Florentino y el Real Madrid: cómo fichar estrellas, ganar Champions y reducir deuda al mismo tiempo

Florentino Pérez regresó a la presidencia del Real Madrid en junio de 2009 con una inversión deportiva ya contabilizada de 314 millones de euros, 112 millones de tesorería y un negocio que facturaba 407 millones. Diez años después, el club generaba 757 millones de ingresos antes de traspasos, había ganado cuatro Champions en cinco temporadas y cerraba con una posición de liquidez neta de 27 millones.

La distancia entre ambas fotografías explica mejor la segunda etapa de Florentino que cualquier lista de fichajes. El Real Madrid no dejó de invertir. Al contrario: incorporó a Cristiano Ronaldo, Kaká, Benzema, Bale, Modric, Kroos, Courtois, Vinícius y numerosos jugadores más. La diferencia fue que la capacidad recurrente del negocio creció hasta absorber una parte cada vez mayor del coste deportivo.

La información financiera de este artículo procede de los informes económicos, cuentas auditadas y documentación corporativa publicados por el Real Madrid y de Infonif con origen oficial y registral. Las operaciones de jugadores se analizan mediante inversión agregada, amortización, obligaciones de pago y resultados por ventas, sin utilizar precios individuales no confirmados oficialmente.

Tres entregas esta semana analizan la historia económica de uno de los mejores equipos del mundo: «Real Madrid y los Galácticos: cuando los fichajes empezaron a vender mucho más que fútbol», «Florentino Pérez y el Real Madrid: cómo fichar estrellas, ganar Champions y reducir deuda al mismo tiempo» y «Real Madrid y el nuevo Bernabéu: 1.347 millones para cambiar el negocio del club».

El verano de 2009 no fue un gasto: fue un reinicio del activo deportivo

El Real Madrid cerró 2008/09 con 314 millones de inversión, destinada casi íntegramente a jugadores. De ese importe, 219 millones correspondían a adquisiciones formalizadas antes del 30 de junio para la temporada siguiente. El movimiento incluía a Cristiano Ronaldo, Kaká, Benzema y Albiol, entre otros.

Desde un punto de vista contable, aquella operación no se trasladó íntegramente como gasto a la cuenta de resultados de 2008/09. Los derechos de los jugadores se incorporaron al inmovilizado intangible deportivo y comenzaron a amortizarse durante sus contratos. El impacto económico se repartiría durante varias temporadas, junto con salarios, primas y posibles costes financieros de los pagos aplazados.

Esta diferencia entre inversión y gasto es esencial. Un club puede realizar adquisiciones por cientos de millones y mantener beneficio contable si el coste anual de amortización, unido a los salarios y otros gastos, queda cubierto por el EBITDA, las plusvalías en ventas y el resultado financiero.

Pero aplazar el reconocimiento no elimina el riesgo. Si los ingresos no crecen o el jugador pierde valor deportivo, el club sigue soportando la amortización y el salario. La apuesta de 2009 necesitaba algo más que éxito deportivo: requería elevar el negocio a una escala nueva.

Los ingresos cruzaron primero los 400 y después los 500 millones

El primer indicador de que el modelo podía sostenerse apareció en la facturación. Los ingresos de explotación pasaron de 407 millones en 2008/09 a 442 millones en 2009/10 y 480 millones en 2010/11. En 2011/12 alcanzaron 514 millones y en 2012/13 subieron a 521 millones.

En cuatro ejercicios, el club añadió 114 millones de ingresos anuales. El crecimiento no procedía de una única línea. El Real Madrid se apoyaba en estadio, retransmisiones, competiciones y marketing. En 2010/11, las áreas que más contribuyeron al aumento fueron marketing y estadio. La aportación de socios, cuotas y abonos representaba menos del 10% del total.

Este dato ayuda a comprender el cambio de modelo. El club seguía perteneciendo a sus socios, pero su capacidad económica dependía cada vez menos de lo que estos pagaban directamente. El verdadero motor estaba en la audiencia mundial: patrocinadores, televisión, giras, licencias, venta de productos y competiciones internacionales.

En 2012/13, los ingresos de 521 millones se distribuían de manera relativamente equilibrada. Marketing aportaba alrededor del 32%; retransmisiones, el 31%; socios y estadio, el 28%; y amistosos y competiciones internacionales, aproximadamente el 9%.

Esa mezcla reducía la vulnerabilidad ante una línea concreta. También hacía que el éxito europeo tuviera un efecto multiplicador. Avanzar en la Champions producía premios y taquilla, pero además reforzaba la exposición mundial que después se convertía en patrocinios y ventas comerciales.

El EBITDA creció antes de que llegaran las cuatro Champions

En 2010/11, el Real Madrid generó 148 millones de EBITDA antes de enajenaciones, un 33% más que el ejercicio anterior. La cifra representaba el 31% de los 480 millones de ingresos: por cada 100 euros facturados, quedaban 31 después de cubrir gastos de personal y otros costes ordinarios, pero antes de amortizaciones y traspasos.

