Del Made in China al Made nearby: fabricar más cerca

Durante más de tres décadas, fabricar en China fue casi una decisión automática para miles de empresas occidentales. La combinación de bajos costes laborales, una inmensa capacidad industrial y una red logística cada vez más eficiente convirtió al gigante asiático en el gran centro de producción del planeta.

Desde componentes electrónicos hasta prendas textiles, muebles, juguetes o productos de consumo, la deslocalización fue la respuesta empresarial a un mercado global obsesionado con reducir costes y aumentar la competitividad.

El modelo parecía sencillo: diseñar en Europa o Estados Unidos, fabricar allí donde producir resultaba más barato y distribuir después a cualquier parte del mundo. La distancia dejó de ser un problema gracias a unos costes de transporte relativamente bajos y a unas cadenas logísticas cada vez más sofisticadas. Sin embargo, esa lógica ha comenzado a cambiar. La pandemia de la covid-19, el bloqueo de puertos la crisis mundial de los semiconductores, la guerra comercial entre Estados Unidos y China, la invasión rusa de Ucrania y las tensiones en el mar Rojo han obligado a las empresas a hacerse una pregunta que hace apenas una década parecía irrelevante:

¿Qué ocurre cuando la fábrica de la que depende todo el negocio está situada a más de 10.000 kilómetros?

La respuesta ha sido una profunda revisión de las cadenas globales de suministro. Aunque algunos titulares hablan del “regreso de las fábricas”, la realidad es bastante más compleja. Los casos de reshoring – el retorno de actividades productivas al país de origen– siguen siendo relativamente limitados. Lo que sí está ganando peso es la regionalización de la producción: las empresas diversifican proveedores, acercan parte de la fabricación a sus merca-dos principales y reducen la dependencia de un único país.

En otras palabras, la globalización no está desapareciendo. Está cambiando la forma en la que hasta ahora se estaba trabajando.

Del precio a la resiliencia

Durante años, el coste fue prácticamente el principal criterio utilizado para decidir dónde fabricar. Si producir un componente en Asia permitía ahorrar una cantidad significativa frente a hacerlo en Europa, la decisión parecía evidente.

Hoy, sin embargo, conceptos como resiliencia, seguridad de suministro, estabilidad política, trazabilidad o capacidad de reacción tienen un peso creciente en los consejos de administración. Las interrupciones sufridas desde 2020 demostraron que una cadena de suministro muy eficiente también puede ser extremadamente vulnerable.

El problema no está únicamente en que una fábrica cierre. Una interrupción en un punto concreto puede afectar a toda la cadena. Si falta un componente de apenas unos euros, una empresa puede verse obligada a detener una línea de producción completa. El coste de esa parada puede superar con facilidad el ahorro conseguido fabricando ese componente a miles de kilómetros.

La industria ha comenzado, por tanto, a incorporar un nuevo concepto a sus cálculos: el coste del riesgo. Esto explica que algunas compañías estén aceptando producir una parte de sus componentes en lugares más próximos aunque el coste unitario sea superior. No necesariamente porque producir cerca sea más barato, sino porque permite reaccionar antes ante una crisis, reducir los tiempos de transporte y disponer de alternativas cuando un proveedor falla. La consecuencia es un cambio en la filosofía de las cadenas de suministro. En lugar de buscar el proveedor más barato, las compañías buscan cada vez más una combinación entre precio, calidad, proximidad y seguridad.

Los chips como punto de inflexión

Uno de los sectores donde este cambio resulta más evidente es el de los semiconductores. La escasez mundial de chips paralizó durante meses líneas de producción de fabricantes de automóviles, empresas tecnológicas y compañías de bienes de consumo. El problema puso sobre la mesa una realidad que hasta entonces había permanecido en segundo plano: una parte muy importante de la fabricación mundial de componentes estratégicos estaba concentrada geográficamente.

La industria del automóvil fue uno de los ejemplos más visibles. La falta de determinados semiconductores obligó a retrasar entregas y modificar calendarios de producción. El impacto se trasladó posteriormente a proveedores, concesionarios y consumidores. La respuesta de gobiernos y empresas fue inmediata. Los semiconductores dejaron de considerarse simplemente otro componente industrial y pasaron a contemplarse como un activo estratégico.

Compañías como Intel han anunciado inversiones multimillonarias para ampliar su capacidad productiva en Estados Unidos y Europa. La apertura de nuevas plantas en Ohio y el desarrollo de grandes proyectos industriales en Alemania responden tanto a una estrategia empresarial como a una política industrial impulsada por los gobiernos occidentales. El objetivo no es sustituir de un día para otro la producción asiática. Sería prácticamente imposible. Se trata de disponer de una capacidad adicional que permita reducir la vulnerabilidad ante futuras crisis.

Un movimiento similar protagoniza TSMC, uno de los grandes fabricantes mundiales de chips avanzados. La compañía taiwanesa ha puesto en marcha proyectos industriales en Arizona y en Dresde, acercando parte de su producción a los mercados donde se encuentran muchos de sus principales clientes.

Es un buen ejemplo de lo que está ocurriendo en otros sectores: no se abandona necesariamente Asia, pero se evita que Asia sea la única opción.

El modelo China+1

Esta estrategia ha recibido un nombre: China+1. Consiste en mantener una parte de la producción en China, aprovechando su enorme ecosistema industrial, mientras se desarrolla una segunda base pro-ductiva en otro país.

