Vivir bajo el signo VUCA

Nunca los cambios fueron tan grandes y rápidos como ahora. Las personas que dirigen las empresas han visto como nadie les preparó para este momento. Asistimos al entierro del ordeno y mando y a la efervescencia del triunfo colectivo. De mano de una treintena de empresarios de la Comunitat Valenciana, nos adentramos en un cambio de paradigma donde el éxito ya no solo se mide en la cuenta de resultados, sino también por la capacidad de generar una cultura dentro de la propia compañía resolutiva, flexible y comprometida. Bienvenidos a la generación empresarial VUCA.

El tiempo ya no lo cura todo, como escribía Julio Llamazares. El ritmo de vida se ha acelerado y caminamos bajo nuevos parámetros, donde el empresariado se ha visto obligado a redefinirse, unas veces por propia supervivencia, otras por evolución pura y dura y otras por espíritu de superación.

La manera de dirigir compañías se ha visto frenéticamente atacada por la digitalización y la globalización. Ante estas circunstancias, quienes lideran las empresas –ya sean grandes o pequeñas–, buscan cómo encajar negocio, equipo, proveedores y clientes en un contexto volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, acrónimo por sus siglas en inglés).

Pero, ¿cómo se construye un nuevo modelo de liderazgo? y ¿cómo se incorporan actitudes y valores en la cultura empresarial?
El viaje para poder inspirar a las nuevas generaciones está completamente abierto. Asomarse a cómo lo ven los propios protagonistas es una prueba de que la teoría y la práctica empiezan a dibujar diferentes modelos, pero fuertes nexos.

“Ahora se le está poniendo apellidos: se le llama liderazgo transformador, inspirador; pero, en otras ocasiones se le ha llamado situacional o inspiracional. Se adapta el apellido a los tiempos en los que se está”, explica Óscar Miralles, director de la División Cegos Talent.

Al final, hay un gran consenso y palabras como motivación, influir y visión se repiten en muchas de las voces del empresariado. “Existen múltiples definiciones de liderazgo, pero, a mi juicio, todas ellas remiten a la capacidad de organizar y dirigir grupos humanos para alcanzar así un determinado fin o bien social”, indica Domingo García-Marzà, catedrático de ética empresarial de la UJI. “Desde esta definición básica todo liderazgo debe partir de que la empresa no es una actividad individual, sino que requiere de la coordinación y colaboración de diferentes grupos de interés (stakeholders)”, explica el también director de proyectos de la Fundación Étnor.

Construyendo modelos

Frente a liderazgos de carácter individualista, el siglo XXI ha puesto al empresario en la tesitura de necesitar más que nunca un buen equipo. La cantidad de información es ingente y llegar a todo es imposible. Además, la conciencia ha despertado. No es que antes no la hubiera, es que ahora las marcas han constatado que las estrategias precisan un poso, un fondo.

García-Marzà reflexiona sobre esta idea y asegura que “nuestra forma de ver y entender la empresa, las concepciones o modelos de empresa han cambiado y, con ellas, los valores que subyacen a un buen liderazgo Hemos pasado de la autoridad, jerarquía e imposición, a la negociación, la conveniencia y la búsqueda de un valor compartido para todos las personas implicadas y afectadas por la actividad empresarial. Pero existe un tercer paso. Hoy en día los valores de un liderazgo que merezca el calificativo de excelente deben orientar también la toma de decisiones hacia la ejemplaridad, el respeto de todas las partes implicadas como interlocutores válidos; y la responsabilidad por la sostenibilidad de la empresa, entendida en sus tres dimensiones: económica, social y medioambiental”.

“En mi opinión, en realidad el liderazgo es el camino que debe recorrer la dirección de las empresas para hacer frente a los nuevos desafíos globales en entornos digitales. Pero aún no podemos decir que es un camino que están abordando todas las compañías. Todavía existen muchas empresas, especialmente pequeñas empresas, donde el líder, el jefe, es el dueño de la empresa. La opción por el talento, que es la que todos tratan de integrar hoy en las compañías, debe ser para que después esos profesionales nos ayuden a definir qué, cuándo, cómo y por qué tenemos que hacer las cosas y no para que se sometan a las decisiones inexplicadas o incomprendidas de sus jefes. Hemos empezado a andar el camino, pero aún estamos lejos”, añade José Luis Gascó, Catedrático de Organización de Empresas y director del Club de las Buenas Decisiones.

En evolución

Y esa distancia que queda por recorrer está marcada por varios factores en la Comunitat Valenciana. Miralles cree que en Valencia “nos cuesta” aplicar esos nuevos modelos más horizontales. “El concepto jerárquico aquí se ancla mucho. Encontramos comités de dirección muy robustos, cuando la tendencia del mercado es trabajar en red. De hecho, la tendencia es el no liderazgo, que cada persona se gestione a sí misma”.

Sin embargo, los expertos aseguran que ha habido una evidente y palpable evolución. El responsable de Cegos es el primero en romper una lanza en contra de estereotipos de la ‘terreta’. “Nosotros hemos sido una comunidad de grandes líderes. Somos la comunidad que lidera el modelo cooperativo. Somos una comunidad pionera en muchos modelos de gestión y no solo de distribución –Consum, Mercadona, Musgrave, etc …– sino toda la industria que está alrededor”.

Para el director de Cegos Talent, hay un dato que confirma la mirada aperturista de las empresas familiares –el gran bastión de nuestro tejido–: “El porcentaje de empresas con líderes carismáticos, que todos hemos conocido, que ceden el mando a personas profesionales que no son familiares, se ha multiplicado por tres en la última década. Veo las empresas familiares como una oportunidad. El carisma no se hereda por genética”.

En primera persona

De todo ello, son conscientes los responsables de las diferentes empresas. Por este motivo, buscan inspiración tanto en su entorno más inmediato como fuera.
A la pregunta ¿quiénes son sus referentes?, hay respuestas previsibles y curiosidades. No es difícil adivinar que hay tres nombres que se repiten: Juan Roig, Amancio Ortega y Nelson Mandela. Y es que construir un imperio o un país, no es tarea menor.

Por supuesto, hay otras muchas personas y la mejor noticia es que la aportación de este reportaje es que nos asoma a quienes de manera directa hoy están construyendo ese camino y esas referencias en nuestro territorio. Así sale la figura del ya desaparecido Paco Pons; pero también la de Pedro López, Hortensia Roig o Ximo Puig. Son apuntes para un nuevo modelo de liderazgo.

Revista: conoce las definiciones sobre  LIDERAZGO de una treintena de empresarios y empresarias de la Comunitat Valenciana

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