sostenible. El documento integra nueve principios básicos que tienen que ser la base para alcanzar los compromisos tanto energéticos como climáticos que se están adoptando desde Europa y que repercuten en el sector de la movilidad sostenible.
Desde el principio relacionado con integrar a todas las diferentes tecnologías para alcanzar los objetivos de descarbonización, es decir, la neutralidad tecnológica, pasando por definir una política industrial de largo recorrido, el impulso de su competitividad, la colaboración público-privada o la necesidad de promover la innovación e investigación en toda esta transformación que está viviendo el sector.
Argelia
– Por otra parte, ¿están hablando con el Gobierno para solucionar el cierre del mercado de Argelia?
Sí, por supuesto. Estamos haciendo todo lo que está en nuestras manos para que el comercio bilateral con Argelia vuelva a recuperar la normalidad que mantienen el resto de los Estados miembros de la UE con el país norteafricano en el marco del Acuerdo de Asociación UE-Argelia. Uno de nuestros objetivos es interceder por las empresas españolas en el ámbito internacional y son muchas las compañías de nuestro país que tienen negocios, proveedores o intereses en el país vecino.
Además, con lo que respecta a las relaciones entre ambos países, nos preocupa que se esté perdiendo, con el paso del tiempo, el terreno duramente labrado por muchas de nuestras empresas en Argelia frente a competidores de otros países.
Incertidumbre
– El Gobierno ha decidido prorrogar los Presupuestos de 2023 y ha comenzado a trabajar para 2025. ¿Cómo afecta esta situación a la empresa, a la inversión en infraestructuras, a los territorios donde se ubican las empresas…?
Una prórroga de presupuestos afecta a las empresas porque aumenta el grado de incertidumbre, puesto que esta situación está relacionada directamente con la inestabilidad política y esto, sin duda, afecta a las decisiones del tejido empresarial.
Por otro lado, la prórroga de los presupuestos puede afectar a las empresas si se paralizan proyectos de inversión. Si bien es cierto que en la práctica se ejecutarán la mayor parte de los que están respaldados por los fondos europeos. No obstante, si la llegada de los fondos está condicionada por las reformas pendientes y estas no se aprueban, no llegarían los fondos y se retrasaría la ejecución tanto de las reformas como de la inversión. Esto podría ser un problema para nuestras empresas, debemos impulsar la inversión no paralizarla.
Próximos presupuestos
– ¿Qué pediría para los presupuestos de 2025?
A los presupuestos de 2025 les pediríamos una mayor disciplina presupuestaria, dados los niveles de déficit y deuda pública que tiene la economía española que superan la media de la Eurozona y suponen un foco de vulnerabilidad ante cualquier shock externo e interno. La propia Comisión Europea, en su documento “In-Depth Review 2024” para España, sostiene que las medidas para reducir el desequilibro de las finanzas públicas han sido muy limitadas en los últimos años y señala la necesidad de hacer un esfuerzo adicional para elaborar una estrategia fiscal creíble que garantice, sobre todo, una reducción significativa de sus altos niveles de deuda pública y déficit estructural.
Desde nuestro punto de vista, esta mayor disciplina debe venir de la vertiente del gasto público, siendo más eficiente, y no elevando la presión fiscal, dado que esta no ha dejado de crecer en los últimos años. Hay que recordar que estamos en máximos de recaudación fiscal y que hemos estado superando esta barrera año tras año a pesar del retraso en la recuperación de la economía española tras la pandemia.
“Impuestos a la carta”
– También ha mostrado su total rechazo por los “impuestos a la carta” (energéticas y banca). ¿Están hablando con el Gobierno para solucionar esta cuestión?
El Gobierno conoce nuestra opinión por múltiples declaraciones y vías, destacando varios estudios que hemos realizado a este respecto. Me gustaría destacar el informe monográfico del Instituto de Estudios Económicos (IEE) que está elaborado por expertos y que cuestionaba con rigor la legalidad y oportunidad de estos impuestos. De cualquier modo, nos preocupa que unos impuestos que nacieron con carácter extraordinario y temporal se puedan convertir en permanentes, con lo que podría suceder que, en el futuro, en un ejercicio con pérdidas, tuvieran que pagarse también estos impuestos.
– ¿Cómo están contribuyendo las empresas de mayor trayectoria a crear riqueza y empleo para nuestra sociedad?
El otro día leía un dato que decía que tres de cada diez sociedades fundadas en 2019 ya han desaparecido. Y pensaba que los empresarios son héroes sin capa que debemos proteger e impulsar. Poner en valor el papel de los empresarios y apoyar a las empresas debe ser prioritario si queremos seguir teniendo una sociedad pujante y próspera.
Las empresas españolas, las pymes y los autónomos estamos comprometidos con España y los españoles, con su empleo, y apostamos por un país en el que haya estabilidad política y calidad normativa para generar un clima de inversión favorable. Esas empresas de larga trayectoria nos dan un ejemplo a todos de esfuerzo y de compromiso con su territorio, su país, sus trabajadores y su entorno. Ojalá tengamos más empresas duraderas y más grandes que ejerzan de tractoras para su territorio, para otras empresas y para la sociedad. No nos olvidemos de que las empresas no son el problema, sino la solución
«Desde Propeller Valencia podemos vehiculizar propuestas de la empresa privada para reducir esos momentos de estrés que se producen en las instalaciones portuarias», ha subrayado Alfredo Soler, presidente Propeller Valencia durante un almuerzo-coloquio con los socios y Salomé Pradas, consellera de Medio Ambiente, Agua, Infraestructuras y Territorio, que ha acudido como invitada.
En este acto han participado también Mar Chao, presidenta de la Autoridad Portuaria de Valencia; José Vicente Dómine, secretario autonómico de Infraestructuras; Francisco Javier Sendra, secretario autonómico de Medio Ambiente y Territorio; y Carlos Prades, presidente de la Federación Valenciana de Empresarios del Transporte y la Logística (FVET), entre otros invitados.
Alfredo Soler ha recordado el resultado positivo para los puertos del Mediterráneo occidental, que recogía el informe elaborado por el puerto de Amberes sobre la crisis del Mar Rojo, como puertos de concentración del cargas. Ha destacado también que esta nueva posición «nos hace más baratos y atractivos para las navieras, una situación que era coyuntural (en referencia a la crisis del Mar Rojo) y donde cada día vamos a ser más importantes».
Ha incidido también en que esta situación ha generado la llegada de grandes buques «y de cara al futuro tenemos que estar muy preparados». Por ello, «consideramos necesario una laminación de tiempo y espacio entre esos momentos de estrés que se generan con la presencia de varios grandes barcos en el puerto».
En concreto, Soler ha hecho hincapié en que «no hay suficientes transportistas, ni grúas, ni estibadores… Por eso tenemos que laminarnos porque ese estrés va a ser más importante». En este punto, ha reclamado la ayuda de la Administración pública y que «no nos ponga trabas» ha subrayado.
Plan de infraestructuras para el área metropolitana de València
Durante su intervención, Salomé Pradas, ha avanzado la inminente puesta en marcha de una comisión técnica en la que ha invitado a participar a los principales agentes económicos para diseñar un plan global de infraestructuras, logística y conexiones en toda el área metropolitana de Valencia. Alfredo Soler será el coordinador de este nuevo órgano, tal y como ha anunciado la consellera.
Además de Propeller Valencia también estarán presentes en este comité la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), la Confederación Empresarial Valenciana (CEV), el Consejo de Cámaras, el Puerto Valencia, Ford, PowerCo y la Federación Valenciana de Empresarios del Transporte (FVET). También el Ayuntamiento de Valencia y otros consistorios del área metropolitana a través de la Federación Valenciana de Municipios y Provincias (FVMP), además del Comisionado Corredor Mediterráneo y la Universitat Politècnica de València (UPV).
99 millones para la estación intermodal de Sagunto
Para Pradas, “es vital unir esfuerzos para diseñar un verdadero plan de infraestructuras y logística en el área metropolitana de Valencia”. En este sentido, ha recordado que la Generalitat está llevando a cabo actuaciones de gran calado como la futura estación intermodal de Sagunto en la que se invertirán 98 millones de euros de fondos propios.
Por otro lado, ha avanzado que el proyecto para el desdoblamiento de la CV-32 se adjudicará “de manera inminente». “Esta obra, que supondrá una inversión de 19 millones de euros por parte de la Generalitat, contribuirá a conectar el área metropolitana con los principales nodos logísticos de la provincia”, ha afirmado Pradas.
“Las actuaciones de la Generalitat -ha dicho- deben contar con el necesario apoyo del Gobierno central”. Por ello, ha reclamado al Gobierno obras esenciales como la conectividad del Puerto de Valencia transformando la V-30 “en un verdadero eje logístico-viario”. Del mismo modo, la consellera ha considerado vital que también se aborden otras intervenciones clave en el by-pass o la lanzadera ferroviaria que conectará el Puerto de Valencia con el Corredor Mediterráneo.
Peticiones al Ministerio de Óscar Puente
La consellera de Medioambiente ha informado también que ha pedido un encuentro con el Ministerio que dirige Óscar Puente para reclamar que arranquen por fin las obras de la ampliación norte del puerto de Valencia. «Ya es hora de materializar esta infraestructura», ha subrayado.
«Pedimos también que se cumpla con lo prometido en el corredor mediterráneo, que acumula demasiados retrasos. Se han hablado de muchos plazos pero no se ha cumplido ninguno«, ha recordado Salomé Pradas.
Los ingresos consolidados de Riba Mundo Tecnología en los tres primeros meses del año, empresa tecnológica especializada en Big Data en el segmento B2B de la electrónica de consumo ascendieron a 109,5 millones de euros, un 24% más que los 88,2 millones de euros del mismo periodo de 2023.
El número de pedidos se incrementó a las 17.335 unidades en el primer trimestre de 2024, mientras que en el mismo periodo de 2023 la cifra fue de 9.769 unidades, lo que supone un 77% más. Por otra parte, el número de unidades vendidas subió hasta alcanzar 1.162.069 unidades en estos tres meses de 2024, desde las 618.231 unidades de 2023, lo que supone un 88% más.
Fuentes de la compañía explican que «la estrategia de diversificación de las categorías de productos continúa de manera positiva, en particular la expansión de las ventas en países que aún estaban desatendidos en trimestres anteriores».
En alusión a estas cifras, Alessandro Dezi, COO de Riba Mundo Tecnología ha declarado que «2024 ha tenido un comienzo positivo para Riba Mundo, que sigue registrando un crecimiento de dos dígitos, contrarrestando la desaceleración del mercado».
«Este resultado -ha recalcado- se ha conseguido gracias a la política comercial de expansión internacional en tiendas online B2B y medianas/pequeñas, con el aumento de las categorías de producto gestionadas, la optimización del almacén y la logística con el desarrollo continuo del software propio de Marvin que nos permite estar presentes de la mejor manera posible en todos los canales de venta. Seguiremos trabajando en nuevos proyectos y acuerdos comerciales para continuar con esta tendencia positiva en lo que resta del ejercicio 2024″.
Riba Mundo Tecnología, con sede en la provincia de Valencia y que cotiza en el mercado Euronext Growth Milan (ISIN ES0105724001, ticker RMT), se dedica al comercio de electrónica de consumo en el segmento B2B en el ámbito internacional. Su negocio principal se centra principalmente en la categoría de teléfonos inteligentes y tabletas, con la expansión progresiva de la oferta de productos en dispositivos de entretenimiento e informática.
¿En qué situación se encuentra el corredor mediterráneo? ¿Qué queda por hacer? ¿Cómo lo está gestionando el Gobierno actual? ¿Se están cumpliendo los plazos?
Fuentes del Movimiento #QuieroCorredor, una iniciativa empresarial y social impulsada por la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE) desde 2016 y que tiene como objetivo reivindicar la culminación del corredor mediterráneo en 2025, comparte con Economía 3 el estado actual de la infraestructura a noviembre de 2023.
Según sus propios datos, el 36 % del Corredor Mediterráneo está en servicio, el 76 % en obras, el 85 % en proyecto y el 100 % en estudio. Para AVE, estos datos suponen “un impulso significativo” desde que en 2016 comenzaron a reivindicar esta infraestructura. Durante 2023 han detectado una serie de avances “pero no los más estructurales e importantes que nos hubiera gustado ver”, clarifican.
Los avances del corredor mediterráneo
En concreto y como aspectos positivos destacan el inicio del montaje del tercer hilo entre Vilafranca del Penedés y Sant Vicenç de Calders, los trabajos para enlazar en ancho estándar el Corredor Mediterráneo entre el Nudo de Vila-Seca, Sant Vicenç de Calders y Martorell, y el anuncio de la conexión de Castellón, Valencia y Alicante por AVE en 2026, “aunque deberían haber estado conectadas en 2023”, matizan las mismas fuentes.
¿Qué está pendiente?
Desde el año 2022 se arrastra la finalización de las obras del túnel de Castellbisbal y la puesta en funcionamiento de la doble vía de tercer carril en el tramo Castellbisbal-Tarragona.
En 2023 debería haber estado concluido la colocación del tercer carril en la segunda vía en el tramo Castellón-València –que está actualmente en obras–; la entrada en funcionamiento de la doble vía de ancho internacional entre València, Xàtiva y La Encina –también en obras–; el tercer carril para mercancías entre La Encina y Alicante –en proyecto–; y la segunda fase del soterramiento del trazado a su paso por Murcia, también actualmente en obras.
En este sentido, fuentes de AVE reclaman que sería deseable que se pudieran poner en marcha algunos tramos progresivamente, “desde el norte hasta el sur, y el primero, que sería conectar Castellbisbal con Martorell –donde se ubican Seat y otras industrias de la zona–, parece no llegar nunca por los retrasos que acumula desde 2022”.
Para los próximos años está previsto el cambio a ancho internacional de Tarragona a Castellón, el canal de acceso y túnel pasante de Valencia, la adecuación de la intermodal de Fuente de San Luis, la evolución de la nueva línea Murcia-Almería, la conexión con Cartagena, la variante de Loja, la mejora de Antequera-Algeciras y la conexión con los puertos, entre otras.
Operación clave para la ciudad y el corredor mediterráneo
El proyecto del Canal de Acceso de València y la remodelación de la estación de València Joaquín Sorolla son claves para la integración del ferrocarril en la capital valenciana.