Este margen demuestra que el modelo no dependía exclusivamente de vender jugadores para producir recursos operativos. Las desinversiones podían mejorar el resultado y financiar nuevas altas, pero existía un excedente recurrente relevante antes de ellas.

La cuestión no era solo cuánto ingresaba el club, sino cuánto conservaba después de pagar la actividad corriente. Un crecimiento basado completamente en salarios habría elevado la facturación sin aumentar la capacidad de inversión. En cambio, el EBITDA permitió financiar una parte de las incorporaciones, atender compromisos de pago y reforzar el patrimonio.

El comportamiento tampoco fue lineal. Los títulos, las primas deportivas, los cambios de plantilla y la evolución de los contratos provocaron oscilaciones. Sin embargo, la dirección general fue clara: la base recurrente del negocio era mucho mayor que en 2009.

Mourinho, Ancelotti y Zidane: tres ciclos deportivos, una misma plataforma

La década puede dividirse en tres etapas deportivas. José Mourinho devolvió al club a las semifinales europeas, conquistó una Liga con 100 puntos y elevó la competitividad frente al Barcelona. Carlo Ancelotti dirigió la conquista de la Décima en 2014. Zinedine Zidane culminó el ciclo con tres Champions consecutivas entre 2016 y 2018.

Desde la perspectiva financiera, cada etapa reforzó una parte del modelo.

El primer ciclo recuperó presencia constante en las rondas decisivas de Europa. El segundo transformó esa presencia en un título que el club llevaba doce años persiguiendo. El tercero convirtió la Champions en una fuente recurrente de premios, taquilla, derechos y visibilidad comercial.

La relación no debe interpretarse de forma mecánica. Ganar una Champions no produce por sí solo todos los ingresos adicionales del ejercicio. Los contratos de patrocinio suelen abarcar varias temporadas, la venta de productos depende de numerosos factores y los derechos audiovisuales tienen reglas propias.

Sin embargo, el éxito sostenido mejora el poder comercial. Un patrocinador no paga únicamente por la camiseta de un año; paga por asociarse a una marca con audiencia mundial y presencia habitual en los partidos más vistos. Las cuatro Champions entre 2014 y 2018 elevaron la calidad del activo comercial del club.

Cristiano Ronaldo fue rendimiento, amortización y negocio

Ningún jugador resume mejor la etapa que Cristiano Ronaldo. Deportivamente, fue el gran goleador del ciclo. Contablemente, formó parte del inmovilizado deportivo y su coste se amortizó durante el contrato. Comercialmente, se convirtió en uno de los principales escaparates internacionales del club.

Reducir su impacto al supuesto precio de compra dejaría fuera casi toda la historia económica. El análisis correcto exige cruzar:

• Amortización anual
• Gasto salarial
• Ingresos deportivos asociados a la competitividad
• Capacidad comercial
• Valor contable pendiente
• Importe de la venta
• Plusvalía final

Cuando Cristiano salió en 2018, el club no registró como beneficio todo el precio de traspaso, sino la diferencia entre la contraprestación reconocida y el valor contable pendiente, descontando los costes correspondientes.

La venta de jugadores fue importante durante toda la etapa. En el presupuesto de 2018/19, por ejemplo, el club contemplaba 102,2 millones de resultado por enajenaciones, frente a 53,6 millones del ejercicio anterior. El resultado por ventas permitía compensar parte de la amortización y de la renovación de la plantilla.

Esto no significa que el Madrid dependiera de vender para sobrevivir. Significa que había incorporado la rotación de activos deportivos a su modelo financiero. Comprar, utilizar y

vender antes de que desapareciera todo el valor económico podía producir recursos para nuevas inversiones.

El coste de personal continuó bajo control relativo

La principal prueba de disciplina estaba en la ratio salarial. El Real Madrid cerró 2008/09 con los gastos de personal en torno al 46% de los ingresos. Durante la siguiente década, la ratio se mantuvo generalmente en niveles compatibles con una explotación rentable, pese al aumento absoluto de salarios y primas.

La temporada 2017/18 ofrece una referencia útil. El club obtuvo 750,9 millones de ingresos antes de traspasos y soportó 430,8 millones en gastos de personal deportivo y no deportivo. La ratio resultante era aproximadamente del 57%. En el presupuesto de 2018/19 se estimaban 752 millones de ingresos y 421,9 millones de personal, alrededor del 56%.

El porcentaje había subido respecto al inicio de la etapa, pero continuaba por debajo del umbral del 70% utilizado habitualmente como señal de riesgo. Además, 2017/18 incorporaba primas relacionadas con los títulos logrados.

La diferencia entre un salario fijo y una prima también tiene importancia financiera. Una estructura con remuneración variable aumenta costes cuando llegan títulos, pero los vincula parcialmente a ingresos deportivos extraordinarios. No elimina la presión, aunque mejora la correspondencia entre gasto y rendimiento.

