Fotogalería: Innovar con sentido y retorno económico, el reto de las empresas

La innovación se ha consolidado como el gran concepto, a menudo abstracto, que ha calado en las empresas en los últimos años. Según un informe de Cotec, aunque la inversión en innovación ha aumentado en nuestro país, esta solo representa el 0,93% de la cifra de negocios agregada de las compañías. ¿Cómo se lleva a cabo la innovación en la práctica? ¿Qué están haciendo las empresas españolas para transformar la innovación en resultados tangibles?

Con el objetivo de tratar esta cuestión, Economía 3 ha organizado este martes una nueva mesa de debate para analizar los retos de las empresas en los procesos de innovación. El panel de discusión, celebrado en el Club Deportivo Empresarial Alcatí, en La Albufera de Valencia, ha estado moderado por el coordinador de Redacción Web de Economía 3, Borja Ramírez.

En el mismo, han participado el director de Innovación de la Generalitat Valenciana, Juan José Cortés; el director general de la Fundación de Valenciaport, Antonio Torregrosa; el Key Account Manager de Sisteplant, Carlos Marco Ortega; el CEO de Alberta Norweg, Santiago de Taranco; el director de Innovación y Calidad de Velarte, Gabriel Sevilla; el Global Chief Information Officer de Erum Corporation, Pablo Seguí González-Mohino; y el socio director de MESbook, Diego Sáez de Eguílaz.

El coste de la innovación, la integración de dichas transformaciones y la resistencia al cambio han sido algunos de los temas que los expertos han puesto sobre la mesa. Todos han coincidido en que la innovación debe ser una meta irrenunciable para el tejido empresarial si quiere mantener su competitividad, mejorar su rentabilidad y ofrecer un mejor servicio a consumidores y clientes.

Los resultados económicos, un indicador clave

El socio director de MESbook, Diego Sáez de Eguílaz, ha abierto su intervención con una reflexión: «¿Qué es realmente la innovación?». A su juicio, existe una «falsa creencia» muy extendida según la cual innovar consiste simplemente en incorporar pantallas y tecnología a las empresas. Sin embargo, ha defendido que esta visión pasa por alto lo esencial: que toda innovación debería tener un impacto tangible en los resultados económicos del negocio. «Lo que debe mandar son los resultados. Todo lo que no lleve el euro incorporado es el elefante en la habitación. Es impopular hablar de dinero, pero es lo más importante», ha subrayado.

Sáez de Eguílaz, al frente de MESbook —una solución de gestión de fábricas en tiempo real basada en principios de la Industria 4.0— ha insistido en que cualquier proceso innovador debe estar vinculado a un plan de negocio. «El dinero es una forma de medir, y es el indicador más fiable que existe», ha afirmado, remarcando que no se trata solo de incorporar herramientas digitales, sino de hacerlo con un propósito que permita obtener un retorno de la inversión.

El socio director de MESbook, Diego Sáez de Eguílaz. Imagen: Nala Estudio.

En este contexto, ha destacado LEANbook, un sistema desarrollado por MESbook que aplica la metodología Lean para conectar los problemas reales de la fábrica con soluciones eficaces que impactan directamente en la cuenta de resultados. «Ya sabemos cómo se hace», ha dicho respecto a la metodología Lean.

Asimismo, ha advertido sobre la falta de planificación técnica adecuada en muchos proyectos de innovación industrial. A menudo, ha dicho, «empezamos las casas por el tejado», sin tener definidas ni las bases sobre las que construir. Por ello, ha resaltado la importancia del acompañamiento profesional y del asesoramiento en estos procesos, para asegurar que la innovación se implementa con sentido y genera valor real para las empresas.

Innovar pensando en los consumidores

Desde Velarte, una empresa con casi seis décadas de trayectoria en el sector alimentario, tienen muy claro que la clave para innovar reside en saber adaptarse a las necesidades y preferencias de los consumidores. Así lo ha expresado el director de Innovación y Calidad de la compañía, Gabriel Sevilla, quien ha subrayado que en una firma con una fuerte tradición como Velarte, innovar pasa necesariamente por conocer bien el producto y sus fortalezas, y evolucionar sin perder su esencia.