Esta actuación contempla la integración de las vías de acceso a las estaciones de València Nord y València Joaquín Sorolla, contribuyendo a la cohesión de los barrios y liberando terrenos para el desarrollo urbanístico de la ciudad. Asimismo, aborda la transformación de Joaquín Sorolla, incluyendo la ampliación de su aparcamiento, para responder al incremento de la demanda derivado de la liberalización del transporte ferroviario de viajeros y el desarrollo del Corredor Mediterráneo. De esta forma, se impulsará una movilidad más sostenible, vertebradora e inteligente, en torno al ferrocarril como medio de transporte de referencia.
De los 665 millones previstos en la actuación ferroviaria y urbanística más ambiciosa de la historia reciente en la Comunitat Valenciana, un total de 500 millones de euros (un 75%) ya se encuentra contratada para las actuaciones de integración de las vías de acceso a las estaciones y la remodelación de València Joaquín Sorolla, así como la instalación de los sistemas de seguridad y comunicaciones. Completan el proyecto otras obras en fase de redacción: instalaciones de protección civil y seguridad de los túneles de acceso a València; nuevo cambiador en el entorno del Nudo Sur/Fuente de San Luis; estacionamiento de apoyo para trenes en el área de Fuente de San Luis; adecuación de los túneles de ancho convencional; e instalaciones de Control, Mando y Señalización (CMS).
Compromiso del Ministerio de Fomento con el corredor mediterráneo
¿Cuáles son los beneficios del corredor mediterráneo?
El corredor mediterráneo, cuando finalmente sea una realidad, será una doble plataforma en ancho internacional y con alta velocidad que discurrirá desde la frontera francesa hasta Algeciras.
Esta infraestructura ferroviaria, que concentra el 50 % de la población; el 47 % del tejido empresarial; el 63 % del tráfico de mercancías portuarias; y aporta el 45 % del PIB, el 51 % de las exportaciones de España y el 50 % del turismo extranjero, acercará los productos de las empresas del Arco Mediterráneo a un mercado cada vez más amplio, a un precio competitivo, lo que redundará en beneficio de toda España.
Según las previsiones de la Unión Europea, el transporte de mercancías incrementaría su tráfico un 29 % gracias a la conexión de los puertos y aeropuertos con la red ferroviaria. Debido a esta actuación, el volumen de exportaciones españolas se habría duplicado. Se reducirían los costes del transporte y por cada euro invertido se registraría un retorno de 3,5 € en la economía.
Desde AVE, reconocen que “el sector agroalimentario es uno de los sectores que más necesita esta infraestructura”, según las asociaciones implicadas en el impulso al Corredor.
Revelan las mismas fuentes que con esta infraestructura “se avanzaría hacia una intermodalidad que redundará en la eficacia y competitividad de la logística, la disminución del impacto medioambiental del tráfico de mercancías, además del ahorro del coste energético que este proyecto traerá consigo”.
En esta misma línea, las mismas fuentes apuntan que “si el Corredor estuviera hoy en marcha, se reducirían cientos de miles de toneladas de CO2 en solo un año, debido al incremento de los viajes en tren”.
En cuanto a la movilidad para los pasajeros, “el Corredor Mediterráneo conseguirá reducir los tiempos de viajes prácticamente a la mitad con una conexión mucho más rápida para profesionales”.
De hecho, y según fuentes de AVE, “permitiría crear más de 15.000 nuevos puestos de trabajo, sin contar las nuevas empresas que nacerían y los beneficios directos que generaría a sectores estratégicos como el turismo –familiar y de congresos–, la alimentación, la logística y el transporte”.
Con más de medio siglo de historia, Grupo Vasco comenzó siendo una empresa familiar y tiene intención de seguir siéndolo. Para ello, el grupo ha creado un protocolo familiar que garantice la protección de su legado más preciado: sus valores empresariales. La compañía defiende estos valores, mientras sigue fortaleciendo su estructura interna y se esfuerza por avanzar en sostenibilidad en transporte y logística.
Grupo Vasco nació de la mano de Kepa Azarloza, cuando en 1970 comenzó su andadura profesional en Vasco Catalana de Consignaciones, empresa creada en Bilbao por el Grupo Romeu. Entró en la dirección y, con el paso del tiempo, fue adquiriendo participaciones hasta convertirse en el único propietario.
El CEO de Vasco e hijo del fundador, Jon Azarloza, ahora al frente de la empresa junto a sus hermanos, destaca que Grupo Vasco nunca ha dejado de evolucionar y crecer hasta convertirse en un grupo de empresas marítimo-portuarias, transportes y logística que abarcan prácticamente todas las actividades que componen la cadena de suministro o supply chain.
Más de medio siglo de historia en transporte y logística
– ¿Qué hitos han marcado el crecimiento del Grupo a lo largo de este más de medio siglo de historia?
En estos 53 años han pasado muchas cosas. Sin duda, destacaríamos la estrecha relación que hemos mantenido con la naviera china Cosco en nuestra doble condición de subagente en el norte de España, Canarias y Mauritania, y a la vez, agentes y socios en España, Portugal, República Checa, Eslovaquia, Austria, Eslovenia y Hungría. No sólo la hemos querido mantener para el transporte de contenedores, sino también de Breakbulk y Bulk, que ha permitido crear proyectos conjuntos muy exitosos. Se trata de una relación histórica que se mantiene basada en conexiones personales sólidas y de confianza mutua.
También, un gran paso fue el que dimos en 1996, cuando creamos la empresa Vasco Bohemia, que diversificó nuestra oferta de servicios y abrió rutas de transporte terrestre internacionales con los entonces llamados países del Este.
El CEO de Grupo Vasco, Jon Azarloza. Fuente: Grupo Vasco.
Otro hito fue la creación en 2005 de In Side Logistics, dedicada a todo tipo de operaciones logísticas cuyo crecimiento ha sido espectacular, con instalaciones en Valencia, Algeciras, Canarias, República Dominicana y Puerto Rico. Se ha convertido en un operador de referencia en el sector valenciano por su sello innovador y tecnológico, que además ofrece soluciones de consultoría logística como elemento diferenciador.
En 2017 ampliamos nuestro catálogo de servicios, incluimos el aéreo y nació Intermodal Forwarding como apuesta de Vasco para el desarrollo de forwarding. Un año después decidimos apostar fuerte por la innovación tecnológica aplicada a la logística y creamos Tookane, un soporte de software de logística y distribución que se adapta a las necesidades de cada uno.
Prevalece el crecimiento orgánico en el Grupo
– Entonces, ¿cuál sería la foto actual del Grupo?
A las empresas que acabo de mencionar habría que añadir también a Vasco Shipping, que lleva la representación en exclusiva de la naviera china Cosco en el norte de España; a Cosvas Atlantic, que desarrolla el negocio de Cosco Shipping Lines en Canarias; a Cosvas Mauritania, que es el agente de Cosco Shipping Lines en este país africano; a Iberian Logistics, que está ubicada en Algeciras dedicada al almacenaje, transporte y distribución; y a Vtlab, nuestro brazo tecnológico que da soporte a la transformación digital.
– ¿Las empresas son 100 % del grupo o se trata de un crecimiento inorgánico?
Mixto, aunque prevaleciendo el crecimiento orgánico.
Una pequeña empresa familiar que dio el salto a nivel internacional
– ¿Cuál es su presencia internacional? ¿Hasta dónde llega Grupo Vasco y con qué recursos?
En estos 50 años de historia, nuestro grupo ha pasado de ser una pequeña empresa familiar consignataria de buques de Bilbao, a tener presencia en todos los puertos y puntos logísticos importantes españoles de la península y de las Islas Canarias para, posteriormente, ampliar nuestra mirada e internacionalizarnos.
Hoy en día contamos con presencia internacional en Europa a través de nuestros enclaves centroeuropeos en Polonia, República Checa, Austria, Hungría y Eslovaquia. También, hace ya más de 15 años, nos establecimos en el continente africano. Además, contamos con presencia en dos enclaves caribeños estratégicos, como son República Dominicana y Puerto Rico.
El camino hacia la sostenibilidad en transporte
– ¿Cómo está caminando el Grupo hacia una logística sostenible y descarbonizada?
Hoy en día, el desarrollo sostenible de cualquier grupo empresarial es un imperativo inaplazable. La conciencia ambiental y social es imprescindible para la viabilidad a largo plazo de cualquier organización que quiera prosperar.
En Vasco estamos comprometidos con realizar lo mejor posible la parte que nos corresponde y que contribuirá a lograr ese cambio positivo. Por ello, estamos trabajando en una serie de iniciativas y mejoras significativas en nuestras operaciones que nos permita alinearnos con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
Una de nuestras principales áreas de enfoque es la reducción de nuestra huella de carbono. Estamos implementando prácticas logísticas más sostenibles, optimizando rutas de transporte, monitorizando el consumo de cada vehículo y adoptando las tecnologías más eficientes para minimizar al máximo el impacto ambiental de nuestras operaciones.
Hemos comenzado a invertir recursos y esfuerzos para lograr una flota más ecoamigable. A pesar de que seamos una empresa modesta, estamos trabajando con una gran convicción hacia esta transformación. Nos estamos preparando para una transformación real y, por eso, estamos formándonos continuamente en sostenibilidad.
– ¿Qué papel juega en todo ello el transporte intermodal?
Desempeña un papel clave en la búsqueda de una logística más sostenible, ya que permite mover mercancías de manera más eficiente. Al utilizar los recursos e infraestructuras de manera coordinada, se optimizan y se reducen los tiempos de tránsito. Además, al trasvasar parte del transporte de carretera al ferrocarril o al mar, se reducen significativamente las emisiones de CO2 y se evita la saturación de las carreteras.
Incremento de la flota eléctrica
– ¿Qué inversión tenéis que llevar a cabo para conseguir estos objetivos?
Sin duda alguna, la inversión será muy grande y, por eso, no podemos avanzar a la velocidad que nos gustaría. Recientemente una de las empresas de nuestro grupo, In Side Logistics, ha adquirido su primer camión 100 % eléctrico. Para ello, hemos realizado una inversión de 325.000 €. Una parte de ese dinero lo hemos empleado en preparar la zona de carga para disponer en las nuevas instalaciones de un centro de transformación propio que nos permitirá cargar sobre 10 o 15 camiones más.
Tenemos en previsión seguir incrementando la flota eléctrica a medio plazo. Damos pasos no tan largos como nos gustaría, pero no dejamos de avanzar en la dirección correcta.
– Por otra parte, ¿la innovación está alineada con estos fines de sostenibilidad?
Sin duda alguna, la tecnología y la innovación desempeñan un papel crucial en la búsqueda de un futuro más verde para nuestro planeta.
La innovación es un medio que puede ayudar a lograr la sostenibilidad, ya que implica mejorar la forma de hacer las cosas. Una innovación sostenible incluye tanto la creación de productos verdes como la aplicación de procesos más sostenibles.
Desde Vasco siempre hemos apostado y seguiremos apostando por la innovación que es lo que nos ayuda a avanzar y evolucionar. Ella forma parte importante de nuestros valores empresariales. Queremos ser una empresa referente por el conocimiento, la innovación y la aplicación de las nuevas tecnologías en el sector y trabajamos continuamente para conseguirlo.
Búsqueda de competitividad en un contexto global inestable
– Por último, ¿qué valoración hacéis de 2023 y qué previsiones tenéis para 2024?
El 2023 ha sido un año razonablemente bueno para Vasco y a pesar del contexto global y a los grandes desafíos a los que el sector marítimo y logístico se ha tenido que enfrentar, hemos podido seguir cumpliendo nuestro plan estratégico, mejorando nuestras estructuras internas y aprovechando oportunidades que se nos han presentado para crecer.
Este 2024, la idea es seguir en la misma línea, robusteciéndonos en el ámbito interno para que los empleados y las empleadas trabajen en unas condiciones óptimas y, al mismo tiempo, ser lo más competitivos posibles en el mercado.
Los puertos son entidades estratégicas que impulsan las aspiraciones de Europa hacia un futuro sostenible, digital, competitivo y sólido, al tiempo que pretenden ser partícipes activos en la búsqueda de soluciones, asumiendo responsabilidades adicionales a su función tradicional como nodos multimodales en la cadena de suministro.
Ante esta coyuntura y ante la inminente celebración de elecciones al Parlamento Europeo, la Organización Europea de Puertos Marítimos (ESPO) ha recogido en un memorando titulado ‘Una Europa netamente cero, inteligente, resiliente y competitiva: Los puertos de Europa como parte de la solución’ nueve áreas prioritarias que analizamos con Francisco Toledo, director de la Cátedra Smart Ports de la Universitat Jaume I de Castelló (UJI), una iniciativa que nació en 2023 junto con la Autoridad Portuaria de Castellón.
Nueve áreas prioritarias para los puertos de Europa
Entre dichas áreas prioritarias se encuentran la implementación efectiva de las regulaciones vigentes; otorgar a los puertos el espacio necesario para desempeñar su función como facilitadores de la transición energética; priorizar un acuerdo global sobre la fijación de precios de emisiones marítimas de gases de efecto invernadero (GEI); y la igualdad de acceso y condiciones a la financiación y evitar enfoques nacionales divergentes.
Igualmente, también consideran prioritario desde la ESPO, impulsar la actividad portuaria como un lugar que atrae inversiones; incentivar la digitalización y las tecnologías inteligentes ya que se trata de herramientas cruciales para hacer que los puertos de Europa sean más eficientes, seguros y sostenibles; invertir 80.000 millones de euros durante la próxima década en proyectos con un marcado carácter social; mantener un diálogo continuo, transparente y abierto entre las partes interesadas y los responsables políticos de la UE para abordar la complejidad de los desafíos actuales; y por último; abrir las puertas para atraer nuevas empresas y talentos al puerto y a las ciudades portuarias.
Por su parte, la cátedra tiene como objetivo servir como punto de encuentro entre entidades públicas y privadas para impulsar la investigación, la formación, el conocimiento, el desarrollo y la innovación en el ámbito de los puertos inteligentes. Tal y como confirma su director, el fin es «contribuir al avance de los puertos españoles hacia la categoría de puertos inteligentes. Es decir, puertos que utilizan la última tecnología para mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos y servicios portuarios».
Igualmente, la cátedra Smart Ports cuenta con el respaldo de Puertos del Estado y diversas organizaciones, incluyendo autoridades portuarias, instituciones públicas y empresariales.
– La Organización Europea de Puertos Marítimos (ESPO) establece en un memorando nueve líneas estratégicas a seguir de aquí a 2029. ¿En qué posición se encuentran nuestros puertos españoles y en concreto Portcastelló y Valenciaport?
