Ibrahim Jabary, Game Strategies: "Formar no basta, lo importante es medir su impacto"

Ibrahim Jabary, fundador y CEO de Game Strategies. La compañía, una plataforma de formación gamificada que combina simulación, storytelling y feedback práctico, nació en 2007, está presente en más de 50 países y ha trabajado con más de 5.000 empresas. Entres sus próximas prioridades están seguir creciendo en el exterior, desarrollar nuevas soluciones y más inteligencia de datos. Todo ello bajo una misma premisa:  el juego como motor de cambio.

Los videojuegos de Jabary han formado a más de un millón de personas en todo el mundo y han recibido más de 50 galardones internacionales. Desde que fundó Gamelearn en 2007, rebautizada como Game Strategies en 2023, junto con Mai Apraiz y Eduardo Monfort, ha liderado el diseño e implementación de soluciones innovadoras como videojuegos formativos, simulaciones de ventas con inteligencia artificial, procesos de onboarding gamificado y experiencias de aprendizaje social.

– ¿En qué momento se encuentra Game Strategies como compañía en términos de facturación, expansión internacional y presencia en el mercado español?

Estamos en un momento bonito. Venimos de una etapa de transformación bastante profunda y ahora estamos recogiendo los frutos: hemos estabilizado el negocio, estamos creciendo de nuevo y con una base mucho más sólida. España sigue siendo clave para nosotros -representa más o menos el 40 % de nuestra facturación-, pero desde el primer día tuvimos claro que esto tenía que ser un proyecto internacional.

Hoy estamos presentes en más de 50 países y hemos trabajado con más de 5.000 empresas. Nos centramos mucho en mercados que entendemos bien: Europa francófona, países germanoparlantes, Latinoamérica -México especialmente- y algo también en Estados Unidos.

A nivel de equipo, estamos en una etapa de crecimiento, tras haber superado un momento de cambio importante, y ahora estamos volviendo a contratar. La sede principal está en Madrid y estamos abriendo oficina en México. Y en cuanto a cifras, no puedo dar un número exacto, pero sí te diría que el cambio de modelo -apostar por suscripciones y enfocarnos en clientes grandes- está funcionando. Los resultados están llegando.

– ¿Qué peso tiene el mercado español dentro del negocio global de Game Strategies y qué particularidades tiene frente a otros países donde operan?

Como ya he comentado, España es un mercado clave para nosotros. Aquí fue donde empezamos en 2007, donde tenemos la sede y donde seguimos teniendo una relación muy directa con nuestros clientes. Lo conocemos de primera mano, y eso se nota a la hora de adaptarnos rápido a lo que necesitan.

Una de las particularidades más claras es la posibilidad de bonificar la formación a través de Fundae. Eso abre muchas puertas. Nos permite ofrecer una propuesta de valor muy completa: contenidos de calidad, formato innovador, alto engagement… y además, bonificable. Eso no pasa en otros países.

Fuera de España -en Latinoamérica, en Europa- el enfoque cambia. Como no existe esa opción de bonificación, ahí ganan peso productos más ligados al negocio: ventas, onboarding, comunicación… todo lo que tenga un impacto directo en los KPI. Eso ayuda mucho a justificar la inversión.

El poder del juego para transformar equipos

Y luego cada mercado tiene su ritmo y sus retos. En Europa, por ejemplo, hay mucha sensibilidad con la protección de datos y la IA, y nosotros ahí vamos muy alineados con la normativa. En México, en cambio, vemos mucho interés por el onboarding gamificado, porque muchas empresas están creciendo y necesitan escalar su cultura y procesos de forma eficiente. Al final, lo que cambia es el enfoque, pero el poder del juego como herramienta para transformar equipos es algo que conecta en todos lados.

– ¿Cómo se articula el modelo de negocio de Game Strategies: licencias, suscripción, personalización…? ¿Qué fórmula tiene mayor demanda?

Nuestro modelo ha cambiado muchísimo. Al principio vendíamos cursos sueltos, pero eso tenía un límite muy claro: no era escalable, ni generaba recurrencia. Así que dimos un giro estratégico y pasamos a un modelo de suscripción.

Hoy la mayoría de nuestros clientes acceden a todo el catálogo -más de 70 videojuegos y simuladores- a través de una suscripción anual. Eso les da muchísima flexibilidad. Pueden formar a quien quieran, cuando quieran, sin tener que preocuparse por licencias individuales ni por ir contratando curso a curso.

Este modelo es el que más nos están pidiendo ahora, sobre todo las empresas grandes. Les permite escalar la formación de manera homogénea, tener un mayor control del impacto y, sobre todo, medir resultados.

