La jornada Estrategias empresariales frente a la incertidumbre económica organizada por Economía 3 y Deloitte en el Sabadell Hub Empresas, concluyó con un debate empresarial en el que participaron los CEO’s Justo Peydró , de RNB Cosméticos; José Luis Lanuza de la empresa de cerámicas Keraben; Carlos Ledó, de Idai Nature fabricante de productos bioestimulantes y de biocontrol para el sector agroalimentario; Daniel Benedito, de la empresa de muebles de diseño Viccarbe; y David Salvo, de Power Electronics.

La mesa se constituyó para reunir diferentes visiones y tipologías de empresa; RNB y Keraben como tradicionales que pasaron la crisis y llegaron fuertes a este momento; otras más jóvenes -Idai y Viccarbe- nacidas durante la crisis que se han convertido en líderes; y compañía tradicional como Power Electronics que ha superado con éxito el cambio generacional.

«Cuando me incorporé a RNB hace tres años», narró Peydró, «éramos una empresa acomodada sin departamento comercial porque Mercadona«, de la que RNB es interproveedor, «crecía de forma brutal». Pero la gran distribuidora abrió el abanico de proveedores y dibujó un nuevo panorama en el que «decidimos qué queríamos ser. Nos dimos cuenta que éramos buenos en calidad e innovación, pero sobre todo en cómo habíamos aprendido a trabajar con este cliente, enfocados directamente al consumidor».

«En base a eso», prosiguió, «desarrollamos un plan estratégico apalancado en atención al consumidor. Nuestro principal reto era ser el mejor proveedor de Mercadona, potenciando la capacidad de innovación y generación de cartera de productos. El segundo objetivo era potenciar la internacionalización, porque la cuota en España ya era altísima; y no meternos en aventuras financieras, sinocrecer paso a paso y de forma sostenible».

En los últimos ejercicios, la empresa ha crecido un 14% y un 18%. Las nuevas incertidumbres las «afrontamos con tranquilidad. Si sabes quién eres y lo que quieres sabes decir que no, y decir que no ayuda a alcanzar la meta». Para ello, entre otras medidas, la empresa ha creado un Comité de Esencia para respetar y mantener nuestros valores y los de nuestro equipo.

José Luis Lanuza arrancó como director ejecutivo de Keraben el el 1 de noviembre de 2008. «Podría escribir un libro sobre la crisis», afirmó. Las ventas habían bajado un 25% y acumulaban una deuda de 160 millones. «No teníamos incertidumbre, estábamos seguros adónde íbamos», manifestó con humor.

«Pedimos 10 millones de euros a los bancos para invertir, que fueron claves. Nos dieron confianza y desinvertimos todo lo que pudimos. Nos desprendimos de todos los productos y clientes con los que no estábamos seguros de que no íbamos a ganar dinero. Siempre digo que si no sabes si vas a ganar dinero, es que no vas a ganar. Y doy gracias a la reforma laboral», añadió. Así, «en 2017 la empresa se vendió a una compañía que cotiza en la bolsa de Londres».

En cuanto a incertidumbres, confesó que no sabe detectar de qué manera la transformación digital puede impactar en el sector cerámico, así que se apoya, ante todo, en el talento: «Una empresa son personas que consiguen números; necesitas buenos talentos y buenas personas. Me preocupa el talento sobre el que apalancarme para conseguir éxito. Si una compañía tiene más éxito que otra, es porque tiene mejor equipo que la otra».

El valor de nadar contracorriente

«Emprendí en un sector inmovilista como es el agrícola», señaló Carlos Ledó, principalmente porque, basado en productos químicos, «no era sostenible ni dejábamos un mundo mejor a nuestros hijos. Por eso decidí emprender soluciones naturales al mismo coste que los químicos. Sacar productos basados en extractos de plantas, ahora suena muy bonito, pero en 2009 no se hablaba de eso y los tres primeros años fueron muy duros». El auge de los productos de cuarta gama a partir de 2013 ayudó a escalar a Idai Nature, pero «el problema fue retener el talento; las multinacionales pagaban más». Sin embargo, «cuando tienes un equipo alineado en valores, que trabajan por objetivos más allá de la retribución económica, funcionas mejor».

Juan Corberá, socio-director de Deloitte, abrió la jornada. | Foto: Vicente A. Jiménez

Ledó considera que «el cambio es constante, así que en esta época jugamos en casa. Ser pequeño te permite ser más ágil, moverte más rápidamente. Y disfrutamos del viaje. Para ser irreemplazable tienes que ser diferente. Siempre hay nichos y oportunidades de mercado si tienes un producto único y diferente y sabes colocarlo».

Viccarbe también aludió a la rapidez y a la agilidad «para hacernos hueco en un sector con competidores muy fuertes», especialmente las marcas de diseño italianas, las reinas de este sector. Pero «en esas amenazas encontramos nuestras oportunidades. Ellos tenían un nivel de calidad y precio muy alto, y nosotros decidimos desarrollar una oficina técnica potente, y ofrecer un portfolio solvente al mercado, con el que se podía competir». Así, «la crisis ya nos pilló con el 50% de nuestras ventas fuera y focalizamos nuestros recursos en mejorar la calidad de nuestra internacionalización».

Por tanto, Daniel Benedito demostró tener la lección ya bien aprendida: «El cambio tiene que venir desde dentro de la empresa. La retención de talento es una de las prioridades. Nada es suficiente ni lo será nunca para incrementar las ventas, lo que marca la diferencia son las personas, la retención de talento y el sentido de pertenencia. Esto mueve montañas y produce el efecto de David contra Goliat».

David Salvo se incorporó a la empresa familiar Power Electronics «para liderar el crecimiento hacia el exterior». Tras estudiar en EE. UU. llegó con «otra perspectiva». Por entonces, la empresa facturaba 7 millones; en 2014, diez veces más. «Había incertidumbre desde el punto de vista de que no teníamos un departamento de marketing fuerte, un producto que no es barato, un departamento comercial acomodado a la antigua… Todo eso se cambió poco a poco, pero todos los días había una incertidumbre, durante el camino lo pasé muy mal».

Ahora, Power Electronics se encuentra en una situación ventajosa: «La energía fotovoltaica va a ser la gran generadora a nivel mundial; ha sido una tecnología disruptiva de gran reducción de costes». Eso, unido a «la decisión de no lanzar al mercado nigún producto que ya tuviera la competencia nos ha hecho liderar el sector. La única incertidumbre que tenemos es hasta dónde podemos llegar con nuestro equipo».

Así que si la previsión meteorológico-económica anuncia turbulencias inciertas, mejor que le coja rodeado de talento engarzado en un buen equipo.