El Marco Estratégico de Puertos del Estado, que define los puertos que queremos para 2030, es la hoja de ruta que guía la evolución de los puertos españoles. Contempla 16 líneas estratégicas -que van mucho más allá de las nueve líneas definidas por ESPO-, objetivos e indicadores para hacer un seguimiento de los avances. En relación con las líneas de ESPO, todas las autoridades portuarias españolas están inmersas en planes de transformación digital, reducción de emisiones y generación de energía renovable y tienen líneas de trabajo para estrechar la relación puerto-ciudad. En particular, Portcastelló y Valenciaport llevan años con esas prioridades.
Puertos inteligentes
– ¿En qué consiste el concepto smart port? ¿Qué cualidades debe reunir un puerto para ser considerado como tal?
Un smart port o puerto inteligente incorpora, tanto en la gestión como en las operativas de la comunidad portuaria y de su cadena de valor, distintas tecnologías para gestionar algo más que datos y conocimiento, como pueden ser inteligencia artificial, Internet de las Cosas, blockchain, big data, robótica, redes 5G, etc. Esto implica impulsar el uso de estas tecnologías y de la innovación para mejorar la eficiencia, la transformación digital como elemento básico para permitir el desarrollo tecnológico y la implementación de sistemas de ciberseguridad, así como ser cada vez más sostenibles medioambientalmente y que, además, esto sea percibido claramente por la sociedad.
Fondos europeos para ser más sostenibles
– Igualmente, desde la Cátedra Smart Ports señaláis, a partir del memorando de la ESPO, que los puertos europeos requerirán inversiones por valor de 80.000 millones de euros. ¿Hacia dónde deben dirigirse dichas inversiones? ¿De dónde van a provenir dichos fondos y cómo se van a asignar?
Además de los fondos europeos que se puedan asignar, las autoridades portuarias tienen planes de inversión ya aprobados y las empresas que operan en los puertos harán sus propias inversiones dentro del exitoso marco de colaboración público-privada con la que se gestionan los puertos españoles. Pero se necesitarán esos fondos europeos para hacer frente especialmente a las inversiones en sostenibilidad y transición energética que será la segunda categoría de inversión como se recoge en el informe ESPO Port Investment Study 2024.
A la cola de la Unión Europea
– ¿Cómo se va a reforzar su papel como nodos multimodales en la cadena de suministro? ¿Cómo va a contribuir el tren a la hora conseguir este objetivo? ¿En qué posición nos encontramos en nuestros puertos?
España está a la cola de la Unión Europea en transporte de mercancías por ferrocarril y eso es algo que hay que cambiar porque la carretera supone mayores costes e impacto medioambiental. Con las líneas AVE Madrid-Barcelona y Madrid-Valencia se han podido dedicar las antiguas vías a trasporte de mercancías y cada vez va a más el tráfico por estas líneas. En estos momentos, todos los puertos tienen en marcha conexiones con la red general de ferrocarril porque son polos generadores de carga ferroviaria y eso es básico para acercarnos a la media europea.
– Una de las áreas prioritarias de la ESPO hace alusión a la implementación efectiva. ¿Hablamos de alguna normativa en concreto? El documento recoge la importancia de solucionar “incoherencias o políticas contradictorias”.
Hay políticas europeas que no se han traspuesto a las legislaciones nacionales de la misma forma. Con lo cual, la competitividad de los puertos se ve afectada. Existen distintos niveles de exigencia en el cumplimiento de las normas y en el tema medioambiental se pone al sector marítimo en el mismo saco que a otros sectores cuando tiene una idiosincrasia muy especial que aconseja utilizar otro tipo de iniciativas para conseguir los objetivos de reducción de emisiones.
Mayor complicidad de la Administración
– El memorando de la ESPO también recoge la necesidad de alcanzar los objetivos de reducción de emisiones, fijado en un 90% para 2050. ¿Están preparados los puertos europeos para conseguir este objetivo? Si no es así, ¿dónde están los escollos, las piedras en el camino…?
Los puertos están comprometidos con esos objetivos, pero para alcanzarlos se necesita una gran complicidad de la Administración. Hay cosas que están claras, como la necesaria electrificación de los muelles, pero otras no tanto. Por ejemplo, estamos en un momento en el que no se sabe cuál será el combustible del futuro y planificar las cuantiosas inversiones que tienen que hacer las navieras resulta misión imposible.
– En esta misma línea, en el resumen de las prioridades de la ESPO que habéis realizado desde la Cátedra Smart Ports destacáis también la fijación de precios de emisiones marítimas de gases de efecto invernadero. ¿Cómo debería fijarse el precio? Hay buques que no quieren pasar por España para no tener que pagar. ¿Cómo nos repercute esta situación a nosotros?
El sector marítimo no se puede regir en este tema como el resto de sectores porque las emisiones no se producen en el territorio español sino a lo largo de las travesías. Necesita de otras herramientas consensuadas que no perjudiquen al sector europeo en beneficio de otros países.
Nos sobra burocracia
– El memorando recoge también la importancia de la soberanía de la cadena de suministro de Europa, que debe mantenerse como un lugar que atraiga inversiones y resulte seguro. ¿En qué situación se encuentran nuestros puertos para atraer inversiones? ¿Seguimos siendo atractivos frente a zonas geográficas como Asia y Oriente Medio o incluso África? ¿Qué nos falta?
Nos sobra burocracia y nos falta facilitar las cosas para que las inversiones se produzcan en tiempos razonables. El caso de la ampliación del puerto de Valencia es paradigmático en ese sentido. España es un país atractivo por su situación geoestratégica pero, para mantener la posición de liderazgo europeo en el tráfico de contenedores, no puede bajar la guardia; se necesita mejorar la competitividad de forma continua y eso conlleva, en muchos casos, hacer inversiones y, si no se facilitan, puede comprometerse el futuro.
– En este sentido, ¿cómo influye la situación geopolítica que estamos viviendo a la hora de captar inversiones para nuestros puertos?
De momento, no está afectando negativamente. Es más, movimientos importantes como los de Abu Dhabi Ports, constatan que el sistema portuario español es un buen lugar para invertir.
UNO, la Organización Empresarial de Logística y Transporte de España, representa los intereses de las empresas que diseñan, organizan, gestionan y controlan los procesos de una o varias fases de la cadena de suministro.
Cuenta con más de 350 socios, entre los que se encuentran algunas de las empresas más importantes del sector, nacionales e internacionales, que representan una elevada cuota de mercado, así como medianas y pequeñas empresas que crecen de la mano de la organización.
Hablamos con el presidente de UNO, Francisco Aranda.
Incertidumbre y pérdidas de productividad
– ¿Qué balance haces de 2023?
2023 arrancó con mucha incertidumbre debido a la inflación y a la subida de los tipos de interés. Pese a ello, el consumo mantuvo unas cifras de venta positivas a cierre de año para el sector. Tomando como termómetro el comercio electrónico y las entregas que se hicieron a particulares, las empresas gestionaron un 6,8 % más de envíos que en el mismo periodo de 2022.
No obstante, la complicada coyuntura económica impidió la consolidación de los puestos de trabajo en el sector, que cerró 2023 con un total de 1.144.900 ocupados, lo que supone un descenso del 0,25 % respecto a 2022. En cualquier caso, seguimos siendo uno de los sectores más empleadores.
Son diversos los indicadores macro que nos hacen advertir de un estancamiento en la curva de crecimiento del empleo para este año, una situación que se verá fuertemente afectada como consecuencia de las últimas medidas laborales impuestas por el Ministerio de Trabajo que generan incertidumbre y pérdidas de productividad.
Escenario económico global «difícil»
– Has comentado que habéis cerrado 2023 con 1.144.900 ocupados, un 0,25 % menos. ¿A qué se debe esta disminución? ¿Qué perfiles necesitáis?
Como decía, nos encontramos ante un escenario económico global difícil que se complica en el ámbito nacional, con un importante incremento de costes, unas cotizaciones sociales por las nubes y más rigidez laboral. Todo ello, ha mermado la capacidad de las empresas para acometer inversiones y generar empleos. Además, las nuevas medidas adoptadas por el Ministerio de Trabajo, que carecen de criterio técnico, parecen tener como único objetivo castigar la deteriorada productividad empresarial de nuestro país, que se ha desplomado un 7,3 % en lo que va de siglo.
Fomentar el empleo en el sector pasa por adoptar medidas enfocadas a incrementar la productividad a través de una mayor flexibilidad y una reducción de los impuestos al empleo para activarlos con más intensidad.
Concretamente, el sector demanda perfiles de diversa índole, como los especialistas en inbound logistics y en outbound, analistas Big Data, ingenieros y técnicos Supply Chain, así como perfiles de marketing digital y especialistas de última milla. Además, siguen demandándose enormemente carretilleros, repartidores y conductores, gestores de tráfico y controllers, ingenieros industriales y de desarrollo de procesos, además de informáticos y comerciales.
– ¿Podemos hablar de desaceleración económica del sector?
Claramente estamos asistiendo a una desaceleración de nuestra economía y nuestro sector es un indicador adelantado. En principio, no barajamos que se produzca una recesión.
Políticas laborales «contraproducentes» para las empresas
– ¿Cómo están influyendo otros vectores como la subida de costes, la inflación, la inseguridad jurídica, los tipos de interés…? Y a los conflictos bélicos que ya teníamos, se ha sumado el del Mar Rojo…
En 2024 hemos arrancado con una exigente hoja de ruta, fruto de la elevada presión fiscal sobre nuestras empresas y las citadas políticas laborales totalmente contraproducentes para el tejido productivo español, así como de los conflictos internacionales y, más recientemente, la crisis del mar Rojo. A nuestro juicio, si se prolonga dicha situación, las consecuencias sobre la cadena de suministro podrían ser muy importantes.
Por el momento, la situación está controlada gracias a las replanificaciones de rutas que está acometiendo la logística, pero sería importante que el Gobierno atendiera al nuevo orden mundial y trabajara para relocalizar parte de la actividad productiva que hace años se deslocalizó a Asia. Así evitaríamos una parte de los riesgos de la ultradependencia de China.
Además, las movilizaciones de agricultores y ganaderos está afectando a nuestro sector. Pero, nuevamente las empresas y profesionales de la logística están haciéndoles frente para que no afecte a la cadena de suministro. Además, hemos solicitado al Gobierno que se amplíen extraordinariamente los horarios de conducción y descanso de los transportistas para garantizar el abastecimiento.
España, ¿hub logístico de referencia mundial?
– Has confirmado que España cumple todos los requisitos para convertirse en un hub logístico de referencia mundial. ¿Qué nos hace falta para que sea una realidad?
Si queremos convertirnos en la plataforma logística de referencia en Europa debemos aprovechar nuestra posición geoestratégica. Además, se ha de apostar porque seamos la puerta de entrada de Latam en Europa o el punto de consolidación de mercancías que los marketplaces asiáticos dirigen a Latam.
El impulso del sector exterior en España dependerá del apoyo de las administraciones públicas, de establecer un diálogo público-privado permanente y de contar con un plan estructural de inversiones destinado a la intermodalidad de nuestras infraestructuras y a la modernización del actual modelo paraduanero español, que ha quedado obsoleto y es anticompetitivo.
La última milla, una solución
– ¿Y el problema de la última milla? ¿Qué soluciones se están dando?
Con respecto a la última milla, más que un problema es una solución. Cuando hablamos de la distribución urbana de mercancías (DUM), nos olvidamos de que el parque de vehículos que la realiza es mínimo con respecto al parque de vehículos privados. Además, si hablamos de entregas de paquetes a consumidores finales, también olvidamos que el cliente va a comprar el producto sí o sí.
Por tanto, es mucho mejor una furgoneta entregando 100 paquetes que no 100 clientes desplazándose a por sus compras. Dicho esto, es innegable que el modelo debe eficientarse y tiene margen de mejora.
Para ello, se están estudiando múltiples alternativas como lockers, puntos de conveniencia, agrupaciones de entregas, envíos a pie, en bicicleta o hubs urbanos. Sin olvidar que nuestras furgonetas son autobuses de paquetes. Es decir, parte de la solución porque reducimos entre cuatro y nueve veces la congestión, según un informe de la consultora Oliver Wyman.
Movilidad sostenible
– ¿Qué más deberes quedan por hacer?
Nos preocupa la próxima Ley de Movilidad Sostenible. Venimos denunciando el caos administrativo que están suponiendo las zonas de bajas emisiones, en las que cada ayuntamiento puede establecer su propia normativa. Ahora parece que esta Ley permitirá que, además de lo anterior, se establezca un tasa por el acceso; y obliga, una vez más, a crear planes de movilidad a las empresas para sus trabajadores.
Se van dando pasos, pero no siempre hacia delante. Es necesario ver este sector como tractor de economía y empleo y focalizar sobre los problemas reales. Además, en vez de imponer o castigar, es mejor fomentar y estimular determinados comportamientos. Si queremos movilidad eléctrica, habrá que dotar a las ciudades de la energía necesaria e instalar suficientes puntos públicos de recarga para ello.
Si queremos utilizar el ferrocarril, habrá que invertir en él y escuchar a las empresas para conocer qué problemas existen actualmente y por qué no se utiliza. Si hay escasez de conductores, tendremos que facilitar el acceso a la profesión con una formación a precios más accesibles para todos.
Si ampliamos el aeropuerto para gestionar más mercancía (o pasajeros), debemos dotar de más profesionales a la inspección paraduanera, pues hoy es el principal problema. Si no hay más funcionarios que permitan realizar más inspecciones, da igual que el aeropuerto permita traer más carga porque esta se quedará paralizada.
«El año 2023 ha sido muy importante para el grupo sanitario Ribera y esperamos que 2024 también lo sea», confirma Elisa Tarazona, consejera delegada del Grupo Sanitario Ribera.
El año pasado, el grupo sumó a su red asistencial el Hospital de Cascais (Portugal) que «ha confirmado nuestra firme apuesta por la internacionalización», aclara.
Voluntad internacional
«Somos una compañía con vocación y voluntad internacional. De hecho, ya estamos presentes en cinco países y estamos asesorando a gobiernos de diferentes estados para que lleven a cabo la transformación de sus sistemas sanitarios», informa.
Durante 2023 también tuvo lugar la adquisición del grupo Cardiosalus (Región de Murcia) y el Hospital Ribera Imske (Valencia), así como la apertura de la Clínica Ribera Ciudad Quesada (Rojales, Alicante).
«Estas iniciativas suponen aumentar y extender nuestra presencia en España, que es otro de nuestros objetivos. Actualmente, ya estamos presentes en cinco comunidades autónomas y nos gustaría llegar a otras regiones de España próximamente», revela.