El director de Innovación y Calidad de Velarte, Gabriel Sevilla. Imagen: Nala Estudio.

En ese sentido, ha puesto en valor el equilibrio entre mantener la identidad de la marca y, al mismo tiempo, estar atentos a los nuevos hábitos de consumo, tendencias de salud o sostenibilidad que cada vez tienen más peso en las decisiones de compra.

Para Velarte, el consumidor es el eje central de todo el proceso innovador. «Podemos tener una innovación muy clara, pero si en las pruebas con los consumidores no lo vemos claro, no podemos seguir hacia adelante», ha remarcado Sevilla, añadiendo que «el consumidor es quien tiene la guía de mando».

Implicar a los empleados en el proceso innovador

Por su parte, el Key Account Manager de Sisteplant, Carlos Marco Ortega, ha advertido sobre una tendencia común en muchas empresas: la búsqueda de rentabilidad inmediata en sus procesos de innovación, lo que las lleva a adoptar una visión cortoplacista. Desde su experiencia en Sisteplant —empresa especializada en ayudar a prosperar mediante técnicas innovadoras—, Marco ha observado que este enfoque puede ser un obstáculo para una verdadera transformación.

«Muchas veces las empresas toman decisiones basadas en intuiciones o en experiencias pasadas, pero sin contar con la información necesaria para decidir», ha señalado. En este contexto, ha subrayado la importancia del acompañamiento experto, que permite dotar de sentido a las innovaciones que se quieren implantar en una organización.

El Key Account Manager de Sisteplant, Carlos Marco Ortega. Imagen: Nala Estudio.

Como especialista en procesos innovadores, Marco ha puesto el foco en uno de los principales desafíos internos a los que se enfrentan las empresas: la resistencia al cambio. «Lo más difícil es cambiar la forma de pensar de las personas», ha afirmado, recordando que la innovación no solo depende de nuevas herramientas, sino también de una transformación cultural dentro de la empresa.

Por ello, ha insistido en la necesidad de implicar activamente a los trabajadores en los procesos de cambio. «No se trata solo de decirles lo que deben hacer, sino de transferirles la responsabilidad, de preguntarles cómo lo harían ellos para que se sientan parte del proceso», ha explicado. En su opinión, cuando una persona percibe que su aportación es valorada y que los resultados mejoran gracias a su implicación, es cuando la innovación empieza realmente a funcionar. «Lo bueno es sentirse partícipe y responsable de los resultados. Es ahí cuando todo empieza a rodar», ha asegurado.

También ha recordado que la innovación no surge de forma espontánea ni gratuita: «Es una partida económica dentro del presupuesto, no se genera de forma inmediata sin un gasto de energía y de recursos. Es una estrategia y una inversión».

El aprendizaje del proceso de innovación

En Erum Corporation, empresa con cuatro generaciones de historia, la innovación forma parte esencial de su ADN. El Global Chief Information Officer de la compañía, Pablo Seguí González-Mohino, ha resaltado que en todos los procesos de innovación existe un factor clave: el esfuerzo. «De toda apuesta por la innovación siempre se saca un beneficio directo o indirecto para la compañía, aunque no siempre se consiga el objetivo inicial esperado», ha señalado.

Aun así, Seguí ha recordado que innovar no consiste únicamente en incorporar tecnología. «La innovación no siempre tiene que ver con sistemas inteligentes o IA; puede darse en distintos ámbitos como el servicio, el producto o los procesos. Sería injusto comparar unas con otras», ha apuntado. En el caso de Erum Corporation, la innovación se traduce en soluciones concretas enfocadas al cliente, que responden a las necesidades cambiantes del mercado.

El Global Chief Information Officer de Plásticos Erum, Pablo Seguí González-Mohino. Imagen: Nala Estudio.«Para mí, el simple hecho de aprender durante el proceso de innovación ya representa un retorno para la empresa», ha añadido.

Actualmente, la empresa tiene presencia en cinco continentes y más de 120 países, con diez fábricas gestionando la demanda de venta. «Aunque cada país tiene su manera de hacer las cosas, para nosotros es fundamental que la cultura empresarial sea la misma en todos los lugares. Cuando abrimos una fábrica o comenzamos operaciones en un nuevo país, estamos presentes y viajamos continuamente», ha destacado Seguí.