Luego tenemos otra parte del negocio más personalizada, que también es muy potente. Por ejemplo, con los Role Plays con IA o los videojuegos de onboarding. Ahí sí que adaptamos los contenidos, los personajes, los escenarios… todo al contexto específico de la empresa. Y eso tiene un valor enorme, sobre todo cuando hablamos de procesos de transformación, incorporación de equipos o lanzamientos de nuevos productos. En esos casos, lo personalizado marca la diferencia.

Algo importante entre manos

– AI Role Play representa un salto en la digitalización de la formación comercial. ¿Qué acogida está teniendo desde su lanzamiento y qué previsiones manejan?

La verdad es que la acogida está siendo increíble. AI Role Play nació de una necesidad muy concreta: acabábamos de hacer una reestructuración en el equipo comercial y teníamos que enseñarles cómo vender nuestros nuevos productos. Hacer roleplays presenciales era inviable -por tiempo, por coste y por logística-, así que decidimos crear una simulación con inteligencia artificial. Nos funcionó tan bien que los propios clientes empezaron a pedirlo. Y ahí vimos claro que teníamos algo potente entre manos.

Con AI Role Play, los equipos de ventas pueden practicar como si estuvieran en una reunión real: hablan con un avatar que les responde al momento, sin retrasos, de forma natural. Pero lo mejor viene después. Cada conversación genera un informe con métricas, con feedback detallado y con recomendaciones. Eso permite a los managers ver con claridad qué funciona, qué no, dónde hay que reforzar. Y todo sin necesidad de estar encima. Es un cambio brutal respecto a lo que había antes.

Las previsiones son muy buenas. Ya estamos hablando con clientes grandes, con partners estratégicos, y todo apunta a que AI Role Play va a convertirse en uno de nuestros productos estrella. Porque lo que ofrece -entrenamiento real, sin riesgo, con datos accionables- simplemente no existía hasta ahora. Y el impacto que tiene en ventas se nota desde el primer uso.

– ¿Qué criterios utilizan para desarrollar nuevos productos como Kepler o Mars y cómo priorizan qué habilidades o áreas abordar?

La verdad es que nuestros productos nacen de una mezcla bastante potente: escuchar mucho al cliente, estar muy atentos a lo que viene… y también dejarnos llevar por la intuición.

Por un lado, tenemos un flujo constante de feedback. Hablamos con cientos de empresas cada año, y si vemos que muchas nos piden formación sobre un tema -como pasó con la ley LGTBI, sostenibilidad o ahora inteligencia artificial-, lo metemos en el radar. Mars, por ejemplo, nació de una necesidad muy concreta: cómo hacer que la gente entienda bien un producto o un proceso sin tener que hacer formaciones eternas ni cargar al equipo. Y lo convertimos en un juego colaborativo. Así, en vez de leerse un manual, compiten, debaten y se lo pasan bien mientras aprenden.

Pero también hay veces en las que vamos un paso por delante. Kepler es un buen ejemplo. Nadie nos pidió un juego para transformar KPI comerciales en una competición, pero vimos que tenía sentido. Lo lanzamos, y funcionó. De hecho, en un banco europeo de referencia conseguimos subir un 17 % las ventas y un 39 % las reuniones en solo tres meses. Eso confirma que a veces hay que adelantarse a lo que el cliente todavía no sabe que necesita.

Y luego, a la hora de priorizar, tenemos tres criterios muy claros: impacto real en el negocio, diferenciación y escalabilidad. Apostamos por cosas que generen resultados -ventas, productividad, motivación-, que no estén ya en el mercado, y que podamos adaptar a distintos sectores o países sin volvernos locos. Y siempre, siempre, con el juego en el centro. Porque para nosotros jugar no es solo una forma de aprender, es una forma de transformar.

Formar no basta

– ¿Qué papel juegan los datos y las métricas en la propuesta de valor de Game Strategies, tanto para los formadores como para la dirección de las empresas?

Los datos están en el centro de todo lo que hacemos. Desde el principio tuvimos claro que formar no basta. Lo importante es medir el impacto. Si no puedes demostrar que algo mejora el rendimiento, la motivación o las ventas, no tiene sentido seguir haciéndolo.

Por eso todos nuestros productos -desde los juegos del catálogo hasta AI Role Play o Kepler- generan datos reales. Y no hablo de si te ha gustado o no. Hablamos de qué habilidades estás desarrollando, en qué puntos flaqueas, y qué necesitas reforzar.

Y para dirección, los datos agregados tienen un valor brutal. Les dan una foto muy clara: si sus equipos comerciales están argumentando bien, si hay diferencias entre departamentos, si el onboarding está funcionando o no. Es información estratégica, que les ayuda a tomar decisiones reales.

Además, toda la plataforma está pensada para medir de verdad. No solo la satisfacción o el engagement, sino también el impacto en el negocio. Usamos el modelo de Kirkpatrick, así que medimos desde la experiencia hasta los resultados: más ventas, más productividad, menos costes… Y cuando una empresa ve esos números, ya no es una apuesta. Es una inversión que quieren escalar.