Vietnam, India y México se han convertido en algunos de los principales destinos de esta diversificación. Cada uno responde a necesidades diferentes. Vietnam ha ganado peso en sectores como la electrónica, el textil y los bienes de consumo. India busca aprovechar su enorme mercado interno y convertirse en una plataforma industrial de mayor escala. México, por su parte, cuenta con una ventaja evidente: su proximidad a Estados Unidos.

En Europa ocurre algo parecido con países como Marruecos, Polonia, República Checa, Hungría o Rumanía. La combinación de proximidad, costes laborales competitivos y acceso al mercado europeo está convirtiendo estos territorios en alternativas cada vez más interesantes para determinadas industrias. La clave está, precisamente, en que no todos los productos necesitan la misma estrategia. Una empresa puede seguir fabricando en China aquellos componentes en los que la escala sea determinante y trasladar a Europa aquellos que necesiten mayor rapidez de entrega.

La fábrica del futuro puede estar, por tanto, repartida entre varios países.

La moda también cambia

No todos los ejemplos proceden de la alta tecnología. La industria de la moda ofrece uno de los casos más interesantes para entender cómo la proximidad puede convertirse en una ventaja competitiva.

Inditex nunca apostó por una deslocalización absoluta y mantuvo una parte significativa de su producción cerca de sus principales mercados, con presencia en España, Portugal, Marruecos y Turquía. Durante años, este modelo fue considerado más costoso que el de competidores que concentraban gran parte de su fabricación en Asia.

Sin embargo, esa proximidad permite una velocidad difícil de igualar cuando el mercado cambia. Diseñar, producir, distribuir y comprobar la respuesta del consumidor en plazos reducidos se ha convertido en una de las claves de su modelo. La lección es importante: el coste de fabricación no es necesariamente el coste total del producto. Una prenda fabricada muy barata pe-ro que tarda meses en llegar al mercado puede resultar menos rentable que otra algo más cara que pueda producirse y reponer rápidamente. En determinados sectores, además, el consumidor está dispuesto a pagar más por productos asociados a calidad, trazabilidad, sostenibilidad o fabricación local. Eso abre una ventana para empresas europeas que durante años tuvieron enormes dificultades para competir única-mente mediante precios.

En otros casos, el regreso sí ha sido más evidente. La empresa francesa Scavi Europe, especializada en prendas textiles, decidió trasladar parte de su producción desde Vietnam y Laos a Francia. La decisión respondió a varios factores: la demanda creciente de productos fabricados en Francia, la necesidad de acortar los plazos de entrega y la voluntad de recuperar capacidades industriales que se habían perdido durante décadas de deslocalización.

El caso ilustra una tendencia que, aunque todavía minoritaria, aparece en determinados nichos donde el valor añadido, la calidad o la rapidez pesan más que el coste de la mano de obra. Esto no significa que todas las fábricas textiles vayan a regresar a Europa. Ni que fabricar localmente sea siempre competitivo. Obedece a que determinados procesos pueden volver a tener sentido cuando cambia la ecuación entre costes, rapidez y valor añadido.

España ante una nueva oportunidad

El país cuenta con una industria de automoción relevante, un potente sector agroalimentario, fabricantes de componentes, industria química, cerámica, calzado y una creciente actividad tecnológica. A ello se suma una posición geográfica privilegiada para conectar Europa con el Mediterráneo y el norte de África. La Comunitat Valenciana reúne, además, varios de los elementos que buscan las empresas que quieren acercar sus cadenas de suministro. El peso de la automoción, la cerámica, el calzado, la industria agroalimentaria o la química genera un ecosistema de proveedores que puede facilitar nuevas inversiones.

Los puertos de Valencia, Sagunto y Castellón constituyen otro activo. En un escenario en el que las empresas buscan acortar distancias y disponer de rutas alternativas, las conexiones marítimas adquieren una importancia estratégica. El desarrollo del Corredor Mediterráneo puede reforzar todavía más esta posición. Una infraestructura ferroviaria capaz de conectar centros productivos con puertos y mercados europeos permitiría reducir tiempos y costes logísticos. Pero aprovechar esta oportunidad exigirá algo más que buenas infraestructuras.

Las compañías necesitan suelo industrial disponible, energía competitiva, trabajadores cualificados, redes de proveedores y una administración capaz de responder con rapidez. La competencia por captar inversiones industriales será cada vez mayor y España tendrá que competir no solo con otros países europeos, sino también con Turquía, Marruecos, México, India o Vietnam.

Una globalización diferente

Todo apunta, por tanto, a que el futuro no será ni completamente Made in China ni completamente Made nearby. La industria mundial se dirige hacia un modelo híbrido en el que convivirán grandes centros manufactureros globales con redes regionales de producción.

China seguirá teniendo un papel central. Su dimensión industrial, sus proveedores especializados, sus infraestructuras y su capacidad para producir a gran escala hacen muy difícil sustituirla a corto plazo. Sin embargo, las empresas ya no quieren que una única geografía concentre todo el riesgo. La consecuencia pue-de ser una industria algo más cara, pero también más resistente.

El mapa industrial que emerja de esta transformación será, por tanto, más diversificado. Europa tratará de recuperar capacidades consideradas estratégicas y países como México, India, Vietnam o Marruecos buscarán consolidar su posición como alternativas. Porque si algo han demostrado las crisis de los últimos años es que la fábrica más barata no siempre es la fábrica más rentable. La proximidad vuelve a tener un precio, pero también vuelve a tener valor.

Para España, el reto será aprovechar este proceso sin perder competitividad siendo capaz de competir con el resto de países.