En este contexto internacional marcado por la aceleración tecnológica, la globalización y la creciente demanda de sostenibilidad, estandarizar e informatizar los procesos operativos se ha convertido en una necesidad para garantizar la competitividad y eficiencia. Para la compañía, esta transformación digital no es solo una mejora técnica, sino una palanca para amplificar su impacto positivo en el planeta y en las comunidades.

¿Qué debe hacer la Administración?

Desde la Administración pública, el director general de Innovación de la Generalitat Valenciana, Juan José Cortés, ha defendido que la innovación no debe centrarse exclusivamente en el beneficio económico: «La rentabilidad económica es a corto plazo, pero la innovación es a largo plazo». 

El director general de Innovación de la Generalitat Valenciana, Juan José Cortés. Imagen: Nala Estudio.

Cortés ha definido la innovación como «un viaje que va desde el conocimiento hasta su aplicación real en un servicio o producto». Según ha explicado, este recorrido debería seguir una evolución similar a la que vivió el concepto de calidad: «En su momento, conseguimos sacar la calidad de las fábricas y llevarla a todas las áreas gracias a herramientas como las normas ISO o los modelos FQM. Del mismo modo, debemos sacar la innovación de los productos y extenderla a los procesos, la organización, la gestión del talento y la estrategia empresarial», ha señalado.

En este contexto, ha opinado que la responsabilidad de los gobiernos es generar las condiciones adecuadas para que el talento y la innovación puedan desarrollarse. «Nosotros contribuimos con algunas herramientas como no molestar, simplificar la administración, impulsar la declaración responsable… Tenemos que dejar de ver a los empresarios como sospechosos», ha concluido.

La innovación en el sector portuario

Por su parte, el director general de la Fundación Valenciaport, Antonio Torregrosa, ha abordado el papel de la innovación en el sector portuario, destacando que la digitalización en este ámbito «viene de lejos» y forma parte de su estrategia.

El director general de la Fundación Valenciaport, Antonio Torregrosa. Imagen: Nala Estudio.

Como ejemplo, ha mencionado el proyecto de desarrollo e implantación de una red propia 5G, diseñada para el Puerto de València. Esta red, con más de 25.000 dispositivos conectados, permite operar sin cables ni depender de operadores externos, convirtiéndose en una infraestructura esencial para consolidar el modelo de Puerto Inteligente o Smart Port (Puerto 4.0).

«Sin una red como Dios manda, en el puerto no podríamos trabajar», ha afirmado Torregrosa, subrayando la importancia de contar con conectividad de alta capacidad y adaptada a las necesidades operativas del entorno portuario.

Asimismo, ha destacado otro hito en la transformación digital del Puerto de València: la futura terminal norte, que será «100 % automática y electrificada».

Innovar en producto, modelo y experiencia

En Alberta Norweg, empresa especializada en arquitectura e ingeniería, se celebra cada viernes una sesión de innovación en la que todos deben presentar una propuesta innovadora. Según ha explicado su CEO, Santiago de Taranco, los procesos de innovación se abordan uno a uno, y en un plazo de seis meses deben estar implementados.

El CEO de Alberta Norweg, Santiago de Taranco. Imagen: Nala Estudio.

«La innovación debe atacar simultáneamente el producto, el modelo y la experiencia. Nosotros pasamos de ser consultores de arquitectura a desarrollar viviendas industrializadas, a gestionar edificios como activos con software propio, y ahora a formar talento técnico desde AlbertaTraining», ha remarcado.

En línea con otros ponentes, el CEO de Alberta Norweg ha afirmado que «la transformación no es tecnológica, sino cultural». Es decir, se trata de un proceso que implica a todos los trabajadores.

«La innovación de producto o servicio es solo la punta del iceberg», ha destacado el CEO, quien ha añadido que «la verdadera transformación ocurre cuando una empresa reformula su modelo de negocio, reimagina la relación con sus clientes y reinventa su cultura interna». Y ha concluido: «Eso requiere valentía, visión a largo plazo y una disposición continua al desaprendizaje».