Elisa Tarazona corrobora que «es el momento de la sanidad privada porque tenemos que dar respuesta a los graves problemas de la atención sanitaria en general y Ribera quiere ser un actor principal en este proceso».
El hospital Ribera Imske Valencia
El Hospital Ribera Imske Valencia supone el primer hospital del Grupo en la ciudad del Turia. Su valor añadido y su especialización en torno al sistema musculoesquelético lo convierte en «un modelo muy singular y único en España», tal y como lo califica Elisa Tarazona, que reconoce a los promotores del proyecto «su original y efectiva visión de ofrecer una medicina muy especializada en torno a esta especialidad».
Preguntamos a Elisa Tarazona sobre si el hospital continuará especializado en el sistema musculoesquelético: «Nuestro objetivo, –responde–, es mantener este modelo, pero uniendo tres conceptos: la salud, el deporte y la ciudad de Valencia».
En concreto, Grupo Ribera afrontará el concepto de salud y bienestar desde un sentido amplio. «Por ello, –revela– iremos incorporando nuevas especialidades para ayudar a este centro, –teniendo en cuenta la experiencia en este sentido de los hospitales del grupo Ribera–, a prestar una medicina preventiva y predictiva, que cuide de la salud de sus pacientes antes, incluso, de manifestar alguna patología», incide.
«El segundo concepto que va a quedar ligado a Ribera Imske es el deporte», –clarifica– ya que «se trata del hospital idóneo para que todos los deportistas, aficionados o de competición –infantiles, junior o sénior– lo tengan como un referente por su alta especialización en el aparato locomotor y disciplinas complementarias como la nutrición, la fisioterapia y la psicología, entre otros, y, cómo no, por su ubicación estratégica», subraya.
Y, por último, Elisa Tarazona pone en valor a la ciudad de Valencia, «que se ha convertido en un referente internacional para los grandes eventos deportivos como la maratón, carreras ciclistas, triatlones, regatas y competiciones a alto nivel en atletismo, baloncesto, fútbol, pilota valenciana, sóftbol o hockey hierba».
El modelo de Ribera
En definitiva, con el modelo que plantean desde el grupo Ribera, «mantenemos el espíritu fundacional y un modelo único de hospital superespecializado, pero incorporamos el concepto de salud y deporte», resalta. La puesta en marcha de estas nuevas especialidades será progresiva, al igual que la nueva tecnología.
Por otra parte y después de más de tres meses desde la integración de Ribera Imske en el grupo, Elisa Tarazona hace un balance positivo: «Estamos muy satisfechos, –resume– ya que en este hospital hemos encontrado profesionales extraordinarios, instalaciones de máximo nivel y hemos empezado a invertir para llegar a alcanzar una mayor capacidad, si cabe, con una nueva resonancia y otras tecnologías para ser un referente en España. Próximamente anunciaremos nuestra decisión sobre la ampliación del centro para incorporar las especialidades de esta nueva visión», adelanta.
A la búsqueda de nuevas oportunidades
La consejera delegada de Grupo Ribera confirma que siempre están buscando nuevas oportunidades. «En 2024 esperamos estar en, al menos, dos comunidades autónomas más, y reforzar nuestra presencia internacional allá donde estamos y posiblemente llegar a algún otro país más».
En esta misma línea, el 16% de los ingresos de Grupo Ribera corresponden al área internacional. Entre sus planes está incrementar este porcentaje. «Portugal y Centro Europa son dos zonas geográficas que nos han acogido muy bien y donde esperamos consolidarnos y, si es posible, seguir creciendo. En Oriente Medio estamos trabajando con varios gobiernos en el ámbito de la consultoría. Además, vamos a volver a analizar posibilidades en América Latina», desvela.
El grupo Ribera ha cerrado 2023 con una facturación consolidada de grupo por encima de los 900 millones de euros y un ebitda superior a 75 millones de euros.
Elena Seco, directora general de la Asociación de Navieros Españoles (Anave) confirma que “según los datos provisionales publicados por Clarksons, la demanda de transporte marítimo creció en 2023 un 3 %, hasta 12.374 millones de toneladas”.
En términos de toneladas-milla, el aumento fue de un 5%, el mayor crecimiento interanual desde 2017. “Esto se debió –argumenta– a la redistribución de los tráficos de petróleo ruso, que se tradujo en un aumento de la demanda en toneladas-milla de un 8 % en el caso del transporte de crudo (frente a un crecimiento del 3% en términos de t) y de un 12 % en los productos del petróleo (3% en t)”.
Al mismo tiempo, Clarksons registró un moderado aumento de la flota mercante mundial (3,4 %) que sumaba a comienzos de año 2.252 millones de tpm (Mtpm). La flota de petroleros creció tan sólo un 1,9 % y la de graneleros un 3 %. Crecieron por encima de la media la flota de buques portacontenedores (7,5 %) y gaseros (+6,5 %).
Situación geopolítica y normativas medioambientales
– ¿Y de cara a 2024?
En 2024, las empresas navieras deberán prestar especial atención a la complicada situación geopolítica y los efectos de las normativas medioambientales europeas, que podrían perjudicar a su actividad.
En el ámbito nacional, confiamos en que se adopte un ambicioso plan de descarbonización del transporte marítimo que acelere la transición energética y fomente las inversiones sostenibles de las empresas navieras españolas. Asimismo, resulta ya apremiante que se produzcan avances significativos en la normativa y práctica del REC que permita a las empresas que opten por el pabellón nacional competir en igualdad de condiciones con el resto de los registros europeos.
Los armadores españoles recibirán en 2024 cuatro buques
– ¿Cuántos buques nuevos entrarán en funcionamiento este año?
Según Clarksons, a 1 de enero de 2024 la cartera de pedidos de la flota mercante mundial suma 4.054 buques y 261 millones de tpm. En 2024 las entregas previstas ascienden a 94 Mtpm.
Por tipos de buques destacan los graneleros, con 1.134 buques y 85,8 Mtpm en cartera, que suponen el 8,7 % de la flota existente. El sector de los petroleros cuenta con 521 buques en cartera que suman 44,8 Mtpm (el 6,7 % de la flota). El segmento de buques portacontenedores cuenta con 837 buques en cartera con 75,5 Mtpm, un 23 % de la flota en servicio. Especialmente llamativa resulta los buques en cartera para el transporte de gas natural licuado (metaneros): 341 buques con 31,9 Mtpm que suponen un 52,5 % de los buques existentes.
También la de car carriers que se han visto favorecidos por el boom exportador de coches eléctricos desde China y que suman 185 unidades en cartera con 4,1 Mtpm (un 32,5 % de la flota actual). Alrededor de un tercio de estos buques entrarán en servicio ya en 2024.
Por su parte, los armadores españoles recibirán en 2024 cuatro buques (dos de pasaje y dos de carga general) que suman 21.500 GT y suponen una inversión total cercana a 200 M€. Tienen además cerrados otros cinco nuevos contratos para un buque de pasaje, dos de carga general y otros dos de carga de proyecto que recibirán a lo largo de 2025 y 2026.
Conflicto del Mar Rojo
– A los conflictos bélicos que ya teníamos en 2023, se ha sumado el del Mar Rojo. ¿Cómo os está influyendo esta situación?
Por el canal de Suez transita cerca del 10% del tonelaje movido en el comercio marítimo mundial. Es decir, más de 1.000 Mt de mercancías. Cerca del 90 % de ellas tienen como origen o destino Europa.
Como consecuencia directa de estos ataques, una gran parte de los armadores han desviado sus tráficos por el cabo de Buena Esperanza. Una ruta que incrementa el viaje cerca de 3.800 millas y entre nueve y once días, con el consiguiente aumento de costes que esto supone (se estima que un millón de dólares más en combustible por cada viaje de ida y vuelta entre Extremo Oriente y el norte de Europa). La situación en el mar Rojo también ha incrementado entre un 20% y un 50% las primas de seguros de los buques han seguido transitando por esta ruta.
Según las cifras más recientes publicadas por la plataforma PortWatch del Fondo Monetario Internacional, el volumen de mercancías transportadas a través del canal de Suez en la semana del 5 al 11 de febrero de 2024 descendió un 58 % respecto al mismo periodo de 2023, pasando de 4,8 Mt de media diaria en esa semana de 2023 a 2 Mt este año. Asimismo, el volumen que ha transitado por el cabo de Buena Esperanza en dicho periodo de 2024 ha crecido un 71 % interanual, pasando de 3,8 Mt a 6,5 Mt de media diaria.
EE.UU. puso en marcha en enero la Operación Prosperity Guardian con efectivos de la Armada de Reino Unido desplegados en la zona para proteger la navegación de los buques por el mar Rojo; y desde la UE se ha iniciado la Misión Eunavfor Aspides que tiene un mandato acompañar a los buques y protegerlos contra posibles ataques.
Objetivos climáticos de Europa
– La CE presentó en febrero una comunicación al Parlamento europeo sobre el ‘Objetivo climático de Europa para 2040 y la senda hacia la neutralidad climática en 2050’, en la que propone “un acceso prioritario a los combustibles alternativos con bajas o nulas emisiones para los sectores marítimo y aéreo”. ¿Qué valoración realizáis de esta comunicación?
Se trata de una muy buena noticia. Según el Informe sobre el Transporte Marítimo 2023 de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (Unctad), el 98,8 % de los combustibles utilizados por la flota mercante mundial fueron de origen fósil (incluyendo el GNL). Por tanto, se trata de un sector intensivo en el uso de combustibles de origen fósil y muy difícil de descarbonizar.
Los principales foros y asociaciones internacionales del sector defendemos que se priorice el acceso a los combustibles con nulas o bajas emisiones para los buques frente a otros sectores que cuentan con otras alternativas para su descarbonización.
La CE ha venido defendiendo que los combustibles renovables serán fundamentales para alcanzar los objetivos que emanan del paquete legislativo Fit for 55, y por fin se ve un compromiso firme en esta cuestión. Esta comunicación de la Comisión no va acompañada de una propuesta legislativa, que será presentada por la próxima Comisión después de las elecciones europeas. Cuando se publique, se enviará al Consejo y al Parlamento, que decidirán sobre el objetivo climático de la UE para 2040.
Combustibles alternativos
– ¿Cuenta España con producción suficiente de combustible alternativo para cumplir los objetivos de la UE?
Todavía no existen en España ni en el mundo los centros de producción, los buques, ni la infraestructura portuaria necesarios para satisfacer la demanda prevista de combustibles alternativos. De hecho, no existe una solución única para cumplir los objetivos de descarbonización y se están investigando varias opciones de combustible con cero o bajas emisiones de carbono como el hidrógeno, el amoniaco o el metanol.
También el uso de biocombustibles está cobrando cada vez más popularidad entre los armadores, ya que no necesitan grandes modificaciones en los motores y sistemas de combustible de los buques que operan en la actualidad.
Descarbonizar el transporte marítimo hasta 2050
– ¿Necesitáis financiación para llevar a cabo esta transformación?
Según la Unctad, se necesitarán entre 8.000 y 28.000 millones de dólares anuales para descarbonizar el transporte marítimo de aquí a 2050, y entre 28.000 y 90.000 millones de dólares anuales para desarrollar una infraestructura de combustibles neutros en carbono para mediados de siglo.
Los costes de la transición energética podrían resultar prohibitivos para muchos armadores, especialmente los más pequeños.
En este contexto, es imperativo que los ingresos derivados de las emisiones de los buques, que los países europeos comenzarán a capitalizar por la inclusión del transporte marítimo en el sistema de comercio de derechos de emisión desde 2024, se reinviertan en la renovación de la flota; reducir la brecha de precios entre los combustibles convencionales y los menos intensivos en carbono; desplegar la oferta necesaria de biocombustibles (a corto plazo) y combustibles renovables de origen no biológico (a medio).
Varios Estados de la UE ya han puesto en marcha planes de transición para su marina mercante. Entre los países de nuestro entorno, Italia ha lanzado un programa dotado con 500 M€ para comprar nuevos buques o modernizar los existentes. Francia ha anunciado su propio plan denominado ‘France-Mer 2030’, al que destinará 300 M€ en cinco años y cuyo fin es apoyar la innovación y acelerar la descarbonización del sector marítimo.
Nosotros hemos propuesto al Ministerio de Transporte un programa para la transición del transporte marítimo español que esperamos que pronto sea una realidad.
¿Qué es la empresa familiar? ¿Cuáles son los valores que la diferencian de las que no lo son? ¿Cómo elegimos al candidato ideal para liderar la solución? Hablamos con Alejandro Escribá, catedrático de Organización de Empresas y director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València (UV), e investigador asociado del Ivie sobre todas estas cuestiones y analizamos conceptos como permanencia, compromiso con el territorio y con la sostenibilidad, sucesión y transición, protocolo familiar, competitividad e innovación, talento…
Visión a largo plazo y compromiso
-¿Cuáles son las virtudes y las amenazas de la empresa familiar?
Las virtudes de las empresas familiares están asociadas al compromiso y su visión a largo plazo. Entre sus cualidades destacaría perseverancia, dedicación al negocio y cercanía tanto con los empleados como con el territorio y la comunidad en la que están asentadas.
Respecto a las amenazas, además de todos los retos a los que se tienen que enfrentar todas las empresas, un aspecto intrínseco a la familiar está en la confusión entre el ámbito familiar y el empresarial. Es necesario separar las decisiones y patrimonios empresariales de las familiares. También es importante planificar bien los procesos de sucesión y transición.
Por otra parte, el compromiso y la visión a largo plazo de la que hablaba al principio tiene mucho que ver con la longevidad o las empresas de larga trayectoria.
Aunque existe el mito de que las empresas familiares mueren en manos de la tercera generación, no es real. De hecho, es prevalente y su edad media es superior, en general, al de las no familiares. Aunque es verdad que la transmisión del legado y del liderazgo no es sencilla, las empresas familiares tienen ese deseo de perdurabilidad. De hecho, entre las más longevas aparecen muchas familiares debido a esa cualidad.
Mayor continuidad
– ¿Cómo afrontan la transición?
Las transiciones no son sencillas. Es verdad que en estos procesos hay empresas que fracasan pero en las no familiares también pasa. Es decir, cuando los que la fundaron se hacen mayores tampoco son capaces de ver una salida a ese negocio clara.
De hecho, la gran mayoría de las empresas fracasan. Incluso te diría que el hecho de que una empresa sea familiar incrementa su probabilidad de continuidad.
