Según los últimos datos del Instituto de la Empresa Familiar, se estima que 1,1 millones de empresas son familiares en España; el 89 % del total. Como fuente de riqueza, generan empleo para 6,58 millones de trabajadores, y suponen el 57 % del PIB.

En términos de supervivencia, resultan poco exitosos los cambios generacionales que se producen en la empresa familiar, pues el 80 % de las empresas familiares no fraguan con éxito el cambio de la segunda a la tercera generación. Y no es de extrañar, pues tan sólo el 73 % de las empresas familiares cuentan con un plan de sucesión.

La sucesión de la empresa familiar se debe planificar con la suficiente antelación, para asegurar la preparación del futuro sucesor y propiciar la gestión conjunta de sucesor y predecesor, evitando que se produzcan cambios repentinos y rudos en la gestión del negocio y el clima laboral. Pues pese a que la planificación parece un elemento obvio para tener en cuenta, es uno de los menos aplicados por las empresas y más importantes para asegurar el éxito en el cambio generacional.

Sucede en una gran cantidad de empresas que el predecesor no quiere dejar las riendas del negocio en mano de profesionales o de sus primogénitos, o que estos últimos no cuentan con la formación necesaria, o no quieran suceder al empresario en el negocio.

En suma, conforme las generaciones que gestionan la empresa se alejan más de la generación que funda el negocio, las inquietudes y objetivos varían en una mayor amplitud.

Todo ello, junto al crecimiento considerable del número de propietarios -que conforme avanzan las generaciones, cada vez son más diversos y distintos-, aumenta la dificultad de gestión del negocio y el cumplimiento de objetivos comunes que satisfagan todas las expectativas.

Asimismo, la confusión de roles y tareas derivados de las interrelaciones que se producen entre la propiedad, el trabajo y la familia, pueden producir situaciones que deriven en conflicto.

Situación en la cual, si existe un Protocolo Familiar, las vías y cauces para solucionar los problemas están establecidos, así como las normas que rigen para cada situación particular. Pero si no es así, pueden darse situaciones de bloqueo, que pongan en peligro la supervivencia de la empresa.

Asegurar el éxito de la sucesión
Es por ello por lo que, para asegurar el éxito de la sucesión -entendida como el traspaso de la empresa familiar de una generación a otra-, debe de abordarse desde tres perspectivas: sucesión en la propiedad, sucesión en el gobierno corporativo y sucesión en la gestión de la empresa.

La sucesión de la gestión es recomendable que se aborde por un familiar con un gran interés por el negocio familiar, formado académicamente y con previa experiencia profesional en otros sectores o empresas. La obligación de suceder no debe de producirse, pues la desmotivación y sentido de obligatoriedad para ocupar un puesto no trae consigo resultados positivos.

Asimismo, se debe asegurar que la persona sucesora haya sabido valerse por sí misma en otras empresas, y entienda la valía y responsabilidades que atañe el puesto como si lo realizase para un tercero ajeno. Es en estos casos en los que el sucesor del negocio debe ser consciente de las diferencias existentes entre ser propietario, familiar y trabajador, pues cada rol es diferente y conlleva responsabilidades y tareas a asumir distintas.

En cuanto a la sucesión del gobierno corporativo y la propiedad, este es uno de los retos más importantes. La educación como directivo e inculcar los valores de la empresa es una tarea que debe fluctuar en el seno de la familia y llevarse a cabo mediante sacrificios personales.

Los propietarios deben de formarse en materias relacionadas con la empresa, para tener criterio propio en la toma de decisiones desde la Junta General de Accionistas, o para asumir responsabilidades en el Consejo de Administración, evitándo de este modo que el comportamiento de la composición accionarial sea la de meros inversores.

Conclusión
En conclusión, la sucesión de las empresas familiares como suceso inevitable en la vida de cualquier empresa ha de planificarse con la mayor antelación posible, con el fin de preparar la jubilación del predecesor, formar al sucesor, preparar a la organización y armonizar las relaciones familia-empresa.

La sucesión debe ser progresiva y su éxito reside en la conjugación de los objetivos y voluntades del sucesor y predecesor. Por tanto, la posposición e infravaloración de los futuros sucesores solo puede llevar al éxito fortuito y fracaso general.

Asimismo, se han de conjugar formación, experiencia y carrera profesional en los futuros propietarios y consejeros; transmitir los valores de la empresa a las siguientes generaciones, y asegurar el entendimiento de las responsabilidades relativas a cada rol: empresa, propiedad y familia.

Por último, debe establecerse un acuerdo marco o Protocolo Familiar, que defina las bases y regule las relaciones entre los miembros de la familia y la empresa familiar