Bisila Bokoko: «Hay empresas muy grandes con mentalidades pequeñas»

Hablamos sobre liderazgo, competitividad e igualdad con Bisila Bokoko, fundadora de BBES y conferenciante sobre liderazgo global, que nació y creció en Valencia con raíces ecuatoguineanas. Nuestra protagonista lleva más de veinte años viviendo Nueva York.

Bisila se desplazó a Estados Unidos para ejercer de directora ejecutiva de la Cámara de Comercio España-Estados Unidos. Desde 2010, la ONU confía en ella como presidenta del Consejo Ejecutivo y anfitriona de los Premios Empretec a la Mujer en la Empresa.

– Te defines como un híbrido cultural. ¿Qué quieres decir?

Porque soy de todos los sitios y de ninguno. Para mí, la pregunta más difícil de contestar es de dónde soy, porque cuando digo que soy de Valencia, todo el mundo piensa «cómo puede ser de Valencia si es negra»… Por ello, me defino como un híbrido porque he nacido y he crecido en España, llevo más de veinte años viviendo en Estados Unidos y viajo por todo el mundo. Con lo cual, soy un híbrido.

– Hablas también que, a la hora de cerrar acuerdos se generan problemas de inteligencia emocional o cultural. Cuando estabas en la Cámara, ¿a qué se enfrentaban las empresas españolas?

Muchas veces, los ritmos de la negociación son totalmente diferentes entre España y Estados Unidos. Nosotros en España tenemos muchos problemas a la hora de hablar de precio y ellos quieren saber este dato lo primero.

En el ámbito cultural, a la hora de comunicarse es totalmente distinto. Muchas negociaciones no se cierran porque existe alguna cuestión de inteligencia cultural.

A todo ello se añade que dentro de Estados Unidos se dan muchísimas culturas. No es lo mismo hacer negocios con una persona que reside en la costa Este que en la Oeste… con lo que hay que ajustar los ritmos de la negociación dependiendo de dónde te encuentres. Existe una diplomacia comercial, hay que saber cómo presentar los documentos, cómo escribir un correo electrónico, cómo te diriges a la persona, si tenéis previsto comer juntos o no…

A nosotros en España nos gusta conocer a la persona con la que estamos hablando, mientras que en Estados Unidos no es tan necesario y esa comida se produciría después de una larga relación comercial.

Inseguridades limitantes

– Trabajas para que cada desafío se convierta en una oportunidad. ¿Cómo lo consigues?

Sobre todo a través de las mentorías porque creo que a veces necesitamos personas que nos acompañen en el camino.

El camino del emprendedor está lleno de curvas, montañas rusas… y muchas veces nos encontramos con situaciones complejas y retos ligados a inseguridades que nos limitan. A mí me gusta acompañar para que vean ese reto como una oportunidad, ya que muchas veces necesitan que lo diga otra persona porque él no lo ve.

Me encuentro con el síndrome del impostor, los miedos… incluso muchas veces el propio entorno no propicia que una persona pueda dedicarse a otra labor porque se topa con resistencias dentro de su propia familia o círculo de amigos. Por ello, es necesario que esa persona cuente con ayuda externa a través de mentorías o talleres.

– ¿Se ayuda igual a una gran empresa o a un emprendedor?

Se puede ayudar a los dos porque todo el mundo puede necesitar apoyo en un momento determinado. Yo he trabajado con ambos perfiles y considero crucial la mentalidad que tenga la persona porque hay empresas muy grandes con mentalidades pequeñas y por eso necesitan asistencia y hay emprendedores solitarios con grandes sueños, ambición y muchas ganas que les llevan a conseguir su objetivo.

De todas formas, el proceso no es el mismo porque depende del punto de partida. Hay personas que provienen de una familia que ya ha emprendido y que han tenido contacto con la empresa. Mientras que otros, sus padres han ejercido diferentes profesiones por cuenta ajena y no tienen esa vena emprendedora dentro de su familia y les cuesta mucho más dar el salto. Por lo tanto, no se les puede ayudar de la misma manera que cuando ya tiene una gran empresa como puede ser Zara.

Sus problemas pueden estar relacionados con las aduanas americanas o no comprenden determinados aspectos legislativos que cambian de un país a otro. Nuestra función es ayudar a navegar en otro tipo de situaciones que a una persona que acaba de empezar.

Bisila Bokoko en un acto de la CEV en Valencia

Gestión de la diversidad

– ¿La igualdad o la desigualdad condiciona mucho el futuro de las personas? ¿Podríamos establecer un símil entre las empresas?

Sí, las empresas cuentan con muchos complejos. De la misma manera que una persona que se siente distinta sufre una serie de inseguridades que no padece una persona que se siente parte del entorno.

De hecho, yo he hecho frente a muchas inseguridades por sentirme fuera del grupo. A las empresas les pasa los mismo: «soy una empresa muy pequeña, no sé si voy a poder llevar adelante el proyecto…».