– ¿Cuál es su perfil? ¿Son más industriales, más de servicios…?
En España, el peso de la industria está en torno al 20 % mientras que el de los servicios es muchísimo mayor. La economía evoluciona hacia un mayor peso del sector servicios, en detrimento de la industria, aunque últimamente ha registrado un ligero repunte.
Las empresas familiares están presentes en todos los sectores de actividad, incluidos los regulados. Quizás en los que menos podrían ser en aquellos con gran intensidad tecnológica o de conocimiento.
La clave está en la competitividad
– La innovación es importante… si el producto o el servicio que ofertamos no evoluciona estamos muertos…
La innovación y la empresa familiar no están reñidas. Hay un cierto estereotipo de que la empresa familiar no es innovadora, pero no es cierto.
Las familiares son la gran mayoría de las empresas y representan entre el 88 % y el 90 % del total.
Hay muchísimas empresas familiares innovadoras. Se mantienen en pie las que son capaces de mantenerse competitivas. Esto es una regla indispensable, si no eres competitivo acabarás desapareciendo, seas familiar o no.
Ser competitivo requiere adaptación, innovación… En definitiva, ir acorde a los tiempos.
Por otro lado, cuando en la empresa familiar se une una gestión competitiva con un buen gobierno corporativo y un deseo de perdurabilidad y de transmisión del legado, todo ello ayuda a su perdurabilidad.
En el ámbito de la empresa familiar habría que destacar que para que haya nuevas generaciones involucradas en el negocio hay que sembrar una semilla para que haya talento familiar interesado por la gestión del negocio y su continuidad.
Buscando a un sucesor
– ¿Cuándo se toma la decisión de dejar de ser empresa familiar?
Una empresa deja de ser familiar cuando el control ya no está en manos de una familia a lo largo de generaciones. Esto puede ocurrir por varios motivos: porque no haya una línea de sucesión clara; porque pueden pensar, que para el bien del negocio, sería bueno que ellos no mantengan el control, sino que sean parte de un conjunto más grande; y otras veces se abre el capital a terceros, bien a fondos bien a empresas industriales.
Sobre la entrada de fondos en el capital de la compañía, este hecho se puede dar por falta de sucesión o por falta de deseo de que esta se produzca. Es decir, el empresario no tiene claro que esta pueda perdurar en la familia y planifica su venta. Con lo que busca a un inversor que se haga cargo de ese negocio y le dé continuidad.
Otras veces entra un fondo para preparar el negocio para venderlo en mejores condiciones, para garantizar su supervivencia o porque la familia se ha planteado proyectos estratégicos y no tiene el capital para llevarlo a cabo.
– No todas las familias se involucran igual en la empresa familiar…
También hay modelos diferentes. Lo más habitual es que la familia controle la empresa y su gestión diaria. Mientras que otras dominan el capital, están presentes en los consejos de administración para controlar las inversiones y delegan en otras personas, ajenas a la familia, la gestión diaria o determinadas tareas.
No hay una fórmula mejor o peor. Cada empresa encuentra la que se ajusta a sus capacidades, sus competencias, deseos o expectativas… Lo que sí que es importante es que estén bien gestionadas y el control esté bien asegurado.
Por otra parte, aprender a ser accionista es una práctica muy buena porque no todos los familiares van a estar involucrados en la gestión.
El family office: separar y gestionar patrimonio
– ¿Qué papel juega en todo ello la creación de un family office?
Los family office son una muy buena herramienta para separar y gestionar los patrimonios familiares, no el empresarial.
Hace años cuando una empresa tenía holgura financiera y encontraban oportunidades de negocio en otros sectores, esas inversiones se hacían desde la propia empresa y eran gestionadas por el director financiero o una persona de confianza de la familia. Esta situación provocaba que se confundieran los patrimonios y se generaran tensiones porque las necesidades, las expectativas y el planteamiento del propietario familiar no tiene porque ser el mismo que el de la empresa industrial o de servicios que se está gestionando.
Los family office son una muy buena práctica para separar los patrimonios y distinguir la inversión del patrimonio de la familia, que se ha obtenido gracias a la riqueza generada por la empresa, y se gestiona de una manera más profesionalizada y con unos objetivos establecidos.
De todas formas, para que a la empresa le compense tener un planteamiento profesionalizado de gestión patrimonial debe haber alcanzado un cierto nivel porque, de lo contrario, no le sale a cuenta tener a alguien encargado de gestionarlo si es muy pequeño.
El hecho de tener a alguien, sea o no de la familia, que lo gestione y lleve a cabo inversiones, requiere de conocimientos financieros y una cierta empatía y comunicación con la familia para entender sus necesidades, sus deseos, sus circunstancias… Con lo que el family office debe generar ingresos para pagar su salario y seguir obteniendo beneficios.
¿Cómo elegir al candidato idóneo?
– ¿Cómo se le dice a un miembro de la empresa que no reúne las cualidades para dirigir la empresa?
Es lo más difícil. En el proceso de sucesión hay que elegir al candidato ideal y este, muchas veces no existe ya que todo el mundo tiene virtudes y defectos y la persona perfecta no existe.
No hay reglas de oro, no existe la receta que funciona. Lo importante es que el liderazgo tenga el reconocimiento, el apoyo y el consenso de todos los grupos de interés: la familia, los colaboradores, el comité de dirección, los empleados, los proveedores, los clientes…
Además, ese liderazgo debe estar profesionalizado y estar acompañado de buenas prácticas de gobierno corporativo, transparencia, dación de cuentas… y que, además, cuente con la confianza de los demás.
Esto no es fácil de conseguir, el líder debe ser una persona confiable, íntegra, honesta, capaz, competente, benévola…
Es complejo discernir esta situación, sobre todo si estamos hablando de sucesiones donde una generación paternal está decidiendo sobre los hijos o los que podrían ser los mejores no quieren porque tienen otros proyectos de vida…
Con lo cual, cuando en la familia hay talento profesional con cualidades como las mencionadas, no hay duda. Y cuando no está claro hay que buscar ese rol en otros que no son familiares.
– ¿Qué papel juega la formación a la hora de elegir un buen líder?
La formación es importante siempre. Yo no diría que es indispensable aunque sí que es muy importante. Tenemos mil ejemplos de empresarios que no se han formado o que lo han hecho de otra manera como puede ser la experiencia de la vida. La formación reglada ayuda mucho pero no es la gran clave.
– ¿Cuándo elegirlo y cómo elegirlo?
La familia debe sembrar la semilla y transmitir a las generaciones venideras la ilusión y el amor tanto por la familia como por el negocio y, además de sembrar, hay que regar y esperar a que germine.
Si no germinara, obligar a alguien a asumir una responsabilidad no es la mejor idea.
De hecho uno de los principales criterios que se valora en este aspecto es que tenga interés por asumir ese rol. A veces le faltan otras cualidades, pero el interés lo tiene y quizás este sea el más importante porque el apego hay que generarlo y esto se consigue con el tiempo, cuando se les transmite a los jóvenes ese apego por el negocio.
Con lo cual, elegir es una decisión difícil pero hay que hacerlo. Sin embargo, si alguien que tenía expectativas de acceder a un puesto y luego no llega, puede dar lugar a conflictos que hay que aprender a gestionar.
La empresa familiar, un hijo más
– Una vez elegido al candidato, ¿cómo se gestiona el traspaso?
Las decisiones sobre la sucesión se deben tomar relativamente pronto.
Muchos empresarios dicen que la empresa es como un hijo más y estoy de acuerdo. Esto me hace pensar que si es un padre responsable, dejará a su hijo funcionar solo, lo que facilitará la propia salida del empresario y llevar a cabo el relevo generacional.
El empresario debe dotarse de estructuras que acompañen al que se incorpore, sea cual sea el momento, tanto si lo hace sobrevenidamente como si es de una manera planificada.
La generación saliente puede acompañar durante un periodo de tiempo pero en un momento determinado debe dar un paso atrás y adoptar otro rol que también tiene que aprender a desarrollarlo.
– Sería ver la empresa desde la barrera…
Es una manera de hacerlo siempre y cuando no interfiera negativamente en la nueva gestión que se está estableciendo. Hay que pensar que la experiencia es un grado. Siempre se puede aconsejar, ayudar, pero cuando se lo pidan. El estar supervisando de una manera muy intervencionista no ayuda.
El cambio de líder, un proceso natural
– Hay muchas empresas donde el propio empresario es la imagen de la empresa. ¿Cómo transmite al mercado que va a dejar de serlo y que cede su puesto a otra persona?
Se trata de procesos naturales. El empresario líder debe generar su propia transición y comunicarlo.
Hay empresarios que dicen que mientras que estén bien estarán al pie del cañón. Es su decisión. Otros han gestionado esa transición con tiempo.
De todas formas, las mejores empresas, las que perduran a lo largo del tiempo y con buenos resultados, son aquellas donde sus líderes son humildes y son capaces de reconocer que no son imprescindibles y que han generado las estructuras para que la empresa no dependa de ellos. De esta forma, la transición es más fácil y no perjudica ni l imagen del líder ni la de la empresa.
Si el mercado percibe que el líder es la empresa, el día que se va, la empresa se va con él. Sin embargo, si ha generado la percepción en el mercado de que la que empresa funciona bien esté él o no, este no le va a castigar cuando se vaya.
Resiliencia y capacidad de sacrificio
– ¿Cómo gestionan las crisis las empresas familiares?
Las empresas familiares son más resilientes que las no familiares debido a su compromiso a largo plazo con el proyecto; y su capacidad de sacrificio ya que en las familias empresarias la rentabilidad es un objetivo pero no es el único. Priman otros objetivos no financieros como el bienestar familiar, la reputación, la imagen o los vínculos con sus empleados y con su territorio.
Esta capacidad de sacrificio contribuye a que sean más resistentes en etapas difíciles y a seguir apostando por el proyecto. Todo ello acompañado por un buen gobierno, transparencia, rendición de cuentas, capacidad para explorar nuevas oportunidades y alternativas… Si se unen todos estos aspectos, después de una crisis suelen salir reforzadas porque aprenden mucho de las difícultades.
– ¿Qué peso económico y político tiene la empresa familiar en España?
Representan prácticamente el 60 % del PIB, generan dos terceras partes del empleo. Si además sumas las microempresas, autónomos, que muchas veces tienen proyectos que se transmiten de generación en generación, todavía es mayor su peso sobre el PIB y sobre el empleo.
En cuanto a su peso político, dudo de que sea muy alto. Es verdad que muchas familiares tienen un cierto peso político aunque no desempeñen una labor política de reivindicación.
Las asociaciones que representan a la empresa familiar han conseguido algunas metas como las exenciones en determinados tipos de impuestos de patrimonio y el de sucesiones y donaciones para preservar sus intereses y para que la sucesión no sea un proceso insalvable desde el punto de vista financiero e impositivo. Con lo cual, políticamente tienen una cierta influencia pero no es muy notoria.
Vinculación con el territorio
– Están comprometidas con el territorio, con la sostenibilidad, con el planeta…
Absolutamente, está demostrado que el vínculo de la empresa familiar con el territorio es muy fuerte, influye en sus decisiones de inversión, de impacto social, filantrópicas… La asociación del nombre de una empresa a una familia les hace ser más cuidadosos en estos aspectos. Además, son cualidades que percibe la sociedad.
Hicimos un estudio sobre el apoyo de la empresa familiar a las iniciativas deportivas y comprobamos que esa vinculación con el territorio y la comunidad les lleva a apoyar a lo largo del tiempo muchas de estas actividades.
¿Qué pasaría si estas empresas familiares no impulsaran estos equipos deportivos locales? No habría el mismo desarrollo deportivo y de salud en sus pueblos y no existirían posibilidades de desarrollo profesional en este ámbito.
Este sería sólo un ejemplo, si hablamos de filantropía, ONG, instituciones o asociaciones de colectivos desfavorecidos… la empresa familiar tiene también una gran presencia.
Hablamos con Gregorio Serrano, senior advisor de Movilidad Sostenible, Segura y Conectada de EY sobre si el vehículo eléctrico es ya una opción viable frente al de combustión. Los fabricantes reclaman certidumbre para incrementar la venta del coche eléctrico; piden al Gobierno que impulse las ayudas directas a la compra; y que los mensajes que se lancen alrededor del uso privado del automóvil sean constructivos y no destructivos.
Si volvemos la vista hacia Europa, tal y como recoge un nuevo informe de EY y Eurelectric, la transición hacia la movilidad eléctrica se consolida como una realidad imparable en el horizonte de 2030, con un panorama cada vez más prometedor.
El informe revela que la cifra total de vehículos eléctricos que recorrerán las carreteras europeas superará los 75 millones para esa fecha, culminando un periodo de crecimiento acelerado que tan solo en 2023 representó el 25% del total de ventas del sector, un aumento de cuatro puntos en solo un año. Sin embargo, el ritmo no es homogéneo en el resto del continente, siendo notable el caso de España donde, a pesar del avance, los coches eléctricos representaron apenas un 12% de las ventas totales durante el mismo periodo.
Pero, ¿por qué son tan positivos los datos de crecimiento del vehículo eléctrico en Europa? Agustín Rico y Xavier Ferré, socios responsables de los sectores de Energía y de Automoción y Transporte de EY España lo achacan «al aumento de opciones en el mercado, a una relación coste-beneficio más favorable en comparación con los vehículos de combustión y a la disminución actual de los costes de las baterías tras un incremento de precios en 2022». «Estas mejoras indican que España, aunque avance de forma más pausada, está siguiendo la dirección correcta para alcanzar el ritmo de crecimiento que se observa en el resto de Europa”, corroboran ambos expertos.
Gregorio Serrano, senior advisor de Movilidad Sostenible, Segura y Conectada de EY
¿Es una opción viable el coche eléctrico?
En estos momentos, se ha abierto un debate en la sociedad sobre vehículo eléctrico o no, si es viable, si hay puntos de recarga suficientes… si es competitivo frente al vehículo de combustión… Además, no ha crecido la venta del vehículo eléctrico en España en comparación con la UE… ¿Cuál es su opinión al respecto? ¿Por qué se está produciendo esta situación?
El mercado español de vehículos electrificados tiene una cuota actual de mercado que se sitúa en el 12%, en Francia es del 26% y en Portugal el 32%. La evolución de nuestro mercado muestra que indudablemente crecemos, pero a un ritmo muy lento y que 2024 no puede suponer un nuevo año de buenas intenciones.