Todos los palos

– ¿Están explorando nuevos verticales de negocio más allá de ventas y onboarding, como liderazgo, soft skills o Compliance?

Sí, claro. Aunque en los últimos años nos hemos centrado mucho en ventas y onboarding, porque ahí vimos una necesidad muy clara y un retorno altísimo, nunca hemos dejado de trabajar otras áreas. Nuestro catálogo ya incluye más de 70 videojuegos y simuladores que abarcan una amplia variedad de habilidades -desde liderazgo, comunicación y gestión del cambio- así como temáticas clave como la sostenibilidad, la diversidad o la ciberseguridad.

Tocamos tanto soft skills como temas más técnicos o de compliance. Y lo hacemos con el mismo enfoque: que no sea solo cumplir un requisito legal, sino que el usuario entienda, se enganche y lo pueda aplicar de verdad. Por ejemplo, tenemos un juego de ciberseguridad que te pone en situaciones reales: phishing, contraseñas débiles, manejo de datos… y lo vives en primera persona. Aprendes porque te equivocas dentro del juego, no porque leas una normativa.

También estamos muy pendientes de lo que nos dicen los clientes. Si vemos que empieza a haber interés en un tema, como está pasando ahora con IA, diversidad o bienestar, lo metemos en el roadmap. Y a veces incluso vamos por delante.

Aprender mejor, más rápido y con más impacto

– En un momento de efervescencia tecnológica, ¿cómo mantienen el equilibrio entre innovación, eficacia pedagógica y escalabilidad del producto?

Esa es, probablemente, una de las preguntas que más nos hacemos en el día a día. Porque sí, estamos en un momento de revolución tecnológica -IA generativa, avatares hiperrealistas, realidad aumentada-, pero nosotros tenemos una máxima muy clara en Game Strategies: si la innovación no mejora el aprendizaje ni tiene impacto real en el negocio, no nos interesa.

Siempre trabajamos sobre una fórmula que no negociamos: contenido de calidad, gamificación y simulación con feedback personalizado. Esos son nuestros tres pilares. Todo lo que incorporamos, ya sea IA, nuevos formatos, tecnologías emergentes, tiene que respetar esa base. No se trata de que el producto sea más bonito o más técnico. Se trata de que el alumno aprenda mejor, más rápido y con más impacto.

La inteligencia artificial, por ejemplo, la metimos cuando vimos que nos permitía crear simulaciones de ventas realistas, dar comentarios objetivos y, sobre todo, escalar eso a cientos o miles de personas sin esfuerzo adicional. Ese equilibrio entre pedagogía y escalabilidad es clave. No buscamos soluciones que requieran un ejército de formadores. Buscamos productos que funcionen solos, que sean fáciles de adaptar y que midan resultados desde el minuto uno.

Tenemos un equipo de I+D que trabaja muy pegado al área pedagógica y a la opinión del cliente. Invertimos más de tres millones al año en desarrollo, pero con un criterio muy claro: si una idea es técnicamente brillante pero no aporta valor real al usuario, no sale. La innovación tiene que tener sentido. Si no mejora lo que ya tenemos, no va.

Los próximos pasos

– ¿Cuáles son los próximos pasos estratégicos para consolidar el liderazgo global de Game Strategies en gamificación y formación empresarial basada en IA?

Nuestros próximos pasos están bastante claros y van muy en línea con lo que somos: una empresa que quiere transformar cómo aprenden, venden y se comunican las organizaciones, pero con impacto real. Y para eso tenemos tres frentes estratégicos.

El primero es seguir creciendo fuera. Ya tenemos presencia en más de 50 países, pero ahora queremos estar más cerca de nuestros clientes en mercados clave como Latinoamérica, Europa central y Norteamérica. Estamos reforzando equipo en México, y también desde Madrid, París y Barcelona, porque creemos que cuanto más cerca estemos del cliente, mejor vamos a entender sus retos y más valor podremos aportar.

El segundo tiene que ver con el producto. La IA en formación comercial va a seguir siendo una de nuestras grandes apuestas, pero también estamos desarrollando soluciones para comunicación interna, liderazgo, bienestar, compliance… Queremos acompañar a las empresas durante todo el ciclo de vida del talento: desde el onboarding hasta el desarrollo continuo de habilidades clave.

Y el tercero es el uso de datos. No solo para medir, sino para personalizar. Queremos que cada cliente pueda ver en tiempo real qué está funcionando, cómo está evolucionando su equipo, y qué decisiones puede tomar a partir de ahí. Por eso vamos a seguir invirtiendo fuerte en nuestra plataforma de reporting. Porque formar está bien, pero demostrar con datos que eso mejora el negocio, es lo que realmente marca la diferencia.

En definitriva: más internacionalización, más soluciones, y más inteligencia de datos. Y siempre con lo que nos define: el juego como motor de cambio.