Sin embargo, un cambio de actitud, una buena planificación y preparación puede variar esta situación de desigualdad. Otra de las dificultades que pueden presentarse en las empresas es que los equipos no se sientan integrados con la cultura de la empresa. Por ello, es crucial gestionar la diversidad entre los empleados para que todo el mundo sienta que forma parte de la misión, la visión y los valores de la empresa.

– ¿Cómo concibes el liderazgo en el s. XXI?

El liderazgo en el s. XXI tiene tres dimensiones. La primera de ellas es el autoliderazgo. Lo primero que tiene que hacer el líder es mirarse a sí mismo. Vivimos en un mundo muy incierto donde no tenemos todas las respuestas.

Hay mucha fuerza en la vulnerabilidad, en saber que no debes llegar en solitario a las conclusiones, sino que es necesario llevarlo a cabo de manera conjunta y confiar en los equipos.

Pararse a pensar

El liderazgo debe ser horizontal y no tan vertical y jerárquico. Debe ser una persona que agrupe todas las miradas de la compañía para crear una nueva realidad.

Además, debe tener visión, carácter y ser una persona proactiva. Incluso debe estar en autoaprendizaje continuo porque el mundo cambia.

En segunda posición estaría el líder de proyectos que, ejerciendo el efecto Pigmalión, sientan que lo puedan hacer.

El liderazgo no solo es algo racional, también debe ser emocional e invertir mucho en comunicación para que los proyectos salgan adelante.

Por último está el liderazgo de personas que tiene mucho que ver con pararse a pensar cuál es el sentido de lo que estamos haciendo. Para ello es preciso contar con inteligencia contextual y narrativa, además de estratégica.

En definitiva, ser auténtico. Las personas buscan líderes auténticos, flexibles, adaptables y contar con inteligencia cultural.

Una historia para dar sentido al mundo

– ¿En qué consiste el Storytelling Intelligence?

Para mí, todos somos historias y salimos de una de ellas. Todas las personas tenemos que saber definir nuestro producto. Además se trata de comprender, crear, interpretar y utilizar una historia como una herramienta para dar sentido al mundo, conectar con los demás e influir en la realidad.

En estos momentos necesitamos mucho la conexión emocional y tener un relato estratégico tanto a la hora de establecernos en mercados como a la hora de explicar qué queremos hacer dentro de nuestros equipos.

Igualmente, es una habilidad que transforma las realidades.  A veces podemos reescribir el guion de nuestra propia vida. De hecho, yo he estado constantemente reescribiendo el guion de mi historia que podría ser la de una víctima pero ahora es el relato de una persona que ha creado la vida que quiere.

Rozar la excelencia

– ¿Cómo concibes la competencia entre empresas?

No creo en la competencia. Cada empresa debe dar lo mejor de sí misma y si está mirando hacia los lados para ver qué hace el otro, se despista de su objetivo. Además, debería tener la responsabilidad de poner en práctica su mejor versión como empresa.

En mi opinión, todas las compañías son complementarias. El cliente quiere que le cuiden y cuando la empresa se centra en su producto o servicio roza la excelencia. Con lo cual, más que pensar en la competencia yo me preocuparía en cómo ser excelente.

– Hablas de la importancia del ser antes de hacer y tener…

Muchas personas, cuando se incorporan a una empresa, están pensando en obtener una serie de beneficios. A mi juicio, las cosas vienen por lo que eres y no por lo que tienes.

Por ello, pienso que es importante tener una identidad, buscar esa esencia y ese propósito antes de tener porque lo que se tiene, el dinero que se gana, el estatus que se acaba teniendo en la vida está relacionado con quién es.

Por ello, me centro más en el ser que en el tener. Con lo cual, la pregunta debería ser quién eres y quién quieres ser cuando nadie te mira.

Finalmente, el tener viene como consecuencia de determinada experiencias vividas y de esos recursos que ha expuesto para contribuir al bienestar de los demás.

Con lo cual, su historia no se define por lo que tiene sino por lo que decide ser frente a lo que le pasa.

– El Grupo Economía 3 cuenta con la Fundación Mujeres al Timón a través de la cual intenta dar visibilidad a aquellas personas que han llegado a ser líderes por méritos propios. ¿Qué te parece esta iniciativa?

Me fascina la idea porque necesitamos dar visibilidad a esas mujeres para crear referentes. Es una manera de sensibilizar a la sociedad porque todo lo que no vemos tenemos tendencia a rechazarlo.

Con lo cual, cuantas más historias de mujeres tengamos mucho más familiarizados estaremos con esta situación y habrá más igualdad. Hay que normalizar que las mujeres pueden liderar y llegaremos a este punto cuanto más visibilidad se le dé.

Además, desde vuestra labor de comunicación es un acierto y aplaudo esta iniciativa positiva tanto para las mujeres que están ahora mismo en  estos puestos de liderazgo pero también para las nuevas generaciones.