Como se reclama desde la patronal del sector, el año 2024 debe ser el de la consolidación definitiva de la electrificación en nuestro país, sobre todo teniendo en cuenta que seguimos lejos de la media europea que casi nos dobla con un 22.3%.
Las recetas para revertir esta situación hace tiempo que están claras y contrastadas en otros países que sí han empezado hace tiempo a recorrer el camino: sustituir los actuales incentivos por ayudas directas en la compra, una fiscalidad favorable a las empresas con deducciones en el IVA y en el impuesto de sociedades y una mayor agilidad en la puesta en marcha de nuevos puntos de recarga rápida de acceso público.
– ¿Qué opiniones han recogido por parte del fabricante? ¿Son optimistas? ¿Prevén que las ventas irán creciendo?
Los fabricantes en general creen que hay una medida que se ha revelado quizás más importante que las anteriores para incentivar a los ciudadanos para que opten al vehículo propulsado por energías alternativas: se llama certidumbre.
Los compradores no se comportan igual en el mercado si no saben lo que va a ocurrir en el mes de mayo o en septiembre, tal y como ha ocurrido en Alemania recientemente donde se han eliminado las ayudas para la adquisición de vehículos eléctricos. Todo esto hace que los fabricantes estén pensando seriamente en reducir la producción ante la falta de demanda, y si no hay demanda no se vende.
La buena noticia es que, según un estudio de la patronal de concesionarios de marcas, un 30% de los españoles podría optar por la compra de un vehículo eléctrico si existiera esa certidumbre que en estos momentos no perciben los potenciales compradores de vehículos.
– ¿El Perte VEC III va a empujar la fabricación de coches eléctricos y baterías y va a ayudar a la venta de vehículos?
Sin duda ayudará bastante. Flexibilidad y claridad serán las claves para que los fondos previstos se agoten.
La última milla
– Por otra parte, y como experto en movilidad sostenible, hay cuestiones que preocupan mucho y es la movilidad en la última milla. ¿Cómo se debería gestionar esta cuestión y que recoge en este sentido la Ley de Movilidad Sostenible de 2023? ¿Qué papel juega en todo ello tanto la Administración como los ciudadanos para que vaya todo en consonancia?
La última milla se ha convertido en un aspecto crucial del proceso logístico. En la distribución urbana de mercancías en los últimos años se han afianzado una serie de tendencias que tienen como objetivo principal hacer de la cadena de suministros, y en especial de la última milla, una actividad menos contaminante, como los hubs urbanos, los puntos de conveniencia o las taquillas para reducir el recorrido de una ruta de entrega, o la propia tecnología aplicada a la optimización de la operativa y la reducción de kilómetros improductivos. A todas estas estrategias le sumamos la descarbonización de las flotas de transporte. La Ley de Movilidad Sostenible afectará de manera decisiva a acelerar todo este proceso.
El coche eléctrico, un sueño imposible
Marta Blázquez, presidenta de Faconauto, la patronal que integra a las asociaciones de concesionarios oficiales de las marcas automovilísticas, vehículos industriales y de maquinaria agrícola presentes en el mercado español, incide en que «para el 75% de españoles, el eléctrico es todavía un sueño imposible. A ellos, a los jóvenes, a los afectados por las Zonas de Bajas Emisiones (ZBE), tenemos que darles una alternativa para participar en la movilidad sostenible; no podemos pedirles que den un salto mortal: de un vehículo de más de diez años a un vehículo eléctrico”.
Por ello, la patronal ha propuesto en prácticamente todas las comunidades autónomas la puesta en marcha de planes de renovación del parque, como el presentado por la Xunta de Galicia, que ha permitido achatarrar, adquiriendo vehículos de cualquier tecnología disponibles en los concesionarios, más de 1.100 vehículos en menos de un mes e impulsar el mercado gallego un 18,4% en lo que va de año.
Mensajes constructivos sobre el coche eléctrico
Marta Blázquez ha propuesto cuatro ejes de actuación, que deberían coordinarse desde presidencia de Gobierno y que coinciden con los expuestos por Gregorio Serrano, para impulsar las ventas de vehículos electrificados: precios más asequibles, con el cobro de las ayudas al eléctrico en el momento de la compra; un mapa unificado de puntos de recarga; políticas fiscales incentivadoras y muy pegadas al día a día del ciudadano y de las empresas; y que los mensajes que se lancen alrededor del uso privado del automóvil sean constructivos y no destructivos, como ha ocurrido recientemente en el Proyecto de Ley de Movilidad Sostenible.
En esta línea y al finalizar el año, en el cómputo nacional, los concesionarios habrán invertido 500 millones de euros en los últimos cuatro ejercicios en digitalización y adaptación a la electrificación, “lo que demuestra que este periodo de transición no está siendo barato, pero los concesionarios son inversores intensivos y saben prepararse y adaptarse al cambio que está experimentando la automoción”, subraya Marta Blázquez.
Hablamos con Juan Luis Blat, consultor en Tesorería y Finanzas y director de Actividades de la Asociación Española de Financieros Empresa (Asset) sobre la importancia para las empresas de diversificar sus proveedores financieros. Aconseja acceder a la financiación alternativa cuanto antes ya que «es estratégico que las empresas tengan diversificadas sus proveedores de servicios financieros». Advierte también que «si la empresa no es capaz de generar caja positiva, no se mantendrá en el negocio». Igualmente, «considera fundamental invertir en contar con departamentos profesionalizados y dimensionados, formación y herramientas tecnológicas».
– ¿Qué consejos daría a las empresas en sus diferentes etapas de crecimiento para mejorar su tesorería?
Para identificar qué objetivos de mejora se quieren alcanzar, lo primero es planificar las necesidades de tesorería (presupuesto de tesorería) teniendo en cuenta unos supuestos de partida realistas.
A partir de aquí, identificar las palancas y crear un plan de acción -identificando: responsables, acciones y fechas de ejecución- para mejorar principalmente la generación operativa de caja: periodos medio de cobro, pago o rotaciones de inventarios. Y realizar un seguimiento constante y periódico, tanto de las posiciones realizadas como de las estimadas.
Flujo de caja positiva
Todavía muchas empresas carecen de esta planificación financiera y gestionan su liquidez a muy corto plazo o simplemente no la gestionan… Es necesario identificar y corregir a tiempo los impactos negativos en la liquidez derivados de desviaciones en la cuenta de resultados y de las necesidades de capital circulante, así como tener un plan de inversiones y de financiación alineado con el crecimiento y generación de caja de la empresa. Si la empresa no es capaz de generar caja positiva, no se mantendrá en el negocio.
Por otra parte, es fundamental invertir en las áreas financieras: departamentos profesionalizados y dimensionados, formación y herramientas tecnológicas.
– ¿Cómo están influyendo las diferentes situaciones geopolíticas (Canales de Suez y Panamá, la guerra de Ucrania…), políticas, la inflación y la subida de tipos, a las que nos estamos enfrentando a la hora de buscar financiación por parte de las empresas? ¿A qué fórmulas financieras estamos recurriendo? ¿Se está produciendo una contracción de las necesidades financieras?
La situación geopolítica está teniendo un impacto muy negativo en las cadenas de suministros. La escasez se traslada rápidamente en un incremento en precios por parte de los proveedores, además está la necesidad de las empresas de incrementar los inventarios (materias primas y componentes) para poder garantizar la producción ante posibles restricciones de suministro que no ayuda a la negociación ni de los precios y de los plazos de pago. Este incremento en precios, junto al incremento de unidades en stocks impacta negativamente en la liquidez de las empresas.
Soluciones financieras de supply Chain finance ayudan a anticipar el pago a proveedores para poder mantener plazos de pago más favorables. Los financieros tenemos que ajustar bien nuestros modelos para incorporar esas necesidades de caja y ajustar la financiación necesaria, cuyo coste se va a ver incrementado por la subida de tipos de interés.
Si la financiación de proveedores se complica, hay que buscar alternativas como la factorización sin recurso de saldos de clientes apoyándonos en coberturas con pólizas de caución.
Financiación de circulante
– ¿Para qué están solicitando las empresas financiación?
Principalmente la financiación de circulante es la que permite a la empresa cubrir su desfase en la generación de caja operativa. Las inversiones pueden congelarse en un momento determinado, pero a nivel operativo, la empresa tiene que seguir en funcionamiento. Tener bien soportada esta financiación es vital.
Las necesidades de capital circulante se tienden a asociar con una financiación a corto plazo y para muchas empresas tiene un componente estructural que se está financiando con líneas que, en la mayoría de los casos, se renuevan con carácter anual.
– ¿En qué etapa de crecimiento aconsejaría a la empresa acceder a la financiación alternativa y a la bancaria o da igual?
Cuanto antes mejor. Es estratégico tener diversificados tus proveedores de servicios financieros. Variará en función del tamaño de la empresa y sus necesidades de financiación, pero tiene que haber un equilibrio en el pool de entidades para que la empresa tenga una mejor posición a la hora de negociar condiciones y no verse expuesta a situaciones de extrema tensión de liquidez en caso de la salida de alguna de las entidades.
– ¿Qué datos puedes aportar sobre la financiación bancaria y no bancaria tanto en España como en otros países como puede ser el caso de UK y Estados Unidos? ¿Qué diferencias hay con respecto a España?
España es un país con un componente predominante de financiación bancaria: los datos que se manejan es que aproximadamente el 80% de la financiación es bancaria cuando en EE.UU. esta posición se invierte en beneficio de otras fuentes de financiación.
Ambas fuentes tienen que ser entendidas como complementarias. Cada vez más se ven operaciones de financiación no bancaria para cubrir necesidades de financiación a largo plazo, pero tambien en el circulante como son Fintech no bancarias especializadas en factorización y en supply Chain finance.
La IA llega a distintas áreas financieras
– Por otra parte, ¿cómo nos puede ayudar el uso de la digitalización en el área de control de la gestión para ser más ágiles y más eficaces y no cometer errores?
Aquí hay varios factores que afectan positivamente como es todo lo referente a la calidad de la información financiera, integración e interconectividad con distintas fuentes de información en la empresa, mejora de procesos para acortar los plazos de cierre mensuales, información consolidada, etc. La empresa necesita tener información analítica para saber qué rentabilidad tiene por productos, mercados, unidades de negocio, etc. buscando siempre el equilibrio entre la posición económica y la financiera.
– ¿Cómo se puede beneficiar un financiero de la inteligencia artificial para agilizar su operativa diaria?
Tecnologías más maduras como la automatización y la robótica están presentes en muchas herramientas y en los últimos años nos ha ayudado para ser mucho más eficientes en la ejecución de determinados procesos financieros relacionados con los procesos de comunicaciones bancarias, ejecución de pagos, conciliaciones, tareas administrativas y de contabilización de operaciones, consolidaciones o reporting, por poner algunos ejemplos.
Actualmente la IA empieza a estar presente en soluciones tecnológicas en distintas áreas financieras: en Tesorería permite identificar patrones y propuestas para la toma de decisiones financiación/inversión, aprendizaje en la aplicación de reglas de conciliación o en la prevención del fraude, detectando pagos anómalos (por importes o cuentas destino; en el ámbito del Control de Gestión, mediante el análisis de gran volumen de datos; y en el área de Credit Management, ayudando a predecir el comportamiento de pago de clientes usando modelos de aprendizaje para automatizar y optimizar el proceso de cobro e identificando los pasos más eficientes en lanzamientos masivos de comunicaciones a los deudores. Estos son solo algunos ejemplos y a medida que se vaya consolidando esta tecnología iremos viendo muchas más aplicaciones en el área financiera.
La Ley Crea y Crece
– ¿Qué plantea la Ley Crea y Crece sobre la necesidad de emitir facturas electrónicas? ¿Qué requisitos establece? ¿Afecta a todas las empresas? ¿tamaño, públicas y privadas? ¿Cuáles son sus objetivos en este sentido? ¿Cómo impacta en las empresas la implantación de la factura electrónica?
Recientemente, se ha remitido el borrador de La Ley Crea y Crece en España a la UE para su aprobación. Esta ley promueve la emisión de facturas electrónicas para agilizar trámites administrativos, establece requisitos de formato y firma electrónica y se aplica a todas las empresas, independientemente de su tamaño o naturaleza pública/privada.
Sus objetivos incluyen reducir la burocracia, aumentar la eficiencia y facilitar el seguimiento y cumplimiento de los plazos de pago para proteger principalmente a las pymes y luchar contra la morosidad (el plazo de pago legal en España es de 60 días, cuando de promedio estamos en unos 82 días).
Las empresas con una facturación superior a los ocho millones de euros deberán implementarla en un plazo máximo de un año, desde la aprobación del reglamentario. El resto de empresas con una facturación menor contarán con dos años para llevar a cabo su implementación.
Su aplicación supone un reto importante para las áreas financieras, pero también una oportunidad para digitalizar y mejorar los plazos en los procesos “order to cash” y “order to pay”, reducir costos y mejorar la trazabilidad y seguridad de las transacciones. Además de facilitar el cumplimiento fiscal y normativo.
Solo nos faltó un café para hablar de manera pausada sobre una empresa que lleva a cabo un negocio tan complejo como es una fundición, sobre sus planes de descarbonización y, sobre todo, sobre cómo preservar el medioambiente y una materia prima tan preciada y escasa como es el cobre.
Javier Targhetta es ingeniero de Minas por la Universidad Politécnica de Madrid, actualmente es consejero delegado de Atlantic Copper, vicepresidente sénior de Marketing y Ventas de Freeport-McMoRan y presidente de la Confederación Española de las Industrias de las Materias Primas Minerales (Primigea), entre otros cargos.
La evolución de Atlantic Copper
– ¿Cuál es la historia de Atlantic Copper?
Los orígenes de la empresa se remontan a 1873, fecha en la que un grupo de banqueros británicos, liderados por Rothschild, compran al Estado español las reservas mineras de Río Tinto y fundan Riotinto Company Limited. A partir de ahí, desarrollaron un emporio minero industrial que empleaba a 10.000 personas en las primeras décadas del s. XX en las minas de cobre y pirita y en una fundición de cobre.
A partir de 1954, la compañía dejó de ser inglesa, ya que el régimen de Franco fue ‘forzando’ a los ingleses a que esta fuera propiedad española. Con lo que, los ingleses desgajaron los activos de España de otros que ya habían desarrollado en otras partes del mundo como Australia y Sudáfrica y se lo vendieron a siete bancos españoles que fundaron Minas de Río Tinto.