El Madrid no solo facturaba más: vendía más fuera de España

La internacionalización puede observarse en la segmentación geográfica. Durante el primer semestre de 2017/18, el club generó 370,2 millones de cifra de negocios: 234,8 millones en el mercado nacional y 135,5 millones en el exterior. Un año antes, el mercado exterior había aportado 92,1 millones en el mismo periodo comparable.

Los ingresos comerciales del semestre alcanzaron 146,1 millones, frente a 99,4 millones un año antes. Dentro de ellos, patrocinios y licencias aportaron 118,2 millones.

Este crecimiento exterior era fundamental porque el mercado español por sí solo no podía sostener indefinidamente el aumento de escala. Los derechos nacionales, los abonos y la capacidad física del estadio tenían límites. El mercado internacional ofrecía audiencias, patrocinadores y consumidores potencialmente mucho mayores.

La segunda etapa de Florentino convirtió al Real Madrid en una empresa deportiva global sin transformar su forma jurídica. Seguía siendo un club propiedad de los socios, pero competía comercialmente con las mayores multinacionales del entretenimiento.

2018/19: ganar menos en el campo sin perder la estructura

La temporada posterior a la salida de Cristiano Ronaldo y de Zidane fue deportivamente decepcionante. El equipo quedó lejos de la Liga y cayó en octavos de la Champions. Además, pasó por tres entrenadores.

La reacción de los ingresos resulta significativa. El club cerró el ejercicio con aproximadamente 757 millones antes de traspasos, por encima de los 750,9 millones de 2017/18, pese a no repetir los éxitos deportivos. Las cifras posteriores del propio Madrid utilizan esos 757 millones como referencia prepandemia.

Esto no quiere decir que los malos resultados fueran irrelevantes. Su efecto podía trasladarse a ejercicios posteriores, primas, renegociación de contratos y atractivo comercial. Pero demuestra que la plataforma había ganado resistencia: una temporada mala no destruía inmediatamente cientos de millones de facturación.

El Real Madrid llegó al cierre de junio de 2019 con una posición de liquidez neta de 27 millones, según la serie comparativa publicada posteriormente por el club. El patrimonio neto se situaba en torno a 532 millones, ya que en 2022 alcanzó 546 millones, 14 millones más que antes de la pandemia.

La comparación con 2009 es contundente. Diez años antes, el patrimonio neto consolidado era de 195,9 millones. En 2019 superaba los 530 millones. El club había retenido beneficios, reforzado reservas y aumentado la protección frente a pérdidas futuras.

El balance preparó el proyecto que el estadio necesitaba

La reducción de la deuda ordinaria y el crecimiento patrimonial no fueron únicamente resultados de prudencia financiera. También prepararon el siguiente movimiento estratégico.

La reforma del Santiago Bernabéu requería financiación a largo plazo, capacidad para asumir sobrecostes y credibilidad ante los prestamistas. Un club con una estructura ordinaria muy endeudada habría tenido menos margen para acometerla.

En 2018/19, el Real Madrid ya presupuestó un deterioro de 45 millones relacionado con activos del estadio que podían darse de baja al comenzar la remodelación. Era una señal contable de que el proyecto dejaría de ser una presentación y empezaría a afectar realmente al balance.

La nueva obra cambiaría la naturaleza de la deuda. Hasta entonces, la cuestión principal era la financiación de jugadores y actividad corriente. A partir de 2019, habría que separar la deuda ordinaria de una financiación específica destinada a un activo que debía producir ingresos durante décadas.

Florentino: más que una colección de títulos

Entre 2009 y 2019, los ingresos antes de traspasos pasaron de 407 a 757 millones, un aumento de aproximadamente el 86%. El EBITDA recurrente alcanzó ya 148 millones en 2010/11. El patrimonio neto creció desde 195,9 millones hasta alrededor de 532 millones y el club llegó al final de la década con una posición de liquidez neta de 27 millones.

Durante el periodo, el Real Madrid sostuvo una inversión deportiva elevada, ganó cuatro Champions y renovó la plantilla varias veces. También aprendió a utilizar las ventas como instrumento financiero y a ampliar el peso del negocio internacional.

La principal conclusión no es que el club dejara de endeudarse o de asumir riesgos. Es que aumentó su capacidad para absorberlos. Una operación deportiva de gran tamaño pesaba menos sobre un negocio de 757 millones que sobre uno de 407 millones.

El éxito financiero de Florentino consistió en conseguir que los ingresos crecieran junto con la ambición deportiva, y no detrás de ella. La plantilla seguía siendo cara, pero estaba

respaldada por contratos comerciales, retransmisiones y una marca mundial más potente.

Al llegar 2019, el Madrid había superado la prueba de financiar estrellas sin destruir su balance. Entonces eligió una apuesta diferente y mucho más larga: invertir más de 1.000 millones en transformar el estadio.

La siguiente década ya no se jugaría solo en el mercado de fichajes. Se jugaría en la capacidad del Bernabéu para funcionar como negocio todos los días del año.