Esta fue la semilla de lo que hoy en día es nuestra compañía bajo el nombre de Río Tinto Patiño. Esta trasladó la fundición de Río Tinto a Huelva, ya que había puerto de mar, además esa fundición iba a surtirse no sólo del mineral de las minas de Río Tinto, sino también de minerales del resto del mundo.
La empresa fue evolucionando, creciendo…, y la fundición, que nació para 40.000 t en 1985, tenía 150.000 t de capacidad. En 1993, Freeport-McMoRan, compañía de vanguardia minera norteamericana, hoy día con sede en Phoenix (Arizona), compró la empresa que, en aquella época se llamaba Río Tinto Minera.
Freeport-McMoRan necesitaba una fundición para que los bancos le aprobaran una financiación cercana a los 1.000 millones de dólares de aquella época, para ampliar la mina Grasberg, en la isla de Nueva Guinea (Indonesia). Los bancos le exigían que contara con una fundición donde colocar el mineral de cobre que iba a producir de manera adicional por la ampliación. Por su parte, yo me había incorporado en 1990 como consejero delegado. Con lo que participé en la operación de compraventa por parte de Freeport.
– ¿Cuáles fueron sus planes en aquel momento?
Nada más llegar aterrizaron con un gran proyecto que consistía en duplicar la capacidad productiva de la fundición que es, más o menos la que tenemos hoy y que asciende a las 300.000 t de cobre anuales. En este punto nos incorporamos a la Champions League de las fundiciones de cobre del mundo.
En 1995 vendimos las minas de Río Tinto ya que estas tenían las reservas muy menguadas.
Sin embargo, los directores y trabajadores de la mina querían que esta siguiera activa ya que confiaban en que se podían ampliar las reservas. Decidimos venderles esos activos aportando capital para que pudieran reabrir la mina, que estaba parada, poner al día la maquinaria y llevar a cabo reparaciones medioambientales. Contribuimos también con una partida económica para que, en el caso de que todo fuera mal, compensara por despido improcedente a todos los trabajadores.
Hoy en día está funcionando bajo el nombre de Atalaya Mining con accionariado extranjero y cotiza en la bolsa de Londres. Mientras, nosotros fuimos creciendo y fortaleciéndonos y ya en el s. XXI, somos una de las dos o tres fundiciones más eficientes en energía del mundo.
– De ahí el proyecto CirCular…
Eso es, lo iniciamos hace dos años y arrancará en 2025. En él hemos invertido 310 millones de euros.
A través de este proyecto, trataremos equipos electrónicos de deshecho y que han terminado su vida útil. Con esta iniciativa conseguimos dos fines: recoger esos residuos para que no estén abandonados sin control; y por otra parte, aprovechar la riqueza que se puede obtener de metales como el cobre, oro, plata, platino, paladio, níquel y estaño necesarios para las transiciones energéticas, de descarbonización, etc., que el mundo necesita.
En esta misma línea ya hemos establecido contactos con 100 posibles suministradores para las 60.000 t de ese material que trataremos. Este proyecto coloca a España también en la gran liga del reciclaje de la economía circular para obtener metales. Sólo hay otros siete países en el mundo que han puesto en marcha esta misma iniciativa como son Bélgica, Alemania, Suecia y Canadá. En Japón hay dos empresas y en Corea otra. Además, hay dos plantas en construcción, la nuestra y otra en EE.UU.
– ¿Dónde se ubicará esta planta y cuántos empleos crearéis?
La planta estará en Huelva y crearemos 350 empleos y 250 más en el pico de la construcción de la planta. De hecho, ya estamos preparando la plantilla a través de la formación para que cuando arranquemos, esté todo preparado y el ascenso de la producción hasta alcanzar su nivel normal sea lo más corto posible.
Esta nueva planta, que se está construyendo en nuestras instalaciones, seguirá siendo una unidad más de Atlantic Copper sin personalidad jurídica.
– ¿Qué posibilidades nos abre en cuanto a producto?
Nos permite acceder a mercados que requieren de tecnologías muy avanzadas y que necesitan el oro, el platino y el paladio como pueden ser Alemania, Bélgica, Holanda y Dinamarca en Europa. Son países a los que no exportamos porque nuestro cobre va al sur de Europa. Estos metales los produciremos en forma de lodos y que se obtienen en la última fase de producción del cobre. Estamos estudiando también la posibilidad de refinar estos lodos y producir lingotes de estos metales.
A orillas del río Odiel
– Vuestro complejo metalúrgico esta orillas del río Odiel y frente al paraje natural de las Marismas. ¿Cómo conviven una fundición de cobre y un paraje natural?
Nos sentimos muy felices de poder demostrar la compatibilidad de una actividad industrial, que busca la excelencia en el cuidado del medioambiente, con las marismas.
Además, estamos decididos a que esta convivencia continúe y se enriquezca su avifauna.
– ¿Qué productos obtenéis a través del cobre? ¿A qué países los destináis?
El mineral de cobre, que en el argot minero internacional se denomina concentrado de cobre porque integra un tercio de azufre, cobre y hierro y otros elementos como níquel, antimonio, bismuto, oro, plata, platino y paladio.
Cada uno de estos tres elementos –S, CU, FE– van a producir uno de nuestros tres productos principales y un cuarto producto que contiene todos esos metales comentados.
Los tres productos son: el cobre catódico o cobre de grado A y que sirve para hacer tubos, aleaciones de cobre como el latón, placas de tejado, cable para transportar electricidad…
El segundo producto que elaboramos es el ácido sulfúrico y que va destinado a la industria química y, especialmente, a los fabricantes de fertilizantes. Y el tercero es un silicato de hierro que se emplea sobre todo en la industria del cemento. Ese mineral de hierro lo suministramos en forma de silicato y lo vendemos a empresas de cemento de España y de la cuenca del Mediterráneo y también en América del Norte y América del Sur.
El 60% del cobre lo vendemos en España a dos fabricantes de alambrón y de hilo para hacer cable, uno de ellos está en Córdoba (Cunext) y otro en Barcelona (La Farga). El resto lo exportamos también a la cuenca del Mediterráneo, Arabia Saudí y Dubái.
La mina de Indonesia
– ¿De dónde traéis el mineral?
Lo traemos de nuestras propias minas. Principalmente de Perú (Cerro Verde). Todavía traemos de la mina Grasberg en Indonesia.
– ¿Cuál es la situación de la mina de Indonesia?
He hecho hincapié en ‘todavía’ porque en Indonesia, nuestro grupo está conjuntamente con el Gobierno construyendo una fundición mayor que la nuestra que va a tratar todo el mineral de la mina Grasberg. Con lo cual, entre alguna fundición que ya tenemos en Indonesia y la nueva absorberá todo el mineral de Grasberg, por lo que no exportaremos nada de dicha mina. Este es el resultado de una decisión del Gobierno ‘muy nacionalista’ de añadir todo el valor a los recursos del país.
Entre los beneficios, es verdad que se añade un cierto valor pero una porción relativamente pequeña. Es decir, el concentrado de cobre nuestro de allí, que además de cobre tiene oro, cuando está en forma de concentrado ya ha obtenido el 90% del valor final del cobre. Es decir, nosotros le añadimos solo el 10%.
Por tanto, añades valor, pero estás desviando la inversión de empresas extranjeras que quieren desarrollar proyectos tanto en sus propios países como en terceros, no para quedarse absolutamente en Indonesia.
Nuestro complejo metalúrgico minero en Indonesia iba a ser impresionante, el más importante del mundo. Sin embargo, ya contamos que en la segunda mitad de este año ya no recibiremos materia prima de Indonesia. A pesar de todo, nuestro plan de abastecimiento ya está preparado hasta más allá de 2030 para sustituir ese mineral.
– ¿Cuál es el papel del Gobierno en esta mina?
El Gobierno ha entrado en su accionariado pero los operadores somos nosotros. Es decir, la explotación, las ventas, las compras, la propia construcción de la fundición…
Más que una fundición
– Veo que Atlantic Copper es más que una fundición…
Somos de las pocas unidades que el Grupo Freeport tiene el 100% de las acciones, a pesar de que el nombre no es Freeport.
– ¿El cobre es un bien escaso?
Sí, lo es. Va a ser un bien escaso para el mundo y para Europa. El viejo continente es un importador neto de cobre.
La UE promueve, dentro del marco de la nueva ley de Materias Primas Fundamentales, recientemente aprobada, la búsqueda y explotación de recursos naturales autóctonos; el reciclaje, que nosotros ya llevamos a cabo y que vamos a incrementar con el Proyecto Circular; y llegar a acuerdos comerciales con países ricos en materias primas, concretamente en cobre y, de esta forma, asegurar el suministro a Europa.
Desde Atlantic Copper apoyamos las tres iniciativas, pero debemos empezar por conservar lo que ya tenemos tanto de minas como de grandes fundiciones.
Quería aclarar que no nos basta con los acuerdos comerciales. Así como China y Estados Unidos tienen inversiones en todo el mundo fuera de sus propios países, además de la producción autóctona de cobre y otros minerales, Europa tiene poco dentro y nada fuera.
Por ello, tenemos algunas ideas para compartir con el Gobierno español y a su vez coliderar en Europa un movimiento liderado por las empresas de los países productores y establecer una relación empresa a empresa que consistiría en prestar ayuda técnica, cofinanciar alguna inversión en minas o en fundiciones y ganar presencia y, de esta forma, asegurar el abastecimiento de mineral de cobre metálico ya terminado en Europa.
Ya hay algún movimiento en Europa en este sentido, como es el caso de las empresas automovilísticas que intentan abastecerse de los materiales básicos –litio, cobalto y níquel– para fabricar las baterías de coches.
– ¿Cómo tenéis previsto llevar a cabo la transición en la fundición hacia energías sostenibles y no contaminantes?
Hoy en día, el 51 % de la energía eléctrica que consumimos es autogenerada o proviene de fuentes renovables. Concretamente, lo que se llaman PPA (Power Purchase Agreement) con empresas que nos suministran energía renovable tanto eólica como fotovoltaica.
La energía eléctrica que generamos se debe al poder calorífico que tiene nuestro mineral al fundirlo y ese calor lo aprovechamos para producir vapor que turbinamos y generamos electricidad. Y luego hay otra fase del proceso, que es la fabricación del ácido sulfúrico, que también es muy exotérmico. Ese calor también lo aprovechamos y por tanto hoy día, el 25 % de nuestra energía eléctrica la generamos nosotros mismos.
Sostenibilidad
– ¿Qué planes tenéis para ser sostenibles?
Tenemos en marcha un preacuerdo para otro PPA que aumentaría otro 10% nuestra independencia energética, con lo que pasaríamos al 61%. Además, tenemos otro proyecto en discusión de otro PPA más y una ampliación de la turbina de nuestra central térmica para darle otro empujón que nos lleve de ese 25% a cerca del 37%.
Con estas tres medidas pasaríamos del 51% actual a cerca del 80% que puede ser autogenerado, con precios muy competitivos. El único coste es el capital que tenemos que invertir para obtenerlo o las fuentes renovables, que tenemos contratos a muy largo plazo, de entre 10 o 15 años a precios muy competitivos.
De esta forma, el camino lo tenemos ya pavimentado para que en cuatro años alcancemos este 80% de energía no dependiente del mercado.
– ¿Qué planes tenéis de futuro, además del Proyecto Circular?
Estamos arrancando una planta de tratamiento de aguas que reducirá su consumo en un 25% y que contribuirá a paliar parcialmente el problema de sequía que tenemos en España.
Por otra parte, el silicato de hierro que producimos lo granulamos en granos de arroz y garbanzos más o menos y estamos pensando en llevar a cabo este proceso en seco.
Es decir, en vez de utilizar agua sería con aire. Ese agua no tendríamos que tratarla y además, ese calor que hoy en día no podemos aprovechar no serviría para generar más energía.
Estamos trabajando con proyectos para reducir a prácticamente a cero cualquier emisión tanto de CO2, como de dióxido de azufre. Con lo cual, estamos trabajando en todas las áreas: aprovechamiento del calor, eliminación de emisiones, disminución de nuestros costes de energía…
– ¿Qué invertís en innovación?
Para proyectos nuevos destinamos entre 50 o 60 millones de euros al año, sin contar con la planta Circular que cuenta con su propio presupuesto.
Para llevar a cabo nuestra innovación establecemos alianzas con universidades españolas y europeas –la Universidad de Helsinki y la de Agen, la de Freimer y Freiburg en Alemania, la de Luven en Austria, la de Sevilla, la Politécnica de Madrid, la de Huelva…– y con empresas de investigación, ingenierías…
En definitiva, estamos continuamente intentando innovar en todo lo que podamos: en energía, en mejoras de procesos, en la recuperación de metales del mineral que compramos….
Eurocaja Rural demuestra que es posible conjugar rentabilidad con la vocación de servicio. La entidad ha llevado a cabo en los últimos años una importante lucha contra la despoblación y la exclusión financiera, con oficinas en pequeños municipios. De hecho, es la única referencia financiera en 69 localidades de todo su ámbito de actuación donde aporta un servicio personalizado y cercano que favorece el desarrollo económico y social solventando la falta de oportunidades que están sufriendo innumerables pequeñas poblaciones.
La entidad obtuvo en 2023 unos beneficios después de impuestos de 101 M€, que han contribuido a incrementar los fondos propios de la institución hasta los 676 M€, que generan una ratio de capital CET1 de máxima calidad del 18,20%, más del 50% del mínimo regulatorio exigido.
Víctor Manuel Martín López, director general de Eurocaja Rural, ha calificado estos resultados como de “éxito” y ha explicado que “se deben a la acumulación del esfuerzo y a contar con una estrategia clara que nos ha permitido expandirnos más de una década”. Ha incidido también en que “ha habido un multiplicador importante como es el precio del dinero y la subida de los tipos de interés”.
Atención cerca y próxima
Martín López ha puesto en valor también cualidades de la entidad como “una gestión prudente, una atención cercana y próxima, un servicio integral a nuestros socios y clientes, una eficiencia operativa y ser soporte financiero, social y asistencial allí donde operamos”.
Actualmente, Eurocaja Rural está presente en cinco comunidades autónomas –Castilla-La Mancha, Madrid, Castilla y León, Comunitat Valenciana y Región de Murcia– y 16 provincias. En 2023 aumentó su red comercial en 21 nuevas oficinas hasta alcanzar a cierre del ejercicio un total de 457. Las aperturas se produjeron en grandes poblaciones y en municipios de escasa densidad demográfica, algunos de los cuales no contaban con servicios financieros. Entre sus planes de futuro están inaugurar oficinas en Aragón, La Rioja y Cantabria.
Más de 500.000 clientes
La implantación en nuevas localidades, el asesoramiento profesional o la atención cercana han motivado la captación de más de 48.000 clientes en 2023, hasta superar los 524.000 al cierre del ejercicio.
Por otra parte, el Grupo Económico Eurocaja Rural emplea a 1.304 profesionales y continúa generando empleo y riqueza en los territorios donde se asienta.
Igualmente, la actividad comercial, la diversificación de sus áreas de negocio y el férreo control de costes han impulsado la buena marcha de la cooperativa de crédito. De hecho, se ha adaptado ante cualquier escenario de riesgo, cerrando con una ratio de morosidad del 1,73 %, una de las más bajas del sistema financiero español (3,57 %) y que Víctor Manuel Martín López ha atribuido a diversas causas como el establecimiento de filtros de riesgo centrados en parámetros como finalidad, viabilidad y garantías, que definen si una operación es factible y con futuro.
Lucha activa contra la exclusión financiera
“Somos una cooperativa de crédito y dentro de nuestra misión fundacional está la de servir de soporte financiero al medio rural. No retribuir al accionista u obtener beneficios. Nuestros clientes demandan recibir servicio, que se les atienda, que haya oficinas en pequeños municipios, donde somos auténticos diques de contención en el mundo rural. Creemos en este modelo, en nuestro ADN y seguiremos prestando servicio en pequeñas localidades y abriendo oficinas en grandes ciudades, porque en ellas se está produciendo exclusión financiera”, ha advertido.
En este sentido, fuentes de Eurocaja Rural explican que la entidad está llevando a cabo una particular lucha contra la despoblación y la exclusión financiera, corroborando que es posible ligar rentabilidad con prosperidad, cumpliendo su objeto social con vocación de servicio y responsabilidad, propio de una entidad de economía social que prioriza prestar servicio al hecho de maximizar beneficios a toda costa.
De acuerdo a la clasificación que realiza Eurostat, más del 52% de los clientes de Eurocaja Rural están en poblaciones rurales, representando el 59% del total de las oficinas que la entidad mantiene operativas a 31 de diciembre de 2023.
En concreto, la cooperativa – tal y como corroboran las mismas fuentes– es la única referencia financiera en 69 localidades de todo su ámbito de actuación donde aporta un servicio personalizado y cercano que favorece el desarrollo económico y social solventando la falta de oportunidades que están sufriendo innumerables pequeñas poblaciones.
Presencia en la comunidad valenciana
Desde que Eurocaja Rural comenzara en 2017 su plan de expansión por la Comunitat Valenciana ya ha abierto 59 oficinas, 33 de ellas en la provincia de Alicante, 24 en la de Valencia y dos en la de Castellón. Sumando el resto de territorios donde opera (Madrid, Castilla-La Mancha, Castilla y León y Región de Murcia), supera las 460 oficinas, hecho que ratifica la importancia que otorga a la cercanía y la humanización del servicio financiero para sus más de 500.000 clientes y 100.000 socios.
Desde su implantación en el territorio, su crecimiento ha sido constante, lo que corrobora su vocación de permanencia, su compromiso por generar actividad y su responsabilidad por atender a sus socios y clientes.
La entidad financiera también se ha marcado como objetivo luchar contra la exclusión financiera y la despoblación, no sólo en pequeños municipios donde no hay ninguna oficina bancaria, sino en grandes ciudades, donde barrios o distritos se han visto afectados por el cierre masivo de oficinas. En esta línea, Eurocaja Rural está presente como única entidad financiera en Massarrojos (Valencia) y en las alicantinas de Algueña, Cañada, Tibi y Busot.
La últimas oficinas abiertas por la entidad en la Comunitat Valenciana fueron en Valencia capital (la tercera en la ciudad), en Puerto de Sagunto (Valencia) y Torrellano (Alicante).
El estudio ‘El papel del puerto de Valencia como hub de transbordo durante la crisis del Mar Rojo‘ elaborado por la Universidad de Amberes, demuestra que «el hinterland cautivo del puerto de Valencia es el más atractivo para aquellos buques que se desvían por el Cabo de Buena Esperanza«, ha corroborado Alfredo Soler, presidente de la Asociación de Directivos y Empresarios Logísticos, Propeller Valencia.
El informe revela que «Valencia es el puerto más competitivo para llevar a cabo la concentración de cargas y, a partir de este enclave, repartir al resto de Europa y el Mediterráneo». El puerto de Tánger, nuestro gran competidor, «habría llegado a su techo (9 millones de TEU) antes del conflicto del Mar Rojo y Algeciras estaba próximo a la congestión» ha explicado Soler.
«Otra de las grandes ventajas del puerto de Valencia frente al de Tánger, -ha añadido Soler- es que tiene una gran masa crítica de exportación e importación lo que hace que se reduzcan los costes«.
Igualmente también «se han abierto nuevas vías que no teníamos con Arabia Saudí, país con el que se han incrementado los tráficos un 97% y con Grecia, cuyos tráficos representan un 70%», ha informado.
¿Cuál es la situación actual de puerto de Valencia?
Soler ha reconocido, que debido al conflicto del Mar Rojo, «el puerto de Valencia está captando carga frente al de Algeciras y el de Barcelona». Sin embargo, -ha matizado- «durante las últimas semanas está llegando a un nivel alto de congestión por el aumento de contenedores».
En esta línea, ha explicado que la exportación sigue bajando, mientras que la importación ha crecido por efecto del transbordo. «Con lo cual, -ha añadido- todos los contenedores de importación que llegan se quedan en las terminales del puerto y no tienen salida vía exportación. Esta situación nos ha llevado a que las terminales estén al 80% de ocupación». En este punto Soler ha reconocido que están comenzando a tener problemas a la hora de dejar contenedores.
Mientras tanto… un puerto seco
Ante esta situación de congestión, Soler ha puesto sobre la mesa la necesidad de buscar un puerto seco donde se puedan depositar los contenedores que se encuentran en ese tráfico de transbordo «ya que el tiempo de estancia de los contenedores de importación se ha duplicado, lo que supone que se haya reducido a la mitad la capacidad de las terminales», ha puntualizado. «Lo habitual es que un contenedor esté entre cinco y seis días de media en la terminal y ha pasado a estar entre 12 y 15 días».
El puerto seco sería «algo transitorio», hasta que entre en funcionamiento la terminal norte del puerto de Valencia (entre cinco o seis años) y la terminal intermodal y logística de Valencia-Fuente de San Luis. Sin embargo, para Alfredo Soler «no podemos perder esta oportunidad y que se desvíen los buques a otros puertos». Ha indicado también que «hay terrenos y adecuaciones».
Sobre el puerto seco, ha matizado que debería ser un espacio público, de la mano de la Autoridad Portuaria y por la Generalitat, y «debería tener las características de un recinto público aduanero», ha puntualizado.
Principales conclusiones del estudio
El presidente de Propeller ha señalado que la principal conclusión que puede extraerse del estudio es que, pese a lo negativa que es para todos la situación que se vive en el Mar Rojo desde el punto de vista social y económico, el puerto de Valencia es el menos perjudicado de esta coyuntura, situándose como la opción hub de transbordo más ventajosa del Mediterráneo, por delante incluso de Tánger.
El estudio, elaborado por los expertos Edwin Van Hassel, Thierry Vanelslander y Felipe Bedoya Maya del departamento de Transporte y Economía Regional de la Universidad de Amberes, parte de la base del desvío de las rutas interoceánicas que, obligadas a esquivar el Canal de Suez, realizan un rodeo por el Cabo de Buena Esperanza, pasando de 19 a 31 días.
En este contexto, en el que el Mar Mediterráneo cuenta con una sola vía de acceso marítima por el Estrecho de Gibraltar, se ha alterado el atractivo de los puertos mediterráneos para las navieras que buscan optimizar sus escalas a través de recintos que sean competitivos como hub de transbordo. La proximidad geográfica de Valencia al estrecho, así como la congestión que sufren otros puertos, ha posibilitado el posicionamiento privilegiado de Valencia como concentrador de carga para su posterior distribución al Mediterráneo oriental.
El más competitivo del Mediterráneo
De esta forma, según el estudio, Valencia es el puerto hub más competitivo de todo el Mediterráneo en el escenario de la crisis del Mar Rojo, ya que los costes de transbordo para un buque de 24.000 TEU que escala en la dársena valenciana supondría un ahorro de entre 400 y 1.000 euros por TEU.
El desvío de buques a través del Cabo de Buena Esperanza, tal y como revela el estudio, concluye que se produce un aumento de costes en toda la cadena que oscila entre los 50 y los 60 euros por TEU si se decanta por el puerto de Valencia, entre 90 y 100 euros en el caso del puerto de Fos (Marsella) y entre 120 y 130 euros en el puerto de El Pireo (Atenas). Con lo cual, subraya Soler, «somos mucho más competitivos y se puede ahorrar 900 euros por TEU respecto a Tánger, nuestro gran competidor».
Uno de los mayores atractivos de Valencia para captar la carga de transbordo es que cuenta con un hinterland que otros puertos, como Tánger, no tienen lo que genera una “masa crítica que ayuda a rebajar los costes de import/export”, ha explicado Alfredo Soler. Además, desde el enclave valenciano “la distribución a otros puertos es más sencilla y las distancias son menores en comparación con Tánger”.
Francisco Vallejo, presidente del Ivefa durante los seis últimos años, ha anunciado que este año toca «ciclo electoral» y que «por motivos de distinta índole», no se va a presentar y «va a haber un cambio en la presidencia en Ivefa» el próximo 12 de junio, fecha en la que se celebrará la próxima asamblea general.
«Siempre me he sentido muy arropado por los medios de comunicación y me ha parecido muy interesante comunicarlo formalmente para que se abra el proceso electoral y si hay candidaturas se vayan presentando», ha manifestado en el encuentro que ha mantenido con los medios de comunicación en el Hotel Westin Valencia.
Vallejo ha considerado saludable que «en las asociaciones cambien las caras, los proyectos, las formas…». Ha añadido también que «es bueno que uno se mire a sí mismo y dé un paso atrás«.
En este sentido ha incidido en que «ya no tienes ese impulso inicial del principio» y considera importante que se incorporen nuevas personas con temas importantes como «la generación de contenidos sobre las empresas familiares o una mayor institucionalización del Ivefa».
En el tintero
Francisco Vallejo ha puesto sobre la mesa también algunas cuestiones que se han quedado en el tintero para el próximo equipo de gobierno. Ha recalcado que actualmente el Ivefa tiene un posicionamiento institucional mejor que el que tenía hace seis años pero «le faltan cosas», ha puntualizado.
A su juicio, el Ivefa debe ampliar sus relaciones con el Instituto de la Empresa Familiar, que agrupa a 18 asociaciones territoriales, «sin perjudicar la relación que este tiene con la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE)», ha matizado.
Igualmente y «como asociación transversal que somos», ha reclamado una mayor representatividad en los órganos de la CEV. «El Ivefa podría estar en el comité ejecutivo de la CEV y no lo pido para mí».
Ha señalado también que «una asociación como el Ivefa con este crecimiento debe optar a una mayor representatividad». Ya que «cada día tenemos más voz para ser tomados en cuenta en órganos de decisión», ha añadido.
Posibles candidatos
Preguntado sobre posibles candidatos a la presidencia ha confirmado que «dentro de la junta hay perfiles muy relevantes y gente muy válida». Ha añadido también que ha hecho un llamamiento para que la persona que opte a la presidencia sea «alguien que conoce la casa por dentro».
Por otra parte, aquellos que opten a la presidencia del Ivefa deben presentar la lista completa -presidente, vicepresidente y vocales- y pueden hacerlo hasta una semana antes de la asamblea general, el próximo 12 de junio.
Balance de los últimos seis años
Durante su intervención, Francisco Vallejo ha hecho balance de sus seis años de mandato y ha analizado lo que se ha conseguido a lo largo de este periodo.
Vallejo asumió la presidencia de la asociación para suceder a José Bernardo Noblejas, sin presentarse a ningunas elecciones.
Destaca que se encontró «con una institución con una gran presencia a todos los niveles pero una baja masa asociativa». En 2018 solo eran 140 asociados. Se marcó como objetivo conseguir que la voz de la asociación se agrandase y fuese cada vez más fuerte. «Ahora somos 300 socios, hemos duplicado la base asociativa de Ivefa y somos una voz mucho más potente en el ámbito de la Comunitat Valenciana».
Entre sus logros se encuentra también el establecimiento de una base de partners y patrocinadores para el mantenimiento de la asociación que «nos permite tener una generación de conocimiento para los socios».
Adiós al Impuesto de Sucesiones y Donaciones
Otro de los logros conseguidos durante su presidencia ha sido la deducción del 99% en el Impuesto de Sucesiones y Donaciones por parte del Gobierno anterior y con el nuevo Consell se ha conseguido que esta medida sea general para todas las empresas, independientemente del tamaño y la facturación.
La expansión de la asociación a Castellón, una labor que comenzó el año pasado, ha sido otro objetivo conseguido. Actualmente el 10% de la masa asociativa son empresas familiares de esta provincia.
Vallejo ha definido también como un hito haber llegado a su 25 aniversario, un acto al que asistieron más de 800 invitados, el año pasado. Ha incidido también en que las asambleas de Ivefa han pasado a ser un acto social en el que además de repasar lo que se ha hecho en el año, han intervenido empresarios y directivos de la talla de Dora Casal (Roberto Verino) o Ricardo Cabeza, de «El Gaitero».
El presidente del Ivefa ha puesto en valor también la labor de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que han desarrollado a lo largo de estos años y que les ha permitido captar más de 75.ooo euros en diferentes actos benéficos para asociaciones como Mamás en Acción, Casa Caridad y Asindown. Sobre esta labor ha matizado que «se trata de un camino iniciado que se tiene que mantener».
Ha explicado también que mantienen convenios con distintas asociaciones y universidades, «estamos en la catedra de la empresa familiar y colaboramos en cursos para formar a los empresarios de la empresa familiar».
La empresa familiar en la Comunitat Valenciana
Francisco Vallejo ha recordado que el 91% de las empresas de la Comunitat Valenciana son familiares, generan el 85% del empleo y aportan el 76% del PIB “Por eso queremos tener nuestro peso en las sociedad valenciana que nos corresponde así como en las instituciones empresariales , somos una asociación transversal y creo debemos tener mayor importancia en los órganos de relevancia consultivos de determinadas asociaciones y administraciones “, ha concluido el presidente de Ivefa.
Mujeres al Timón
